Làm Kế Hoạch Kinh Doanh Thế Nào Để Dùng Được Cho Cả Năm

Business plan là một văn bản hoặc một ghi nhớ để mọi người trong tổ chức nhìn vào có thể hiểu được MỤC TIÊU của công ty trong ít nhất một năm là gì + PHƯƠNG THỨC nào để đạt được mục tiêu đó + NGUỒN LỰC cần thiết và TRÌNH TỰ các bước thực hiện để đạt được mục tiêu đó + ĐO LƯỜNG việc thực hiện xem mức độ hoàn thành TẠI CÁC THỜI ĐIỂM KHÁC NHAU.

Làm kế hoạch kinh doanh thế nào để dùng được cho cả năm

Nguồn: FB Nguyễn Xuân Đông, chủ tịch Coolmate

*Disclaimer: Đây là trải nghiệm của cá nhân mình khi mình

tham gia làm kế hoạch kinh doanh với các công ty mình đã từng khởi nghiệp với vai trò đồng sáng lập, hoặc các công ty mình đã tham gia đầu tư hoặc tư vấn Nếu tính theo số lượng kế hoạch mỗi năm mình tham gia làm hoặc review thì cũng kha khá đấy các mẹ ạ

Có rất nhiều công ty với mô hình và quy mô khác nhau do đó những lưu ý này có thể nó đúng với mình nhưng nó chưa đúng với công ty của bạn, không sao, vốn không có 2 kế hoạch kinh doanh của 2 công ty nào giống nhau Vì vậy rất mong, nếu bạn đang cảm thấy việc bạn viết ra kế hoạch kinh doanh của công ty bạn mà nó đang hoạt động tốt, thì chia sẻ cùng mình Mình học thêm được một điều mới từ bạn

Một trong những điều tôi học được trong nhiều năm làm kế hoạch kinh doanh đó là mọi kế hoạch cần phải bắt đầu từ định nghĩa và bối cảnh cụ thể Nói nghe hơi buồn cười, nhưng đúng là trước đây tôi thường hùng hục bắt tay vào làm số liệu và giả định

mà quên đi mất 2 bước đầu tiên và rất quan trọng, đó là các định nghĩa và đặt kế hoạch vào một bối cảnh cụ thể, thực tế

1 Định nghĩa về business plan:

Theo tôi là bao quát được đầy đủ các nhiệm vụ của nó:

Business plan là một văn bản hoặc một ghi nhớ để mọi người trong tổ chức nhìn vào có thể hiểu được MỤC TIÊU của công ty trong ít nhất một năm là gì + PHƯƠNG THỨC nào để đạt được mục tiêu đó + NGUỒN LỰC cần thiết và TRÌNH TỰ các bước thực hiện để đạt được mục tiêu đó + ĐO LƯỜNG việc thực hiện xem mức độ hoàn thành TẠI CÁC THỜI ĐIỂM KHÁC NHAU

Từ định nghĩa trên, có thể thấy business plan nó là tập hợp các

kế hoạch ở ít nhất 3 cấp độ: CÔNG TY, PHÒNG BAN, CÁ NHÂN, cái nào cũng quan trọng Làm ở cấp độ công ty rồi thì cần phải triển khai xuống cấp độ phòng ban và cá nhân Sự thành công ở cấp độ cá nhân sẽ quyết định sự thành công ở cấp độ công ty (Sông lớn bắt nguồn từ những dòng suối nhỏ)

Các bạn đã bao giờ trải qua cảm giác, BOD ngồi hì hụi cả tháng trời làm kế hoạch sau đó “áp” xuống cho các team bên dưới làm, các bạn bên dưới ráng hết sức để chạy theo kế hoạch mà ban giám đốc giao với tâm trạng mông lung “éo biết tại sao lại có số

đó và éo biết làm thế nào để ra được số đó ?”

Phần tiếp theo là các định nghĩa con trong kế hoạch kinh doanh:

VD: Chi phí bán hàng: cần định nghĩa rõ bao gồm những gì ?

Giá vốn bao gồm những cấu thành nào tạo nên giá vốn

Mảng kinh doanh không hiệu quả thì cần phải có bộ chỉ số thế nào là ko hiệu quả

Định nghĩa càng rõ ràng thì việc thực hiện sau này các ít tranh cãi Nhiều khi mất cả buổi để liệt kê và thống nhất các định nghĩa này Các team làm thường quên bước này Mình cho rằng bước này RẤT QUAN TRỌNG để đi tiếp các bước tiếp theo

2 Mục đích:

Kế hoạch kinh doanh năm thì để xác định mục tiêu cần đạt được trong ít nhất 1 năm Nhưng theo tôi nó còn đi kèm 1 số nhiệm vụ sau:

1 Xác định nguồn lực để CTY cần chuẩn bị ( Tiền cần bao nhiêu ? Người cần tuyển thế nào ? Các vị trí cần bao nhiêu người? Chỗ nào cần tối ưu thu gọn ? v.v.)

