Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn lean tại công ty ổ phần may xuất khẩu hmt

Hệ thống sản xuất tinh gọn là cần thiết để các doanh nghiệp loại bỏ các lãng phí nhằm hạ chi phí sản xuất.LeanManufacturing Lean Production là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằ

B GIÁO DỘ ỤC VÀ ĐÀO TẠO

-

TRẦN THỊ TRÂM

XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN LEAN TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN MAY XUẤT KHẨU HMT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THU T Ậ

QUẢ N TR KINH DOANH Ị

B GIÁO DỘ ỤC VÀ ĐÀO TẠO

-

TRẦN THỊ TRÂM

XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN LEAN TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN MAY XUẤT KHẨU HMT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THU T Ậ

QUẢ N TR KINH DOANH Ị

GIÁO VIÊN HƯỚ NG DẪN:

PGS.TS LÊ ANH TUẤN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sỹ: “Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean tại công ty cổ phần may xuất khẩu HMT” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học do tôi trực tiếp thực hiện cùng với sự giúp đỡ của PGS.TS

Lê Anh Tuấn

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực,

có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, sách, các công trình nghiên cứu đã được công bố, các website

Các ứng dụng trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý luận và quá trình nghiên cứu về Lean Manufacturing và các quy trình sản xuất tại Công ty cổ phần

may xuất khẩu HMT

Hà Nội, ngày 20 tháng 09 năm 2018

Học viên

Trần Thị Trâm

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Lê Anh Tuấn người thầy đã tận tâm định hướng, hướng dẫn, luôn động viên và , khuyến khích tác giả hoàn thành luận văn

Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong viện kinh

tế và quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện cho tác giả hoàn thành tốt luận văn

Cuối cùng, nhưng rất quan trọng là lòng biết ơn chân tình nhất tác giả gửi tới gia đình, những người thân yêu gần gũi nhất các đồng nghiệp và ban lãnh đạo , tại công ty cổ phần may xuất khẩu HMT đã cùng san sẻ gánh vác mọi công việc, tạo điều kiện cho tác giả yên tâm hoàn thành luận văn

Mặc dù đã có cố gắng nhưng do thời gian có hạn nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót Vậy kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến và sự chỉ dẫn của các thầy giáo, cô giáo và các bạn để bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn

Hà Nội, ngày 20 tháng 09 năm 2018

Học viên

Trần Thị Trâm

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC HÌNH VẼ vii

PHẦN M Ở ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LU N V S N XU T TINH G N 4 Ậ Ề Ả Ấ Ọ 1.1 Cơ sở lý lu n v s n xu t tinh g n 5ậ ề ả ấ ọ 1.1.1 S n xu t và qu n tr s n xu t 5ả ấ ả ị ả ấ 1.1.2S n xu t tinh g n (Lean) 6ả ấ ọ 1.1.2.1 Khái ni m v s n xu t tinh g n 6ệ ề ả ấ ọ 1.1.2.2 L ch s hình thành và phát tri n Lean 7ị ử ể 1.1.3 Các lãng phí theo Lean 9

1.1.3.1 Lãng phí sản xuất thừa (Over-production) 10

1.1.3.2 Lãng phí tồn kho (Inventory) 12

1.1.3.3 Lãng phí chờ đợi (Waiting) 12

1.1.3.4 Lãng phí thao tác (Motion) 13

1.1.3.5 Lãng phí do vận chuyển (Transportation) 14

1.1.3.6 Lãng phí sai hỏng, khuyết tật (Rework) 15

1.1.3.7 Lãng phí do quá trình gia công (Over-processing) 16

1.2 M c tiêu c a s n xu t Lean 17ụ ủ ả ấ 1.2.1 Gia tăng công việ ạc t o giá tr và lo i b lãng phí 17ị ạ ỏ 1.2.2 Rút ng n chu k s n xu t 18ắ ỳ ả ấ 1.2.3 Gi m thi u m c d 18ả ể ứ ựtrữ 1.2.4 C i thiả ện năng suất và tăng sản lượng 19

1.2.5 T n d ng thi t b và m t bậ ụ ế ị ặ ằng 19

1.2.6 Nâng cao tính linh ho t trong h ạ ệthống 20

1.3 Các nguyên t c áp d ng c a Lean 20ắ ụ ủ 1.3.1 Nguyên t c kéo t khách hàng 22ắ ừ 1.3.2 Nguyên tắc xác định chu i giá tr và lo i b lãng phí 22ỗ ị ạ ỏ 1.3.3 Nguyên tắc đúng thời điểm JIT 22

1.3.4 Nguyên t c hoắ ạt động theo dòng ch y 23ả1.3.5 Nguyên t c c i ti n liên t c 23ắ ả ế ụ1.3.6 Nguyên t c chắ ất lượng t g c 24ừ ố1.4 Các công c trong Lean 24ụ1.4.1 Phương pháp 5S 251.4.2 Qu n lý tr c quan (Visual management) 26ả ự1.4.3 H ệthống phòng tránh l i (Poka-Yoke) 26ỗ1.4.4 Sơ đồ chu i giá tr 27ỗ ị1.4.5 Công vi c tiêu chu n (Standardized Work) 28ệ ẩ1.4.6 Th Kanban 29ẻ1.5 Quy trình xây d ng h ự ệthống s n xu t tinh g n 31ả ấ ọ1.6 Kinh nghi m áp d ng Lean trong các công ty May t i Vi t nam 33ệ ụ ạ ệTÓM TẮT CHƯƠNG I 35CHƯƠNG 2: THỰC TR NG S N XU T T I CÔNG TY CP MAY XU T KH U HMT Ạ Ả Ấ Ạ Ấ Ẩ

T 2014-2017 36Ừ2.1 Gi i thi u v Công ty c ph n May xu t kh u HMT 36ớ ệ ề ổ ầ ấ ẩ2.1.1 Đặc điểm chung v công ty 36ề2.1.2 L ch s hình thành và phát tri n c a Công ty 36ị ử ể ủ2.1.3 Đặc điểm và cơ cấ ổu t chứ ộc b máy qu n lý 37ả2.1.4 Đặc điểm phương thứ ảc s n xu t c a Công ty 39ấ ủ2.2 Quy trình s n xuả ất sản phẩm tại Công ty HMT 392.3 Th c tr ng s n xu t t i Công ty c ph n May xu t kh u HMT 42ự ạ ả ấ ạ ổ ầ ấ ẩ2.3.1 Tình hình s n xu t chung c a Công ty c ph n May xu t kh u HMT 42ả ấ ủ ổ ầ ấ ẩ2.3.2 Phân tích các lãng phí s n xu t theo Lean 44ả ấ2.3.2.1 Lãng phí do di chuy n 44ể2.3.2.2 Lãng phí t n kho 46ồ2.3.2.3 Lãng phí do thao tác 512.3.2.4 Lãng phí do ch i 53ờ đợ2.3.2.5 Lãng phí do s n ph m khuy t t t 55ả ẩ ế ậ2.3.3 T ng h p các lo i lãng phí 59 ổ ợ ạ Tóm tắt chương 2 62 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN LEAN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY XUẤT KHẨU HMT 633.1.Cơ sở xây d ng h th ng Lean 63ự ệ ố

3.1.1 S tham gia c a toàn b cán b , c p qu n lý trong Công ty 63ự ủ ộ ộ ấ ả 3.1.2 S góp s c c a toàn b các thành viên khác trong Công ty: 64ự ứ ủ ộ

3.1.3 Các bước trong quá trình xây d ng h ự ệthốngLean 64

3.1.3.1 L p k ho ch c ậ ế ạ ụthể 64

3.1.3.2 L p tài li u v ậ ệ ề các thay đổi hi n nay 65ệ 3.1.3.3 Phân nhóm hoạt động s n xu t 65ả ấ 3.2Xây d ng các công c trong h ự ụ ệthống s n xu t tinh g n Lean 66ả ấ ọ 3.2.1 Áp d ng công c 5S và công c qu n lý tr c quan 66ụ ụ ụ ả ự 3.2.1.1 Cơ sở của giải pháp 66

3.2.1.2 Nội dung của giải pháp 66

3.2.1.3 Kết quả dự kiến sau khi thực hiện 5S 77

3.2.2 Áp d ng gi i pháp b trí l i m t b ng 78ụ ả ố ạ ặ ằ 3.2.2.1 Mục tiêu của giải pháp 78

3.2.2.2 Căn cứ của giải pháp 78

3.2.2.3 Nội dung của giải pháp 78

3.2.2.4 Kết quả dự kiến của giải pháp 81

3.2.3 Gi i pháp thi t k chuy n may theo ki u ziczac 82ả ế ế ề ể 3.2.3.1 M c tiêu c a gi i pháp 82ụ ủ ả 3.2.3.2 Căn cứ ủ c a gi i pháp 82ả 3.2.3.3 N i dung c a gi i pháp 83ộ ủ ả 3.2.3.4 Chi phí c a gi i pháp 84ủ ả 3.2.3.5 Kết quả dự kiến của giải pháp 84

3.2.4 Gi i pháp chu n hóa quy trình 85ả ẩ 3.2.4.1 M c tiêu c a gi i pháp 85ụ ủ ả 3.2.4.2 Căn cứ ủ c a gi i pháp 85ả 3.2.4.3 N i dung c a gi i pháp 86ộ ủ ả 3.2.4.4 Kết quả dự kiến của giải pháp 90

3.3 Tóm t t ắ chương 3 91

KẾT LUẬN 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

NPL: Nguyên phụ liệu

BTP: Bán thành phẩm

TP: Thành phẩm

KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm trên chuyền

QC: Kiểm tra chất lượng thành phẩm

SX: Sản xuất

VS: Vệ sinh

TB: Trung bình

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tương ứng trong Lean

Bảng 2.1: ảB ng báo cáo k t qu kinh doanh cế ả ủa Công ty trong 4 năm gần đây (từ 2014 đến 2017)

Bảng 2 : Khoảng cách, thời gian và phương tiện vận chuyển giữa các bộ 2 phận

Bảng 2.3 Thời gian vận chuyển bán thành phẩm của tổ trưởng

Bảng 2.4 Tình hình xuất nhập tồn phụ liệu năm 2016

Bảng 2.5: Tổng hợp các thao tác thừa của công nhân

Bảng 2 Thời gian lãng phí chờ đợi6:

