Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng ao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của tổng công ty 789 bộ quốc phòng

Và chất lƣợng đội ngũ CBQL doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức độ hấp dẫn của 3 chính sách đối với đội HiƯu qu¶ kinh doanh Chất lƣợng quản lý doanh nghiệp Trang 21 ngũ CBQL doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HÀ NỘI - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Trong quá trình làm luận văn em được GS.TS Kinh tế Đỗ Văn Phức hướng dẫn; cá nhân em cũng đã dành nhiều thời gian, công sức cho việc tìm kiếm viết cơ sở

lý luận, thu thập dữ liệu thực tế; vận dụng những kiến thức đã được trang bị để phân tích, lựa chọn và đề xuất một số giải pháp để nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Tổng Công ty 789 - BQP

Các số liệu, kết quả phân tích trong luận văn đều phản ánh trung thực, khách quan, có tính chính xác cao Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng

Em xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng em, được em nghiên cứu từ nhiều tài liệu và liên hệ với số liệu thực tế để viết ra; không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận văn thạc sỹ nào khác./

Hà Nội, ngày 01 tháng 03 năm 201 8

Học viên

Phạm Thị Thuý Hằng

đỡ em hoàn thành luận văn này

Học viên

Phạm Thị Thuý Hằng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

MỤC LỤC 3

DANH MỤC CÁC CHỮ ẾT TẮT 6 VI DANH MỤC CÁC BẢNG 7

LỜI NÓI ĐẦU 10

1 Lý do chọn đề tài 10

2 Mục đích (Kết quả) nghiên cứu 10

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 10

4 Phương pháp nghiên cứu 10

5 Ý nghĩa khoa học và thực ti n cễ ủa các kết qu luả ận văn: 11

6 N i dung cộ ủa l ận vănu 11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN V CHỀ ẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHI P 12 Ệ 1.1 Quan h gi a hi u qu kinh doanh v i chệ ữ ệ ả ớ ất lượng quản lý hoạt động và với chất lượng đội ngũ CBQL của doanh nghi p 12 ệ 1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp xây dựng 19

1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp xây dựng 35

Tóm tắt chương 1: 47

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QU N Ả LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY 789 48

2.1 Gi i thi u v Tớ ệ ề ổng Công ty 789 48

2.1.1 Tổng quan về Tổng Công ty 789 48

2.1.2 Các đặc điểm hoạt động của Tổng Công ty 789 51

2.1.3 Tình hình hiệu quả hoạt động của Tổng Công ty 789 53

2.2 Đánh giá thực tr ng ch t lưạ ấ ợng đội ngũ CBQL trong Tổng Công ty 789 - BQP 54

2.2.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội ngũ CBQL Tổng Công ty 789 - BQP 54 2.2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê của đội ngũ CBQL Tổng Công ty 789 - BQP 55 2.2.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của Tổng Công ty 789 - BQP 57 2.2.4 Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết quả định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của Tổng Công ty 789 - BQP 60 2.3 Những nguyên nhân của chất lượng th p cấ ủa đội ngũ CBQL của Tổng Công ty

789 - BQP trong th i gian qua 60 ờ2.3.1 Nguyên nhân từ phía mức độ sát đúng chưa cao của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến của CBQL của Tổng Công ty 789 - BQP 61 2.3.2 Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp của chính sách thu hút ban đầu

CBQL chất lượng cao và tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL mới được bổ nhiệm kém hợp lý của Tổng Công ty 789 - BQP 62 2.3.3 Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm CBQL của Tổng Công ty 789 - BQP 65 2.3.4 Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý thấp của phương pháp đánh giá thành tích

và mức độ hấp dẫn chưa cao của chính sách đãi ngộ cho các loại CBQL của Tổng Công ty 789 - BQP 67 2.3.5 Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý chưa cao của chương trình, phương pháp đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL của Tổng Công ty 789 - BQP 71 Tóm tắt chương 2: 73 CHƯƠNG 3: MỘT S GIỐ ẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN

B ỘQUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY 789 – BQP, GĐ 2018 - 2022 74 3.1 Nh ng sữ ức ép mới đối v i t n tớ ồ ại và phát triển và yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Tổng Công ty 789 – BQP, giai đoạn 2018 - 2022 74 3.2 Giải pháp 1: Tăng thêm mức độ ấ h p d n cẫ ủa chính sách thu hút ban đầu thêm CBQL chất lượng cao cho phát triển hoạt động c a Tủ ổng Công ty 789 - BQP, giai đoạn 2018 - 2022 80

3.3 Giải pháp 2: Tăng thêm mức độ ấ h p d n cẫ ủa chính sách đãi ngộ CBQL chất lượng cao c a Tủ ổng Công ty 789 - BQP, giai đoạn 2018 - 2022 82 3.4 Giải pháp 3: Tăng thêm mức độ ấ h p d n cẫ ủa chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho CBQL c a Tủ ổng Công ty 789 - BQP , giai đoạn 2018 - 2022 84 3.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo và mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của Tổng Công ty 789 - BQP , giai đoạn 2018 - 2022 85 3.4.2 Đề xuất tăng thêm mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho CBQL của Tổng Công ty 789 BQP, giai đoạn 2018 - - 2022 86 3.5 Ước tính số điểm chất lượng đội ngũ CBQL của Tổng Công ty 789 tăng thêm nhờ

áp dụng các giải pháp 90 Tóm tắt chương 3: 91

KẾT LUẬN 92 TÀI LIỆU THAM KH O 93 ẢCÁC PH L C 94Ụ Ụ

ROA Return on Assets - Tỷ suất sinh lời của tài sản

(Lợi nhuận / Tổng tài sản)

™ & MD Thương mại và mậu dịch

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Tóm lược phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của DN 13 Bảng 1.2 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội chính trị và ảnh hưởng đến môi trường - trong việc xác định, đánh giá hiệu quả dự án sản xuất công nghiệp Việt Nam 14 Bảng 1.3 Tình hình hiệu quả hoạt động 5 năm gần đây (2013 2017) của Tổng Công ty- 14 Bảng 1.4 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp 17 Bảng 1.5 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp CBQL doanh nghiệp(%) 20 Bảng 1.6 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp 2013 - 2017 21 Bảng 1.7 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với CBQL DN Việt Nam 21 Bảng 1.8 Đánh giá tình hình được đào tạo của đội ngũ CBQL của Tổng Công ty về ngành nghề theo nhu cầu: đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QLKT 26 Bảng 1.9 Đánh giá tình hình được đào tạo của đội ngũ CBQL của TCT xây dựng về cấp độ chuyên môn: đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QLKT từ đại học trở lên 27 Bảng 1.10 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp xây dựng Việt Nam 29 Bảng 1.11 Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp xây dựng 29 Bảng 1.12 Tổng hợp tình hình biến động CBQL trong 5 năm gần nhất của Tổng Công

ty (Cty) 30 Bảng 1.13 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của Tổng Công ty (Cty).……… 34 Bảng 1.14 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút ban đầu CBQL chất lượng cao của Tổng Công ty (Cty)… 39 Bảng 1.15 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu CBQL chất lượng cao của TCT trong 5 năm tới 40 Bảng 1.16 Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố chi trả cho người có công với doanh nghiệp xây dựng Việt Nam 42 Bảng 1.17 Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo công bằng tương đối khi tính toán chi trả cho người có công với doanh nghiệp xây dựng Việt Nam 42 Bảng 1.18 Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát mức độ hài lòng đối với thực trạng chính sách đãi ngộ CBQL chất lượng cao của Tổng Công ty (Cty)… 43