2 Để kiểm soát thường xuyên Kỳ review hàng tháng là tốt nhất, (nếu business biến động hàng ngày thì có thể review theo tuần)

do đó kế hoạch cấp công ty thì nên có 2 cột, plan vs actual để so sánh liên tục và cập nhật liên tục, từ đó ra đc các quyết định để

xử lý vấn đề nhanh nhất có thể và sát với thực tế

3 Với các cty đã có các nhà đầu tư bên ngoài thì kế hoạch kinh doanh còn là một kênh tương tác quan trọng giữa BOD

và investor, nên là kế hoạch kinh doanh làm càng rõ ràng,

logic thì việc hỗ trợ từ các nguồn lực bên ngoài càng hiệu quả.

Cấu trúc của kế hoạch năm và một số điểm cần lưu ý trong việc thực hiện:

Mỗi công ty và mỗi ngành cấu trúc của business plan sẽ khác nhau (Không có 2 kế hoạch kinh doanh nào giống hệt nhau) tuy nhiên theo mình một cấu trúc dễ thực hiện sẽ bao gồm các phần sau:

3.1 Nhắc lại tầm nhìn sứ mệnh tuyên ngôn của công ty và tổng kết kết quả kinh doanh dựa trên số liệu lịch sử:

- Các phòng ban bóc tách các vấn đề đã thực hiện năm trước theo cùng 1 cấu trúc (Tránh tình trạng mỗi ông làm 1 kiểu đọc rất mệt)

+ Số liệu tổng hợp theo tháng/quý/năm và tỉ lệ % hoàn thành so với mục tiêu

+ Lý giải bằng việc trả lời các câu hỏi sau: (1) Chúng ta đã làm gì ? (2) Chúng ta đã đạt được gì ? (3) Chúng ta đã không hoàn thành được gì ? (4) Chúng ta đã học được gì ?

Phần này tưởng dễ nhưng thực ra khá mất thời gian, nếu không làm kỹ thì dẫn đến các giả định cho năm mới sẽ bị SAI Có mấy lưu ý sau các bạn để ý giùm:

- Thống nhất với nhau tất cả các định nghĩa và các metrics đánh giá

- Bóc các dữ liệu ra đầy đủ và phải KIỂM TRA LẠI, chỗ dữ liệu bóc

ra thế nào và verify nó thế nào thì không nói hết được vì mỗi business dữ liệu sẽ khác nhau Nhưng tips là đừng tin vào các con số ở cái nhìn đầu tiên vì cách hiểu của người lấy số và nội hàm của con số đó đôi khi khác nhau

- Tổ chức các dữ liệu này để dễ hình dung và có logic có ý nghĩa VD: Nếu đưa ra các con số liên quan đến traffic thì cần phải nhìn

rõ source, tăng giảm, mức độ ảnh hưởng, v.v thay vì chỉ có mỗi con số

- Phần (4) chúng ta học được gì ? Cần đào sâu vào ROOT

problem, tức là hiểu gốc rễ xem nguyên nhân của nó ở đâu Ông anh mình bảo: Bồ tát sợ nhân, chúng sinh sợ quả Cái này cũng đúng với cả việc lập kế hoạch kinh doanh, ae bên dưới thì sợ quả thôi, tức là kết quả đạt được hay không đạt được, nhưng ae BOD

và nhà đầu tư thì sợ nhất là nhân, nguyên nhân ở đâu ? Tăng bất thường cũng sợ, giảm đều đặn cũng sợ, phải hiểu rất rõ nguồn gốc của vấn đề

Trong phần tổng kết này nhớ đặt con số thực hiện trong bối cảnh

cụ thể cả bên trong lẫn bên ngoài Hồi trước khi mình làm plan sếp mình hay bảo, làm plan phải đặt vào bối cảnh cụ thể giống như em đi vào trong thang máy Nếu thang đi xuống mà em vẫn

cố nhảy lên thì tổng thể là em vẫn đi xuống mà lại còn mất sức

nhiều hơn Thế nên là thiếu cái bối cảnh đó rất dễ chúng ta phí công vô ích Nhưng trong bối cảnh nào cũng luôn có NGUY - CƠ Nguy với người này nhưng có khi lại là CƠ với người khác Tỉnh táo là khi hiểu rõ bối cảnh thì tìm thấy cơ hội trong mọi trường hợp

3.2 Sau khi biết mình ở đâu, mình đang có gì trong tay, bên ngoài đang diễn ra như thế nào rồi thì bắt đầu ngồi nhìn tiếp xem năm tiếp mình làm gì ?