Bảng 2.7 Bảng tổng hợp số lượng sản phẩm lỗi của mã WN4717

Bảng 2.8: Bảng thời gian sửa chữa sai hỏng

Bảng 2.9 : Các loại lãng phí tồn tại trong sản xuất

Bảng 2.1 Bảng tổng hợp 0: chi phí lãng phí trong sản xuất tại Công ty

Bảng 3 1: Phân công nhiệm vụ trong ban 5S

Bảng 3 2: Chi phí ban đầu mời chuyên gia 5S

Bảng 3.3: Chi phí mua thêm thiết bị cần triển khai 5S

Bảng 3.4: Bảng đánh giá 5S

Bảng 3.5: Bảng gợi ý áp dụng 5S cho các bộ phận

Bảng 3 : Kết quả dự kiến sau khi thực hiện giải pháp 5S.6

Bảng 3 : Kết quả dự kiến sau khi thực hiện giải pháp mặt bằng.7

Bảng 3 : Kết quả chi phí khi áp dụng giải pháp mặt bằng.8

Bảng 3.9: Chi phí thực hiện giải pháp chuyền may ziczac

Bảng 3.10 Chi phí tiết kiệm được của giải pháp chuyền may ziczac (ước tính)

Bảng 3.11 Quy trình công nghệ mã hàng TW15069

Bảng 3.12 Thao tác thực hiện công đoạn may chắp cầu vai thân sau

B ng 3.13 Thao tác thả ực hiện công đoạn mí nẹp ve thân trước

Bảng 3.14: Chi phí tiết kiệm được của giải pháp chuẩn hóa quy trình (ước tính)

Biểu đồ 2.1: Thời gian sửa chữa các loại lỗi

20

41

43

45

47

50

53

54

55

59

59

62

65

66

68

71

74

78

79

81

82

84

86

86

87

56

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1 1: Sơ đồ ệ h thống s n xu t ả ấ

Hình 1.2 : Lịch sử phát tri n c a Lean ể ủ

Hình 1.3 Các thành phần trong thao tác của người công nhân

Hình 1.4 Các loại lãng phí chính trong sản xuất

Hình 1.5: Lãng phí s n xuả ất thừa

Hình 1.6: Lãng phí tồn kho

Hình 1.7: Lãng phí chờ đợi

Hình 1.8: Lãng phí thao tác

Hình 1.9: Lãng phí vận chuyển

Hình 1.10: Lãng phí sửa chữa

Hình 1.11: Lãng phí gia công

Hình 1.12: Lãng phí 3M (Muda-Mura-Muri)

Hình 1.13: B trí mố ặt bằng theo tư duy Lean

Hình 1.14: Các thành ph n trong ngôi nhà c a Lean ầ ủ Hình 1.15: Minh h a Poka-ọ Yoke

Hình 1.16: Sơ đồchuỗi giá tr ị Hình 1.17: Bảng hướng d n công vi c tiêu chu n ẫ ệ ẩ Hình 1.18: Dòng di chuy n Kanban ể Hình 2.1: Sơ đồ ộ b máy qu n lý c a công ty ả ủ Hình 2.2 :Một số sản phẩm đặc trưng của Công ty

Hình 2.3: Sơ đồ công ngh may chung ệ Hình 2.4: Nguyên nhân gây ra lỗi bùng của sản phẩm WN4717

Hình 2.5: Nguyên nhân gây ra lỗi bỏ mũi, đứt chỉ của sản phẩm WN4717 Hình 3.1 Sắp xếp chỉ theo từng mã hàng

Hình 3.2 Sắp xếp phụ liệu theo mã hàng

Hình 3.3: Sắp xếp vải theo mã hàng

Hình 3.4: Sắp xếp chỉ tồn theo màu

Hình 3.5: Sắp xếp lại chỗ làm việc

Hình 3.6 Sơ đồ di chuyển hiện tại

Hình 3.7: Bàn kiểm hàng

Hình 3.8: Xe đẩy hàng

Hình 3.9 Thanh treo thành phẩm

Hình 3.10:Cấu trúc chuyền may hiện tại ở Công ty

Hình 3.11 Hình ảnh mô phỏng chuyền may ziczac

4

7

8

9

10

11

12

13

14

14

15

16

19

23

26

27

28

28

36

38

40

57

58

72

72

73

73

74

75

76

77

77

79

80

PHẦ N M Ở ĐẦ U

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Dệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công nghiệp Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngành dệt may Việt Nam hiện nay đang được xem là ngành sản xuất mũi nhọn và có tiềm lực phát triển khá mạnh

Trong năm 2016, kinh tế thế giới nhìn chung vẫn ảm đạm, chỉ có một chút khả quan vào cuối năm do kỳ vọng vào chính sách tăng lãi suất của Fed GDP thế giới năm

2016 tăng trưởng 3,16%, tăng nhẹ so với mức tăng của năm 2015

Năm 2016 là năm thế giới cũng xảy ra nhiều biến động về kinh tế, chính trị, trong đó nổi bật là sự kiện Brexit Với số phiếu ủng hộ Brexit là 17.410.742 phiếu, chiếm 52% tổng số phiếu hợp lệ, người dân Anh đã chọn rời EU Kết quả này đã ngay lập tức ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế thế giới, với việc đồng bảng Anh ngay sau đó bị mất giá, lập mức đáy của 31 năm vào ngày 05/10/2016 Đồng thời, sự kiện này cũng ảnh hưởng lớn đến Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam – EU, dự kiến sớm nhất có hiệu lực vào năm 2018, đồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến ngành Dệt may Việt Nam Ngoài ra, một sự kiện nổi bật khác là Mỹ có tân Tổng thống cũng sẽ ảnh hưởng lớn đến các chính sách kinh tế của Mỹ nói chung và hiệp định TPP do ông Donald Trump

đã tuyên bố chính thức về việc không ủng hộ hiệp định này Vì vậy, nếu TPP có hiệu lực trong tương lai thì dự kiến đến năm 2020 mới có hiệu lực Cũng trong năm 2016, các quốc gia cạnh tranh xuất khẩu dệt may với Việt Nam như: Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh, Myanmar đưa ra các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp dệt may bao gồm giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu nguyên phụ liệu, đặc biệt là chính sách phá giá đồng nội tệ của Trung Quốc, Ân Độ, Indonesia, nhằm thu hút đơn hàng, khách hàng, gây khó khăn cho doanh nghiệp Dệt may Việt Nam

Trong năm 2016, tình hình dệt may thế giới không khả quan Các quốc gia nhập khẩu dệt may chính là Mỹ, EU, Nhật Bản đều có tốc độ tăng trưởng nhập khẩu hàng hóa dệt may rất thấp, hoặc suy giảm Cụ thể, nhập khẩu dệt may của thị trường Mỹ năm 2016 ước đạt 113,8 tỷ USD, giảm 4,84% so với năm 2015; nhập khẩu dệt may của Nhật Bản ước đạt 34,7 tỷ USD, giảm 1,7%; nhập khẩu dệt may của Hàn Quốc ước đạt 13,3 tỷ USD, giảm 4,03% Riêng thị trường Châu Âu có tín hiệu khả quan hơn với mức tăng trưởng nhập khẩu dệt may là 5,12%, ước đạt 260 tỷ USD

Kim ngạch xuất khẩu toàn ngành Dệt may Việt Nam năm 2016 ước đạt 28,3 tỷ USD, chỉ tăng 5% so với năm 2015 Trong đó, kim ngạch xuất khẩu đi Mỹ đạt 11,8 tỷ USD, tăng 5,8%; đi EU đạt 3,7 tỷ USD, tăng 6,3%; đi Nhật Bản đạt 3,1 tỷ USD, tăng

Việt Nam chịu sức ép khá lớn, để có thể hội nhập và không bị bỏ lại phía sau, bản thân các Doanh nghiệp trong ngành cần phải nâng cao năng lực sản xuất để nâng sức cạnh tranh Hệ thống sản xuất tinh gọn là cần thiết để các doanh nghiệp loại bỏ các lãng phí nhằm hạ chi phí sản xuất.

LeanManufacturing( Lean Production) là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thờigian sản xuất bao gồm:

Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách

hàng yêu cầu

Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian

chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có,

đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

Giải quyết vấn đề năng suất Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

Nhận thức được tầm quan trọng của Lean và sự phát triển của Lean đối với sự phát triển kinh tế Việt Nam nói chung và sự phát triển của ngành may nói riêng em xin

mạnh dạn thực hiện đề tài: “ Xây d ng h th ng s n xu t tinh g n Lean t i Công ty ự ệ ố ả ấ ọ ạ

c ph n May xu t kh u HMT ổ ầ ấ ẩ ” để thấy được tầm quan trọng của Lean trong vấn đề tăng năng suất sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty.

2 Tổng quan những nghiên cứu liên quan đến đề tài

Liên quan đến vấn đề “Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean” đã có một số tác giả tiếp cận Một vài công trình nghiên cứu tiêu biểu trong thời gian qua như:

Nghiên cứu về áp dụng Lean tại Nhà máy in Bộ tổng tham mưu của tác giả Trần Minh Thúy (2016), Luận án đã chỉ ra được những lãng phí tồn tại trong Nhà máy, đưa ra được các giải pháp hạn chế các lãng phí bằng công cụ Lean, nhằm giảm thiểu chi phí cho Nhà máy

M t s gi i pháp kh c ph c các lãng phí trong s n xuộ ố ả ắ ụ ả ất theo quan điểm c a Mô ủhình s n xu t tinh g n (Lean Manufacturing) tả ấ ọ ại Xưởng khí hóa than Sell, Công ty C ổ

phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắ ủc c a tác gi Nguyả ễn Đình Hồng (2017)

Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn tại Công ty GEOTECH Việt Nam của tác giả Lê Hữu Cương (2016)

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích chủ ế y u c a luủ ận văn là góp phần làm sáng t ỏ cơ sở lý lu n và thậ ực tiễn năng lực s n xu tả ấ ; phân tích và đánh giá thực trạng năng lực s n xu t t i Công ty ả ấ ạ

C ph n may xu t kh u HMT, ch ra các k t qu , h n ch và nguyên nhân c a thổ ầ ấ ẩ ỉ ế ả ạ ế ủ ực trạng đó

T nh ng k t qu và h n ch , luừ ữ ế ả ạ ế ận văn đề xu t các gi i pháp xây d ng h ấ ả ự ệthống

s n xu t tinh g n Lean nhả ấ ọ ằm nâng cao năng lực ảs n xu t t i Công ty C ấ ạ ổ phần may

xu t kh u HMTấ ẩ , đưa ra mộ ố ết s ki n ngh nhị ằm tăng thêm tính khả thi trong tri n khai ểthực tế

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đố i tư ợ ng nghiên c ứ u: Hệ thống sản xuất của Công ty cổ phần may xuất khẩu HMT

thông qua việc ứng dụng phương thức sản xuất Lean cho hoạt động sản xuất tại Công

ty

- Phạ m vi nghiên c ứ u: s u t i Công ty C ph n may xu kh u HMT ốliệ ạ ổ ầ ất ẩ giai đoạ ừn t năm 201 đến năm 2017.4

5 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu trong khuôn khổ luận văn này bao gồm: phương pháp quan sát khoa học, phương pháp thực nghiệm khoa học

Phương pháp quan sát khoa học: Nhằm nhận dạng các vấn đề lãng phí đang tồn tại trong các bộ phận trong Công ty, mô tả và phân tích nhằm xác định nguyên nhân của vấn đề ưu tiên giải quyết

