Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần á châu giai đoạn 2019 2025

Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu

 Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ACB?

 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên ACB?

 Giải pháp nào có thể gợi mở cho ACB nhằm nâng cao năng lực làm việc của nhân viên?

Mục tiêu chung: Tìm giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu

 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu

 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu

 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn 2019 - 2025.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính tại ngân hàng ACB được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với 10 nhân viên từ cấp quản lý trở lên, bao gồm trưởng bộ phận, trưởng đơn vị, giám đốc và phó giám đốc Mục tiêu của nghiên cứu là nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Dựa trên kết quả thảo luận, tác giả đã bổ sung các biến quan sát mới, điều chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp với thực tế tại ngân hàng, và xây dựng mô hình nghiên cứu chính thức cùng với các giả thuyết nghiên cứu.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp 225 nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu, nhằm kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết Thang đo đã được kiểm định sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha, đồng thời áp dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính thông qua phần mềm SPSS 20.0.

Ý nghĩa của đề tài

Nghiên cứu này sẽ giúp ngân hàng ACB hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó lãnh đạo ngân hàng có thể chú trọng hơn đến việc tạo động lực, gia tăng sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng đề xuất một số giải pháp cải thiện nhằm nâng cao động lực làm việc, qua đó cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng và tăng cường khả năng cạnh tranh với các ngân hàng đối thủ.

Kết cấu của đề tài

Trong phần mở đầu, bài viết sẽ trình bày lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, đồng thời nêu rõ câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu Đối tượng và phạm vi nghiên cứu sẽ được xác định để giới hạn nội dung, cùng với phương pháp nghiên cứu được áp dụng để thu thập và phân tích dữ liệu Ý nghĩa của đề tài sẽ được làm rõ nhằm nhấn mạnh tầm quan trọng của nghiên cứu, và cuối cùng, kết cấu của đề tài sẽ được trình bày để hướng dẫn người đọc theo dõi nội dung bài viết một cách logic và mạch lạc.

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu giai đoạn 2019 - 2025

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

Theo Herzberg (1959) trong nghiên cứu “The motivation to work” cho rằng

Động lực làm việc là khát vọng và sự tự nguyện của nhân viên, thúc đẩy họ nỗ lực hơn nữa để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Theo Lindner (1998), động lực làm việc được định nghĩa là những yếu tố bên trong thúc đẩy cá nhân hoặc tổ chức đạt được các mục tiêu của mình.

Theo Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là hai khái niệm khác nhau Động lực thúc đẩy đề cập đến xu hướng và nỗ lực để đạt được mong muốn hoặc mục tiêu, trong khi sự thỏa mãn là cảm giác hài lòng khi những mong muốn đó được đáp ứng Do đó, động lực thúc đẩy thể hiện quá trình hướng tới kết quả, còn sự thỏa mãn là kết quả đã đạt được.

Động lực lao động, theo Bùi Anh Tuấn (2013), là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực trong môi trường thuận lợi, nhằm tăng cường năng suất và hiệu quả Sự biểu hiện của động lực thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, với mục tiêu đạt được thành công cho cả tổ chức lẫn cá nhân.

Động lực làm việc xuất phát từ nỗ lực và cố gắng của từng cá nhân Do đó, mục tiêu của các nhà quản lý là tạo ra động lực cho người lao động, giúp họ làm việc hiệu quả nhất nhằm phục vụ cho tổ chức.

1.1.1.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là quá trình hướng dẫn họ đạt được những mục tiêu đã đề ra với sự nỗ lực tối đa Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Tài liệu HCMUTE một hệ thống các hoạt động của nhà quản trị nhân sự nhằm duy trì và động viên, khích lệ người lao động làm việc”

Theo Bùi Thị Minh Hồng (2008), để đạt được năng suất lao động và hiệu quả công việc cao, tổ chức cần có những nhân viên tích cực và sáng tạo Người quản lý cần nắm rõ nhu cầu và động lực của từng nhân viên, từ đó áp dụng các biện pháp quản lý phù hợp nhằm khuyến khích và tạo sự hứng thú trong công việc, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc.

Tạo động lực lao động là việc áp dụng các biện pháp khuyến khích người lao động, giúp họ có cơ hội đạt được những mục tiêu cá nhân.

1.1.2 Vai trò của động lực làm việc

Lãnh đạo cần nhận thức rằng việc tạo ra giá trị lợi ích cho nhân viên là rất quan trọng, vì những lợi ích mà nhân viên nhận được phải tương xứng với cống hiến của họ Khi nhân viên cảm thấy thỏa mãn với những gì họ nhận được, họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và đóng góp nhiều hơn cho tổ chức.

Giúp nhân viên tự hoàn thiện bản thân là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc Khi nhân viên được khuyến khích và có động lực, họ sẽ nỗ lực hơn trong công việc, tích cực học hỏi và rút ra kinh nghiệm quý giá Điều này không chỉ nâng cao kiến thức và trình độ của họ mà còn thúc đẩy quá trình phát triển cá nhân, giúp họ ngày càng hoàn thiện hơn.

Tạo tâm lý thỏa mãn cho nhân viên là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu suất làm việc Con người luôn có nhu cầu về cả vật chất lẫn tinh thần, và khi những nhu cầu này được đáp ứng, sự sáng tạo sẽ được kích thích Điều này không chỉ giúp tăng năng suất mà còn nâng cao chất lượng công việc.

Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh không chỉ là tạo động lực cho nhân viên mà còn kích thích tâm lý làm việc, từ đó tăng cường hiệu suất lao động.

Tài liệu HCMUTE tăng doanh số, tăng lợi nhuận, tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

Tạo sự gắn kết nhân viên là một yếu tố quan trọng để khuyến khích họ làm việc chăm chỉ và cống hiến hết mình cho ngân hàng Khi nhân viên cảm thấy gắn bó và có động lực, họ sẽ có xu hướng làm việc lâu dài và đóng góp tích cực vào sự phát triển của ngân hàng.

Chính sách nhân sự hiệu quả không chỉ tạo động lực cho nhân viên nâng cao năng suất và chất lượng công việc mà còn giúp ngân hàng phát triển bền vững Điều này góp phần nâng cao thương hiệu và uy tín của ngân hàng trên thị trường, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh.

1.1.3 Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.1.3.1 Công cụ kinh tế Đây là công cụ được sử dụng phổ biến nhất và quan trọng nhất tác động trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên Nó tác động lên lợi ích vật chất của nhân viên, khiến họ làm việc hăng say, cống hiến hết mình Công cụ kinh tế chia thành 2 nhóm: nhóm công cụ kinh tế trực tiếp và nhóm công cụ kinh tế gián tiếp

 Công cụ kinh tế trực tiếp

Một số học thuyết tạo động lực làm việc

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Tháp nhu cầu của Maslow, được giới thiệu bởi nhà tâm lý học Abraham Maslow vào năm 1943 trong bài viết "A Theory of Human Motivation", mô tả rằng con người có nhiều nhu cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định Theo Maslow, có 5 nhu cầu cơ bản mà con người cần đáp ứng, và khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Học thuyết này nhấn mạnh rằng sự thỏa mãn từng nhu cầu là yếu tố quyết định đến sự phát triển và động lực của con người.

