Rõ ràng sức ép phát triển ngành công nghiệp ụtụ trong nước là rất lớn. Một mặt, khác, sự thành công của công nghiệp ụtụ trong nước cũng sẽ giúp tận dụng được thị trường còn tiềm năng lớn với dân số trong khoảng 10 năm tới đạt trên 100 triệu và có giá trị hàng chục tỷ USD. Ở các nước công nghiệp tiên tiến, công nghiệp ụtụ là nguồn động lực phát triển cho các ngành công nghiệp khác. Một xe ụtụ du lịch hiện đại có từ 20.000 – 30.000 chi tiết và tớnh trờn toàn thế giới thì ngành công nghiệp ụtụ tiêu thụ 77% cao su thiên nhiên, 50% cao su tổng hợp, 67% chì, 40% máy công cụ, 25% thủy tinh, 64% gang rèn, 20% các vật liệu bán dẫn (các linh kiện điện tử trong ụtụ con đã chiếm giá trị tới 1.000 USD, cao hơn cả giá trị của thép trong ụtụ). Hàng năm ở Nhật có 4,5 5,0 triệu xe ụtụ bị thải loại không sử dụng được, trong đó 75% phế liệu có thể tái chế được. Đõy chính là một trong những lý do cơ bản để những năm 1990 Chính phủ cấp phép cho hàng loạt liên doanh ụtụ với sự tham gia của các tổng công ty công nghiệp hàng đầu trong nước. Theo đó Chính phủ kỳ vọng Việt Nam sẽ có một ngành công nghiệp ụtụ phát triển mà một phần quan trọng nhờ quá trình chuyển giao công nghệ từ các tập đoàn ụtụ thế giới, nhờ sự học hỏi của các tổng công ty.
Chiến lược và quản trị chiến lược
Chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn của công ty, lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Quản lý chiến lược là quá trình phân tích môi trường nội bộ và ngoại bộ của công ty, xác định mục tiêu hiện tại và tương lai, và xây dựng, thực hiện, đánh giá chiến lược để tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu mong muốn.
• Yêu cầu của quản lý chiến lược:
- Tạo được lợi thế cạnh tranh
- Phải có mục tiêu và phân tích khả năng thực hiện
- Phân tích môi trường knh doanh
- Giải pháp thay thế và biện pháp hỗ trợ
- Kết hợp chiến lược có dự định và chiến lược mới xuất hiện
1.1.3 Mô hình quản lý chiến lược
Phaân tích Yeáu toá bên ngoài
Phaân tích môi trường kinh doanh
Phaân tích Yeáu toá beân trong
Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Xác định Muùc tieõu chiến lược
Kieồm soát,Đánh giá và ẹieàu chổnh chieán lược
1.1.4 Tầm nhìn, nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu của công ty
Gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng mà công ty muốn đạt được.
Hướng mọi thành viên đến một điểm chung trong tương lai.
Không phải là mục tiêu hành động cụ thể
Khác với nhiệm vụ chiến lược
• Nhiệm vụ chiến lược (Mission):
Lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của công ty
Là mục đích chính của công ty nhằm phân biệt đặc trưng của công ty với các công ty khác cùng ngành
• Tính chất của bản phát biểu nhiệm vụ chiến lược (mission statement):
Xác định vị thế của công ty
Phân biệt công ty với các đối thủ
Khung đánh giá các hoạt động
• Nội dung của bản phát biểu nhiệm vụ chiến lược: o Ngành kinh doanh
- Công nghệ o Mục tiêu kinh doanh
- Tồn tại và phát triển o Tư tưởng chủ đạo
- Mối qua tâm đối với nhân viên
- Mối quan tâm đối với cộng đồng
- Triết lý kinh doanh thực chất là nguyên tắc hoặc quan diểm quản lý nhằm đạt được mục tiêu chiến lược.
- Triết lý kinh doanh nhằm dẫn hướng mọi hoạt động từ hoạch định, quản lý và điều hành công ty.