Phương pháp thực nghiệm khoa học: Ứng dụng các công cụ và phương pháp cơ bản của LEAN để phân tích các lãng phí trong hoạt động sản xuất của Công ty dựa trên nghiên cứu thu thập số liệu sơ cấp, thứ cấp để tổng hợp và đánh giá, tìm ra các nguyên nhân tồn tại, đề xuất các giải pháp áp dụng vào thực tiễn nhằm giảm thiểu lãng phí và cải tiến chất lượng sản phẩm

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầ u, k t lu n và tài li u tham kh o Luế ậ ệ ả ận văn gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở: lý lu n v s n xu t tinh g n ậ ề ả ấ ọ

Chương 2: Thực tr ng s n xu t t i Công ty c ph n May xu t kh u HMT t ạ ả ấ ạ ổ ầ ấ ẩ ừ

2014-2017

Chương 3: Xây d ng h th ng s n xu t tinh g n t i Công ty c ph n May xu t ự ệ ố ả ấ ọ ạ ổ ầ ấkhẩu HMT

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LU N V S N XU T TINH G N Ậ Ề Ả Ấ Ọ

1.1 Cơ sở lý lu n v s n xu t tinh g n ậ ề ả ấ ọ

1.1.1 Sản xuất và quản trị sản xuất

Sản xuất được hiểu là quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ Sản xuất là một trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho xã hội Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ là chức năng, nhiệm

vụ cơ bản của từng doanh nghiệp Hình thành, phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầu thiết yếu để mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trên thị trường

Quản trị sản xuất chính là tổng hợp quá trình hoạch định, tổ chức triển khai và kiểm tra hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, trong đó yếu tố trung tâm là quản trị quá trình biến đổi nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra nhằm thực hiện những mục tiêu định trước với chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất

Hệ thống sản xuất bao gồm nhiều yếu tố cấu thành có mối quan hệ khăng khít, chặt chẽ với nhau được biểu diễn trong sơ đồ sau:

Hình 1 1: Sơ đồ ệ h thống sản xu tấLợi nhuận tối đa là mục tiêu chung nhất và là mục tiêu cuối cùng của mọidoanh nghiệp khi đầu tư vật lực và tài lực vào các hoạt động kinh doanh trên thịtrường (ngoại trừ các doanh nghiệp công ích không vì lợi nhuận) Quản trị sản xuấtcó mục tiêu tổng quát là bảo đảm cung cấp đầu ra cho của doanh nghiệp trên cơ sởkhai thác có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp đồng thời thỏa mãn tốtnhất nhu cầu của khách hàng Để đạt được mục tiêu chung nhất này, quản trị sản xuấtcó những mục tiêu cụ thể sau:

• Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất có thể khi tạo ra một đơn vị đầu ra;

• Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ;

• Đảm bảo cung ứng đúng thời điểm, đúng địa điểm, đúng số lượng và đúng khách hàng

• Xây dựng hệ thống sản xuất năng động, linh hoạt;

• Bảo đảm mối quan hệ qua lại tốt với khách hàng và nhà cung ứng;

• Xây dựng hệ thống và các phương pháp quản trị gọn nhẹ và không có lỗi với khách hàng

Các hệ thống mục tiêu cụ thể trên cần gắn bó chặt chẽ với nhau, tạo ra sức mạnh tổng hợp, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường

1.1.2Sản xuất tinh gọn (Lean)

1.1.2.1 Khái ni m v s ệ ề ả n xuấ t tinh g n ọ

Lean là m t h ộ ệthống các công c ụ và phương pháp nhằm liên t c lo i b t t c ụ ạ ỏ ấ ả

nh ng lãng phí trong quá trình s n xu t L i ích chính c a h ữ ả ấ ợ ủ ệthống s n xu t này là ả ấ

gi m chi phí s n xuả ả ất, tăng sản lượng, nâng cao tính linh ho t và rút ng n chu k sạ ắ ỳ ản

xu ất

S n xu t tinh g n không ch là m t công c hay m t k ả ấ ọ ỉ ộ ụ ộ ỹthuật đơn thuần mà đã được nâng lên như một phương pháp tư duy, một cách ti p c n v i các vế ậ ớ ấn đề và thách thức Sau khi hiểu rõ được các nguyên tắc và phương pháp trong Lean chúng ta s có ẽ

một tư tưởng tinh g n ọ Lean (Natali J.Sayer & Bruce Williams 2007)

M t cách hi u khác v ộ ể ềLean đó là việc nhắm đến m c tiêu: V i cùng m t mụ ớ ộ ức

sản lượng đầu ra nhưng hệthống Lean có lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, tốn

ít di n tích m t bệ ặ ằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn

S khác bi t quan tr ng l n nh t gi a s n xu t tinh gự ệ ọ ớ ấ ữ ả ấ ọn chính là quan điểm v ềgiá tr ị cho khách hàng Trước đây công thức tính giá bán cho m t s n ph m c a doanh ộ ả ẩ ủnghiệp thông thường được tính là:

Giá bán (cố đị nh) Chi phí = L i nhu n (Công th c 1.2) – ợ ậ ứ

Theo công th c (1.2), y u t quyứ ế ố ết định l i nhu n là chi phí ch không ph i giá ợ ậ ứ ảbán Công th c (1.1) l i nhu n có ứ ợ ậ thể đạt được như mong muốn khi giá bán tăng lên

và điều này s ẽ ảnh hưởng đến kh ả năng cạnh tranh c a doanh nghi p Tuy nhiên v i ủ ệ ớcách ti p c n công th c (1.2) l i nhu n vế ậ ở ứ ợ ậ ẫn được đảm b o trong khi giá bán có th ả ểkhông cần thay đổi mà doanh nghi p thu l i nhu n mong mu n thông qua gi m chi phí ệ ợ ậ ố ảgây ra b i lãng phí ở

1.1.2.2 L ch s hình thành và phát tri ị ử ể n Lean

Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh g n, m ch l c Các cọ ạ ạ ấp độ trong Leanbao gồm Lean (sản xuất theo Phương thức Lean), Lean enterprise (Doanh nghi p thệ ực

hiện Phương thức Lean Lean), thinking (Tư duy theo Phương pháp Lean )

Nhiều khái ni m v Lean bệ ề t ngu n t H th ng s n xuắ ồ ừ ệ ố ả ất Toyota (TPS) và đã được d n tri n khai xuyên su t các hoầ ể ố ạt động c a Toyota t nhủ ừ ững năm 1950 Từ

trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hi u qu ệ ảtrong vi c tri n khai h ệ ể ệ thống s n xu t Just- -ả ấ In Time (JIT) Ngày nay, Toyota thường được xem là m t trong nh ng công ty s n xu t hi u qu nh t trên th gi i và là công ty ộ ữ ả ấ ệ ả ấ ế ớ

đã đưa ra chuẩn m c v ự ề điển hình áp d ng ụ Lean Cụm t Lean ừ “ ” hay “Lean Production” đã xuất hi n lệ ần đầu tiên trong quy n C ể ỗ máy làm thay đổi Th gi i (The ế ớMachine that Changed the World) xuất bản năm 1990

Nguyên t c ch o cắ ủ đạ ủa Lean là làm tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên t c lo i b lãng phí trong su t quá trình cung c p s n ph m, d ch v Doanh ụ ạ ỏ ố ấ ả ẩ ị ụnghi p ph i hiệ ả ểu được khách hàng th t s ậ ự quan tâm đến điều gì và s n sàng tr n ẵ ảtiềcho nh ng giá tr nào t s n ph m và dữ ị ừ ả ẩ ịch ụ đượ v c cung c p T ấ ừ đó, những hoạt động nào c a doanh nghi p không t o ra giá tr mong mu n s ủ ệ ạ ị ố ẽ được gi m thi u ho c loả ể ặ ại

b Viỏ ệc gia tăng doanh thu là cần thi t, tuy nhiên chính ti t ki m chi phí t hoế ế ệ ừ ạt động kinh doanh s ẽtrực tiếp cải thiệ ợi nhuận n l cho doanh nghi p ệ

Lean đang được áp d ng ngày càng r ng rãi t i các công ty s n xuụ ộ ạ ả ất hàng đầu trên toàn th gi i, dế ớ ẫn đầu là các nhà s n xu t ôtô l n và các nhà cung c p thi t b ả ấ ớ ấ ế ịcho các công ty này Lean đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm t i các công ty ạ

s n xuả ất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hi u qu ệ ảhơn đố ới v i khu v c châu Á ự

Sơ đồ phát tri n c a LEAN ể ủ được di n t ễ ả như sau :

Hình 1.2 : Lịch s phát tri n của Lean ử ể

T ừ năm 1850 đến năm 1900, El Whitney s dử ụng phương pháp thay thế linh

kiện Sau đó Frederich Taylor đã sử ụng các phương pháp và công cụ như Tiêu chuẩ d n hóa công vi c, nghiên c u th i gian và thao tác chuệ ứ ờ ẩn để áp d ng cho s n xuụ ả ất đơn chiếc Frank Gilbreth đã tạo ra sơ đồ ử x lý, cùng các chuyển động dây chuy n ề

Đến thập niên 1930, Henry Ford đã đề ậ c p t i dây chuyề ắớ n l p ráp và s n xu t ả ấtheo dây chuy n nh m t o dòng nguyên li u liên t c trong su t quá trình s n xu t, ề ằ ạ ệ ụ ố ả ấchuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí

Sau đó Edwards Deming, Juran đã đưa ra hệ ố th ng qu n lý chả ất lượng SPC và TQM có tác động l n t i h th ng s n xu t c a th gi i ớ ớ ệ ố ả ấ ủ ế ớ

Vào năm 1950, “Sản Xuất Đúng Giờ” (Just In Time Production), được xây

d ng b i nhự ở ững người sáng l p ra hãng Toyota, Sakichi Toyoda, con trai ông Kiichiro ậToyoda và ông k ỹ sư Taiichi Ohno đã phác thảo ra h ệ thống “Sản Xuất Đúng Giờ” (Just In Time Production) Khi những người sáng lập ra hãng Toyota đển M và quan ỹsát dây chuy n lề ắp đặt và s n xu t hàng loả ấ ạt mà Ford đã tạo ra t i m Công ty ạ ột ở

Michida, họ đ ã không b ị ấn tượng Trong lúc mua s m t i m t siêu th , h quan sát ắ ạ ộ ị ọ

một ý tưởng đơn giản c a vi c cung c p lủ ệ ấ ại đồ ố u ng, khi khách hàng cần đồ ố u ng, h ọ

s l y m t và m t cái khác s thay thẽ ấ ộ ộ ẽ ế Ý tưởng đó đã được đem vào ý tưởng “HệThống S n Xu t củả ấ a Toyota” (Toyota Production System )