Bảng 1.19 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ CBQL chất lƣợng cao của Tổng Công ty (Cty)… 43 Bảng 1.20 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ CBQL chất lƣợng cao của Tổng Công ty (Cty)… trong 5 năm tới 45 Bảng 1.21 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ CBQL của Tổng Công ty (Cty)… 46 Bảng 1.22 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của Tổng Công ty (Cty) 46 Bảng 2.1 Tình hình hiệu quả hoạt động của TCT 789 trong 5 năm (2013-2017) 53 Bảng 2.2 Tổng hợp tình hình CBQL 5 năm gần nhất của Tổng Công ty 789 – BQP 54 Bảng 2.3 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề đƣợc đào tạo của đội ngũ CBQL của TCT 789 giai đoạn 2013-2017 55 Bảng 2.4 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ chuyên môn đƣợc đào tạo của Ban GĐ TCT và Ban GĐ các công ty con (năm 2017) 56 Bảng 2.5 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ chuyên môn đƣợc đào tạo của Cán bộ quản lý nghiệp vụ TCT 789 (năm 2017) 57 Bảng 2.6 Cán bộ quản lý đã đƣợc đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt trình độ của TCT Thành An (cấp độ) 57 Bảng 2.7 Tỷ lệ % giải quyết các vấn đề của đội ngũ CBQL của TCT 789 - BQP 59 Bảng 2.8 Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết định lƣợng chất lƣợng đội ngũ CBQL của Tổng Công ty 789 - BQP (12/2017) 60 Bảng 2.9 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút ban đầu CBQL chất lƣợng cao của Tổng Công ty 789 - BQP 64 Bảng 2.10 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ CBQL chất lƣợng cao ủa Tổng Công ty 789 c - BQP 70 Bảng 2.11 Thống kê các khóa đào tạo đã thực hiện trong 5 năm 2013-2017 72 Bảng 2.12 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho CBQL của Tổng Công ty 789 - BQP 73 Bảng 3.1 Kết quả xác định nhu cầu thu hút thêm CBQL chất lƣợng cao cho phát triển hoạt động giai đoạn 2018 2022 của Tổng Công ty 789 - - BQP 80 Bảng 3.2 Kết quả luận giải đề xuất tăng thêm mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu CBQL chất lƣợng cao của Tổng Công ty 789 - BQP, giai đoạn 2018 - 2022 81 Bảng 3.3 Kết quả luận giải đề xuất tăng thêm mức độ hấp dẫn của của chính sách đãi ngộ CBQL chất lƣợng cao của Tổng Công ty 789 BQP, giai đoạn 2018 - - 2022 84

Bảng 3.4 Nhu cầu đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL của Tổng Công ty 789 - BQP trong 5 năm tới 86 Bảng 3.5 Luận giải đề xuất tăng thêm mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ CBQL của Tổng Công ty 789 BQP , GĐ 2018 - - 2022 87 Bảng 3.7 Tập hợp kết quả Chất lƣợng đội ngũ CBQL của TCT789 dự kiến đạt đƣợc khi thực hiện các giải pháp đề xuất 91

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong quá trình học các môn lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ

QLKT của ĐHBK Hà Nội em nhận biết sâu sắc thêm bản chất, các nguyên lý và phương pháp giải quyết nhiều vấn đề trong quản lý hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có vấn đề quan hệ nhân quả giữa: chất lượng đội ngũ - CBQL với khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Trong quá trình thâm nhập tìm hiểu em nhận thấy Tổng Công ty ở 789 - BQP năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh chưa cao; quản lý hoạt động, đội ngũ CBQL của Tổng Công ty 789 - BQP có nhiều biểu hiện khác với lý thuyết được học, có thể nói là còn nhiều bất cập

Vì những lý do trên và vì là học viên cao học chuyên ngành QLKT, em đã chủ động đề xuất và được thầy giáo hướng dẫn và Viện Kinh tế và Quản lý chấp thuận cho làm luận văn thạc sỹ QLKT với đề tài: Đánh giá và đề xu ất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Tổn g Công ty 789 - BQP

2 Mục đích (Kết quả) nghiên cứu

Nghiên cứu đề tài này hải đạt được 3 loại kết quả quan trọng, cụ thể p sau:

- Kết quả thiết lập phương pháp đánh giá và các yếu tố trực tiếp quyết định tình hình chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp.

- Kết quả đánh giá chung kết định lượng tình hình chất lượng đội ngũ CBQL của Tổng Công ty 789 - BQP , giai đoạn 201 3 - 201 7 cùng những nguyên nhân trực tiếp, trung gian và sâu xa

- Kết quả đề xuất ột số giải pháp thiết thực, trọng yếu nhằm nâng cao chấ m t lượng đội ngũ CBQL của Tổng Công ty 789 - BQP , giai đoạn 2018 - 202 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghi n c : Ch ê ứu ất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của TCT BQP

789 Phạm vi nghi n c : Tê ứu ổng ô c ng ty 789-BQP

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu đề tài học viên chủ yếu sử dụng tổng hợp các phương pháp như: điều tra – xin ý kiến; chuyên gia

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của các kết quả luận văn:

Ý nghĩa khoa học của luận văn: Luận văn đã tổng kết, thiết lập được Phương

pháp đánh giá và các yết tố trực tiếp quyết định chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp âX y dựng

Ý nghĩa thực tiễn của luận văn: Lần đầu tiên đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của TCT 789-BQP cùng các nguyên nhân trực tiếp và đổi mới cụ thể, chi tiết 3 chính sách trực tiếp quyết định chất lượng đó

6 Nội dung của luận văn

Luận văn gồm 3 chương

Chương 1 Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Chương 2 Phân tích tình hình chất lượng đội ngũ CBQL của Tổng Công ty 789

- BQP, giai đoạn 2013 - 2017

Chương 3 Một số giải pháp trọng yếu nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Tổng Công ty 789 - BQP , giai đoạn 2018 - 22 20

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ :

CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

Khi đất nước chuyển sang kinh tế thị trường, tham gia WTO, APEC, TPP, EAEU, RCEP, Cộng đồng ASEAN…là khi tính chất cạnh tranh thay đổi đáng kể, mức

độ cạnh tranh tăng lên rõ rệt Khi đó chúng ta phải đặc biệt quan tâm đến bản chất và các nhân tố của hiệu quả; doanh nghiệp muốn tồn tại bình thường và phát triển phải liên tục đạt hiệu quả hoạt động từ mức trung bình trở lên Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo một cách tiếp cận phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các yếu tố kinh doanh như: nhân lực, công nghệ, tổng tài sản, thương hiệu…Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chuyển trọng tâm vào cạnh tranh giành dật 3 loại người tài: CBQL chất lượng cao, chuyên viên công nghệ chất lượng cao và thợ lành nghề Đội ngũ CBQL chất lượng cao (vừa được đào tạo về quản lý chất lượng cao vừa thực hiện chức trách quản lý liên tục nhiều năm đạt chất lượng cao) là loại người tài có vai trò quyết định

lớn nhất ở doanh nghiệp Thực tiễn phát triển hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi lý luận phải trả lời rõ ràng, cụ thể được đồng thời 3 câu hỏi là: tại sao khi có cạnh tranh

từ đáng kể trở lên phải thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp; nâng cao từ bao nhiêu lên bao nhiêu; nâng cao bằng cách nào Góp phần trả lời câu hỏi 1 có sự tham gia của nội dung mục 1.1; câu hỏi 2 nội dung mục 1.2; câu - hỏi 3 nội dung mục 1.3.-