Để tạo động lực cho nhân viên, quản lý cần hiểu vị trí của họ trong thang nhu cầu của Maslow Mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng khi một nhu cầu đã được đáp ứng, nó sẽ không còn tạo ra động lực nữa Do đó, việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo thứ bậc là rất quan trọng.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu cơ bản nhất của con người, bao gồm ăn, uống, ngủ và nghỉ ngơi, đóng vai trò quan trọng trong việc mang lại sự thoải mái Theo Maslow, các nhu cầu ở mức độ cao hơn chỉ xuất hiện khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn.

Nhu cầu an toàn phản ánh mong muốn của con người về sự bảo vệ cho sự sống của mình trước các mối nguy hiểm Động lực này càng trở nên mạnh mẽ trong những tình huống khẩn cấp, như chiến tranh hay thiên tai, khi tính mạng bị đe dọa.

Nhu cầu được chấp nhận, gắn kết và yêu thương là một phần thiết yếu trong cuộc sống của con người Nó thể hiện rõ ràng qua các hoạt động giao tiếp như tìm kiếm bạn bè, xây dựng mối quan hệ tình cảm, lập gia đình, tham gia vào các hoạt động xã hội như đi làm, đi chơi picnic, tham gia câu lạc bộ và làm việc nhóm.

 Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu được người khác quý mến và nể trọng không chỉ đến từ thành quả cá nhân mà còn từ sự tự tin và giá trị bản thân Khi một người nhận được sự khích lệ và tưởng thưởng cho những nỗ lực lao động của mình, họ thường có xu hướng làm việc hăng say và hiệu quả hơn Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc công nhận thành tích trong cả công việc và cuộc sống.

 Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu tự khẳng định bản thân là mong muốn của mỗi cá nhân trong việc phát huy tối đa khả năng và tiềm năng của mình Điều này giúp họ thực hiện những công việc mà họ "sinh ra để làm", từ đó đạt được thành tựu trong xã hội Thực tế cho thấy, những quản lý tài năng thường cảm thấy không hài lòng và thiếu thách thức trong công việc, điều này có thể dẫn đến quyết định tự thôi việc.

Nhà tâm lý học Clayton Alderfer đã phát triển thuyết ERG, một mô hình giải thích tính đồng thời trong 5 nhu cầu của Maslow, lần đầu tiên được công bố vào năm 1969 Thuyết ERG nén Tháp nhu cầu của Maslow từ 5 thành 3 nhu cầu cơ bản: Sự tồn tại (Existence), Quan hệ (Relatedness) và Phát triển (Growth) Ở cấp độ cơ bản, con người có nhu cầu tồn tại liên quan đến nhu cầu sinh lý và an toàn Tiếp theo, nhu cầu về các mối liên hệ xã hội và sự tôn trọng từ người khác cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định cảm giác tốt về bản thân.

Cuối cùng, chúng ta đạt được nhu cầu phát triển cá nhân thông qua công việc chất lượng cao và có ý nghĩa, phản ánh nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định theo lý thuyết của Maslow Lý thuyết của Alderfer mở rộng hơn nữa, không chỉ đơn giản hóa các nhu cầu mà còn làm phong phú thêm nội dung của chúng.

1.2.3 Thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg (1959)

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp đã thực hiện phỏng vấn với hơn 200 kỹ sư và kế toán để rút ra những kết luận quan trọng về động lực làm việc Ông đã đặt câu hỏi về các nhân tố ảnh hưởng đến người lao động, xác định khi nào chúng có tác dụng tích cực hay tiêu cực Theo ông, nhu cầu của con người được chia thành hai loại độc lập, ảnh hưởng đến hành vi khác nhau: khi không hài lòng với công việc, họ lo lắng về môi trường làm việc, còn khi hài lòng, họ chú trọng đến chính công việc Herzberg phân loại các nhân tố thành hai nhóm: nhân tố duy trì và nhân tố động viên.

Nhân tố duy trì trong môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc giảm bớt sự bất mãn của người lao động Khi những yếu tố như phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, chính sách đối với đồng nghiệp, chính sách doanh nghiệp và điều kiện làm việc được cải thiện, người lao động có thể cảm thấy thoải mái hơn Tuy nhiên, những yếu tố này không nhất thiết làm tăng sự thỏa mãn hay động viên cho họ.

Các nhân tố động viên đóng vai trò quan trọng trong sự thỏa mãn công việc, giúp người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nếu được giải quyết tốt, những nhân tố này sẽ tạo ra sự thỏa mãn, nhưng nếu không, có thể dẫn đến tình trạng không thỏa mãn mà chưa chắc đã là bất mãn Những nhân tố này bao gồm sự thách thức của công việc, cơ hội thăng tiến và giá trị cao của công việc, điều mà mọi người đều trân trọng.

1.2.4 Thuyết 3 nhu cầu của David C McClelland

Lý thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh

Nhu cầu thành tích là mong muốn của cá nhân trong việc hoàn thành các mục tiêu thách thức thông qua nỗ lực cá nhân Những người có nhu cầu này thường thích thành công trong môi trường cạnh tranh và cần nhận được phản hồi rõ ràng về kết quả công việc của mình.

Nhu cầu quyền lực là mong muốn của những cá nhân muốn tác động và kiểm soát tài nguyên cũng như con người để thu lợi cho bản thân.

Nhu cầu liên minh thể hiện mong muốn xây dựng mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh, khuyến khích sự hợp tác và tình bạn thay vì cạnh tranh Những cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường thành công trong các hoạt động doanh nghiệp, nhưng điều này không đảm bảo họ sẽ trở thành nhà quản lý giỏi, đặc biệt trong các tổ chức lớn.

Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hưởng đến những

Các công trình nghiên cứu trước đây

1.3.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới

1.3.1.1 Nghiên cứu của Kenneth S Kovach (1987)

Nghiên cứu này xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, dựa trên phân tích các học thuyết về động lực trong hơn 40 năm, bao gồm thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg Theo Kenneth A Kovach, có 10 yếu tố chính tác động đến động lực làm việc: công việc thú vị, sự công nhận công việc, sự tự chủ, tính ổn định, mức lương cao, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó của cấp trên, cách xử lý kỷ luật tế nhị, và sự hỗ trợ từ cấp trên trong giải quyết vấn đề cá nhân Kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng những yếu tố này có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên.

1.3.1.2 Nghiên cứu của Hackman và Oldham (1976)

Theo nghiên cứu của Hackman và Oldman (1980), công việc có những đặc trưng thiết yếu tạo ra động lực nội tại, từ đó kích thích năng suất làm việc của nhân viên Những đặc trưng này bao gồm: (1) Nhận được phản hồi từ công việc; (2) Tự chủ trong quá trình làm việc Những yếu tố này là điều mà nhân viên mong muốn khi thực hiện công việc của mình.

Sự đa dạng của kỹ năng trong công việc giúp nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc Công việc có kết quả nhìn thấy rõ tạo ra cảm giác thành tựu và khuyến khích nhân viên cống hiến hơn Tầm quan trọng của công việc được thể hiện qua ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất và sự phát triển cá nhân Nghiên cứu của Hackman và Oldman đã khẳng định những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng công việc.

5 yếu tố này có tác động đến động lực làm việc của nhân viên

1.3.1.3 Nghiên cứu của Charles và Marshall (1992)

Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, phân tích sự khác biệt trong động lực giữa các đặc điểm cá nhân, và khám phá ý nghĩa nghiên cứu để hỗ trợ các nhà quản lý khách sạn trong việc cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên.