1.1.5 Mục tiêu của công ty
• Tầm quan trọng của mục tiêu
- Là cơ sở phân phối nguồn lực
- Xác định các ưu tiên
- Là công cụ để kiểm soát sự thực thi
- Là cơ chế đánh giá/Một số mục tiêu
- Tối đa hóa lợi nhuận
- Thị phẩn, vị trí cạnh tranh
- Hiệu năng quản lý và khả năng phát triển
- Quan hệ và phát triển nhân viên
• Tiêu chí đánh giá các mục tiêuTính cụ thể
- Tính linh hoạt/Tính thúc đẩy
Lợi ích của quản lý chiến lược:
Thấy rõ mục tiêu và hướng đi
Lưuý nhiều hơn đến môi trường kinh doanh thay đổi
Đánh giá chính xác về nguồn lực và khả năng
Điều kiện để thống nhất các quyết đinh chiến lược ở các cấp
Ứng phó chủ động đối với sự thay đổi của môi trường
Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong
Phân tích môi trường bên ngoài
Mục đích phân tích môi trường bên ngoài là phải chỉ ra được:
Cơ hội đối với công ty là gì?
Nguy cơ cần phài tránh là gì?
Phân tích môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và nguy cơ, từ đó tạo điều kiện cho việc xây dựng các chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.
Cơ hội kinh doanh là những điều kiện môi trường bên ngoài có lợi cho công ty.
Nguy cơ thị trường là những yếu tố từ môi trường bên ngoài có thể gây bất lợi cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi và vị thế của công ty trên thị trường.
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô (PEST&N)
• Các yếu tốchính trị- pháp lý (Polotic Factors)
- Môi trường chính trị/Mức dộ ổn định về chính trị
- Luật cạnh tranh/Qui định chống độc quyền
- Luật đầu tư/Ưu đãiđầu tư/Môi trường đầu tư
- Các qui định về thuế
- Các chính sách ưu đãiđặc biệt, các yếu tố kinh tế
- Giai đọan trong chu kỳ kinh tế
- Thu nhập, lạm phát, thất nghiệp…
• Các yếu tố xã hội (Social Factors)
- Mức sống, phong cách sống, xu hướng tiêu dùng
- Đặc điểm dân số, tỉ lệ tăng dân số, đạc điểm vă hóa…
• Các yếu tố công nghệ (Technology Factors)
- Các thành tựu khoa học, xu hướng và tốc độ phát triển công nghệ
- Chính sách đầu tư cho nghiên cứu và phát triển công nghệ
- Các qui định đối với bản quyền, với sản phẩm
• Cá yếuố tự nhiên (Natural Factors)
• Các đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ tiềm anẩn
Người mua Người cung cấp
Các công ty trong cùng ngành
Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong cùng ngành công nghiệp
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng thương lượng của người mua
Nguy cơ do các sản phẩm dịch vụ thay thế
Khả năng thương lượng của người cung cấp
Cạnh tranh giữa các công ty trong cùng ngành công nghiệp diễn ra với nhiều hình thức khác nhau, bao gồm cạnh tranh về giá, quảng cáo, sản phẩm, dịch vụ và chất lượng Để đạt được vị thế tốt nhất trên thị trường, các doanh nghiệp cần phải nỗ lực không ngừng trong việc cải thiện và đổi mới các yếu tố này.
• Cạnh tranh gay gắt phụ thuộc vào:
- Tốc độ tăng trưởng của ngành
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho
- Lợi thế theo qui mô
- Khả năng khác biệt hóa sản phẩm thấp
- Các đối thủ cạnh tranh đa dạng
- Thái độ cạnh tranh của đối thủ
- Rào cản rút lui cao
- Sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển – R&D
- Nguồn nhân lực, tài chính, hệ thống thông tin, công tác quản lý
• Phân tích đối thủ cạnh tranh:
- Mục tiêu của công ty mẹ
- Mục tiêu của các đơn vị kinh doanh
- Phân tích danh mục kinh doanh
- Các mục tiêu quan trọng và ưu tiên của đối thủ cạnh tranh
- Những chính sách then chốt / hoạt động quan trọng trong từng hoạt động chức năng
- Sự phối hợp giữa các bộ phân chức năng
- Những hoạt động đáng quan tâm của đối thủ
- Đối thủ cạnh tranh tự đánh giá thế nào về họ?