1.1 Quan h gi a hi u qu kinh doanh v i chệ ữ ệ ả ớ ất lượng quản lý hoạt động

và với chất lượ ng đ ội ngũ CBQL c a doanh nghi p ủ ệ

Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan đến quá trình kinh doanh; nhận thức và đầu tư thỏa đáng cho quản lý doanh nghiệp

Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư, sử

dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ chức làm kinh

tế Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh DV

Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích phát

sinh Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất,

bền lâu nhất có thể Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 15], hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn

được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết Do đó, cần tính toán tương đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tương thích Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình (tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn việc làm, cân bằng hơn về - phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trương sinh thái, môi trường chính trị

- xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách quy tính ra tiền - cho tương đối chính xác

Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở 2 chỉ số chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi/tổng TS

Bảng 1.1 Tóm lược phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của DN

Chỉ tiêu hiệu quả Cách xác định Chuẩn so sánh Điểm tối đa

1 Lợi nhuận Doanh thu – toàn bộ chi

phí tạo ra doanh thu đó Mức trung bình của các ĐTCT thành đạt 35

2 ROA, % Lợi nhuận/Toàn bộ tài sản

tạo ra lợi nhuận đó x 100% Mức trung bình của các ĐTCT thành đạt 65

Dưới 50 điểm – Hiệu quả thấp

Từ 50 đến 69 điểm – Hiệu quả trung bình

Từ 70 điểm trở lên – Hiệu quả cao

Theo GS-TS kinh tế Đỗ Văn Phức [13,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính toán, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị xã hội và môi - trường sinh thái như sau:

Bảng 1.2 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội chính trị và ảnh hưởng đến môi trường - trong việc xác định, đánh giá hiệu quả dự án sản xuất công nghiệp Việt Nam Loại ảnh hưởng 2006 2010 Giai đoạn

– 2011 2015 – 2016 2020 –

Loại A Xã hội - M ôi trường chính trị 1, 35 1, 2 1, 25 1, 3 1, 15 1, 45

Loại B Xã hội - Môi trường chính trị 1 1 1 1 1 1

Loại C Xã hội - Môi trường chính trị 0, 80 0, 80 0, 85 0, 75 0, 90 0, 70

Đánh giá hiệu quả hoạt động của Cty ( Tổng Công ty ) ……… trong 5 năm qua gần nhất: tính toán và nhận xét đánh giá (ý kiến của học viên về) động thái của từng chỉ tiêu qua các năm, quan hệ của các chỉ tiêu trong từng năm và các nguyên nhân chủ yếu như ở bảng sau

Bảng 1.3 Tình hình hiệu quả hoạt động 5 năm gần đây (2013-2017) của Tổng Công ty

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh tranh Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới Trong

bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh là vị thế cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn

Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, nó bao gồm: quản lý chiến lược và quản lý điều hành Quản lý chiến lược bao gồm: hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm khách – hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao không thể không có chiến lược kinh doanh, quản lý chiến lược Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng Quản lý doanh nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện, từ quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 công đoạn sau đây:

Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng ;

Cạnh tranh vay vốn;

Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;

Tổ chức quá trình kinh doanh;

Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;

Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh

Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả kinh doanh thấp

Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn loại công việc sau:

- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm-khách hàng và lập kế hoạch thực hiện;

- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;

- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;

- Kiểm tra

Không thực hiện hoặc thực hiện không tốt dù chỉ một loại công việc nêu ở trên

là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp

Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên

Hình 1.2 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Chất lượng quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản lý Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ Chất lượng của các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng

Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý khi

có tác động của chủ thể quản lý Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng cách xem xét trực tiếp,

Trình độ khoa học, công nghệ

Giá thành sản phẩm

Hiệ u qu ả kinh doanh

Chất lượng quản lý hoạt động của

doanh

nghiệp

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm

T rình độ và động cơ làm việc của đa số người lao động

Chất lượng sản phẩm

sau đó xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên

cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng Bảng 1.4 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động làm giảm

hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp

c n nhi u; ho ầ ề ặc nhi ều đố i th c nh ủ ạ tranh mạnh hơn

h n ẳ

- Ba ph n c a b ầ ủ ản

k ho ế ạch ít cụ thể , kém rõ ràng, không lôgic với nhau

- Không có các kế t qu ả

d ự báo cụ thể, chính xác về nhu cầu thị trường, về đối thủ cạnh tranh, v ề năng lực của bản thân doanh ngh ệ i p trong cùng một tương lai;

- Nhậ n th ức và đầu tư cho công tác hoạch định kinh doanh chưa

đủ lớn

- K t qu kinh doanh ế ả

gi m ả ho ặc tăng chậm;

- Lãng phí, rủ i ro nhiều, giá thành đơn

v s n ph ị ả ẩm cao;

Hiệ u qu ho ả ạt độ ng

c a doanh nghi ủ ệp

gi m ho ả ặc không tăng ho ặc tăng chậm.

- Số lượng cán bộ

có năng lực phù hợp với chức trách quá ít; Số lượ ng cán bộ đả m nhiệm cùng một lúc từ 3 chức trách trở lên quá nhiều

- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng làm công tác tổ chức cán bộ;

- Nhậ n th ức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ làm công tác tổ ch c ứ chưa đủ hấp dẫn .

- Kết quả kinh doanh không tăng hoặc tăng chậm;

- Chi phí cho hoạt động quản lý cao do mức độ tích cực, sáng tạo trong công việc của từng cán bộ và mức độ phố ợp, trôi i h chảy trong hoạt động của bộ máy thấp

- Trục trặc, lãng phí, rủi ro nhiều, giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp cao

- S ố lượ ng tr ục trặc đáng kể quá nhi u; ề

- S l n kh c ph ố ầ ắ ục trụ c tr c ch ặ ậm quá nhiều và tốn phí quá cao

- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng điề u ph i ho ố ạt độ ng c ụ thể ủ c a doanh nghi p; ệ

- Nhậ n th ức, đầu tư cho đào tạo và ràng

bu c gi a tham gia ộ ữ đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ đi u ph i ề ố chưa đủ ấ h p d n ẫ

- S ản lượ ng, doanh thu, chất lượ ng gi ảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm;

- Trụ c tr c, ng ng ặ ừ trệ, lãng phí trong điề u ph i nhi u; ố ề

- Chi phí cho điều phối cao; Giá thành đơn vị ả s n ph m c a ẩ ủ doanh nghiệp không

- Tiêu cự c trong kiểm tra quá nhi u ề

- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng thấ p trong ki m tra ể

ho ạt độ ng c ụ thể ủa c doanh nghi p; ệ

- Nhậ n th ức, đầu tư cho đào tạo và ràng

bu c gi a tham gia ộ ữ đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ ki m tra ể chưa đủ ấ h p d n ẫ

- S ản lượ ng, doanh thu, ch ất lượ ng gi ảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm;

- R i ro, th ủ ất thoát, lãng phí trong quá trình kinh doanh nhiều; giá thành đơn

v s n ph m c ị ả ẩ ủa doanh nghiệp không

gi ảm hoặc tăng

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu

xa, quan trọng nhất của tình trạng:

Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;

Công nghệ, thiết bị lạc hậu;

Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;

Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;

Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán không có sức cạnh tranh;

Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất lượng cao Các quyết định quản lý có chất lượng cao cùng với việc tổ chức thực hiện các quyết định đó tốt làm cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ hào hứng sáng tạo làm cho kết quả kinh doanh tăng, chi phí giảm thiểu làm cho năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng cao, tức là tốc độ tăng hiệu quả kinh doanh thường cao hơn tốc độ tăng chất lượng quản lý

Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của DN

Trong khi đó chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp đó Và chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức độ hấp dẫn của 3 chính sách đối với đội

HiÖu qu¶ kinh doanh

Chất lượng quản lý doanh nghiệp

ngũ CBQL doanh nghiệp đó: chính sách thu hút ban đầu, chính sách sử dụng và chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ

1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp xây

dựng

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 269], do phải trả lời câu hỏi: nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao nhiêu nên phải đánh giá Muốn đánh giá được phải có và biết sử dụng phương pháp đánh giá Phương pháp đánh giá càng có hàm lượng khoa học cao càng cho kết quả đánh giá có sức thuyết phục Hàm lượng khoa học của phương pháp đánh giá là kết tinh của mức độ thuyết phục của bộ tiêu chí được thiết lập, mức độ sát đúng của bộ dữ liệu, mức độ chấp nhận được của các chuẩn dùng để so sánh và cách lượng hóa mức độ đánh giá

Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cao đến đó Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý quyết định

CBQL doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (4

chức năng) quản lý ở doanh nghiệp Trong chuyên đề này chúng ta đặc biệt chú trọng CBQL chất lượng cao; nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của CBQL chất lượng cao ;

mức độ hấp dẫn của chính sách đối với CBQL chất lượng cao CBQL DNXD chất lượng cao là CBQL được đào tạo chất lượng cao (được đạo tạo kỹ thuật chuyên ngành (kỹ thật, công nghệ xây dựng) và QLKT từ đại học trở lên) và đã thực hiện chức trách đạt chất lượng cao liên tục từ 5 năm trở lên (được coi là quản lý chất lượng cao) Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó.

Chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các CBQL của doanh nghiệp đó Chất lượng người CBQL doanh nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm

Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý Các vấn đề, các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên

CBQL doanh

nghiệp

Chất lượng quản lý hoạt động của DN

Hiệu quả kinh doanh; Tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp

quan đến con người, lợi ích của họ Do vậy, để giải quyết, xử lý được và tốt các vấn

đề, tình huống quản lý người , CBQL phải có khả năng sáng suốt Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong tình huống phức tạp, căng thẳng CBQL DN phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, về hàng hoá, về công

nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con người CBQL phải là người có khả năng tư duy

biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân quả liên hoàn - , nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế

Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu được hiệu quả ngày càng cao Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức phân chia thành quả là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một thế lực đồ sộ Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công

Bảng 1 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp 5 CBQL doanh nghiệp(%)

TT Chức năng quản lý Giám đốc

công ty Giám đốc xí nghiệp phân xưởng Quản đốc

2 Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ 36 33 24

Giám đốc, chủ nhiệm công trình doanh nghiệp xây lắp là người phải quyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, quy trình xây lắp hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao cho đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân chia thành quả sao cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục người tài, điều hoà các quan hệ Để đảm nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc chủ nhiệm công trình phải là người có ,

những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám mạo hiểm nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng

Bảng 1 Tiêu chuẩn giám đốc, chủ nhiệm công trình của doanh nghiệp 2016 3 - 2017

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì,

Bảng 1 Cơ cấu ba loạ7 i kiến thức quan trọng đối với CBQL DN Việt Nam

Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế lượng, Kinh tế quản lý

Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp

Kiến thức xây dựng là kiến thức về kỹ thuật, kết cấu, thi công, giám sát là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: kết cấu thép, cơ học kết cấu, sức bền vật liệu, kỹ thuật điện, bê tông cốt thép, thi công, dự toán công trình

Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz CBQL kinh tế xây dựng cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:

a Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)

Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với CBQL nói chung, CBQL kinh tế nói riêng Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức CBQL phải có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là không đương nhiên (không tất yếu)

b Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)

Đó là những khả năng cần thiết của CBQL kinh tế để thực hiện một công việc

cụ thể Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng v.v

c Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân

sự CBQL kinh tế cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị

Các CBQL kinh tế đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các CBQL kinh tế Ở cấp càng cao các CBQL kinh tế càng cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn Họ cần

có những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn

đề phải giải quyết trong thực tiễn Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với CBQL kinh tế

ở mọi cấp bởi vì CBQL kinh tế nào cũng phải làm việc với con người

Đội ngũ CBQL doanh nghiệp do những người CBQL hợp thành Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của những

cán bộ trong đội ngũ Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 277], chất lượng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu từng loại và về mặt đồng bộ (cơ

cấu) các loại Nhu cầu là mức độ cần thiết của từng loại và của toàn bộ đội ngũ CBQL

để các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh được thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng Các loại CBQL doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; CBQL doanh nghiệp bao gồm 2 loại quan trọng: loại CBQL điều hành cán bộ đứng đầu các cấp quản lý và - loại CBQL chuyên môn – phụ trách các bộ phận chức năng Nhu cầu về chất lượng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp cụ thể được chỉ ra làm tốt mục 2.1, xin ý kiến chuyên gia về chất lượng công tác và mục 3.1

Trong các tài liệu về khoa học quản lý hoạt động của doanh nghiệp của Việt Nam và thế giới chúng tôi chỉ tìm thầy phương pháp đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp của GS Đỗ Văn Phức Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, tr53], phương pháp đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp cho kết quả

có sức thuyết phục cao khi nó đáp ứng nhu cầu sử dụng được chuyển thành các yêu cầu sử dụng như sau:

1 Đảm bảo đánh giá trúng bản chất của tình hình chất lượng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp;

2 Đảm bảo đánh giá đầy đủ các mặt của tình hình chất lượng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp;

3 Cho phép kết luận được mức độ của thực trạng từng mặt và của toàn bộ tình hình chất lượng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp;

4 Đảm bảo mức độ tin cậy (mức độ chính xác, mức độ sát đúng) cho phép.

Để đáp ứng các yêu cầu sử dụng nêu ở trên phương pháp đánh giá tình hình chất lượng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật sau đây:

1 Các tiêu chí được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các mặt của chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp.

2 Chất lượng dữ liệu bảo đảm Nếu là số liệu thống kê, như tình hình được đào tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát; như điều tra, khảo sát chất lượng công tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý (đối tượng phải là những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện cho đội ngũ CBQL doanh nghiệp, đại diện cho cấp trên và đại diện cho những người chịu tác động của quản lý; quy mô đủ lớn, được hướng dẫn chi tiết, cụ thể) xử lý kết quả một cách khoa học

3 Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn Trong kinh tế thị trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế hoạch, không phải là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến chuyên gia hoặc là của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời đoạn

4 Có cách xác định trọng số các tiêu chí; xác định trị số thực tế của doanh nghiệp cụ thể và cho điểm từng tiêu chí kết hợp với trị số và mức điểm tối đa; cộng điểm các tiêu chí và xếp loại tình hình

Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chúng tôi thiết lập 3 tiêu chí đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu thống

kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả đánh giá

về mặt chất lượng được đào tạo theo thống kê với chất lượng công tác theo điều tra, khảo sát; chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiến chuyên gia Sau đây là cách luận giải từng tiêu chí:

Về chỉ số 1: Tỷ lệ % CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề

Để làm tốt bất kỳ công việc nào với quy mô lớn, với thời gian ngắn nhất người lao động cần phải được đào tạo bài bản, chính quy Để làm tốt các loại công việc quản

lý có mức độ phức tạp và quan trọng cao ứng viên càng cần phải “câu” về hoặc đào tạo được một đội ngũ CBQL có chất lượng cao Để đào tạo được một đội ngũ CBQL

có chất lượng cao trước hết cần chọn được các ứng viên có độ nhanh nhạy (tinh nhanh

và nhạy cảm) và năng khiếu cao (khả năng nhận biết và giải quyết các vấn đề phức tạp về mặt quan hệ nhân – quả) và tiếp theo đào luyện (đào tạo cơ bản, huấn luyện kỹ năng) kỹ lưỡng nhất về quản lý

Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý về tính chất của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp, về nội dung của các chương trình đào tạo, nội dung của các môn học; theo kinh nghiệm của những người quản lý thành công

và thất bại hoạt động của doanh nghiệp…CBQL hoạt động của doanh nghiệp phải được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản ýl kinh t ế từ đại học trở lên Đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản ýl kinh t ế từ đại học trở lên được gọi là nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa phải) đào tạo chuyên môn đối với CBQL doanh nghiệp

Chỉ sau khi nhu cầu đào tạo chuyên môn được xác định, làm rõ mới có thể tiến hành đánh giá chất lượng được đào tạo của đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Chất lượng đào tạo chuyên môn được phân lập tương đối thành 2 mặt (2 chỉ số):

1) Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề; 2) Và Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về cấp độ chuyên môn

Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp về ngành nghề chuyên môn được đào tạo: kỹ thuật chuyên ngành theo yêu cầu của công nghệ kinh doanh và quản lý kinh tế Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp là cách nói khác của chất lượng Thực chất của tiêu chí này là chất lượng đã được đào tạo chuyên môn về ngành nghề đủ cả kỹ thuật chuyên ngành (kỹ thật, công nghệ xây dựng) và quản lý kinh tế-

Do đội ngũ CBQL doanh nghiệp gồm hai loại nên cần xác định, làm rõ nhu cầu đào tạo của 2 loại CBQL đó:

- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: ban giám đốc công ty, ban giám đốc các xí nghiệp và chủ nhiệm các công trình trực thuộc Loại CBQL doanh nghiệp này

về chuyên môn cần được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản lý kinh tế;

- Loại CBQL nghiệp vụ chuyên môn (trưởng, phó phòng, ban chức năng) Loại CBQL doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo đủ cả nghiệp vụ chuyên môn, kỹ thuật chuyên ngành và quản lý kinh tế;

Theo nhu cầu đào tạo chuyên môn cả 2 loại CBQL doanh nghiệp cần sớm dần tới 100% CBQL được đào tạo đầy đủ về chuyên môn như đã nêu ở trên Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo chất lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn hạn mà từng CBQL của công ty đã được đào tạo: dài hạn, ngắn hạn…Tiếp theo cần thống kê số lượng, tính toán được số % của từng loại CBQL của doanh nghiệp cụ thể đã được đào

tạo đầy đủ về chuyên môn theo nhu cầu Cuối cùng căn cứ vào tỷ lệ (%) thực tế đảm bảo chất lượng đào tạo về mặt ngành nghề: đủ cả kỹ thuật chuyên ngành (kỹ thật, công nghệ xây dựng) và QLKT của DN cụ thể tương quan với mức và điểm tối đa (20)

để cho điểm

Đội ngũ CBQL của đa số DNXD Vi t Nam cu i th k ệ ố ế ỷ 20, đầu th k ế ỷ 21 có những đặc đi m sau đây: ể

- Đặc điể m 1 c ủa đội ngũ CBQL của các DNXD Việ t Nam cu i th k 20, ố ế ỷ

đầ u th k 21 xu ế ỷ ất phát từ đặc thù công nghệ ả s n xu t: k thu t m t s ấ ỹ ậ ộ ố chuyên ngành:công nghệ xây dựng, cơ khí xây dự ng, k thu ỹ ật điệ n, th y l ủ ực, hóa…phụ c v ụ cho xây d ựng các loại công trình…Từ đặ c đi ể m 1 này dẫn đến các DNXD Việt Nam có

t l ỷ ệ cao CBQL chưa được đào tạo đầy đủ ề ỹ tthuật chuyên ngành và hoạt độ v k ng nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của các DNXD Việ t Nam cu i th k ố ế ỷ 20, đầ u th ế

k 21 ph i t ỷ ả ập trung trong giai đoạ n 2010 - 2025 kh c ph ắ ục tình trạng: chưa được đào tạo đầ y đ ủ ề ỹ v k thu t chuyên ngành ậ

- Đặc điểm 2 c ủa đội ngũ CBQL của các DNX D Vi t Nam cu i th k 20, ệ ố ế ỷ

đầ u th k 21 xu ế ỷ ất phát từ giai đoạn đầ u chuy n sang kinh t th trư ng, t c là đ ể ế ị ờ ứ ội ngũ

v ề QLKT ừ đặc điểm 2 này dẫn đến các DNXD Việ T t Nam cu i th k ố ế ỷ 20, đầ u th k ế ỷ

21 có tỷ ệ ấ l th p CBQL được đào tạo chính quy về QLKT v ho à ạt động nâng cao chấ t lượng đội ngũ CBQL của các DNXD Việ t Nam cu i th k ố ế ỷ 20, đầ u th k 21 ph i t p ế ỷ ả ậ trung trong giai đoạ n 2010 - 2025 kh c ph ắ ục tình trạng: ít và chưa được đào tạ o v ề QLKT

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 288] tỷ lệ (%) đảm bảo chất lượng đào tạo ,

về mặt ngành nghề: đủ cả kỹ thuật chuyên ngành xây dựng và QLKT của đội ngũ CBQL doanh nghiệp xây dựng Việt Nam như ở bảng dưới đây

2011 - 2015 2016 - 2020 2021 - 2025

Bảng 1.8 Đánh giá tình hình được đào tạo của đội ngũ CBQL của Tổng Công ty về

ngành nghề theo nhu cầu: đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QLKT

12/2017

1 S ố lượng CBQL được đào tạo đủ ả ỹ c k thuật chuyên ngành và

2 % CBQL được đào tạo đủ ả ỹ c k thuật chuyên ngành và QLKT

3 Điểm đánh giá ……/Điểm tối đa 20

- đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản lý kinh tế từ đại học trở lên

Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo chất lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn hạn mà từng CBQL của công ty đã được đào tạo: dài hạn, ngắn hạn…

Tiếp theo cần xác định, làm rõ nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa phải), yêu cầu về trình độ (cấp độ) các chuyên ngành được đào tạo Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý và kinh nghiệm thực tế, loại cán bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả điều hành ở cấp mình quản lý phải được đào tạo kỹ thuật chuyên ngành và quản trị doanh nghiệp từ đại học trở lên Loại CBQL nghiệp vụ chuyên môn phải được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ đại học trở

lên, một phần (0,3 đại học) kỹ thuật chuyên ngành và một phần (0,3 đại học) quản trị doanh nghiệp Như vậy, trên cơ sở thống kê đầy đủ các loại hình được đào tạo cấn dự vào các môn và số giờ (số đơn vị học trình, tín chỉ) để xem thực tế đạt được bao nhiêu phần của đại học