Nghiên cứu được thực hiện trên 225 nhân viên tại bảy khách sạn ở đảo Bahamas, thuộc vùng biển Caribbean Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên mô hình mười yếu tố của Kovach và bao gồm các câu hỏi về đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc từ một đến mười, với một là quan trọng nhất Kết quả cho thấy lương cao và điều kiện làm việc tốt là hai yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo động lực cho nhân viên làm việc tại các khách sạn ở Caribbean.

1.3.1.4 Nghiên cứu của Simon & Enz (1995)

Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành khách sạn tại Mỹ và Canada Mục tiêu chính bao gồm xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn, đánh giá sự khác biệt giữa động lực của nhân viên trong ngành khách sạn so với các ngành khác, và xem xét sự khác biệt về động lực làm việc dựa trên giới tính và độ tuổi của nhân viên Ngoài ra, nghiên cứu cũng tìm hiểu xem có sự khác biệt trong động lực làm việc ở các bộ phận khác nhau trong khách sạn hay không.

Nghiên cứu khảo sát 278 nhân viên từ 10 khách sạn tại Mỹ và Canada, yêu cầu họ xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc từ một đến mười Kết quả cho thấy ba yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là lương cao, công việc ổn định, và cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Bảng câu hỏi cũng thu thập thông tin cá nhân như giới tính, độ tuổi, và bộ phận công tác để phục vụ cho việc so sánh.

Nghiên cứu cho thấy không có sự khác biệt về các yếu tố tạo động lực làm việc giữa nhân viên nam và nữ tại Mỹ và Canada Bên cạnh đó, Simon và Enz chỉ ra rằng nhân viên trong ngành khách sạn đánh giá ba yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo động lực làm việc có sự khác biệt rõ rệt so với nhân viên trong lĩnh vực công nghiệp.

1.3.1.5 Nghiên cứu của Wong, Siu & Tsang (1999)

Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố nhân khẩu học đến sự lựa chọn các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn ở Hồng Kông Mục tiêu chính là xác định mối quan hệ giữa các yếu tố nhân khẩu học và các yếu tố tạo động lực trong mô hình Kovach.

2) Dựa trên kết quả nghiên cứu đề xuất cho nhà quản lý những biện pháp động viên nhân viên hiệu quả, phù hợp với những đặc điểm cá nhân khác nhau của nhân viên Mẫu nghiên cứu bao gồm 3240 nhân viên làm việc tại 72 khách sạn tại Hồng Kông Sau khi người được khảo sát xếp hạng 10 yếu tố động viên trong mô hình của Kovach theo thang đo Likert 5 mức độ, kết quả thu được 3 yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên là: sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên và lương cao

1.3.1.6 Nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011) Đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Malaysia (1) Điều kiện làm việc, (2) Sự công nhận, (3) Chính sách công ty, (4) Công việc ổn định, (5) Tiền, (6) Phát triển nghề nghiệp, (7) Quan hệ với đồng nghiệp, (8) Quan hệ với cấp trên, (9) Thành đạt, (10) Thăng tiến,

(11) Bản chất công việc Kết quả nghiên cứu cho thấy điều kiện làm việc và sự công nhận là hai yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất

1.3.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

1.3.2.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Nghiên cứu này tập trung vào việc xây dựng thang đo động viên nhân viên dựa trên lý thuyết mười yếu tố tạo động lực của Kovach Mẫu khảo sát được thực hiện với 445 nhân viên đang làm việc, nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.

Tài liệu HCMUTE về việc làm toàn thời gian tại TPHCM chỉ ra rằng bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến động viên nhân viên bao gồm: (1) Chính sách và chế độ đãi ngộ hợp lý; (2) Công việc phù hợp; (3) Quan hệ tốt trong công việc; và (4) Thương hiệu công ty Kết quả phân tích cho thấy yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến động viên nhân viên là chính sách đãi ngộ.

1.3.2.2 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017)

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh về “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín đến năm 2022” dựa trên lý thuyết của Kovach, Herzberg, Maslow, Hackman & Oldham, sử dụng mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach làm nền tảng Mô hình này bao gồm tất cả các yếu tố từ nghiên cứu của Kovach (1987), được sắp xếp và nhóm lại hợp lý, đồng thời bổ sung yếu tố “Đồng nghiệp” để phân tích Qua khảo sát 225 nhân viên tại Sacombank, nghiên cứu xác định 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm: (1) Tính chất công việc; (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Được công nhận; (4) Điều kiện làm việc; (5) Đào tạo và thăng tiến; (6) Lãnh đạo; (7) Đồng nghiệp.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tác giả đã chọn mô hình 7 yếu tố động viên nhân viên của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) để áp dụng cho nghiên cứu này, vì nhận thấy mô hình này phù hợp với đặc thù của ngân hàng ACB trong giai đoạn hiện nay Cả hai nghiên cứu đều thuộc lĩnh vực tài chính ngân hàng, và ACB cùng Sacombank đều nằm trong top các ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất hiện nay Sự tương đồng trong cách vận hành kinh doanh, văn hóa môi trường làm việc, cũng như quy chế lao động giữa hai ngân hàng này là lý do chính cho sự lựa chọn này.

Mô hình ứng dụng động lực làm việc tại ngân hàng ACB được cho là phù hợp, vì nó không có sự khác biệt đáng kể so với tài liệu HCMUTE về động lực làm việc ở cả hai ngân hàng.

Qua việc tham khảo mô hình nghiên cứu và thực hiện nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm với 10 nhân viên tại ACB, tác giả đã điều chỉnh và bổ sung thang đo cho phù hợp với nghiên cứu Kết quả thảo luận nhóm cho thấy có 7 yếu tố trong mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ACB Mô hình này được thể hiện rõ ràng trong hình dưới đây.

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả xây dựng

1.4.2 Tổng hợp thang đo và biến quan sát

Thu nhập và phúc lợi Được công nhận Điều kiện làm việc Đào tạo và thăng tiến Động lực làm việc

Tác giả đã áp dụng lý thuyết về động lực làm việc và kế thừa các thang đo từ nghiên cứu trong và ngoài nước để xây dựng nền tảng cho nghiên cứu của mình Tuy nhiên, mỗi ngành dịch vụ có những đặc thù riêng trong vận hành và tổ chức, và tác giả tập trung vào ngành dịch vụ ngân hàng Do đó, việc điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát là cần thiết để phù hợp với đặc thù của ngân hàng ACB và thị trường TP.HCM.

Sau khi thảo luận với 10 nhà quản lý tại ACB, tác giả đã điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát, xây dựng thang đo cho các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm 36 biến quan sát để đo lường 7 thành phần chính.