- Đối thủ cạnh tranh đánh giá các đối thủ khác như thế nào?
- Đối thủ cạnh tranh nhận định về triển vọng ngành?
Năng lực của đối thủ cạnh tranh:
- Sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát tiển– R&D
- Nguồn nhân lực, tài chính, hệ thống thông tin, quản lý…
• Khách hànhtác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của ngành cũng như khả năng tồn tại của công ty
• Khách hàng khác nhau về nhu cầu mua hành đòi hỏi khác nhau về mức độ dịch vụ, chất lượng và đặc điểm của sản phẩm, kênh phân phối,…
- Khả năng thương lượng (trả giá) của khách hàng
- Lượng hàng mua, số lượng nhà cungứng
- Khả năng chọn lựa đối với sản phẩm thay thế
- Khả năng tự cung cấp, lượng thông tin của khách hàng
- Mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng
• Nhà cung cấptác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của công ty
• Khả năng thương lượng (nâng giá, giảm chất lượng hành hóa) của nhả cung cấp
- Khả năng lựa chọn sản phẩm thay thế của công ty
- Lượng hành mua, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với công ty
- Khả năng cung cấp có ưu thế vì chuyên biệt hóa sản phẩm
- Khả năng tự cung cấp của công ty
- Khả năng kết hợp về phía trước của nhà cung cấp
- Giá và nhu cầu khác biệt về sản phẩm
- Sự phát tiển của công nghệ
1.2.1.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- Đa dạng hóa sản phẩm
- Lợi thế nhờ qui mố
- Công nghệ, chính sách của chính phủ…
Phân tích môi trường bên trong
• Năng lực chủ đạo (Core Competencies):
- Là những năng lực mà công ty có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty
- Là những năng lực mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của công ty
1.2.2.1 Phân tích các hoạt động trong nội bộ công ty
• Phân tích các hoạt động tiếp thị
- Thị phần, doanh thu, vị trí trên thị trường
- Thương hiệu, khả năng nghiên cứu thị trường
- Chiến lược sản phẩm, chiến lược gián hệ thống phân phối
- Chiên lược chiêu thị, ngân sách, mức độ trung thành của khách hàng
• Phân tích các hoạt động nghiên cứu và phát triển
- Khả năng nghiên cứu cơ bản và kỹ thuật
- Ngân sách dành cho nghiên cứu và phát triển
- Trìnhđộ công nghê, khả năng đổi mới qui trình
- Khả năng đổi mới, phát triển sản phẩm
Xem xét đánh giá nguồn lực công ty
Năng lực cạnh tranh của công ty
Năng lực chủ đạo và năng lực khác biệt của công ty
Năng lực của công ty
• Phân tích các hoạt động hệ thống thông tin
- Hệ thống thông tin quản lý (MIS): sản xuất, tác nghiệp, tài chính, nhân sư…
- Hệ thống thông tin chiến lược (SIS); cạnh tranh, đối thủ, môi trường hoạt động
• Phân tích các hoạt động tài chính
- Khả năng huy động vốn, phân bổ nguồn lực, chính sách cổ tức
- Mức tăng trưởng, mức sinh lợi, khả năng thanh tóan, đòn cân nợ…
• Phân tích các hoạt động nhân sự
- Nhân lực chủ chốt, trìnhđộ tay nghề, chuyên môn
- Mức độ ổn định, chính sách thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực
• Phân tích các hoạt đông văn hóa công ty
Văn hóa là tập hợp các giá trị, niềm tin, thái độ, tập quán, qui định, cá tính và những gì dùngđể mô tả công ty.