H ệthống Lean đang được áp d ng ngày càng r ng rãi t i các công ty s n xuụ ộ ạ ả ất hàng đầu trên toàn th gi i, dế ớ ẫn đầu là các nhà s n xu t ôtô l n và các nhà cung c p ả ấ ớ ấthiế ịt b cho các công ty này H ốệth ng Leanđang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm t i các công ty s n xuạ ả ất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách

c nh tranh hi u qu ạ ệ ả hơn

1.1.3 Các lãng phí theo Lean

Lãng phí (Muda) là một từ được nhắc đến nhiều nhất trong hệ thống Lean Muda có nghĩa là lãng phí, không tạo ra giá trị hoặc bất kì một hoạt động nào mà khách hàng không sẵn sàng trả tiền cho nó

Muda trái ngược với “giá trị” cái mà khách hàng sẵn sàng bỏ tiền ra để có - được những sản phẩm có giá trị đó Nói một cách đơn giản là với một chiếc ô tô, khách hàng sẵn sàng trả cho các công việc như cắt kim loại, sơn, hàn, lắp ráp Nhưng

họ sẽ không trả cho những hoạt động giống như là chờ đợi, sửa chữa, hoặc chi phí thời gian lưu kho, đi lại, hay bất kì một hình thức nào khác của Muda

Thao tác của công nhân có thể được phân loại thành 3 yếu tố chính:

Hình 1.3 Các thành phần trong thao tác của người công nhân

(Nguồn: Toyota motor VietNam)

• Thao tác chính: là bất kì công việc nào mang lại giá trị gia tăng cho sản phẩm một cách trực tiếp Ví dụ như cắt, khoan, hàn, lắp ráp

• Thao tác phụ: Các thao tác không trực tiếp tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm nhưng cần thiết để hỗ trợ cho thao tác chính và giúp người công nhân thực hiện được công việc Ví dụ như lấy nguyên vật liệu, gá lắp nguyên vật liệu vào máy…

• Lãng phí (Muda): là các hoạt động không tạo ra giá trị cho sản phẩm và khôngcần thiết Ví dụ: thời gian dừng dây chuyền khi có sự cố máy móc thiết bị Hậu quả của lãng phí này có thể sẽ gây ảnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm và hiệu quả tổng thể của cả dây chuyền sản xuất.

Hầu hết các hoạt động hàng ngày của chúng ta là lãng phí Vì vậy mà Taiichi Ohno đã khẳng định “Chi phí thực sự phải giống như một quả nho đã khô nước”, nghĩa là chúng ta cần phải liên tục loại bỏ lãng phí trong hệ thống sản xuất của mình

Bởi vì có quá nhiều lãng phí trong hệ thống sản xuất nếu chúng ta không thể nhận dạng được một cách chính xác và cụ thể thì điều này cũng có nguy cơ đưa ta đến gần hơn với sự rối loạn Suy nghĩ về lãng phí giống như là ngồi đếm hàng đống tiền trong ngân hàng, vì vậy chúng ta cần học cách để rút ngắn chúng lại cho dễ dàng Các loại lãng phí được phân loại thành bảy dạng chính để giúp người quản lý nắm bắt được một cách dễ dàng hơn

Hình 1.4 Các loại lãng phí chính trong sản xuất

(Nguồn:Toyota motorVietNam)

1.1.3.1 Lãng phí sản xuất thừa (Over -production)

Sản xuất dư thừa là sản xuất nhiều hơn hoặc quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết

Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu hoặc các nguy cơ về hư hỏng xảy ra do thời gian lưu kho dài là khó tránh khỏi Tuy nhiên trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý và có tính toán hợp lý cho mức dự trữ này

Hình 1.5: Lãng phí s n xuả ất thừa

(Nguồn: Toyota motor Vietnam)Sản xuất dư thừa là gốc rễ của mọi sự yếu kém trong sản xuất Sản xuất thừadẫnđến một vài vấn đề liên quan đến chi phí như:

• Xây dựng và bảo trì nhà kho rộng lớn

• Nhiều công nhân và máy móc

• Dùng nhiều hơn năng lượng, dầu máy và điện năng

• Nhiều xe nâng, xe tải, pallet và băng tải

• Nhiều lãi vay phải trả mà không cần thiết cho số vốn đó

• Sản xuất thừa làm ẩn đi các vấn đề và giảm động lực thúc đẩy cải tiến Sản xuất thừa là nguyên nhân gốc rễ của các loại lãng phí khác

như:

• Lãng phí thao tác: Công nhân bận rộn làm những sản phẩm mà không cần thiết

• Lãng phí chờ đợi: Liên quan đến sản xuất loạt lớn

• Lãng phí di chuyển: Những sản phẩm hoàn thiện không được sử dụng phải chuyển đến nhà kho

• Lãng phí lưu kho: Sản xuất thừa tạo ra vật liệu, linh kiện và bán thành phẩm không cần thiết

• Lãng phí sai hỏng: Phát hiện lỗi sớm khó phát hiện hơn với lô lớn Nếu chúng ta loại bỏ sản xuất thừa thì chúng ta sẽ đạt được những bước tiến quan trọng đến mục tiêu của mình đồng thời là bàn đạp để loại bỏ các lãng phí còn lại trong quá trình sản xuất

Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến lãng phí về tài chính, chi phí bảo quản, hỏng hóc,…vv Đồng thời dễ dẫn đến hiện tượng lỗi thời của sản phẩm, hàng hóa bị hư hỏng trong quá trình lưu kho và gây lãng phí Mức lưu kho cao sẽ đồng nghĩa với các hư hỏng

ẩn chứa bên trong mà ta khó nhận biết được và dễ dẫn đến các phế phẩm

▪ Chờ để hoàn tất lô hàng (một phần của lô hàng đang lưu trữ, một phần khác đang được chế biến)

Lãng phí chờ đợi xảy ra khi một người công nhân phải chờ đợi cho nguyên vật liệu được chuyển đến hoặc một dây chuyền tạm nghỉ, hoặc khi những công nhân đứng đợi ở xung quanh trong khi chờ máy gia công linh kiện Nó cũng có thể xảy ra khi quá nhiều bán thành phẩm do sản xuất loạt lớn, vấn đề máy móc thiết bị, hoặc yêu cầu sửa chữa các sản phẩm hỏng hóc.

Sự chờ đợi làm tăng thời gian giao hàng, chính là khoảng thời gian từ khi khách hàng có yêu cầu đến khi khách hàng nhận được sản phẩm Chậm trễ cũng dẫn đến thời gian chờ tăng lên, thời gian này thường vượt xa hơn nhiều so với thời gian gia công trong hầu hết các hoạt động trong Công ty

• Năng suất lao động bị ảnh hưởng khi có các hoạt động không cần thiết tồn tại trong sản xuất như đi lại, chờ đợi, lấy vật dụng, các hoạt động chồng chéo hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết

• Chất lượng cũng bị ảnh hưởng khi công nhân bị căng thẳng vì quy trình quá nhiều hoặc kiểm tra sản phẩm do chờ đợi, chồng chéo, hoặc điều kiện làm việc không đảm bảo

• Trạng thái làm việc không đảm bảo có lẽ tác động lớn nhất đến các vấn

đề an toàn Các yếu tố rủi ro quan trọng nhất về trạng thái công việc như tư thế, áp lực, công việc lặp đi lặp lại hoặc bao gồm tất cả những trạng thái này phụ thuộc vào cách thiết kế vị trí làm việc cho người công nhân

Vì vậy mà trạng thái công việc là chìa khóa giúp giảm lãng phí thao tác của con người.

Lãng phí do di chuyển gồm các loại lãng phí do bố trí vị trí làm việc không hiệu quả, quá nhiều thiết bị hoặc do sản xuất hàng loạt truyền thống Ví dụ, lãng phí có thể xảy ra khi một lượng lớn sản phẩm phải chuyển từ dây chuyền này sang dâychuyền khác Sản xuất các lô hàng nhỏ hơn và di chuyển gần hơn có thể giảm được lãng phí

do di chuyển

Hậu quả của lãng phí do di chuyển có thể sẽ làm tăng thời gian, chu kì sản xuất Bán thành phẩm mất thêm một khoảng thời gian chờ đợi để được đưa đến nguyên công tiếp theo, tốn kém diện tích mặt bằng nhà xưởng

Hình 1.9: Lãng phí vận chuyển

(Nguồn: Toyota motor Vietnam)

1.1.3.6 Lãng phí sai hỏng, khuyết tật (Rework)

Loại lãng phí do sai hỏng này có liên quan đến gia công và mức độ khuyết tật của sản phẩm Nó bao gồm tất cả các giai đoạn từ nguyên vật liệu đầu vào, thời gian

và các nguồn lực tham gia trong quá trình chế tạo và sửa chữa các sản phẩm lỗi

Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả

mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất đang thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ không cần thiết trong quá trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa

và sai hỏng cũng làm tiêu tốn khối lượng thời gian đáng kể của các cấp quản lý Vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, đồng thời chi phí nhân công cũng tăng theo và chất lượng sản phẩm không thể đảm bảo như ban đầu Đây chính là nguyên nhân dẫn đến chi phí chất lượng cao và đương nhiên điều này là không mong muốn cho cả nhà sản xuất và khách hàng sẽ không sẵn sàng để trả cho những chi phí đó

Hình 1.10: Lãng phí sửa chữa

(Nguồn: Toyota motor Vietnam)

1.1.3.7 Lãng phí do quá trình gia công (Over-processing)

Đây là một dạng khó nhận ra của lãng phí vì nó liên quan đến việc làm nhiềuhơn những gì khách hàng yêu cầu Lãng phí này thường tồn tại từ bước thiết kế cho đến gia công sản phẩm

Ví dụ: Một Công ty luôn say mê với công nghệ hoặc cam kết đạt được một mục tiêu công nghệ nào đó mà quên đi mất công nghệ đó không phải là tất cả kháchhàng đều cần và sử dụng được tất cả Hãng ô tô Đức Porsche đã gặp phải vấn đề từ những năm 1980 như là một Công ty luôn luôn theo đuổi mục tiêu công nghệ mà không liên quan đến mong muốn của khách hàng Các xe ô tô của Porsche đã đạt được sự gia tăng hiệu suất lên đến 200 km/giờ hoặc thậm chí hơn Nhưng lượng tiêu hao nhiên liệu lại quá nhiều, đôi khi khách hàng không mong muốn điều này

Hình 1.11: Lãng phí gia công

(Nguồn: Toyota motor Vietnam)