Bài viết này đề cập đến các thành phần quan trọng trong công việc, bao gồm "Tính chất công việc" với 7 biến quan sát, "Thu nhập và phúc lợi" với 5 biến quan sát, "Được công nhận" với 4 biến quan sát, "Điều kiện làm việc" với 4 biến quan sát, "Đào tạo và thăng tiến" với 6 biến quan sát, "Lãnh đạo" với 6 biến quan sát, và "Đồng nghiệp" với 4 biến quan sát (Phụ lục 10)

Chương 1 của đề tài đề cập những vấn đề cơ sở lý luận liên quan động lực làm việc cũng như tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Bên cạnh đó, tác giả cũng đã giới thiệu tóm lược các học thuyết về động lực làm việc cùng các công trình nghiên cứu trong và người nước để đưa ra mô hình nghiên cứu với 7 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên bao gồm: (1) Tính chất công việc; (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Được công nhận; (4) Điều kiện làm việc; (5) Đào tạo và thăng tiến; (6) Lãnh đạo; (7) Đồng nghiệp

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

Giới thiệu về ngân hàng TMCP Á Châu

- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

- Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Asia Commercial Joint Stock Bank

- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0301452948

- Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 5, Quận 3, TPHCM

- Website: www.acb.com.vn

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Vào năm 1999, ACB khởi động chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng Đến năm 2000, ngân hàng này đã thực hiện tái cấu trúc hoạt động tại Hội sở theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ, đồng thời thành lập Công ty TNHH Chứng khoán ACB (ACBS) Năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ ngân hàng lõi TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện).

Năm 2003, ACB đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Đến năm 2004, Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu (ACBA) được thành lập Năm 2005, Ngân hàng Standard Chartered (SCB) trở thành cổ đông chiến lược của ACB, đồng thời ACB triển khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hóa công nghệ ngân hàng.

ACB được niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 10 năm 2006 Năm 2007, ACB tiếp tục triển khai chiến lược đa dạng hóa hoạt động bằng cách thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB (ACBL) và tăng cường hợp tác với các đối tác.

Công ty Open Solutions (OSI), Microsoft và Ngân hàng Standard Chartered đã hợp tác cùng Tổ chức American Express và Tổ chức JCB vào năm 2008 Đến năm 2009, Ngân hàng ACB đã hoàn thành chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực Năm 2010, ACB đã xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn tại tỉnh Đồng Nai.

Cuối năm 2011, ACB đã chính thức khai trương Trung tâm Dữ liệu mô-đun tại TP.HCM, đồng thời trong năm này, ngân hàng cũng đã mở thêm 45 chi nhánh và phòng giao dịch mới.

Sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của ACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng

Năm 2014, ACB đã nâng cấp hệ nghiệp vụ ngân hàng lõi từ TCBS lên DNA, thay thế hệ thống cũ đã sử dụng trong 14 năm Đồng thời, ngân hàng cũng hoàn tất việc thay đổi logo và bảng hiệu mặt tiền trụ sở cho tất cả các chi nhánh, phòng giao dịch và ATM theo nhận diện thương hiệu mới, được công bố vào ngày 05/01/2015.

Hiện tại, ACB triển khai đầy đủ các hoạt động của ngân hàng, bao gồm:

Huy động vốn có thể chia thành ngắn hạn, trung hạn và dài hạn thông qua các hình thức như tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư từ các tổ chức trong nước, và vay vốn từ các tổ chức tín dụng khác.

- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

- Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá

Dịch vụ thanh toán giữa khách hàng, kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, thanh toán quốc tế và huy động vốn từ nước ngoài được thực hiện khi có sự cho phép của Ngân hàng Nhà nước, cùng với các dịch vụ ngân hàng khác liên quan đến quan hệ quốc tế.

- Hoạt động bao thanh toán; đại lý bảo hiểm; Mua bán trái phiếu; hoạt động ủy thác và nhận ủy thác trước “đại lý bảo hiểm”

- Cung cấp dịch vụ cho thuê tài chính

- Kinh doanh chứng khoán, môi giới và tư vấn đầu tư chứng khoán

- Các dịch vụ về quản lý quỹ đầu tư và khai thác tài sản, và cung cấp các dịch vụ ngân hàng khác

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu

Nguồn: Phòng nhân sự ACB

Ban kiểm toán nội bộ Các ủy ban

VP Hội đồng quản trị Đại hội đồng cổ đông

VP Dự án chiến lược KTT&các phòng trực thuộc

P QT truyền thông&Thương hiệu

P QT trải nghiệm khách hàng

P Pháp chế & Tuân thủ GĐTC&các phòng trực thuộc

Trung tâm quản lý nợ

P Hỗ trợ&phát triển c.nhánh

Các chi nhánh và phòng giao dịch

Khối khách hàng cá nhân

Khối khách hàng doanh nghiệp

Khối thị trường tài chính

Khối quản lý rủi ro

Khối quản trị nguồn nhân lực

Khối quản trị hành chánh

Khối công nghệ thông tin

Cơ cấu tổ chức quản lý của ACB bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, và Tổng giám đốc Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của ngân hàng, chịu trách nhiệm bầu, bãi nhiệm và miễn nhiệm thành viên Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát theo Điều lệ ACB 2012.

Tập đoàn ACB bao gồm Ngân hàng và các công ty con, với cơ cấu tổ chức gồm 8 khối và 12 phòng ban trực thuộc Tổng giám đốc Tính đến cuối năm 2018, ACB sở hữu 350 chi nhánh và phòng giao dịch, 11.000 máy ATM, cùng 850 đại lý Western Union trên toàn quốc Ngoài ra, ACB còn có các đơn vị chuyên biệt như Trung tâm Thẻ, Trung tâm Chuyển tiền nhanh ACB-Western Union, Trung tâm Telesales và Trung tâm Dịch vụ khách hàng 247 (Call Center 247).

Các công ty con của ACB bao gồm: Công ty Chứng khoán ACB (ACBS), Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản ACB (ACBA), Công ty Cho thuê tài chính ACB (ACBL) và Công ty Quản lý quỹ ACB (ACBC).

Ngành ngân hàng Việt Nam đã chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng về nhân lực, từ 180.000 người vào năm 2012 lên 250.000 người vào năm 2018, với hơn 6.000 nhân viên làm việc tại Ngân hàng Nhà nước và phần còn lại tại các ngân hàng thương mại và quỹ tín dụng Tăng trưởng hàng năm của nhân sự trong ngành ngân hàng dao động từ 20-30%, trong khi tỷ lệ thay đổi nhân sự đạt 10% tổng số nhân lực Sacombank dẫn đầu về số lượng nhân viên với gần 20.000 người, tiếp theo là ACB với hơn 10.000 người, trong khi Techcombank và VPBank có khoảng 9.000 nhân viên mỗi ngân hàng.

Theo Chủ tịch Hội đồng quản trị ACB Trần Hùng Huy, sau hơn 25 năm phát triển, ACB đã mở rộng từ 20 nhân viên ban đầu lên hơn 10.000 nhân viên toàn thời gian tại 356 chi nhánh và công ty con Đặc biệt, 80% lãnh đạo trung và cao cấp hiện tại đều được phát triển từ nội bộ, cho thấy ACB luôn chú trọng đến nguồn nhân lực Ngoài việc gia tăng nhân lực và đẩy mạnh kinh doanh, ACB còn đầu tư hàng triệu USD vào quản lý nhân sự, bao gồm xây dựng hệ sinh thái công nghệ tích hợp cho quản lý lương thưởng, đánh giá, tuyển dụng và đào tạo nhân viên.