Các bạn hay dùng mô hình TAM SAM SOM để tính toán và đưa ra nhận định (cuối bài có giải thích thêm)

Nhưng mình lưu ý thêm các bạn nếu có các dự án mới (Thường năm mới các cty hay đẻ ra dự án mới lắm), thì các bạn làm thêm

1 bước nữa cho mình đó là EVG ( earlyvangelist) hay FCL (first customers list) 10 khách hàng đầu tiên đôi khi thay đổi cả

business model Vì vậy việc tập trung triển khai thành công dịch

vụ, bán được thành công cho những khách hàng đầu tiên rất rất rất quan trọng Hãy làm kỹ phần EVG này

Trong phần phân tích này các bạn lưu ý 1 chỗ phải làm rất kỹ là USP- unique selling point Cái này nó thay đổi hàng năm Năm nay có thể nó là USP của bạn nhưng đối thủ bên ngoài nó nhận

ra và nó đã làm đc cái tương tự - bạn mất USP Mà USP là một trong những thứ quan trọng nhất để ra thông điệp bán hàng Hãy làm chỗ này thật kỹ Mình review plan mình cũng sẽ hỏi kỹ chỗ này

4 Phần chiến lược và mục tiêu

Chỗ này có 1 số lưu ý như sau:

Chỗ làm chiến lược hay nhầm lẫn xíu, mọi người bảo làm chiến lược nhưng hay hiểu nhầm về chiến lược:

Chiến lược = MỤC TIÊU + PHƯƠNG TIỆN/CÁCH THỨC + NGUỒN LỰC

4.1 Làm chiến lược là làm cả 3 việc trên Việc đặt mục tiêu có mấy phong cách (1) startup thì hay phóng số bắn chim, đặt 1 số thật

to xong tìm cách giải để ra số đó Cái này áp dụng cho các cty đang ở giai đoạn growth, số còn bé, nôm na năm sau doanh thu cty tăng X lần thì vẫn thực hiện được ( Vì X lần của 1 số bé thì vẫn rất nhỏ so với cả thị trường); (2) Mục tiêu tuyến tính tăng hoặc giảm dựa trên nguồn lực đầu vào và bối cảnh kinh doanh Ví dụ các cty đã đi vào đoạn vắt sữa bò, công ty tăng trưởng ổn định rồi thì việc tăng trưởng đột phá là khó nhưng tuyến tính thì dễ hình dung hơn

4.2 Trong phần mục tiêu (VD: Mục tiêu doanh thu), thì lưu ý là có phần Baseline (Nền) và phần tăng trưởng, hình dung phần nền là những thứ đã đạt được của năm cũ, hiểu là, nếu không có cái gì đột phá, không làm cái gì mới hơn, rào cản cạnh tranh đủ để đối thủ không vào gặm chân bạn được, thì mọi thứ năm mới ít nhất phải đạt được như năm cũ Phần tăng thêm là phần CHÚNG TA

SẼ LÀM CÁI GÌ MỚI để đạt được phần tăng thêm này Mức độ

quan trọng của phần nền vs phần tăng thêm này thì nên dành nhiều sự quan tâm hơn cho phần tăng thêm hơn là phần nền Ví

dụ các công ty mình tham gia làm kế hoạch mình hay hỏi các bạn, phần tăng thêm này (source of growth) đến từ cái gì ? Tại sao lại plan cái số tăng thêm này ra được số đó ? Logic ở đâu ? Phần đặt mục tiêu S.M.A.R.T thì cơ bản rồi, không nói thêm

nhưng có 1 phần rất quan trọng trong này là chữ M

-Measurable, mọi người nhớ thống nhất trước và LƯU LẠI BẰNG VĂN BẢN, để sau này còn đo và lượng hóa Cuối năm chia thưởng tính lương hay cãi nhau chỗ này lắm đó 😀