Để loại bỏ những lãng phí nêu trên nhằm tinh gọn sản xuất, gia tăng hiệu quả kinh doanh, hiện nay đã có một phương pháp quản trị hiện đại và hữu ích đó là Lean Manufacturing Việc loại bỏ hao phí trong phương pháp Lean, cũng được Toyota áp dụng gọi là Muri, Mura và Muda.Muri là tất cả các công việc không hợp lý do cấp lãnh đạo tạo ra cho công nhân và những việc bố trí hay sử dụng máy móc không phù hợp Ví dụ như khuân vác nặng, di chuyển vật dùng vòng vòng, công việc nguy hiểm, ngay cả việc di chuyển quá nhanh so với mức thông thường Điều này đặt con người hoặc máy móc vào tình huống bất thường Nhiều khi hậu quả bất cập này xuất phát từ yêu cầu một quy trình phải đạt hiệu suất cao hơn mà không có cải tiến hay thay đổi đột phá Muri liên quan đến sự chuẩn bị và lập kế hoạch cho quá trình, hoặc công việc nào

có thể tránh được một cách tích cực và có chủ đích

Tiếp theo, mura tập trung vào việc thực hiện và loại bỏ sự sai biệt trong việc lên

kế hoạch và quá trình triển khai hoạt động, liên quan đến chất lượng và sản lượng

Muda được đưa vào sau quá trình đã được thiết lập và các phản hồi về sản phẩm Điều này được ghi nhận qua sự sai biệt ở đầu ra Vai trò của quản lý là kiểm tra muda từ những quá trình trước đó, và loại trừ những nguyên nhân gây kém hiệu quả bằng việc xem xét những kết nối tới muri và mura của hệ thống Những sự bất ổn của muda và mura phải được phản hồi trở lại cho muri, hay việc lập kế hoạch cho giai đoạn tiếp theo

Hình 1.12: Lãng phí 3M (Muda-Mura-Muri)

(Nguồn: Tác giả sưu tầm)

Lean được xem như có nguồn gốc ban đầu từ TPS, nhưng có thể ứng dụng cho nhiều ngành công nghiệp và hoàn cảnh khác nhau Do bản chất là tập trung vào việc loại bỏ các lãng phí cùng với nỗ lực để tạo thêm giá trị cho khách hàng, nên phạm vi các đối tượng tổ chức có thể áp dụng Lean đã vượt ra khỏi ranh giới các ngành công nghiệp sản xuất truyền thống để mở rộng ra các lĩnh vực cung cấp dịch vụ, ví dụ chăm sóc sức khỏe, bán lẻ, du lịch, ngân hàng, văn phòng, bệnh viện, các cơ quan hành chính…

1.2 Mục tiêu c a s n xu Lean ủ ả ất

1.2.1 Gia tăng công việc tạo giá trị và loại bỏ lãng phí

Trong b t k mấ ỳ ột tổ chức nào, đặc bi t là trong các Công ty s n xuệ ả ất đề ồn tại u thai lo i công vi c g m nh ng công vi c giúp tr c ti p mang l i giá tr cho s n ph m, ạ ệ ồ ữ ệ ự ế ạ ị ả ẩđây là thành ph n quan tr ng nh t và lo i th hai là nh ng công vi c h tr mang ầ ọ ấ ạ ứ ữ ệ ỗ ợ để

lại giá trị cho s n phả ẩm (Allen, Robinson & Stewart, 2001)

Trong Công ty, hoạ ột đ ng s n xuả ất được chia thành ba nhóm chính như sau:

- Các hoạt động t o ra giá tr ạ ị gia tăng (Value-added activities) là hoạt động chuy n hoá các vể ật tư đầu vào tr ở thành đúng sản ph m mà khách hàng yêu c u ẩ ầ

- Các hoạ ột đ ng không t o giá tr ạ ị gia tăng nhưng cần thi t giúp t o giá tr ế ạ ị

(Necessary non value-added activities) là hoạt động không t o ra giá tr ng thêm t ạ ị tă ừquan điểm của khách hàng nhưng lại c n thi t trong vi c s n xu t ra s n ph m n u ầ ế ệ ả ấ ả ẩ ếkhông có s ự thay đổi đáng kể nào t quy trình cung c p hay s n xu t trong hi n t ừ ấ ả ấ ệ ại.

- Các hoạt động không t o ra giá tr ạ ị tăng thêm (№n value-added activities) các là

hoạt động không c n thi t cho vi c chuyầ ế ệ ển hoá vật tư thành sản ph m mà khách hàng ẩyêu c u có th ầ ể được định nghĩa là lãng phí

Vì v y, có th hi u Lãng phí là b t c gì làm hao t n v ậ ể ể ấ ứ ố ềthời gian, v t li u hoậ ệ ặc

diện tích nhà xưởng mà không làm tăng giá trị cho s n ph m ho c d ch v ph c v cho ả ẩ ặ ị ụ ụ ụkhách hàng

Doanh nghiệp nào cũng tồn t i nh ng lãng phí trong t t c m i hoạ ữ ấ ả ọ ạt động Do

đó, nhận th c v nhứ ề ững gì làm tăng thêm và những gì không làm tăng thêm giá trị ừ t góc độ khách hàng là vi c h t s c c n thi t B t k v t liệ ế ứ ầ ế ấ ỳ ậ ệu, quy trình hay tính năng nào không t o thêm giá tr ạ ị theo quan điểm của khách hàng được xem là th a và nên ừ

lo i bạ ỏ (Pascal Dennis, 2007)

Thông thường trong các quy trình thì hoạt động tr c ti p t o giá tr thư ng ít ự ế ạ ị ờhơn nhiều so v i các hoớ ạt động không t o giá tr và lãng phí Vi c tìm ki m và lo i b ạ ị ệ ế ạ ỏtriệt để các lo i lãng phí t n tại trong quy trình được xem như chìa khóa thành công và ạ ồ

t o lạ ợi thế ạ c nh tranh l n vớ ới các đối thủ trên th ị trường (Toyota Motor Vietnam) 1.2.2 Rút ngắn chu kỳ sản xuất

Chu k s n xu t là kho ng th i gian t ỳ ả ấ ả ờ ừ khi đưa nguyên vật li u vào s n xuệ ả ất cho đến khi ch t o xong, ki m tra và nh p kho thành ph m ế ạ ể ậ ẩ

Chu kỳ s n xu t là m t ch tiêu khá quan tr ng cả ấ ộ ỉ ọ ần được xác định Nó làm cơ

s cho vi c tính toán th i gian th c hiở ệ ờ ự ện các đơn hàng, lập k ho ch tiế ạ ến độ Chu k ỳ

s n xuả ất ảnh hưởng đến nhu c u vầ ốn lưu động và hi u qu s d ng vệ ả ử ụ ốn lưu động trong khâu s n xu t Trong th ả ấ ị trường c nh tranh nhi u biạ ề ến động thì chu kỳ s n xu t càng ả ấ

ng n càng nâng cao kh ắ ả năng của h ệ thống s n xuả ất và đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi

Chu k s n xu t có th ỳ ả ấ ể được c i thi n và giả ệ ảm đáng kể ự d a vào vi c áp d ng ệ ụthực hi n các quy trình chu n và các công c c i ti n theo ệ ẩ ụ ả ế Lean ằ B ng cách gi m thiả ểu thời gian ch i giờ đợ ữa các công đoạn, th i gian chu n b cho quá trình s n xu t s giúp ờ ẩ ị ả ấ ẽ

lo i b th i gian lãng phí, không tạ ỏ ờ ạo giá tr cho s n phị ả ẩm

1.2.3 Giảm thiểu mức dự trữ

Mục đích quan trọng c a h ủ ệthống Lean chính là làm th nào có th tính toán ế ểlượng hàng d tr (bao g m c nguyên v t liự ữ ồ ả ậ ệu đầu vào, bán thành ph m trong công ẩđoạn và s n ph m hoàn chả ẩ ỉnh đầu ra) m c tở ứ ối ưu thấp nh t có th Viấ ể ệc duy trì lượng

d ự trữ thấp giúp t ổchức ti t kiế ệm được các chi phí v về ốn và chi phí lưu kho, chi phí thuê mặt bằng

Theo tư tưởng c a h th ng s n xu t Lean thì m c d tr nên m c t i thi u ủ ệ ố ả ấ ứ ự ữ ở ứ ố ể

nhất có thể và ch s n xuỉ ả ất khi cần và v i s ớ ố lượng yêu c u (Just In Time) ầ

1.2.4 Cải thiện năng suất và tăng sản lượng

V i các quy trình chuớ ẩn đã được thi t k , ta có th c i thiế ế ể ả ện năng suất lao động

b ng cách gi m th i gian nhàn r i cằ ả ờ ỗ ủa công nhân Đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nh t trong th i gian làm vi c, lo i b ấ ờ ệ ạ ỏ được nh ng công vi c và thao tác không cữ ệ ần thiết trong các nguyên công c a quy trình s n xu t nhủ ả ấ ằm đảm b o th i gian làm vi c ả ờ ệ

của công nhân luôn luôn đạt hiệu qu cao nh ả ất

B trí dây chuy n s n xu t h p lý giúp gi m thi u th i gian di chuyố ề ả ấ ợ ả ể ờ ển, năng suất lao động được tăng lên nhờ ồ lu ng luân chuy n nguyên v t li u cho s n xuể ậ ệ ả ất được liên t c, không b ụ ị gián đoạn do b ố trí được dây chuyền có tính đồng nh p Các công c ị ụhay thi t b c m tay h cho vi c lế ị ầ ỗtrợ ệ ắp ráp hay gia công cũng được xem xét và b trí ố

v i tiêu chí d ớ ễthấy, d l y và d ễ ấ ễ tìm để tránh vi c di chuyệ ển không c n thi t c a công ầ ế ủnhân

1.2.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng

S d ng thi t b và m t b ng s n xu t hi u qu ử ụ ế ị ặ ằ ả ấ ệ ả hơn bằng cách lo i b ạ ỏ các trường h p ùn tợ ắc và gia tăng tối đa hiệu su t s n xu t trên các thi t b hiấ ả ấ ế ị ện có, đồng thời gi m thi u th i gian d ng máy có ch b o trì bả ể ờ ừ – ế độ ả ảo dưỡng h p lý L p các ợ ậdanh m c và l ch s cho t ng thi t b trong Công ty ụ ị ử ừ ế ị đi kèm vớ ịi l ch b o trì bả ảo dưỡng thích h p cho máy móc thi t bợ ế ị Điều này s ẽ tránh được các h ng hóc c a thi t b máy ỏ ủ ế ịmóc x y ra ngoài ý muả ốn làm đình trệ ả s n xu t và ấ ảnh hưởng đến năng suất làm việc

c a công nhân N u dây chuyủ ế ền s n xuả ất được b trí hố ợp lý hay đạt được mức lưu kho thấp thì vi c s d ng m t b ng s r t hi u qu , chi phí trên di n tích m t b ng s d ng ệ ử ụ ặ ằ ẽ ấ ệ ả ệ ặ ằ ử ụ

s gi m xu ng Trong h ẽ ả ố ệ thống s n xu Lean thì các lo i m t b ng b trí theo hình ả ất ạ ặ ằ ốchữ U t ra khá hi u qu giúp gi m di n tích s d ng m t bỏ ệ ả ả ệ ử ụ ặ ằng và quãng đường cũng như thời gian v n chuy n bán thành phậ ể ẩm trong các công đoạn