- Hệ thống các quan điểm, triết lý kinh doanh
- Hệ thống các ký hiệu, biểu trưng cho công ty
- Hệ thống tập quán về thái độ và hành vi ứng xử hàng ngày của mỗi thành viên công ty
- Nền nếp tài chính công ty
- Mức độ thỏa mãn cổ đông
- Mức độ thỏa mãn khách hành
1.2.2.2 Phân tích điểm mạnh điểm yếu
• Điểm mạnh là những gì mà công ty đã làm tốt và làm tốt hơn so với công ty khác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng cạnh tranh.
Những điểm yếu của công ty là những thiếu sót, những khía cạnh chưa hoàn thiện hoặc thực hiện kém so với các đối thủ, dẫn đến việc công ty mất đi lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược tống thê
Các chiến lược tổng thê
1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
• Chiến lược thâm nhập thị trường:
Nhằm làm tăng thị phần cho các sản phấm/dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn
- Làm tăng suất sử dụng của khách hàng hiện tại
- Thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh
- Thu hút khách hàng chưa sử dụng sản phẩm
• Chiến lược phát triển thị trường
Phát triển thị trường là nỗ lực đưa sản phẩm/dịch vụ hiện có vào thị trường mới Các lựa chon:
- Phát triển thị trường về địa lý
- Thu hút phân khúc khác của thị trường
• Chiến lược phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm là quá trình cải tiến hoặc điều chỉnh sản phẩm/dịch vụ hiện tại nhằm tăng doanh thu Chiến lược này không chỉ kéo dài vòng đời sản phẩm mà còn tận dụng uy tín của thương hiệu để gia tăng giá trị thị trường.
• Lieân minh/lieân keát (Alliance)
(Vertical Integration) oTích hợp về phía trước (Forward) oTích hợp về phía sau (Backward) ĐA DẠNG HÓA (DIVERSIFICATION)
• Đa dạng hóa đồng tâm (Concentric Diversification)
• Đa dạng hóa kết khối (Conglomerate Diversification)
TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG (CONCENTRATION)
• Thâm nhập thị trường (Market Penetration)
• Phát triển thị trường (Market Development)
•Phát triển sản phẩm (Product Development)
• Cải tiến sản phẩm (Product Innovation)
- Phát triển tính năng mới của sản phẩm
- Phát triển về chất lượng sản phẩm
- Phát triển kiểu dáng / kích thước
• Chiến lược cải tiến sản phẩm
Để tăng doanh thu, doanh nghiệp cần tập trung vào việc phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện tại Chiến lược cải tiến sản phẩm không chỉ là nỗ lực tạo ra vòng đời sản phẩm mới mà còn bao gồm việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để mang lại những sản phẩm đổi mới và hấp dẫn hơn cho thị trường.
• Chiến lược tích hợp theo chiều ngang
- Là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát với các đối thủ cạnh tranh của công ty.
- Cho phép tăng hiệu quả về phạm vi, làm tăng trao đổi các nguồn lực và năng lực.
• Chiến lược tích hợp theo chiều dọc
Chiến lược tích hợp theo chiều dọc về phía sau là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp của công ty.
Chiến lược tích hợp theo chiều dọc về phía trước tập trung vào việc chiếm hữu hoặc kiểm soát các kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.
1.3.1.3 Chiến lược đa dạng hóa
• Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
- Nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh ở những lĩnh vực có liên quan về công nghệ, thị trường hoặc sản phẩm
- Tăng điểm mạnh và cơ hội kinh doanh, giảm điểm yếu và rủi ro
• Chiến lược đa dạng hóa kết khối
- Là nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh bằng những sản phẩm/dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau
- Khai thác nguồn lực chung để làm tăng lợi thế cạnh tranh
Hai hoặc nhiều công ty có thể thành lập một công ty hợp danh để khai thác cơ hội kinh doanh hoặc tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Chia sẻ quyền sử dụng vốn
- Nghiên cứu và phát triển
- Hợp đồng phân phối sản phẩm, hợp đồng chuyển nhượng
- Liên minh chiến lược nhằm khai thác lợi thế về thị trường, công nghê,nguyên liệu, nguồn lao động…
- Thỏa thuận cho phép khai thác bằng phát minh, hoặc bíe quyết công nghệ… trong một thời gian nào đó.