4.3 Phần mục tiêu các bạn hay đặt mục tiêu tăng trưởng, nhưng lưu ý các bạn nên đặt cả mục tiêu cắt giảm chi phí và đánh giá lại cấu trúc chi phí và hiệu quả hoạt động Phần này nhiều plan các bạn hay quên, nhưng nôm na là: Một đồng doanh thu tăng lên chưa chắc tiền đã là của bạn, nhưng một đồng chi phí giảm đi chắc chắn là tiền về túi bạn

5 Kế hoạch các bộ phận phòng ban:

Sale & marketing

Vận hành

Công nghệ

Sản xuất

Dịch vụ khách hàng

V.v

Mỗi phòng ban sẽ có 1 đặc thù riêng, trong việc làm kế hoạch phòng ban này hay gặp phải tình trạng, mục tiêu bị mâu thuẫn, chồng lấp vào nhau Trong quản trị có nhiều phương pháp giải cái này, Balance score card rồi MBO ( Manage by objective), OKR (Một dạng khác của MBO), EOS ( Enterprise Operating System) v.v , áp dụng cái nào cũng được, đừng thần thánh các tên gọi và các model Mấy năm gần đây sách dạy quản trị bán ở VN bán rất nhiều Theo cái nào miễn là nó phù hợp với cty bạn là được Không phù hợp thì năm sau đổi, ko có sao hết Đừng mất NHIỀU TIỀN cho mấy ông đi dạy về phương pháp, mất tí để học thì được QUAN TRỌNG NHẤT VẪN LÀ NGƯỜI LÀM, TÍNH NHẤT QUÁN VÀ MỨC ĐỘ QUYẾT LIỆT, chứ không phải ở bản thân các phương pháp

6 Kế hoạch dự phòng:

Anh em làm plan ít khi làm kế hoạch dự phòng, mình rất mong các công ty khi làm plan thì dành ra 1 session để mọi người cùng trao đổi để xây dựng kế hoạch dự phòng CHO MỘT SỐ TÌNH HUỐNG CÓ KHẢ NĂNG XẢY RA CAO

VD: Thay đổi về nguồn cung, thay đổi về chính sách, biến động về giá cả thị trường v.v… Trong khi xây kế hoạch dự phòng thì mọi người nhìn ở 2 khía cạnh như sau: Tình huống xấu nhất LÀ… thì chúng ta SẼ LÀM GÌ ? Tình huống nếu xảy ra … thì chúng ta sẽ HÀNH ĐỘNG như thế nào và sự việc đó sẽ đi đến đâu ?

7 Tổ chức thực hiện và kiểm tra giám sát:

Bước tổ chức thực hiện và kiểm tra giám sát mỗi công ty có cách làm khác nhau với concept khác nhau nhưng tựu chung lại thì có mấy thứ cần lưu tâm:

7.1 Người chịu trách nhiệm: Việc gì cũng cần có người chịu trách nhiệm cụ thể Nếu để ở nhiệm vụ của phòng ban thì đương nhiên ông LEAD/HEAD của phòng ban phải đứng ra chịu trách nhiệm và nhận nhiệm vụ

7.2 Kỳ đánh giá ( Review & reflection): Việc đánh giá nên đều đặn

và có một concept thống nhất để người đánh giá và người được đánh giá cùng nhìn vào để làm, việc relfection thường xuyên sẽ tránh tình trạng “Mày vào đây báo cáo cho anh việc này cái…?”, nhân viên sẽ cảm giác không được tin tưởng, lãnh đạo sẽ cảm giác “Éo hiểu chúng nó đang làm cái gì?”, đó là mầm mống cho nhiều sự chia ly

Trên đây là một số các lưu ý, lưu tâm mà mình và đội ngũ của mình bao năm làm plan bọn mình thường gặp Hi vọng giúp dc các sếp và các anh em đang vật vã với plan năm, có được thêm một số thông tin và kinh nghiệm để làm plan năm cho hiệu quả Chúc anh em mùa lập kế hoạch không còn là những chuỗi ngày mất ăn mất ngủ Ăn ngủ đủ vào thì plan làm mới hiệu quả ae ạ!

TAM SAM SOM là gì

Nguồn: mekongsoft

Cho dù bạn là một doanh nghiệp hoạt động lâu năm hay mới thành lập, việc hiểu thị trường mục tiêu của bạn một cách sâu sắc là điều quan trọng

Thay vì xem xét bao nhiêu người muốn sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp bạn, tốt hơn hết là bạn nên xem xét các khía cạnh khác nhau của thị trường ngách và bất kỳ tiềm năng chưa được khai thác nào trong các phân khúc nhất định của thị trường Nó

có thể giúp bạn cải thiện nguồn vốn tốt hơn, nhiều cơ hội đầu tư hơn và phát triển lâu dài hơn

TAM (Total Addressable Market) là gì?