Cần tính được số lượng và tỷ lệ % CBQL điều hành được đào tạo đủ cả kỹ thuật các chuyên ngành xây dựng và quản lý kinh tế từ đại học trở lên; số lượng và phần trăm CBQL chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp vụ (từ đại học trởlên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 0,3 của đại học và quản lý kinh tế với

mức độ bằng 0,3 của đại học…Cuối cùng căn cứ vào tỷ lệ (%) thực tế đảm bảo chất lượng đào tạo về mặt trình độ (cấp độ) chuyên môn tốt các chuyên ngành kỹ thuật xây dựng và QLKT của DN xây dựng cụ thể tương quan với mức và điểm tối đa (20) để cho điểm

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 288] tỷ lệ (%) đảm bảo chất lượng đào tạo ,

về mặt trình độ (cấp độ) chuyên môn (từ đại học trở lên cả các chuyên ngành kỹ thuật xây dựng và QLKT ) của đội ngũ CBQL doanh nghiệp xây dựng Việt Nam như ở bảng dưới đây

2 % CBQL được đào tạo đủ ả ỹ c k thuật chuyên ngành và QLKT

t i h c tr ừ đạ ọ ở lên của ổng Công ty (Cty) xây dựng /% theo T

3 Điểm đánh giá ……/Điểm tối đa 20

…./20

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 285] đội ngũ CBQL đảm bảo chất lượng ,

đào tạo (tốt đủ cả các chuyên ngành kỹ thuật xây dựng và - QLKT t ừ đại học trở lên) của doanh nghiệp xây dựng Việt Nam là đội ngũ CBQL được đào tạo mạnh toàn bộ và đồng bộ các loại như ở bảng dưới đây

2011 - 2015 2016 - 2020 2021 - 2025 1.Tỷ lệ % toàn bộ CBQL DN đảm bảo

2 Tương quan CBQL đảm bảo chất

lượng đào tạo (tốt) cấp cao/cấp 2/1,3/1 2,5/1,5/1 3/2/1

Chỉ số 3: Chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp (Chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp)

Chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp phải được thể hiện nhiều nhất ở chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp; bởi hiệu lực quản

lý Có nhiều cách tiếp cận để nhận biết, đánh giá chất lượng công tác quản lý doanh nghiệp (chất lượng phần quản lý của hoạt động doanh nghiệp) như: tiếp cận từ phía phần các chức năng, phần việc được thực hiện, hoàn thành tốt; tiếp cận từ phía phần các chức năng, phần việc được thực hiện, hoàn thành chưa tốt; cách tiếp cận phối hợp

Hoạt động quản lý là loại hoạt động sai một ly đi một dặm và có tính hệ thống cao Nhiều biểu hiện của chất lượng quản lý khó và không được thống kê Do đó khó

và không nên đánh giá chất lượng công tác của từng cán bộ hoặc của từng loại CBQL Biểu hiện yếu kém trong lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp rất nhiều theo các cách phân loại và theo các tầng nấc Theo chúng tôi để đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo (quản lý chiến lược) và quản lý điều hành doanh nghiệp có thể tiếp cận theo cách đặc thù: sử dụng kết quả thống kê không chính thức, nhưng khá thực tế (tỷ lệ % trong đầu những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết), các tiêu chí sau:

a Mức độ bỏ lỡ cơ hội; bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh;

b Mức độ chậm trễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh;

c Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh

Trên thực tế rất khó có được số liệu thống kê chính thức về các tiêu chí nêu ở trên Do đó chúng ta cần xin ý kiến của những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết – nguồn số liệu thống kê không chính thức Trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp và nếu được tổ chức tốt thì chúng ta có thể chọn mẫu điều tra: 15 25 phiếu của bản thân - những người thuộc đội ngũ CBQL cuả công ty, 15 25 phiếu của cấp trên công ty và 15 -

- 25 phiếu của những người chịu tác động của quản lý Công ty Sau khi có được các kết quả điều tra (xin ý kiến) chúng ta nên tổng hợp kết quả theo từng loại đối tượng, xem xét mức độ khác nhau giữa chúng Trên cơ sở đó tổng hợp kết quả của 3 loại

Tiếp theo cần so sánh kết quả điều tra với mức chấp nhận được theo ý kiến chuyên gia và mức đạt của doanh nghiệp xây dựng cùng loại thành đạt để cho điểm chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp xây dựng cụ thể ở thời điểm cụ thể

Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %) Khi chưa có mức chuẩn để so sánh có thể so với mức

độ chấp nhận được trình bày ở bảng 1.10

Bảng 1.10 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ lãnh

đạo, quản lý của doanh nghiệp xây dựng Việt Nam

Biểu hi n c a chệ ủ ất lượng công tác 2011-2015 2016-2020

1 T l % v ỷ ệ ấn đề, tình huố ng n ảy sinh mà lãnh đạ o,

2 T l % v ỷ ệ ấn đề, tình huố ng n ảy sinh mà lãnh đạ o,

qu ản lý giả i quy t, x ế ử lý chậ m t ừ đáng kể trở lên và sai

3 T l % v ỷ ệ ấn đề, tình huố ng n ảy sinh mà lãnh đạ o,

qu ản lý giả i quy t, x ế ử lý chậm không từ đáng kể trở lên

4 T l % v ỷ ệ ấn đề, tình huố ng n ảy sinh mà lãnh đạ o,

qu ản lý giải quyế t, x ử lý chậm và sai không đáng kể 62 73 Bảng 1.11 Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ

CBQL doanh nghiệp xây dựng Chỉ ố s Cách xác định Chuẩn so sánh Điểm tối đa

T l % theo ỷ ệchuyên gia 20

T l % theo ỷ ệchuyên gia 60

Nếu cho điểm tỷ lệ thuận với trị số của từng tiêu chí trong mối tương quan với mức tốt nhất, điểm tối đa thì chất lượng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp xây dựng cụ thể được xếp loại theo tổng điểm như sau:

từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A

từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B

đạt dưới 50 điểm: xếp loại C

Trước khi đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp xây dựng cụ thể nên trình bày kết quả tổng hợp biến động CBQL, nhất là CBQL chất

Bảng 1.12 Tổng hợp tình hình biến động CBQL trong 5 năm gần nhất của Tổng Công

và QLKT t i h c ừ đạ ọ

trở lên

S ốCBQL chất lƣợng cao

S ốCBQL chất lƣợng cao đã

đi khỏi

S CBQL ốchất lƣợng cao đã thu hút thêm đƣợc

Thu nhập tháng bình quân củ ốa s CBQL chất lƣợng cao, trĐ

PHIẾU XIN Ý KIẾN (A)

Để phục vụ cho việc xây dựng chương trình nâng cao chất lượng quản lý Anh (Chị) với tư cách là người trong cuộc, am hiểu và tâm huyết đối với sự nghiệp của Tổng Công ty (Cty) làm ơn cho biết ý kiến về thực trạng chất lượng quản lý theo Bộ chỉ số ở bảng sau

3 Tỷ lệ (%) giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống

phát sinh sai lầm từ đáng kể trở lên

4 Tỷ lệ (%) các vấn đề, tình huống phát sinh giải quyết,

xử lý chậm và sai không đáng kể

(Tổng bằng 100%)

Người cho ý kiến thuộc Lãnh đạo, quản lý của Tổng Công ty : □ Lãnh đạo, quản lý của cấp Cty : □

Quản lý cấp dưới Cty : □

Lưu ý: Cách chọn mẫu xin ý kiến: 1) Chỉ chọn những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết; 2) 5 người trong số CBQL của Tổng Công ty , 15 người cấp Cty và