Hình 1.13: Bố trí m t bặ ằng theo tư duy Lean

(Ngu n: Toyota Motor Corporation ) ồ1.2.6 Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống

Trong h ệthống s n xu t theo ả ấ Lean thì t t c máy móc thi t b ấ ả ế ị thường là nh ng ữmáy móc nhỏ, đa năng do đó có thể thực hi n quá trình chuyệ ển đổ ải s n xu t m t cách ấ ộnhanh chóng và t n ít thố ời gian và chi phí hơn Do đó, công ty có thể thực hi n sệ ản

xu chuyất ển đổi nhi u lo i s n ph m khác nhau trên cùng m t dây chuy n m t cách d ề ạ ả ẩ ộ ề ộ ễdàng mà không t n quá nhi u chi phí và thố ề ời gian thay khuôn và đồ gá

Ngoài ra, m t h ộ ệthống s n xu t linh ho t có th ả ấ ạ ể đáp ứng nhanh hơn những thay đổ ềi v nhu c u c a th ầ ủ ị trường v i s n ph m d ch v c a doanh nghi p Vi c này giúp giớ ả ẩ ị ụ ủ ệ ệ ảm đáng kể nh ng chi phí và lãng phí ữ

1.3Các nguyên t áp dắc ụng củaLean

Hiểu rõ được các nguyên t c áp d ng ắ ụ Lean là rất quan tr ng giúp các t ch c có ọ ổ ứđược các gợi ý ban đầu và có các định hướng áp d ng th c hi n Lean ụ ự ệ đúng và nhanh chóng Nguyên tắc cơ bản trong tư duy tinh gọn Lean chính là dựa trên mục đích giảm thiể ối đa các hoạt động làm tăng thêm chi phí mà không tăng thêm giá trịu t (MUDA) Các lo i lãng phí trong quá trình s n xu t theo Ohno (1988) g m 7 loạ ả ấ ồ ại lãng phí đang được trình bày trong ph n 1.2.2 phía trên ầ

Trong h ệthống tinh g n ọ Lean ớ, v i m i nguyên t c s ỗ ắ ẽ tương ứng v i các công ớ

c h ụ ỗtrợ thực hi n nguyên tệ ắc đó Để làm rõ hơn, bảng 1.1 t ng h p các nguyên t c và ổ ợ ắcông cụ ự th c hiện tương ứng trong h th ng Lean ệ ố

Trong các m c này và m c 1.4 ti p theo tác gi s trình bày c ụ ụ ế ả ẽ ụ thể ề các v nguyên t c và công c s d ng trong ắ ụ ử ụ Lean để làm rõ hơn bả n ch t và m i liên h giấ ỗ ệ ữa các vấn đề này v i nhau ớ

Bảng 1.1: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tương ứng trong Lean

Nguyên tắc kéo từ khách hàng

- Thẻ Kanban

- Quản lý trực quan

- Công cụ 5S

Nguyên tắc chuỗi giá trị và loại bỏ - Công cụ trực quan

- Công việc tiêu chuẩn

- Thẻ Kanban

- Công việc tiêu chuẩn

Nguyên tắc hoạt động theo dòng

- Công việc tiêu chuẩn

Nguyên tắc cải tiến liên tục

- Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

- Hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke

- Thẻ Kanban

- Quản lý trực quan

- Hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke

- Công việc tiêu chuẩn

1.3.1 Nguyên tắc kéo từ khách hàng

Nguyên t c kéo t ắ ừ khách hàng nghĩa là doanh nghiệp ch cung c p s n phỉ ấ ả ẩm

d ch v cho khách hàng khi h có yêu c u Nguyên tị ụ ọ ầ ắc này trái ngượ ạ ớc l i v i nguyên

t c s n xuắ ả ất “đẩy” sản ph m, d ch v truy n th ng S n xuẩ ị ụ ề ố ả ất “Đẩy” nghĩa là tổ ch c ứtiến hành s n xu t s n ph m theo m t k hoả ấ ả ẩ ộ ế ạch đã được định sẵn và đưa ra thị trư ng ờ

để khách hàng có th l a ch n ể ự ọ

Thực hi n nguyên t c kéo t khách hàng có th giúp cho doanh nghi p gi m ệ ắ ừ ể ệ ảđược chi phí nh ờ tránh được các lãng phí như lãng phí sản xu t thấ ừa, lãng phí lưu kho, lãng phí chờ đợ i và lãng phí v n chuy n ậ ể

Nguyên tắc kéo cũng có thể giúp t ổchức có th chuyể ển đổ ịi k p th i s n ph m, ờ ả ẩ

d ch v c a mình thông qua các ph n ánh t phía khách hàng mà không m t quá nhi u ị ụ ủ ả ừ ấ ềchi phí cho những s n phả ẩm đã làm ra theo kế hoạch ở trong h th ng s n xuệ ố ả ất đẩy Nguyên t c kéo t ắ ừ điểm cu i c a chu i giá tr ố ủ ỗ ị (khách hàng) này cũng giúp kích thích được các hoạt động “về phía trên”, là các hoạt động gần hơn với nhà cung c p ấĐiều này giúp t ổchức không t n quá nhi u chi phí cho viố ề ệc lưu trữ nguyên v t li u ậ ệđầu vào (Womack and Jones, 1996)

1.3.2 Nguyên tắc xác định chuỗi giá trị và loại bỏ lãng phí

Chuỗi giá tr bao g m t t c các hoị ồ ấ ả ạt động c n thiầ ết để có th tể ạo ra được s n ả

ph m, d ch v thông qua các nhi m v c a t ẩ ị ụ ệ ụ ủ ổchức là: gi i quyả ết các vấn đề liên quan

đến thi t k và quy trình s n ph m, nhi m v qu n lý thông tin, qu n lý toàn b quá ế ế ả ẩ ệ ụ ả ả ộtrình chuyển đổ ừi t nguyên v t li u thành s n phậ ệ ả ẩm và đế ận t n tay khách hàng

Lãng phí có th ể được xác định và lo i b m t cách triạ ỏ ộ ệt để thông qua vi c xây ệ

d ng chu i giá và công c ự ỗ trị ụ sơ đồ quy trình (Rother and Shook, 1999; NHS Institute for Innovation and Improvement, 2005) Tiến hành đồng th i là hoờ ạt động “hiện trường hi n vệ ật” hay còn gọi là Genchi Genbutsu Hiện trường hi n v t là nguyên t c ệ ậ ắ

đế ận nơi, quan sát tận t n m t và kh o sát tr c ti p tắ ả ự ế ại nơi sản xuất để tìm hi u và phân ểtích các hoạt động đang diễn ra Lãng phí s ẽ được nh n ra và lo i b kh i dây chuyậ ạ ỏ ỏ ền

s n xu t nhanh chóng ả ấ

M c dù vi c lo i b lãng phí không ph i là viặ ệ ạ ỏ ả ệc đơn giản và d dàng do hiễ ện trạng b trí m t b ng, y u t công nghố ặ ằ ế ố ệ, con người, v n chuyậ ển… nhưng việc xác định

ra chuỗi giá tr là m t cách t t giúp h tr th c hi n vi c lo i bỏ lãng phí đó.ị ộ ố ỗ ợ ự ệ ệ ạ

1.3.3 Nguyên tắc đúng thời điểm JIT

Đúng thời điểm có nghĩa là chỉ ả s n xu t nh ng gì c n thi t v i s lư ng c n ấ ữ ầ ế ớ ố ợ ầthi t và vào thế ời điểm c n thi ầ ết

Trong h ệthống Lean ấ ả, t t c nh ng hoữ ạt động t o ra s n ph m và d ch v nhi u ạ ả ẩ ị ụ ềhơn cần thi t, sế ớm hơn cần thi t và th c hiế ự ện nhanh hơn cần thiết đều được coi là lãng phí và c n loầ ại bỏ

Nguyên tắc đúng thời điểm nh n mấ ạnh đến h ệthống s n xuả ất “kéo” và hướng

t i không có s n ph m lớ ả ẩ ỗi “zero defects” Ngoài ra nguyên tắc này cũng nhấn m nh ạ

đến các m i quan h i tác v i nhà cung c p trong vi c cung c p nguyên v t li u ố ệ đố ớ ấ ệ ấ ậ ệđúng thời điểm

1.3.4 Nguyên tắc hoạt động theo dòng chảy

Hoạt động theo dòng chảy có nghĩa là quá trình từ đầu vào đến đầu ra c a s n ủ ả

phẩm được thi t k , b trí sao cho các hoế ế ố ạt động được di n ra m t cách liên t c và ễ ộ ụ

đồng nh p Dòng chị ảy được th c hiự ện như là một m c tiêu dài h n c a t ch c v i các ụ ạ ủ ổ ứ ớ

hoạ ột đ ng cải tiến liên tục (Kaizen)

Để hoạt động theo dòng ch y th c hiả ự ện được s ph i d a trên vi c s p x p b ẽ ả ự ệ ắ ế ốtrí m t b ng, tiêu chu n hóa các công viặ ằ ẩ ệc, và tính đồng nh p trong dây chuy n (nhị ề ịp

s n xuả ất – takt time) Takt Time được biết đến là nh p s n xuị ả ất và là điều ki n giúp ệthực hiện được hoạt động theo dòng chảy Đáp ứng Takt time chính là vi c các công ệnhân và máy móc thi t b k t h p công vi c v i nhau nhế ị ế ợ ệ ớ ằm đạt được mộ ốc đột t không

đổ ắi b t bu c cho t t c các công đo n và c dây chuy n ộ ấ ả ạ ả ề

1.3.5 Nguyên tắc cải tiến liên tục

C i ti n liên tả ế ục nghĩa là luôn luôn cố ắng theo đuổ ự g i s hoàn hảo hơn hiệ ạn t i trong chính doanh nghi p c a mình C i ti n liên t c có th ệ ủ ả ế ụ ể được th c hi n b ng cách ự ệ ằ

ứng d ng các công c c a Lean (s ụ ụ ủ ẽ được trình bày trong ph n sau) hàng ngày trong ầdoanh nghi p v i cệ ớ ấp độ ừ t thấp đến cao như được minh họa trong hình 1.3 phía dưới

Hình 1.14: Các thành ph n trong ngôi nhà c a Leanầ ủ

Nguồ n: (Johansson và c ng s , 2005) ộ ự

C i ti n liên t c giúp doanh nghi p giả ế ụ ệ ảm được đáng kể chi phí thông qua hoạt

động lo i b lãng phí T ạ ỏ ừ đó giúp giải phóng nguyên v t li u và bán thành ph m t n ậ ệ ẩ ồđọng trên dây chuyên đồng thời nâng cao được hi u su t làm vi c t ng th ệ ấ ệ ổ ể