- Không chia sẻ vế quyền sử dụng vốn
Chiến lược củng cố giúp tổ chức lại hoạt động kinh doanh của công ty bằng cách cắt giảm chi phí và tài sản, nhằm khôi phục doanh số và lợi nhuận đang suy giảm.
- Cắt giảm chi phí, giảm bớt tài sản
• Chiến lược giảm bớt hoạt động
- Nhằm bán bớt một số bộ phận hay một đơn vị của công ty.
- Tăng vốn cho hoạt động dầu tư hay mua lại có tính chiến lược
- Bán từng phần hoặc toàn bộ tài sản của công ty theo giá trị thực
- Quyết định chiến lược này giúp giảm thiểu thiệt hại/mất mát của những đối tượng hữu quan.
Lựa chọn chiến lược bằng ma trận SWOT
1.3.2.1 Phân tích ma trận SWOT kỹ thuật phân tích SWOT được dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội và nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài để từ đó só sự phối hợp thích hợp giữa khả năng nguồn lực của công ty và tình hình môi trường.
• Lựa chọn các phương án chiến lược bằng ma trân SWOT
Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, liệt kê tự theo mức độ quan trong vào các ô tương ứng
Tiến hành phân tích từng cặp các nhóm yếu tố xác định các phương án chiến lược cần xem xét
Phối hợp S-O: xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và khai thác cơ hội.
Phối hợp W-O: xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm yếu và khai thác cơ hội.
Phối hợp S-T: xây dưng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và giảm thiểu/loai bỏ nguy cơ.
Phối hợp W-T; xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm yếu và giảm thiểu/loại bỏ nguy cơ.
O: Liệt kê những cơ hội kinh doanh chính:
T: Liệt kê những nguy cô chính:
S: Liệt kê các điểm mạnh chính của
S-O: Các phương án chiến lược phát huy điểm mạnh và khai thác cơ hội:
S-T: Các phương án chiến lược phát huy điểm mạnh và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cô:
W: Liệt kê các điểm yeáu chính cuûa Coâng ty:
W-O: Các phương án chiến lược khắc phục điểm yếu và khai thác cơ hội:
W-T: Các phương án chiến lược khắc phục điểm yếu và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cô:
• Phân tích danh muc đầu tư ma trân BCG
Mục tiêu: nhận ra nhu cầu dòng tiền (cashflow) của các SBU khác nhau trên danh mục vốn đầu tư.
Xác dịnh và đánh giá các SBU của công ty
Cơ sở xác định thị trường và sản phẩm
Đánh giá: thị phần tương đối, tỉ lệ tăng trưởng của SBU
So ánh các SBU trên một ma trận, chỉ rõ triển vọng tương đối của từng SBU
- Trục hoành biểu diễn thị phần tương đối, trục tung biểu diễn tỉ lệ tăng trưởng của thị trường.
- Mỗi vòng tròn trên ma trận là 1 SBU.
- Tâm vòng tròn là vị trí của SBU được xác định bằng thị phấn tăng đối và tỉ lệ tăng trưởng.
- Độ lớn của vòng tròn tương ứng với doanh thu.
• Đánh giá chiến lược được lựa chọn
- Khả năng đạt được mục tiêu
- Mức độ phát huy năng lực khác biết và khai thác lợi thế cạnh tranh
- Tính linh hoạt và khả năng đáp ứng/thích nghi với sự thay đổi của môi trường
• Một số yếu tố ảnh hường đến việc lựa chon chiến lược
- Chiến lược trong quá khứ
- Mức độ phụ thuộc các tác lực bên ngoài
- Thái độ đối với rủi ro
- Yếu tố chính trị nội bộ
- Thời gian, phản ứng đối với cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh cơ bản
Cơ sở dể xây dựng chiến lược cạnh tranh
Nhóm người tiêu dùng (Ai cần được thỏa mãn?)