25 người cấp dưới Cty

PHIẾU XIN Ý KIẾN (B)

Anh (chị) với tƣ cách là chuyên gia làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ (%) chấp nhận dùng để so sánh đánh giá chất lƣợng quản lý của Tổng Công ty (Cty)……….trong 5 năm tới theo Bộ chỉ số ở bảng sau:

huống phát sinh sai lầm từ đáng kể trở lên

4 Tỷ lệ (%) các vấn đề, tình huống phát sinh giải

quyết, xử lý chậm và sai không đáng kể

PHIẾU XIN Ý KIẾN (C)

Để phục vụ cho việc nghiên cứu thường xuyên đổi mới chính sách đối với từng loại nhân lực chất lượng cao của Tổng Công ty (Cty) với tư cách là người trong cuộc,

am hiểu và tâm huyết anh (chị) làm ơn cho biết ý kiến về mức độ hài lòng (số điểm cho/điểm tối đa 100) của mình đối với từng nội dung của chính sách đãi ngộ ở bảng

sau

Điểm cho/100

1 Mức độ hài lòng về mức thu nhập

2 Mức độ hài lòng về cơ cấu (%) các loại thu nhập

3 Mức độ hài lòng về quan hệ thu nhập của 3 loại nhân

lực chất lượng cao

4 Mức độ hài lòng về thỏa mãn nhu cầu ưu tiên

5 Mức độ hài lòng về bình đẳng trước cơ hội thăng tiến

Người cho ý kiến thuộc CBQL chất lượng cao cấp Tổng Công ty : □

CBQL chất lượng cao cấp Cty: □ CBQL chất lượng cao cấp dưới Cty:□

Lưu ý: Cách chọn mẫu xin ý kiến: 1) Chỉ chọn những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết trong số CBQL chất lượng cao 2) ít nhất 50% số CBQL chất lượng cao đại diện đủ các cấp quản lý của Cty (Tổng Công ty ).

Khi đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp cụ thể cần trình bày danh sách và tỷ lệ CBQL chất lượng cao; tính toán trị số, so sánh với tỷ lệ đó của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc giành giật CBQL chất lượng cao của Tổng Công

ty (Cty)…, cho điểm đánh giá từng chỉ số sau đó tập hợp kết quả vào bảng để dễ nhìn

nhận

Bảng 1.13 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL

của Tổng Công ty (Cty).………

Ch s ỉ ố Của công

ty… Trịtốt nhấ s t ố Điểm đánh giá

1 T l ỷ ệ % CBQL đã được đào tạo

3 Chất lượng công tác theo khảo

…/60 Tổng … /100

Trong khoa học và trên thực tế từ trước đến nay người ta đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý bằng cách tập hợp các kết quả đánh giá từng chức vụ, chức danh quản lý Theo chúng tôi phương pháp này có khối lượng công việc rất lớn; phải

có tiêu chuẩn từng chức vụ, chức danh; đạt được các kết quả trung gian rời rạc không phù hợp với một đặc thù của lao động quản lý là: khó tách bạch kết quả của từng loại

công tác, từng loại công việc; trong nhiều trường hợp từng cán bộ, toàn bộ CBQL đạt chuẩn (đảm bảo chất lượng) mà sức mạnh của cả tập thể (đội ngũ) CBQL của cơ quan (doanh nghiệp) hạn chế, ở một số trường hợp lại là yếu kém

Học viên chọn dùng phương pháp của GS, TS Đỗ Văn Phức trước hết vì

Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL DN của GS Đỗ Văn Phức là phương pháp có đầy đủ 4 thành tố và từng thành tố có nội hàm và sức thuyết phục cao như sau:

Về Bộ tiêu chí gồm 2 nhóm tiêu chí: nhóm TC1 Chất lượng (mức độ đáp ứng, - phù hợp) đã được đào tạo chuyên môn của cả đội ngũ CBQL về mặt ngành nghề (đủ

cả kỹ thuật chuyên ngành và QLKT) và về cấp độ chuyên môn (từ đại học trở lên) Tiêu chí này xuất phát từ bản chất của tình hình chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp, đáp ững yêu cầu của thực tế; nhóm TC2 Chất lượng công việc của cả đội ngũ - CBQL hợp lý hơn trường hợp đánh giá chất lượng công việc của từng CBQL cộng lại

vì các loại công việc quản lý và chất lượng công việc của những CBQL doanh nghiệp khó và không nên tách bạch; hai tiêu chí này có trọng số theo tương quan điểm tối đa

hoàn toàn hợp lý: chất lượng công tác gấp 1,5 lần chất được đào tạo chuyên môn Về

Bộ dữ liệu: Phương pháp của GS Phức chỉ rõ cần kết hợp kết quả thống kê tình hình

đã được đào tạo với kết quả phỏng vấn những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đối với quản lý của công ty cụ thể về chất lượng công tác quản lý của cả đội ngũ CBQL Những người đáp ứng tiêu chuẩn: trong cuộc, am hiểu, tâm huyết được chọn xin ý kiến đại diện cho 3 loại: đại diện cho đội ngũ CBQL, đại diện cho cấp trên của Tổng Công ty (Cty), đại diện cho đối tượng quản lý của Tổng Công ty (Cty) Như vậy,

Bộ dữ liệu theo phương pháp này là loại sát đúng nhất, tin dùng được vì nó là kết quả kết hợp số liệu thống kê cho trường hợp thống kê được với số liệu điều tra khảo sát cho trường hợp khó và chưa thống kê được; Số liệu về chất lượng công tác được phản

ánh từ loại đối tượng hợp lý nhất và đại diện cho cả trong, trên và dưới Về chuẩn so

sánh theo phương pháp của GS Phức: trong khi chưa có chuẩn so sánh GS Phức

khuyên dùng trị số tạm coi là chuẩn mức đạt được của 3 tiêu chí của đối thủ cạnh - tranh thành công trong việc thu hút và sử dụng CBQL chất lượng cao hoặc kết quả xin

ý kiến chuyên gia – những người chất lượng cao cả lý thuyết và thực tiễn: quản lý hoạt động của doanh nghiệp So với của đối thủ cạnh tranh thành đạt là cách so sánh hợp lý hơn cả cho trường hợp doanh nghiệp hoạt động trong kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế Về cách lượng hóatừng tiêu chí: cho điểm đánh giá mức độ đạt được từng tiêu chí của doanh nghiệp cụ thể bằng cách tương quan trị

số đạt được với mức tốt nhất và điểm tối đa Cộng điểm đánh giá của 3 tiêu chí được

số điểm chất lượng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp cụ thể So với 100 điểm là mức chất lượng cao nhất chúng ta biết chất lượng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể đang thấp ở mức nào

1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL

doanh nghiệp xây dựng

Từ khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp đã nhận thấy: chất lượng đội ngũ CBQL của mình không cao, năng lực cạnh tranh nhiều hạn chế, hiệu quả kinh doanh thấp và chúng có quan hệ nhân quả với nhau Các doanh nghiệp đó đã

và đang tìm kiểm giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của mình Các giải pháp tốt nhất là nhằm khắc phục yếu kém ở từng nhân tố trực tiếp của chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp Do đó, việc nghiên cứu nêu tên, nghĩa, cách tính toán, cơ chế tác động đến chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp là hoàn toàn cần thiết