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại ACB giai đoạn 2013 – 2017

Năm Tổng số nhân viên (người)

Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất các năm từ 2013 đến 2017

Vào tháng 6/2018, ACB khởi động chiến dịch tuyển dụng mang tên “Đối tác sự nghiệp” trên toàn quốc, với mục tiêu tuyển 900 vị trí trong các lĩnh vực kinh doanh, chăm sóc khách hàng và vận hành, nhằm thu hút cả ứng viên có kinh nghiệm và sinh viên mới tốt nghiệp Ứng viên có hai năm kinh nghiệm trở lên hoặc nộp đơn vào vị trí chuyên viên sẽ không phải thi tuyển đầu vào Chiến dịch này nhấn mạnh mối quan hệ đối tác giữa ACB và ứng viên, dựa trên nguyên tắc win-win, trong đó sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên được đặt lên hàng đầu ACB cam kết thay đổi chính sách nhân sự để tạo điều kiện cho nhân viên phát triển, trao quyền tự quyết định con đường thăng tiến và phát huy năng lực lãnh đạo, mang đến cơ hội lớn cho những người có tố chất lãnh đạo.

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.2 Tóm tắt tình hình hoạt động kinh doanh của ACB từ 2014 – 2018

Các chỉ tiêu chính (Đvt: tỷ đồng) 2014 2015 2016 2017 2018

Tổng thu nhập kinh doanh 6,056 6,220 7,562 11,438 14,033 Lợi nhuận ròng từ HĐKD trước chi phí dự phòng

Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng 977 884 1,217 2,565 932 Tổng lợi nhuận trước thuế 1,215 1,314 1,667 2,656 6,388

Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất các năm từ 2014 đến 2018

Hoạt động kinh doanh của ACB trong giai đoạn 2014-2018 tương đối ổn định và hiệu quả, các chỉ số tăng qua từng năm, cụ thể:

Trong giai đoạn 2014-2016, thu nhập hoạt động kinh doanh của ngân hàng ghi nhận sự tăng trưởng ổn định, từ 6,056 tỷ đồng năm 2014 lên 6,220 tỷ đồng năm 2015 (tăng 2.7%) và đạt 7,562 tỷ đồng năm 2016 (tăng 21.58%) Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh cũng có sự cải thiện, đạt 2,192 tỷ đồng năm 2014, chỉ tăng nhẹ lên 2,198 tỷ đồng năm 2015, nhưng đã vươn tới 2,884 tỷ đồng năm 2016, tương ứng với mức tăng trưởng 31.21% Lợi nhuận sau thuế tiếp tục tăng từ 951 tỷ đồng năm 2014 lên 1,028 tỷ đồng năm 2015, và đạt 1,325 tỷ đồng năm 2016.

Thiết kế nghiên cứu việc tạo động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng

Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả xây dựng

Phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính

Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Nghiên cứu định tính (n) Điều chỉnh

Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất

Phân tích thực trạng, ưu nhược điểm và nguyên nhân, để xuất giải pháp

Thang đo được phát triển dựa trên lý thuyết động lực làm việc của nhân viên, nhưng chưa hoàn toàn phù hợp với đặc thù ngành dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam do sự khác biệt về văn hóa và phát triển kinh tế Vì vậy, việc tiến hành nghiên cứu định tính để điều chỉnh thang đo cho phù hợp là cần thiết.

Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với

Mục đích của việc thảo luận nhóm với 10 nhân viên của ACB là bổ sung các yếu tố và biến quan sát mới ảnh hưởng đến động lực làm việc Qua nghiên cứu định tính, thang đo nháp được điều chỉnh để tạo ra thang đo hoàn chỉnh, bổ sung các biến quan sát đại diện cho các thành phần đo lường động lực Từ đó, bảng câu hỏi chính thức được xây dựng.

Thang đo hoàn chỉnh được áp dụng cho nghiên cứu chính thức, sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên bằng bảng câu hỏi Đối tượng nghiên cứu là nhân viên khối văn phòng tại tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch của ACB trên địa bàn TP.HCM Tác giả sẽ thực hiện quan sát, tiếp cận, phỏng vấn và thu thập bảng câu hỏi để đảm bảo tính chính xác của dữ liệu.

Công cụ thu thập dữ liệu được tác giả sử dụng là bảng câu hỏi với cỡ mẫu 250 bảng (Phụ lục 3) Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng vì đối tượng phỏng vấn rất đa dạng và phân bố rộng rãi trên toàn TP.HCM.

2.2.3 Phương pháp lấy mẫu Đối với phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA

Theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998), kích thước mẫu tối thiểu nên gấp 5 lần tổng số biến quan sát, với số lượng quan sát không được dưới 100 Đây là cỡ mẫu phù hợp cho các nghiên cứu sử dụng phân tích nhân tố (Comrey, 1973).

Roger, 2006) Công thức tính kích thước mẫu được xác định dựa trên cơ sở tiêu chuẩn 5:1 của Bollen (1998) n = 5*m (3.1)

Trong đó, n là kích cỡ mẫu m là tổng số biến quan sát

Trong phân tích nhân tố (EFA), kích thước mẫu tối thiểu nên đạt từ 4 đến 5 lần số biến được phân tích Điều này được nêu rõ trong tài liệu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc về phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS (NXB Thống kê, 2005) Quy tắc này cũng áp dụng cho phương pháp phân tích hồi quy, nhằm đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả phân tích.

Theo Tabachnick & Fidell (1991) để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất, thì cỡ mẫu tối thiểu phải thỏa mãn công thức (Phạm Anh Tuấn, 2008): n = 8*m + 50 (3.2)

Trong đó, n là kích cỡ mẫu m là số lượng biến độc lập của mô hình

Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng hai phương pháp phân tích chính là phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy bội Việc lựa chọn số lượng mẫu phải tuân theo cả hai công thức, trong đó công thức (3.1) yêu cầu số lượng mẫu tối thiểu là (5x40).

Để thực hiện khảo sát, số lượng mẫu cần thiết được tính theo công thức (3.2), với tổng số mẫu yêu cầu là 106 mẫu Tuy nhiên, dự kiến số mẫu sử dụng trong khảo sát là n = 200 Để đạt được số lượng mẫu này, cần phát ra 250 bảng câu hỏi.

2.2.4 Phương pháp thu thập dữ liệu

Với kích thước mẫu dự kiến là 200, tác giả đã gửi phiếu điều tra đến 250 nhân viên đang làm việc tại ngân hàng ACB, thông qua các kênh như nhà ở và cơ quan làm việc.

Kết quả khảo sát thu được tổng cộng 239 bảng khảo sát Sau khi sử dụng phần mềm SPSS, tác giả đã tiến hành kiểm tra và loại bỏ 14 bảng khảo sát không hợp lệ do bị bỏ trống hoặc không đầy đủ thông tin.

Tài liệu HCMUTE câu hỏi có nhiều câu trả lời hoặc tất cả các câu trả lời đều giống nhau Kết quả còn lại

Trong nghiên cứu này, 225 bảng câu hỏi hợp lệ đã được sử dụng để phân tích dữ liệu, phù hợp với nội dung nghiên cứu tại các quận/huyện như 1, 3, 5, 7, 10, 11, 12, Tân Bình, Tân Phú, Bình Thạnh, Bình Tân, Gò Vấp, Thủ Đức, Hóc Môn, và Củ Chi Mẫu nghiên cứu này mang tính đại diện, cho phép suy rộng kết quả cho tổng thể, từ đó đảm bảo rằng phân tích có ý nghĩa và kết quả nghiên cứu có giá trị về mặt khoa học.