L i ích k v ng t viợ ỳ ọ ừ ệc theo đuổi áp dụng tư duy Lean và c i ti n liên t c là ả ế ụ

gi m ít nh t 50% th i gian s n xu t và hàng t n kho, s n ph m l i, và không gian mả ấ ờ ả ấ ồ ả ẩ ỗ ặt

b ng yêu cằ ầu, cũng như tăng gấp đôi năng suất lao động (Womack và Jones, 2003) 1.3.6 Nguyên tắc chất lượng từ gốc

H ệthống Lean hướng t i vi c lo i tr ph ph m t g c (ngày t ớ ệ ạ ừ ế ẩ ừ ố ừ khâu đầu vào

c a chu i giá s n ph m) và vi c ki m soát chủ ỗ trị ả ẩ ệ ể ất lượng được th c hi n b i chính các ự ệ ởcông nhân như một ph n công vi c trong quy trình s n xu t Công nhân trong quá ầ ệ ả ấtrình gia công n u phát hi n s n ph m lế ệ ả ẩ ỗi khâu trước có quy n tr l i Trong nguyên ề ả ạ

t c này, m i công nhân gi ắ ỗ ữ vai trò như một nhân viên đảm b o chả ất lượng Thu t ng ậ ữ

“khách hàng nội bộ” cũng được biết đến ph bi n trong h th ng Lean Khách hàng ổ ế ệ ố

n i b ộ ộ hay công đoạn sau là khách hàng của công đoạn trước chính là nguyên t c quan ắ

trọng trong h ốệ th ng s n xu t ả ấ theo Lean nhằm đạt được tiêu chí 100% s n ph m tả ẩ ốt trên dây chuy n ề

1.4Các công c trong Lean ụ

Khi áp d ng b t kụ ấ ỳ h ệthống nào đều ph i c n các công c ả ầ ụ tương ứng Đố ới v i

h ệthống Lean cũng vậy Để thực hi n ệ Lean ầ c n có các công c k t h p v i vi c các ụ ế ợ ớ ệcông c ụ đó phải được áp dụng đúng lúc và đúng vị trí để có th mang lể ại thành công.Dưới đây là mộ ốt s công c ph bi n c a Lean thưụ ổ ế ủ ờng được s d ng Các công ử ụ

c ụ này thường được chia thành 2 cấp độ Ở ấp độ đầu tiên là giai đoạn đầ c u c a quá ủ

trình áp d ng ụ Lea Giai đoạn n này các t ổ chức thường áp d ng các công c ụ ụ như 5S, công c qu n lý tr c quan, h ụ ả ự ệthống phòng tránh l i Poka-ỗ Yoke Ở ấp độ cao hơn các c

t ổchức thường áp d ng các công c ụ ụ khác như công việc tiêu chu n, Kaizen, dòng chẩ ảy liên tục, sản xuất đúng thời điểm (JIT) sau khi đã qua bước thứ nh ất

1.4.1 Phương pháp 5S

Công c 5S có ngu n g c t ụ ồ ố ừNhật B n, mả ở ọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật luôn c gố ắng khơi dậy ý th c trách nhi m, t nguy n, tính t giác cứ ệ ự ệ ự ủa người thực

hi n các công việ ệc đó Người Nhật luôn tìm cách sao cho người công nhân th c s g n ự ự ắ

bó v i công vi c c a mình Ví dớ ệ ủ ụ, trong phân xưởng, người qu n lý s c gả ẽ ố ắng khơi

d y ý thậ ức trong người công nhân đây là “công việc của tôi”, “chỗ làm vi c cệ ủa tôi”,

“máy móc của tôi” Từ đó ngườ ao đội l ng s d dàng ch p nh n viẽ ễ ấ ậ ệc chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm vi c cệ ủa mình” và cố ắng để hoàn thành “công việ g c của mình” một cách t t nh t ố ấ

5S là n n tề ảng cơ bản để thực hi n các h ệ ệthống đảm b o chả ất lượng xu t phát ấ

t ừ quan điểm: n u làm vi c trong mế ệ ột môi trường lành m nh, sạ ạch đẹp, thoáng đãng,

tiệ ợn l i thì tinh th n s ầ ẽthoải mái hơn, năng suất lao động s ẽ cao hơn và có điều kiện để

việc áp dụng một hệ thống qu n lý chả ất lượng hi u qu ệ ả hơn 5S bao gồm:

- Sàng l c (Seri): là xem xét, phân lo i, ch n l a và lo i b nh ng th không c n ọ ạ ọ ự ạ ỏ ữ ứ ầthiế ại nơi làm việc đểt t nh ng th c n thi t luôn s n sàng và d tìm th y.Ở đây chúng ữ ứ ầ ế ẵ ễ ấ

ta cần tìm ra nguyên nhân để có k ho ch và bi n pháp phòng ngế ạ ệ ừa để ngăn ngừa việc tái di n Mễ ục đích của sàng l c là t o không gian làm vi c h u d ng và hi u qu , tránh ọ ạ ệ ữ ụ ệ ả

việc sử ụ d ng nh m l n, tầ ẫ ạo nơi là việc thoải mái

- S p x p (Seition): là b trí, sắ ế ố ắp đặt m i th ọ ứ ngăn nắp theo tr t t hậ ự ợp lý để ễ d dàng, nhanh chóng cho vi c s d ng nh m gi m b t th i gian cho vi c chu n b vệ ử ụ ằ ả ớ ờ ệ ẩ ị à

gi m t n kho ả ồ

- S ch s (Seiso): là gi gìn v sinh tạ ẽ ữ ệ ại nơi làm việc, máy móc, thi t b ế ị để đảm

bảo môi trường, m quan tỹ ại nơi làm việc Ngăn chặn vấn đề ệ v sinh kém, trong một

s ngành ngh thì vố ề ấn đề ệ sinh nơi làm việ v c là h t s c quan tr ng và có ế ứ ọ ảnh hưởng

đến chất lượng c a s n ph m Ngoài ra còn giúp cho viủ ả ẩ ệc ngăn ngừa tai nạn lao động,

tạo ra nơi làm việc có hi u su t tác nghi p cao ệ ấ ệ

- Săn sóc (Seiketsu): là liên tục duy trì, c i tiả ến nơi làm việc b ng: sàng l c, s p ằ ọ ắ

x p và s ch sế ạ ẽ Săn sóc nhằm mục đích duy trì nơi làm việc s ch s r o s ạ ẽ để ạ ự hưng

ph n trong công vi c, nâng cao hình nh c a doanh nghi p ấ ệ ả ủ ệ

- S n sàng (Shitsuke): là t o thói quen t giác tuân th nghiêm ngẵ ạ ự ủ ặt các quy định

tại nơi làm việc theo 4S đã nêu trên Mục tiêu c a s n sàng là t o thói quen t t và nâng ủ ẵ ạ ốcao tính kỷ ậ lu t của tác phong công nghi p ệ

- 5S thúc đẩy một môi trường làm vi c s ch s ệ ạ ẽ hơn và tổchức nơi làm việc khoa

học, gọn gàng hơn Đây là công cụ đơn giản và th c hiự ện cũng không đòi hỏi nhi u chi ềphí Khi th c hi n 5S, hi u qu s ự ệ ệ ả ẽ được nhìn nh n rõ ràng thông qua các hi n v t và ậ ệ ậmôi trường làm vi c s ch s , chuyên nghi p ệ ạ ẽ ệ

1.4.2 Quản lý trực quan (Visual management)

Đây là cách quản lý và truyền đạt thông tin hi u qu nh t và r t d ệ ả ấ ấ ễ đi vào nhận thứ ủ ừc c a t ng cá nhân trong phân xưởng B ng cách s d ng các b ng hi n th l n s ằ ử ụ ả ể ị ớ ẽgiúp truyền đạt thông tin hi u qu ệ ả hơn cho công nhân trong dây chuyền s n xu t so vả ấ ới các báo cáo và ch Các b ng hi n th này giúp cho công nhân trong Công ty ỉ thị ả ể ị có được thông tin đầy đủ ề v các quy trình sản xu t, tiấ ến độ và các thông tin quan tr ng ọkhác… và từ đó giúp cho họ có điều ki n làm vi c hi u qu ệ ệ ệ ả hơn, đồng thời cũng giúp cho các t ổ trưởng hay nhóm trưởng d ễ dàng hơn trong công tác quản lý nhóm và truy n tề ải thông tin Đa phần v tâm lý ề thì con người thích xem các b ng hi n th b ng ả ể ị ằhình ảnh hơn so với vi c phệ ải đọc các văn bản thông báo Ta có các d ng bạ ảng như sau:

- Các b ng hi n th ả ể ị trực quan: là các biểu đồ, bảng đo lường hi u qu s n xuệ ả ả ất hay các th t c và tài li u quy trình làm ngu n thông tin tham kh o cho công nhân Ví ủ ụ ệ ồ ả

d , biụ ểu đồ xu hướng v hi u su t th c hiề ệ ấ ự ện, % dao động c a t l l i, tiủ ỷ ệ ỗ ến độ xuất hàng trong tháng

- Các b ng ki m soát b ng tr c quan: là các ch s ả ể ằ ự ỉ ố dùng để ki m soát hay báo ể

hiệu điều ch nh cho nhân viên Các b ng bi u có th bao g m c thông tin v ỉ ả ể ể ồ ả ề tiến độ

s n xu t, thông tin theo dõi chả ấ ất lượng, v.v Ví d các b ng màu ch gi i h n kiụ ả ỉthị ớ ạ ểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người v n hành thi t b nhanh chóng phát hi n khi quy ậ ế ị ệtrình vận hành vượt m c cho phép Các th Kanban là m t ví d khác v ki m soát ứ ẻ ộ ụ ề ể

b ng trằ ực quan

- Các ch d n b ng hình nh: Công c này giúp truyỉ ẫ ằ ả ụ ền đạt các quy trình s n xuả ất hay lu ng vồ ật tư được quy định Ch ng h n, vi c s dẳ ạ ệ ử ụng các đường k trên n n nhà ẻ ềxưởng để phân bi t khu v c ch a v t li u s d ng v i ph ph m hay các ch d n lu ng ệ ự ứ ậ ệ ử ụ ớ ế ẩ ỉ ẫ ồ

di chuy n nguyên vể ật liệu và bán thành ph m trên mẩ ặt bằng xưởng

1.4.3 Hệ thống phòng tránh lỗi (Poka-Yoke)

Poka-Yoke là công c nh m tránh nh ng l i do b t cụ ằ ữ ỗ ấ ẩn hay sơ ý gây ra Đây là

một cách để ể ki m tra chất lượng trên dây chuy n s n xu t, Poka ề ả ấ –Yoke được áp d ng ụ