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr283], yếu tố được gọi là nhân tố khi nó có tác động, ảnh hưởng đáng kể đến đối tượng nghiên cứu; khi trình bày về nhân tố cần nêu được tên cụ thể, sát với bản chất, nghĩa của nhân tố và cách xác định nhân tố đó; cần làm rõ cơ chế tác động làm tăng hoặc giảm của đối tượng nghiên cứu khi thay đổi nhân tố đó; cần nêu thực trạng và phương hướng tối ưu hoá nhân tố đó: khi mô tả hiện

trạng nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần trung thực, đầy đủ các nội dung của chính sách như ở cơ sở lý luận; trước khi đánh giá nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần so sánh với đối thủ cạnh tranh cùng loại thành công cụ thể; khi đề xuất đổi mới nhân tố không chỉ cần trình bày đổi mới những gì cụ thể mà còn phải trình bày mức độ đổi mới

Vận dụng cách xác định các yêu tố trực tiếp quyết định chất lượng của sản phẩm chúng tôi đúc rút được 5 nhân tố chính yếu của chất lượng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp và cũng là phương hướng nâng cao sau đây:

1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến CBQL doanh nghiệp cụ thể;

2 Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm CBQL chất lượng cao

và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL mới được bổ nhiệm;

3 Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm CBQL của doanh nghiệp cụ thể;

4 Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho CBQL chất lượng cao của doanh nghiệp cụ thể;

5 Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của chương trình, phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL doanh nghiệp cụ thể;

Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu CBQL và quy hoạch thăng tiến về quản lý cho người lao động của doanh nghiệp xây dựng Chất lượng

của đội ngũ CBQL doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại CBQL Như vậy, trước hết cần xác định, sau đó là phải đảm bảo mức độ sát đúng tương đối kết quả xác định nhu cầu từng loại và toàn bộ CBQL doanh nghiệp trong 5 năm tới và xa hơn Có kết quả xác định nhu cầu mới chuẩn bị đáp ứng nhu cầu, mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu càng cao thì chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp càng có kỳ vọng cao Quy hoạch thăng tiến về quản lý là việc đưa tất cả những người có triển vọng quản lý vào diện bồi dưỡng, đào luyện Để tạo hứng khởi cho tất cả những người có tiềm năng, có nguyện vọng trở thành CBQL và cũng là tạo thêm cơ hội chọn được những người có triển vọng nhất về quản lý nên đưa vào quy hoạch thăng tiến về quản lý tất cả những người đã tốt nghiệp đại học và công tác được 5 năm trở lên Trong và sau quá trình bồi dưỡng, đào luyện theo quy hoạch người nào chứng tỏ được sẽ thuộc ứng viên đề bạt vào các chức vụ quản lý từ thấp đến cao Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến về quản

lý doanh nghiệp xây dựng chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu CBQL doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai; các chỉ tiêu kế hoạch

kinh doanh; hệ thống định mức quản lý; nhu cầu thay thế cho số CBQL về hưu và chuyển công tác

Trong đội ngũ CBQL cần đặc biệt quan tâm số CBQL chất lượng cao vì họ là những người có khả năng sáng tạo nhiều nhất trong quản lý; Quyết định quản lý thường đa mục tiêu, nhiều biến và chúng luôn thay đổi; Quyết định quản lý là loại quyết định sai một ly đi một dặm: đúng đắn sẽ đem lại lợi ích khó lường tính hết; nếu sai lầm thì tác hại cũng khó lường tính hết Để có đa phần quyết định quản lý tương đối sát đúng, chúng có hiệu lực cao cần thực sự sâu sát, biết vận dụng sáng tạo, biết tùy cơ ứng biến; tức là những người ra loại quyết định này phải là những người đủ tâm, tầm, tài và được tạo động lực đủ mạnh

Và do CBQL chất lượng cao là loại cán bộ có mức độ nhanh nhạy (tinh nhanh

và nhạy cảm) cao nên

- Chỉ thu hút (câu) được CBQL chất lượng cao bằng ưu thế về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu, tức là phải có mồi câu và cách câu đáp ứng, phù hợp với những nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của họ, ưu việt hơn của đối thủ thành công trong việc giành giật loại cán bộ này;

- Chỉ sử dụng lâu dài được CBQL chất lượng cao bằng ưu thế về mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ, tức là phải có các nội dung của chính sách đãi ngộ đáp ứng, phù hợp với những nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của họ, ưu việt hơn của đối thủ thành công trong việc giành giật loại cán bộ này;

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu CBQL chất lượng cao Trước hết chúng ta cần làm rõ, thống nhất với nhau về CBQL chất lượng cao và mức

độ hấp dẫn của chính sách đối với CBQL chất lượng cao CBQL chất lượng cao là

CBQL được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành theo yêu cầu của công nghệ xây dựng và QLKT từ đại học trở lên; được thừa nhận hoàn thành tốt chức trách được giao từ 5 năm trở lên, có tín nhiệm cao Mức độ hấp dẫn của chính sách đối với CBQL chất lượng cao về cơ bản và trước hết là mức độ đáp ứng, phù hợp của các nội dung của 3 chính sách với nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của loại nhân lực đặc biệt này Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu

vực và thế giới doanh nghiệp xây dựng Việt Nam nào cũng thiếu CBQL chất lượng cao Khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên cuộc tranh giành nhân lực chất lượng cao nói chung, CBQL chất lượng cao nói riêng ngày càng trở nên quyết liệt không kém cuộc tranh giành cầu thủ, HLV bóng đá chất lượng cao giữa các câu lạc bộ bóng đá nổi tiếng trên thế giới lâu nay Doanh nghiệp xây dựng giữ được và thu hút thêm được CBQL khi

nội dung: trị giá suất thu hút và hình thức, cách thức thể hiện trị giá đó Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu CBQL chất lượng cao cho doanh nghiệp phải được thể hiện cụ thể bởi mức độ hấp dẫn của 2 nội dung đó, tức là mức độ đáp ứng, phù hợp cả

về mặt giá trị; cả về mặt đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu ưu tiên của CBQL chất lượng cao

là ứng viên mục tiêu; có đủ cơ sở pháp lý và ít nhất phải bằng của đối thủ cạnh tranh

thành công trong cùng thời gian Như vậy, đổi mới chính sách thu hút ban đầu CBQL chất lượng cao cho doanh nghiệp xây dựng trước hết phải thể hiện bằng những thay đổi hình thức đáp ứng nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của từng loại cán bộ chất lượng cao và có mức độ hơn trước nhiều, ít nhất là bằng của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng một thời gian Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao

Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều kiện của các doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau Đào tạo bổ sung cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản Giữ và thu hút thêm được nhiều CBQL chất lượng cao và đào tạo bổ sung hợp lý góp phần đáng kể làm tăng chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp xây dựng

Khi mô tả và nhận xét đánh giá mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu CBQL chất lượng cao của doanh nghiệp xây dựng cần nêu các trường hợp điển hình

mà doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội; trình bày số lượng CBQL chất lượng cao đi khỏi và thu hút thêm được; tính toán trị số, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút CBQL chất lượng cao và đánh giá mức độ hấp dẫn của từng nội dung của chính sách thu hút ban đầu:

a) Mô tả, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút CBQL chất lượng cao, đánh giá mức độ hấp dẫn của nội dung 1: Trị giá suất đầu tư thu hút;

b) Mô tả, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút CBQL chất lượng cao, đánh giá mức độ hấp dẫn của nội dung 2: Hình thức, cách thức thu hút;

Tiếp theo tập hợp các kết quả vào bảng cho dễ nhìn nhận