Phương pháp bàn giấy được tác giả áp dụng để thu thập dữ liệu thứ cấp từ ngân hàng ACB, bao gồm số liệu và thông tin nhân viên có sẵn Qua thời gian làm việc tại bộ phận Giao dịch và Dịch vụ khách hàng, cùng sự hỗ trợ từ bộ phận Hành chánh, tác giả đã tiếp cận được nguồn dữ liệu quý giá này Việc thống kê dữ liệu nhân viên một cách đầy đủ sẽ giúp tăng tính logic và tính thực tế của thông tin khảo sát.

2.2.4.2 Dữ liệu sơ cấp Để thu thập dữ liệu sơ cấp, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn là chủ yếu cho cả nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Phương pháp phỏng vấnbao gồm nhiều hình thức khác nhau để thu thập dữ liệu sơ cấp, tùy vào loại nghiên cứu định tính hay định lượng sẽ áp dụng các phương pháp phỏng vấn khác nhau

 Đối với nghiên cứu định tính

Trong phương pháp thảo luận nhóm tập trung, tác giả gặp gỡ 10 người quản lý trong không khí thân thiện Các câu hỏi mở được sử dụng để khuyến khích thảo luận tự do về vấn đề Tác giả đặt câu hỏi liên tiếp nhằm hiểu sâu hơn thái độ của đối tượng đối với vấn đề được nêu.

 Đối với nghiên cứu định lượng

 Phỏng vấn trực tiếp cá nhân

Phương pháp phỏng vấn cá nhân cho phép tác giả và người được phỏng vấn gặp gỡ trực tiếp, mang lại sự linh hoạt cao hơn so với các hình thức phỏng vấn khác.

Tài liệu HCMUTE kia, vì người phỏng vấn có thể thay đổi cách hỏi hoặc giải thích thêm nếu người được hỏi chưa hiểu rõ câu hỏi

 Phỏng vấn tại nơi công cộng

Kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu

 Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Tiêu chuẩn chấp nhận sự phù hợp của mô hình tương quan hồi quy là:

 Kiểm định giá trị F phải có giá trị Sig < 0.05

 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến với hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation Factor) < 10

 Kiểm định hiện tượng tương quan giữa các phần dư Durbin-Watson xấp xỉ bằng 2

2.3 Kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu

2.3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Bảng 2.3: Thống kê mô tả

Giới tính Tần suất Phần trăm

Phần trăm quan sát hợp lệ

Số quan sát hợp lệ

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Nghiên cứu được thực hiện với 250 phiếu khảo sát, trong đó đã thu về 239 phiếu Sau khi tiến hành nhập liệu và làm sạch dữ liệu, loại bỏ các phiếu có thông tin thiếu trên 20%, số phiếu đạt yêu cầu để phân tích cuối cùng là 225 phiếu.

Trong số 225 nhân viên tham gia khảo sát, tỷ lệ nam và nữ gần như tương đương, phản ánh thực tế rằng nhu cầu việc làm tại ngân hàng không phân biệt giới tính Điều này cho thấy ngành ngân hàng mở cửa cho tất cả mọi người, không thiên về bất kỳ ai.

 Có 100 người trả lời là nam, chiếm tỷ lệ 44.4%

 Có 125 người trả lời là nữ, chiếm tỷ lệ 55.6%

Dựa trên bảng số liệu, cơ cấu mẫu thu thập phản ánh đầy đủ các nhóm tuổi, với tỷ lệ nhóm tuổi từ 34 trở xuống chiếm gần 70%, cho thấy tính đại diện cao cho đối tượng khảo sát là nhân viên ngân hàng Mẫu nghiên cứu bao gồm đa dạng đối tượng làm việc tại ACB, và tỷ trọng nhóm tuổi phù hợp với thực tế hiện tại.

 Có 87 người ở nhóm tuổi từ 25 - 34 tuổi, chiếm tỷ lệ nhiều nhất là 38.7%

 Có 70 người ở nhóm tuổi dưới 25 tuổi, chiếm tỷ lệ nhiều thứ 2 là 31.1%

 Có 48 người ở nhóm tuổi từ 35 - 44 tuổi, chiếm tỷ lệ nhiều thứ 4 là 21.3%

 Còn lại 20 người ở nhóm tuổi trên 44 tuổi, chiếm tỷ lệ ít nhất là 8.9%

Về thâm niên công tác

Theo như bảng số liệu trên ta thấy đa số là những nhân viên có thâm niên khá cao, cụ thể như sau:

 Có 87 người có thâm niên 1 – 3 năm, chiếm tỷ lệ nhiều nhất là 38.7%

 Có 75 người có thâm niên từ 3 – 5 năm, chiếm tỷ lệ nhiều thứ 2 là 33.3%

 Có 41 người có thâm niên dưới 1 năm, chiếm tỷ nhiều thứ 3 là 18.2%

 Có 22 người có thâm niên trên 5 năm, chiếm tỷ lệ ít nhất là 9.8%

2.3.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha

2.3.2.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha cho biến độc lập

1) Cronbach’s Alpha thang đo “Tính chất công việc”

Nhân tố “Tính chất công việc” có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.780, cho thấy tính đồng nhất cao và có ý nghĩa Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0.3 Hơn nữa, các hệ số Alpha khi loại từng biến đo lường đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể Do đó, các biến quan sát của nhân tố này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Bảng 2.4: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo tính chất công việc

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.780

2) Cronbach’s Alpha thang đo “Thu nhập và phúc lợi”

Nhân tố "Thu nhập và phúc lợi" có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.947, vượt ngưỡng 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Các hệ số tương quan giữa các biến đo lường trong nhân tố này cũng cho thấy mối liên hệ đáng kể.

Tài liệu HCMUTE có giá trị lớn hơn 0.3 Hệ số Alpha của các biến đo lường nhân tố đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha, cho thấy tính đồng nhất cao Do đó, tất cả các biến quan sát của nhân tố này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Bảng 2.5: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo thu nhập và phúc lợi

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến

3) Cronbach’s Alpha thang đo “Được công nhận”

Nhân tố “Được công nhận” có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.898, cho thấy tính đáng tin cậy cao (>0.6) Tất cả các hệ số tương quan giữa các biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0.3 Hơn nữa, các hệ số Alpha khi loại bỏ từng biến cũng nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể Do đó, các biến quan sát của nhân tố này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Bảng 2.6: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo sự được công nhận

4) Cronbach’s Alpha thang đo “Điều kiện làm việc”

Nhân tố “Điều kiện làm việc” có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.898, cho thấy độ tin cậy cao (>0.6) Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường đều lớn hơn 0.3 Cần lưu ý đến giá trị của cột Alpha nếu loại biến, vì nó biểu diễn hệ số Cronbach’s Alpha cho biến đang xem xét Để tăng độ tin cậy của thang đo, nếu giá trị Alpha nếu loại biến lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3, thì nên loại biến quan sát đang xem xét.

Biến DK4 có giá trị Alpha là 0.998, cho thấy nếu loại bỏ biến này, hệ số Cronbach’s Alpha sẽ tăng lên 0.998 Tuy nhiên, với giá trị tương quan biến tổng của DK4 là 0.717, lớn hơn 0.3, việc loại bỏ biến này không phải là cần thiết Quyết định loại bỏ hay giữ lại biến không chỉ dựa vào số liệu thống kê mà còn phải xem xét giá trị nội dung của biến Do đó, các biến quan sát của nhân tố này đều được giữ lại và sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Bảng 2.7: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo điều kiện làm việc

5) Cronbach’s Alpha thang đo “Đào tạo và thăng tiến”

Nhân tố "Đào tạo và thăng tiến" có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.909, cho thấy tính nhất quán cao (>0.6) Tất cả các hệ số tương quan giữa các biến đo lường của nhân tố này đều lớn hơn 0.3, khẳng định mối liên hệ chặt chẽ giữa chúng Hơn nữa, các hệ số Alpha khi loại bỏ từng biến cũng cho thấy sự ổn định của nhân tố này.