Nhu cầutiêu dùng (Cái gì cần được thỏa mãn?)
Năng lực khác biệt (Thỏa mãn nhu cầu bằng cách nào và như thế nào?)
Tốc độ tăng trưởng bán hành của ngành
Vị trí thị phần tương đối trong ngành
- Thị trường là tập hợp những khách hàng hiện tại và tiềm năng.
- Thị trường có thê chia thành nhiều thị phần khác nhau theo một số tiêu chí nào đó
- Tùy thuộc vào lợi thế cạnh tranh, công ty có thể quyết định phân khúc hàng phục vụ
Nhu cầu tiêu dùng là trạng thái đòi hỏi đáp ứng bằng những đặc tính/lợi ích của sản phẩm hoặc dịch vụ
Công ty áp dụng những năng lực khác biệt nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đa dạng và phục vụ các nhóm người tiêu dùng khác nhau, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.
Yếu tố chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh: chi phí, hiệu năng, chất lượng, cải tiến, dịch vu
Các chiến lược cạnh tranh điển hình
Chi phí thấp Khác biệt hóa
Tập trung theo chi phí Tập trung theo khác biệt hóa
• Chiến lược chi phí thấp
Mục tiêu của công ty khi áp dụng chiến lược chi phí thấp là tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất Chiến lược này giúp công ty thu hút khách hàng nhờ vào giá cả cạnh tranh, đồng thời tối ưu hóa quy trình sản xuất để giảm thiểu chi phí.
- Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí
- Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm
- Không tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới
Khác biệt hóa Lợi thế cạnh tranh
- Công ty thường phục vụ nhóm “khách hàng trung bình” Ưu điểm:
- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh
- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
- Tạo rào cản xâm nhập thị trường
- Công nghệ đạt mức chi phí thấptốn kém, rủi ro
- Dễ dàng bị bắt trước
- Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng
• Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách phát triển sản phẩm độc đáo và khác biệt, đáp ứng nhu cầu của khách hàng theo cách mà đối thủ không thể làm được.
- Cho phép công ty định giá ở mức cao
- Tập trung vào việc khác biệt hóa
- Chia sẻ thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau
- Vấn đề chi phí không quan trọng Ưu diểm:
- Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng
- Khả năng thương lượng với nhà cung, cấp khách hàng mạnh
- Tạo rào cản xâm nhập thị trường
- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
- Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm
- Khả năng bắt trước của đối thủ cạnh tranh
- Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu
• Chiến lược tập trung trọng điểm
Để đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường cụ thể, các yếu tố như địa lý, đối tượng khách hàng và tính chất sản phẩm đóng vai trò quan trọng Những đặc điểm này giúp xác định chiến lược tiếp cận và phát triển sản phẩm phù hợp với thị trường mục tiêu.
- Có thể theo chiến lược chi phí thấp
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
- Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu Ưu điểm:
- Khả năng cung cấp sản phâm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thụ cạnh tranh không làm được
- Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ
- Chí phí sản xuất cao
- Thay đổi công nghê hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi
• Khoảng thị trường thích hợp
Phân tích cá yếu tố chiến lược thị trường thích hợp khai thác năng lực và khả năng của mìnhđể tạo lợi thế cạnh tranh.
Khoảng thị trường thích hợp:
- Phù hợp với nguồn lực, năng lực của công ty.
- Khai thác được những cơ hội cũng như giảm tiểu nguy cơ của môi trường bên ngoài tốt hơn đối thủ cạnh tranh.
Thực thi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Tiến trình triển khai chiến lược
• Duyệt xét mục tiêu, điều kiên môi trường và chiến lược đã chọn
- Văn bản hóa các phân tích, nục tiêu và chiến lược
- Đảm bảo người thực thi nắm bắt chính xác nội dung chiến lược
- Diễn biến của môi trường để điều chỉnh
• Đánh giá, diều chỉnh và đảm bảo nguồn lực
- Hoạch định các chương trình, ngân sách và thủ tục thích hợp.