"TAM là viết tắt của Total Addressable Market, nghĩa là tổng thị trường có sẳn, còn được gọi là tổng thị trường có thể tiếp cận, nó đề cập đến toàn bộ nhu cầu thị trường đối với một sản phẩm, dịch vụ hoặc hàng hóa cụ thể."

Không phải ai trong phân khúc TAM cũng sẽ trở thành khách hàng của bạn, nó phụ thuộc vào khả năng phát triển và các đối thủ cạnh tranh trong cùng một thị trường ngách

Trên thực tế, khi hầu hết các doanh nghiệp nhìn vào quy mô thị trường, họ thường đề cập đến TAM như một cái nhìn rộng hơn ở phạm vi toàn ngành

Các số liệu của TAM cũng bỏ qua các yếu tố như cạnh tranh, vấn

đề sản xuất và vấn đề hậu cần Logistics Có nghĩa là nếu bạn muốn bán một chiếc áo thun, bạn đặt mình ở thị trường áo thun toàn thế giới, bỏ qua mọi đối thủ cạnh tranh hay quy mô sản xuất mà bạn có thể đáp ứng Điều này có thể sẽ không đúng với thực tế diễn ra, nhưng nó sẽ cho bạn cái nhìn toàn cảnh về tổng quy mô thị trường mà bạn là một thành phần trong đó

Đối với TAM, điều quan trọng cần nhớ đây là một con số bao quát hơn bao gồm tất cả các khách hàng tiềm năng hoặc khách hàng nói chung :

1 Nếu bạn bán sản phẩm tã trẻ em, bạn sẽ nghĩ đến số lượng gia đình có trẻ em dưới 3 tuổi ở quy mô toàn cầu

2 Đối với các doanh nghiệp tạo ra nguyên vật liệu sản xuất cho doanh nghiệp khác, bạn sẽ tính đến tổng số công ty trong thị trường B2B sử dụng các mặt hàng đó

3

Chúng đều là những nhóm rất lớn được xếp vào một danh mục

cụ thể dựa trên tiêu chí dữ liệu

Vậy làm thế nào để các doanh nghiệp tìm thấy loại thông tin này? Bằng cách sử dụng nghiên cứu thị trường cơ bản, chẳng hạn như tổng số chủ sở hữu bất động sản trong một khu vực nhất định, chủ sở hữu doanh nghiệp hoặc bất kỳ thông tin nhân khẩu học nào khác liên quan đến khách hàng mục tiêu của bạn, bạn có thể

dễ dàng đưa ra các tính toán về lượng khách hàng tiềm năng

SAM (Serviceable Addressable Market) là gì?

"SAM là từ viết tắt của Serviceable Addressable Market, có nghĩa là thị trường tối đa có thể tiếp cận, nó là một phân khúc của thị trường tổng thể TAM hiện tại mà doanh nghiệp của bạn có thể cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ".

Hầu hết các nhà đầu tư quan tâm nhiều hơn đến SAM, vì nó chỉ

ra được số liệu thực tế hơn về tỷ lệ phần trăm trong quy mô tổng của TAM mà bạn có thể đủ khả năng tiếp cận đến

Các yếu tố góp phần tạo nên SAM bao gồm địa điểm hoạt động, tình trạng kinh tế, cạnh tranh thị trường và bất kỳ yếu tố nào khác làm giảm tổng số khách hàng tiềm năng Nguồn lực của doanh nghiệp cũng có thể ảnh hưởng đến các tính toán thị trường có thể tiếp cận được của bạn

Ví dụ bạn bán áo thun và xác định TAM ở quy mô toàn cầu là 7 tỷ người, tuy nhiên với khả năng hiện tại bạn chỉ có thể phục vụ ở thị trường Việt Nam với 100 triệu người, lúc này SAM của bạn chỉ chiếm khoảng 1,4% so với quy mô TAM Tiếp theo bạn sẽ so sánh đến yếu tố nguồn lực, hiện tại nguồn lực của bạn bao gồm sản xuất và Logistics chỉ có thể đáp ứng nhu cầu cho thị trường miền Nam với khoảng 1/3 dân số, lúc này SAM của bạn cũng sẽ giảm xuống còn xấp xỉ 0,5% so với quy mô TAM Tương tự như vậy, bạn phải đo lường các đối thủ cạnh tranh và các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến thị trường của bạn để cho ra con số SAM chính xác nhất