Tài liệu HCMUTE cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của các biến quan sát đều nhỏ hơn giá trị tiêu chuẩn, do đó các biến này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Bảng 2.8: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo đào tạo và thăng tiến

6) Cronbach’s Alpha thang đo “Lãnh đạo”

Bảng 2.9: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo lãnh đạo

Nhân tố "Lãnh đạo" có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.922, cho thấy tính đáng tin cậy cao (>0.6) Các hệ số tương quan giữa các biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0.3, khẳng định mối liên hệ tích cực giữa chúng Hơn nữa, các hệ số Alpha khi loại từng biến cũng cho thấy sự ổn định của các biến đo lường trong nhân tố này.

Tài liệu HCMUTE nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha Vì vậy, các biến quan sát của nhân tố này đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo

7) Cronbach’s Alpha thang đo “Đồng nghiệp”

Nhân tố "Đồng nghiệp" có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.90, cho thấy tính nhất quán cao (>0.6) Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0.3 Hơn nữa, khi loại bất kỳ biến nào, các hệ số Alpha đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha ban đầu Do đó, các biến quan sát của nhân tố này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Bảng 2.10: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo đồng nghiệp

2.3.2.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha cho biến phụ thuộc

Thang đo động lực làm việc chung đạt hệ số Cronbach’s Alpha là 0.893, vượt mức tối thiểu 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Các hệ số tương quan của các biến đo lường đều lớn hơn 0.3, đáp ứng tiêu chuẩn cho phép Hơn nữa, các hệ số Alpha khi loại từng biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể, khẳng định rằng tất cả các biến này đều phù hợp để sử dụng trong phân tích nhân tố EFA tiếp theo.

Bảng 2.11: Thống kê độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo động lực làm việc

2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

2.3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập Đưa 36 biến quan sát đủ độ tin cậy tiến hành phân tích nhân tố, kết quả các biến đều thỏa mãn điều kiện hệ số Factor loading >0.4, kết quả thu được mô hình có khả năng giải thích, phân tích tốt nhất

Bảng 2.12: Phân tích nhân tố EFA cho biến độc lập

Số thành phần được rút ra 7

Kiểm định thích hợp của mô hình phân tích nhân tố EFA (KMO) và kiểm định tương quan giữa các biến quan sát (Barllet’s Test)

Bảng 2.13: Kiểm định KMO và Barllet’s Test cho biến độc lập

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0.881

Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 5609.797

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU GIAI ĐOẠN 2019-2025

Định hướng phát triển của ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn 2019 - 2025 65

Mục tiêu chiến lược của ACB đến năm 2019 là khẳng định vị thế dẫn đầu trong năm lĩnh vực chính: định hướng khách hàng, quản lý rủi ro, kết quả tài chính bền vững, hiệu quả hoạt động và đạo đức kinh doanh Tập thể ACB hướng đến tăng trưởng trên 25% trong mảng hoạt động bán lẻ, nhằm phục hồi và mở rộng thị phần với tốc độ tăng trưởng tốt.

Trong 5 năm tới, ACB đặt mục tiêu duy trì vị trí Top 3 trong ngành ngân hàng về lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) với tỷ lệ trên 20% Ngân hàng không chỉ cạnh tranh với các ngân hàng truyền thống trong việc huy động, cho vay và thu phí, mà còn đối mặt với các đối thủ phi truyền thống.

ACB đang thực hiện chiến lược đồng thời xử lý nợ xấu và phát triển bền vững bằng cách phân tách rõ ràng giữa ngân hàng hoạt động tốt và ngân hàng tồn đọng Đội ngũ lãnh đạo được chia thành hai nhóm: nhóm đầu tiên tập trung vào việc tăng trưởng doanh thu ổn định và phát triển ngân hàng, trong khi nhóm thứ hai quản lý các vấn đề tồn đọng, ưu tiên giải quyết các vấn đề liên quan đến tiền, vàng huy động và nợ xấu.

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và nhu cầu chất lượng dịch vụ của khách hàng liên tục thay đổi, ACB cam kết không ngừng cải thiện và triển khai các chiến lược đột phá để nâng cao chất lượng phục vụ và hiệu quả kinh doanh Ngân hàng sẽ tiếp tục tái cấu trúc mạng lưới phân phối, mở rộng các phòng giao dịch tại những thị trường tiềm năng, từ đó củng cố vị thế của ACB và gia tăng quy mô cùng lợi nhuận tại các thị trường chiến lược.

Cơ sở xây dựng giải pháp

3.2.1 Mục tiêu xây dựng giải pháp

Xây dựng giải pháp giúp ACB khắc phục nguyên nhân yếu kém trong tạo động lực cho nhân viên là cần thiết Điều này không chỉ nâng cao năng suất mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, từ đó đạt được mục tiêu phát triển bền vững.

3.2.2 Quan điểm xây dựng giải pháp

Kết quả nghiên cứu ở chương 2 đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ACB, từ đó giúp xác định thứ tự ưu tiên cho các giải pháp cụ thể và thiết thực Tác giả phân tích ưu, nhược điểm và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố, điều này có ý nghĩa quan trọng trong việc phân bổ nguồn lực hiệu quả cho ACB Các giải pháp đề xuất cần phải mang tính khoa học, phù hợp với nguồn lực hiện có và định hướng phát triển cũng như chiến lược hoạt động của ngân hàng trong giai đoạn 2019-2025.

Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu

3.3.1 Nhóm giải pháp về “Thu nhập và phúc lợi” Đây là yếu tố có mức ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên với β = 0.352, trung bình thang đo = 3.31

Với 5 tiêu chí của yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” được đưa vào khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên ACB, cho thấy hầu hết các tiêu chí được đánh giá là khá hài lòng với trung bình 3.31, trong đó tiêu chí “Mức lương công bằng và xứng đángvới thành tích đạt được” được đánh giá khá cao với giá trị trung bình là 3.37

Nhóm giải pháp về Thu nhập

1 Phổ biến rộng rãi và triệt để các quy định, quy chế về thu nhập của nhân viên, ACB phải đăng tải các tài liệu, công văn một cách công khai và rõ ràng, cụ thể, dễ tìm kiếm cho nhân viên khi họ gặp phải bất cứ thắc mắc nào về thu nhập Đảm bảo rằng ở mỗi nhân viên đều có hiểu biết nhất định về quy định trả lương, trả thưởng của ACB Không để nhân viên phải thắc mắc hay mơ hồ về thu nhập của họ Đặc biệt,

Để đảm bảo nhân viên tại HCMUTE nhận được hỗ trợ kịp thời, cần có nhân sự liên hệ qua điện thoại hoặc email với thời gian phản hồi nhanh chóng, đầy đủ và chính xác Việc tránh tình trạng đùn đẩy hay từ chối giải quyết thắc mắc là rất quan trọng, đặc biệt là khi thu nhập của nhân viên bao gồm nhiều khoản khác nhau với quy định và cách tính không giống nhau Nhân viên kỳ cựu có thể dễ dàng hiểu rõ, nhưng nhân viên mới thường gặp khó khăn trong việc nắm bắt thông tin về thu nhập của mình và không biết ai là người liên hệ để giải đáp thắc mắc, cũng như liệu họ có nhận được phản hồi hay không.