- Đánh giá nguổn lực của công ty có đủ để thực thi chiên lược hay không
- Điều chỉnh nguồn lực về số lượng, chất lượng của nguồn lực
- Đảm bảo phân bổ nguồn lực như thế nào để đạt hiệu quả cao
• Xây dựng cấu trúc tổ chức
Duyeọt xeựt muùc tieõu, ủieàu kieọn moõi trường
& chiến lược đã chọn Đánh giá ủieàu chổnh
Xây dựng caáu truùc tổ chức
Trieồn khai và thay đổi chiến lược
Tái đánh giá kế hoạch chiến lược
Chiến lược mới được thiết lập
Các vấn đề mới xuaỏt hieọn
Thành tích hoạt động sụt giảm
Thành tích hoạt động được cải thiện Một cấu trúc tổ chức mới được thiết lập
• Triển khai và thay đổi chiến lược
- Dự báo phảnứng có thể xảy ra
- Làm giảm phảnứng tiềmẩn, thực tế
- Thiết lập lại nguyên trạng
• Tái đánh giá kế hoạch chiến lược
- Tính phù hợp của mục tiêu
- Thay đổi của môi trường và các chiến lược
Những hạn chễ thường gặp trong việc thực thi chiến lược
- Thực thi mất nhiều thời gian hơn so với dự kếin ban đầu
- Những vấn đề phát sinh thường không lường trước được
- Việc điều hành thực thi không có hiệu quả
- Những người tham gia việc thực thi không có hiệu quả
- Các yếu tố môi trường bên ngoài nằm ngoài kiểm soát
- Các hoạt động cạnh trnah và khủng hoảng làm cho các quyết định thực thi bị sao nhãn
Hệ thống đánh giá
• Xác định nội dung đánh giá
Chiến lược đánh giá hiệu quả trước và sau khi triển khai nhằm tối ưu hóa kết quả Quản lý tập trung vào việc thúc đẩy các hệ thống chính yếu hoàn thành mục tiêu đề ra Tác nghiệp xác định kết quả hoạt động kinh doanh cũng như thành tích của cá nhân và nhóm cộng tác, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Yếu tố:Con người– tài sản– số lượng – thời gian– chi phí
• Đề ra tiêu chuẩn đánh giá
Tính cụ thể của tiêu chuẩn: rõ ràng, kiểmtra đơn giản, cụ thể
Tiêu chuẩn thay thế: không thể định hướng trực tiếp, khó định hướng kết quả Mức giới hạn sai lệch cho phép
• Định lượng kết quả đạt được
- Đánh giá theo chỉ tiêu thị trường: doanh số bán, thị phần…
- Các chỉ tiêu về nguồn lực: kết quả sản xuất, mức độ nghỉ việc
Xác định nội dung đánh giá
Xác định nguyên nhân sai lệch đề ra tiêu chuẩn đánh giá định lượng kết quả đạt được
So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra
- Các chỉ tiêu kết quả sản xuất; giá thành chuẩn, tỉ lệ phế phẩm…
- Các chỉ tiêu về tài chính; khả năng thanh toán, đòn cân nợ, doanh số…
• So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra
- So sánh các thời kỳ khác nhau
- So sánh với đối thủ cạnhtranh
- So sánh bình quân ngành công nghiệp
- So sánh với mục tiêu đề ra
• Xác định nguyên nhân sai lệch
Xét cả sai lệch tích cực và tiêu cực
• Biện pháp khắc phục và điều chỉnh
- Xem xét lại tiêu chuẩn
- Xem xét cấu trúc tổ chức, các hệ thống và nguồn lực hỗ trợ
- Xem xét lại các biện pháp thực thi, các chiến lược, mục tiêu
Kiểm tra hệ thống kiểm soát
Ki ểm soát, đánh và điề u ch ỉnh để kh ẳ ng d ị nh tính kh ả thi và thành công c ủ a chi ến lược đượ c ho ạch đị nh
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015, ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020
THỰC TRẠNG CỦA NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM HIỆN NAY
Năm 2009, ngành Dệt may Việt Nam đã vượt qua nhiều khó khăn để đạt được thành công đáng kể, trở thành một trong những mặt hàng xuất khẩu hàng đầu của cả nước (ngoại trừ dầu thô) Sức tiêu thụ trên thị trường nội địa ngày càng tăng, và ngành dệt may không chỉ đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn xuất khẩu nhiều nguyên phụ liệu ra thị trường quốc tế.