để ngăn chặn các s n ph m lả ẩ ỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau V i Poka-yoke, ớ100% s n phả ẩm được kiểm tra như một ph n công vi c c a quy trình s n xu t nhầ ệ ủ ả ấ ằm đạt đến quá trình hoạt động không có l i Biỗ ện pháp này được th c hi n t ng trên ự ệ ự độchuy n ho c do các công nhân trong chuy n s n xu t th c hi n N u áp d ng Poka-ề ặ ề ả ấ ự ệ ế ụ

yoke một cách đầy đủ nhất và lý tưởng thì nó có th m b o chể đả ả ất lượng ngay c khi ảcông nhân không chú ý công vi c.ệ

Poka-yoke thường s d ng các v t dử ụ ậ ụng đơn giản như: đồ gá, định v , các thiị ết

b c nh báo, h ị ả ệthống gi y tấ ờ để phòng ng a nhân viên kh i ph m l i, cho dù h c ừ ỏ ạ ỗ ọ ốtình làm sai Các thi t b ế ịPoka yoke này thường được dùng để- làm d ng máy và ừ

c nh báo nhân viên v n ả ậ hành khi có thao tác nào đó chưa chính xác, hoặc khi có s c ự ố

x y ra ả

Sau đây là hình ảnh minh h a v h th ng phòng tránh l i Poka-yoke: ọ ề ệ ố ỗ

Hình 1.15: Minh h a Poka-Yoke ọ

(Ngu n: Tác gi ồ ả sưu tầm)

1.4.4 Sơ đồ chuỗi giá trị

Sơ đồ chu i giá tr là công c giúp cho doanh nghi p nỗ ị ụ ệ ắm rõ được điều ki n ệ

hi n tệ ại của doanh nghiệp và xác định những cơ hội cải tiến (Pascal Dennis, 2007)

Để công c ụ này mang đến hi u qu cho doanh nghiệ ả ệp đòi hỏi ph i có quá trình ả

quản lý khi đó doanh nghiệp s lẽtrả ời được phả ắ ầi b t đ u cả ến từ đâu Quải ti n lý chuỗi giá tr là m t quy trình l p k ho ch và liên k t nh ng sáng ki n ị ộ ậ ế ạ ế ữ ế Lean qua vi c thu ệ

thập và phân tích gi ệữli u có h ống (Don Tapping, Tom Luyster, and Tom Shuker, ệth2002)

Áp d ng công c ụ ụ chuỗi giá tr vào doanh nghi p c n ti n hành v ị ệ ầ ế ẽ sơ đồ chuỗi giá tr hi n tị ệ ại trên đó cần th hi n nh ng b ể ệ ữ ộphậ ạn t o ra những lãng phí hay đang chưa

hi u qu t ệ ả ừ đó loại bỏ chúng tạo Sơ đồ chu i giá tr ỗ ị tương lai

Công c này ch có ích khi doanh nghi p th c hiụ ỉ ệ ự ện được chu i giá tr ỗ ị tương lai mà doanh nghi p phác ho ra nó ệ ạ – và đạt được m t s k t qu trong th i gian ng n (Mike ộ ố ế ả ờ ắRother and John Shook, 1999)

Công c VSM giúp doanh nghi p thi t k ụ ệ ế ế được dòng ch y giá tr h p lý và ả ị ợ

giảm được t ng th i gian th c hi n, nó giúp nh n d ng các lo i lãng phí trong quá ổ ờ ự ệ ậ ạ ạtrình s n xuả ất cũng như là công cụtrực quan để nhận di n các vệ ấn đề ả c i ti n và ti n ế ếhành cải tiến liên tục trong hoạ ột đ ng s n xu ả ất

Hình 1.16: Sơ đồ chuỗi giá trị

(Ngu n: Pascal Denis 2007) ồ1.4.5 Công việc tiêu chuẩn (Standardized Work)

Công vi c tiêu chu n là c m nang giúp th c hi n công vi c an toàn nh t, d ệ ẩ ẩ ự ệ ệ ấ ễ

nh t, và hi u qu nh t Công vi c tiêu chuấ ệ ả ấ ệ ẩn cũng là cơ sở để thực hi n c i ti n Quan ệ ả ếđiểm tư duy Lean v h th ng s n xuề ệ ố ả ất như sau

• Không có cách t t nh t khi th c hi n công vi c ố ấ ự ệ ệ

• Chính những công nhân nên là người thi t k công vi c ế ế ệ

• M c tiêu củụ a công vi c tiêu chu n là cung c p m t n n t ng cho vi c c i ti n ệ ẩ ấ ộ ề ả ệ ả ếNgay c khi m t quy trình t t nhả ộ ố ất cũng vẫ ồ ạn t n t i nhiều lãng phí Đó là lý do

tại sao công việc tiêu chuẩn cũng liê ục đượn t c đổi m ới

Thật đáng buồn là nhi u t ch c thì vi c tiêu chu n b bó bu c b i các công ở ề ổ ứ ệ ẩ ị ộ ở

c và ki m soát qu n lý Chúng ta c n hi u sâu sụ ể ả ầ ể ắc hơn nữa về tiêu chu n công vi ẩ ệc.Công vi c tiêu chuệ ẩn giúp tránh được thao tác và vi c làm không c n thi ệ ầ ết, ổn

định chất lượng, ngăn ngừa được hư hỏng c a thi t b máy móc, là n n t ng hoủ ế ị ề ả ặc chuẩn m c cho công tác c i ti n, gi m giá thành, giúp cho các công nhân tr c ti p s n ự ả ế ả ự ế ả

xuất xác định được công vi c c a h là gì và t o ra s ệ ủ ọ ạ ự ổn định gi a nhữ ững người trực

Hình 1.17: Bảng hướng dẫn công vi c tiêu chu n ệ ẩ

(Ngu n: Toyota Motor Corporation) ồCông vi c tiêu chuệ ẩn cũng là công cụ giúp thực hiệ ải tiến c n Cải tiến không th ểthực hiện được n u không có tiêu chu n, không th phân biế ẩ ể ệt được th nào là bình ếthường, th nào là b t ế ấ thường Công vi c tiêu chuệ ẩn cũng là công cụ phát hi n lãng ệphí, mất cân đối và b t h p lý ấ ợ

M t s ộ ố điều kiện đểthực hi n công vi tiêu chu n là công vi c ph i có tính chệ ệ ẩ ệ ả ất

lặp đi lặ ạp l i và chú tr ng ch y u vào thao tác cọ ủ ế ủa con người, thi t b ế ịphải hoạt động

ổn định và ít h ng hóc, ch t lư ng vỏ ấ ợ ật tư đầu vào đảm bảo đồng đều (™V)

1.4.6 Thẻ Kanban

Kanban trong ti ng Nhế ật nghĩa là mộ ất t m th ẻ trên đó mang thông tin Trên mỗi

t m th ghi các thông tin v s n phấ ẻ ề ả ẩm như số lượng s n phả ẩm tương ứng v i mớ ột Kanban, th i gian cung cờ ấp Theo phương pháp này cần ph i có m t h ả ộ ệthống thông tin truy n nhanh nh ng nhu c u t phía cu i chu i giá tr v các hoề ữ ầ ừ ố ỗ ị ề ạt động v bên trên ề

của chuỗi giá tr H ị ệthống thông tin này t n tồ ại với tên là phương pháp Kanban

Hình 1.18: Dòng di chuyển Kanban

(Ngu n: TS Nguyồ ễn Văn Nghiến, 2001)

Trong h ệthống Lean, th Kanban luôn t n t i v i hai dòng là dòng v t ch t và ẻ ồ ạ ớ ậ ấdòng thông tin Với phương pháp Kanban thì dòng thông tin là dòng ngược v i dòng ớ

di chuy n vể ật chất (bán thành phẩm) (Toyota Motor Corpration)

Kanban giống như một m nh lệ ệnh để ả s n xu t hay cấ ấp đầy vật tư Kanban như

m t h ộ ệthống các công c ụtrực quan được đồng b hóa và cung cộ ấp các hướng d n ký ẫ

hi u cho nhà cung c p và c khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài t ệ ấ ả ổchức (Pascal Dennis, 2007)

M t t m th ộ ấ ẻ Kanban cũng được coi như là một phiếu ủy quyền để cung c p các ấthông tin yêu cầu có liên quan như:

• Nhà cung c p linh ki n ho c s n ph m ấ ệ ặ ả ẩ

• Khu vực lưu trữ nó

• Làm sao để ậ v n chuy n hàng hóa (Ví dể ụ: kích thước c a m t chuy n container ủ ộ ế

và phương pháp sử ụng băng tả d i)

• M t khu v c tr ng t i sàn công tác có th nói cho chúng ta bi t r ng mộ ự ố ạ ể ế ằ ột ai đó

s phẽ ải sản xuất ra sản phẩm để điền đầy vào kho ng trả ống đó

• Một đường k ẻ quy định m c t i thi u c a s s n phứ ố ể ủ ố ả ẩm trên các băng tải ho c ặcác giá để hàng Khi lượng lưu kho giảm xuống dưới m c d tr t i thiứ ự ữ ố ểu đó, chúng ta

s phẽ ải tự động điền thêm vào cho đủ ố lượ s ng

• Bao nhiêu kho ng trả ống trên băng tải thì chúng ta b sung b y nhiêu linh ki n ổ ấ ệvào cho đầy đủ

• Ph n trầ ống trong thùng chính là điều ki n tiên quy t cho s lư ng linh ki n ệ ế ố ợ ệđược b sung ổ

• M t tín hiộ ệu điện t m t công t c t ng trong máy cảnh báo cho máy đó là ừ ộ ắ ự độlúc để ắ b t đầu cung c p các linh kiấ ện cho đến khi “khách hàng được cung cấp đầy đủ”

• Một bóng đèn hiển th trên b ng ki m soát s n xu t ị ả ể ả ấ

• M t ch tr ng trên gi ng linh ki n (có ích cho các dây chuy n l p ráp) ộ ỗ ố ỏ đự ệ ề ắ

• M t qu ộ ả bóng được ký hi u bệ ằng màu được lăn xuống khu v c c n thi t khi ự ầ ếkhách hàng yêu c u mầ ột vấn đề, nó có ý nghĩa là “làm thêm một cái nữa cho tôi nhé”.Ngoài ra Kanban có th là v c a m t thùng hàng, m t th treo, b ng hi n th ể ỏ ủ ộ ộ ẻ ả ể ịđiện t hay b t k hình th c g i nh tr c quan nào thích h p Thông tin trên th ử ấ ỳ ứ ợ ớ ự ợ ẻKanban có th g m tên mã s n ph m, ngày gi c n s n xu t, s ể ồ ả ẩ ờ ầ ả ấ ố lượng bao nhiêu, qua

đó để ra hiệu cho các nguyên công phía trước khi nguyên công sau c n thêm vầ ật tư Kanban có vai trò ngăn được s n xu t th a, k t qu là không c n t n hàng, không c n ả ấ ừ ế ả ầ ồ ầthêm kho chứa và người quản lý (Ohno, 1988)