Giải pháp này giúp nhân viên nhận thấy ACB tuân thủ đầy đủ các quy định về trả lương, từ đó tạo sự an tâm và tin tưởng hơn về thu nhập của họ.

2 Ngoài các khoản tiền thưởng từ các chương trình thi đua kinh doanh, lãnh đạo mỗi đơn vị cũng cần trích một phần lợi nhuận của đơn vị để chi trả thưởng khích lệ cho các nhân viên vượt kế hoạch được giao định kỳ hàng tháng, hàng quý Trưởng đơn vị cần cập nhật và phổ biến qua email đến từng nhân viên về các chỉ tiêu được giao và cả kết quả thực hiện chỉ tiêu mỗi tuần để nhân viên có thể theo dõi và so sánh với đồng nghiệp để nỗ lực hơn Tác giả có thể đề xuất mức thưởng 500.000 đồng/nhân viên/tháng hoặc 2.000.000 đồng/nhân viên/quý nếu đạt được hơn 120-130% kế hoạch được giao

Hiệu quả của giải pháp: gia tăng thu nhập cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên cố gắng, nỗ lực để hoàn thành các chỉ tiêu được giao

3 Cấp trên phải có sự ghi nhận cực kỳ chính xác và công bằng về việc gắn role (kết quả thực hiện kinh doanh) cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên kinh doanh bởi lẽ họ là đội ngũ chịu trách nhiệm thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh về sản phẩm dịch vụ ngân hàng và họ cũng là đội ngũ mang lại lợi nhuận cao nhất cho đơn vị Lãnh đạo là người chịu trách nhiệm về việc gắn role cho nhân viên, hàng tháng họ phải rà soát thật kỹ lại việc gắn role để tránh sai sót trong việc gắn nhầm, gắn sót, ảnh hưởng đến thu nhập của nhân viên Không ai muốn mình bỏ công sức ra làm mà người khác lại hưởng kết quả Nhưng thực tế, vẫn có những trường hợp nhạy cảm đó xảy ra, người làm nhiều thì không được gắn, người làm ít hoặc không làm thì lại được gắn

Quyết định gán vai trò cho nhân viên thường mang tính chủ quan, phụ thuộc vào sự ưu ái cá nhân từ cấp trên Chẳng hạn, trong một ngày có nhiều khách hàng mới gửi tiết kiệm, dù mang lại lợi nhuận cho đơn vị, việc chọn ai để gán vai trò lại không có quy tắc rõ ràng Điều này dẫn đến tình trạng lãnh đạo thường dựa vào cảm tính hơn là công bằng Do đó, cần phải đảm bảo rằng việc đánh giá ai xứng đáng hơn phải được thực hiện một cách công bằng cho tất cả nhân viên.

Giải pháp đảm bảo công bằng trong việc gắn role không chỉ giúp ghi nhận đúng thực lực của từng cá nhân mà còn đảm bảo họ nhận được mức lương xứng đáng với công sức đã bỏ ra.

Nhóm giải pháp về Phúc lợi

1 Việc tổ chức các chuyến du lịch, teambuilding cho nhân viên không nên mang tính “hình thức”, tổ chức cho có lệ hằng năm nhưng năm nào cũng chỉ đi những địa điểm quen thuộc như Vũng Tàu, Long Hải, Hồ Tràm, và kinh phí mỗi năm cũng chỉ hơn kém nhau không nhiều, chứng tỏ ngân hàng chưa thực sự đầu tư và quan tâm đến vấn đề này nhiều Thực tế hằng năm, ACB đều sẽ cho mỗi đơn vị tổ chức buổi teambuilding cho nhân viên, thời gian cho chuyến đi chỉ vỏn vẹn 1 ngày (từ chiều thứ

ACB cần cải thiện chất lượng chuyến du lịch cho nhân viên bằng cách chọn các địa điểm hấp dẫn hơn, khác biệt so với những năm trước, thay vì chỉ giới hạn trong thành phố Việc tổ chức các chuyến đi vào cuối tuần, nhưng chỉ kéo dài đến chiều chủ nhật, khiến nhân viên cảm thấy nhàm chán và không có đủ thời gian để thư giãn Để nâng cao trải nghiệm, tác giả đề xuất cho nhân viên nghỉ sáng thứ 7, giúp họ có tâm trạng thoải mái hơn và nhiều thời gian hơn để vui chơi, nghỉ dưỡng tại các khu du lịch nổi tiếng như Phú Quốc, Nha Trang, Đà Nẵng, Phan Thiết, Mũi Né.

Hiệu quả của giải pháp: để nhân viên cảm thấy quyền lợi của mình được quan tâm nhiều hơn và yên tâm để làm việc hơn

2 Khi đơn vị thiếu hụt nhân sự trợ trong thời gian nhân viên nghỉ thai sản, ốm đau dài hạn, lãnh đạo cần có kế hoạch tổ chức bố trí nhân sự phù hợp để đảm bảo

Để đảm bảo công việc tại HCMUTE không bị gián đoạn, cần xin ý kiến từ lãnh đạo cấp cao để điều phối nhân sự từ Hội sở hoặc các đơn vị khác Việc này giúp tránh tình trạng nhân viên phải gánh vác quá nhiều công việc, từ đó nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và giảm thiểu sai sót trong nghiệp vụ.

Hiệu quả của giải pháp: giúp nhân viên không cảm thấy áp lực, chán nản và mệt mỏi khi phải gánh vác quá nhiều việc

3 Thành lập đường dây nóng dành riêng cho nhân viên ACB trong việc ghi nhận những phản hồi, các ý kiến đóng góp và giải đáp các thắc mắc của nhân viên về các chế độ thu nhập và phúc lợi Hệ thống đường dây nóng phải đảm bảo phản hồi một cách nhanh chóng và bảo mật cho nhân viên Thực tế, mỗi một khối/bộ phận/phòng ban ở ACB đều có nhân sự chuyên trách về một nghiệp vụ cụ thể, tuy nhiên chưa chắc khi nhân viên cần sự liên hệ thì họ có thể giải đáp nhanh chóng được và hơn thế nữa là nhiều khi cũng không gặp được đúng người mình cần hỏi, và một phần nhân viên cũng ngại để lộ thông tin nên cũng không muốn liên hệ qua mail Hiệu quả giải pháp: đảm bảo được quyền lợi giúp nhân viên cảm thấy gắn bó hơn với tổ chức, tái tạo sức lao động trên cơ sở đó sẽ nâng cao năng suất lao động và động lực làm việc

3.3.2 Nhóm giải pháp về “Lãnh đạo” Đây là yếu tố có mức ảnh hưởng lớn thứ hai đến động lực làm việc của nhân viên với β = 0.258, trung bình thang đo=3,21

Tiêu đề	Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu Giai Đoạn 2019-2025
Tác giả	Bùi Xuân Phương Trúc
Người hướng dẫn	TS. Lữ Bá Văn
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ kinh tế
Năm xuất bản	2019
Thành phố	TP. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	128
Dung lượng	2,58 MB