Không những thế, thời trang Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 6 của Liên đoàn thời trang châu Á (AFF).
Nhiều đơn vị trước đây chỉ gia công xuất khẩu hiện nay đã đầu tư mạnh mẽ vào thiết kế mẫu mã sản phẩm và xây dựng thương hiệu Họ cũng chú trọng quảng bá hình ảnh và tiếp cận đa dạng đối tượng khách hàng ở nhiều vùng miền trên toàn quốc.
Năm 2009, doanh thu từ thị trường nội địa của Tập đoàn Dệt may Việt Nam tăng 26% so với năm 2008 Cụ thể, Việt Tiến ghi nhận doanh thu trên 600 tỷ đồng, tăng gần 150 tỷ đồng; Nhà Bè đạt gần 300 tỷ đồng; và May 10 vượt mốc 100 tỷ đồng.
KILOBOOK.COM đã đạt gần 100 tỷ đồng doanh thu Vinatex đã thiết lập các phòng nghiên cứu để xác định thông số chuẩn về vóc dáng người Việt Nam, từ đó phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng Đây là phương pháp mà nhiều quốc gia có nền công nghiệp dệt may tiên tiến đã áp dụng thành công.
Ngành dệt may đã tổ chức các cuộc thi thiết kế thời trang dành cho sinh viên, nhằm phát hiện và khuyến khích tài năng trẻ trong lĩnh vực này Những cuộc thi này không chỉ tạo động lực cho các nhà thiết kế thời trang Việt sáng tạo, mà còn đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Qua đó, ngành dệt may cũng góp phần động viên người tiêu dùng hướng về sản phẩm nội địa.
Trong tháng 7/2009, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam sang EU đạt 187,8 triệu USD, giảm 4,9% so với tháng 7/2008 Tính chung trong 7 tháng đầu năm 2009, tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 939,40 triệu USD, giảm 3,7% so với cùng kỳ năm 2008.
Trong 7 tháng đầu năm 2009, chủng loại mặt hàng dệt may có kim ngạch xuất khẩu tăng mạnh nhất sang EU là bít tất, với trị giá xuất khẩu đạt 3.143.857 USD, tăng 122,66% so với cùng kỳ năm trước Tiếp đến là mặt hàng vải, với trị giá 13.764.620 USD, tăng 63,9% Một số mặt hàng có kim ngạch xuất khẩu tăng khá so với cùng kỳ năm trước là: quần áo trẻ em, áo len, quần áo ngủ, áo khoác và váy, tăng lần lượt 50,2%, 42,5%, 31,2%, 27,5% và 26,4%.
Trong 7 tháng đầu năm 2009, kim ngạch xuất khẩu mặt hàng dệt may giảm mạnh, trong đó quần áo bảo hộ lao động giảm 30,6% với trị giá 11.676.834 USD, quần áo thể thao giảm 27,9% đạt 30.211.060 USD, và mặt hàng khăn cũng giảm 25,14% với trị giá xuất khẩu 1.408.093 USD.
Số liệu xuất khẩu hàng dệt mayViệt Nam sang EU 7 tháng đầu năm 2009
Chủng loại Trị giá (USD) Áo jackét 214.464.374 Áo sơ mi 91.917.513 Áo khoác 87.795.070
Quần áo short 43.141.262 Đồ lót 36.324.982
Trong 9 tháng đầu năm nay, nhập khẩu hàng dệt may của Hoa Kỳ từ Việt Nam đã tăng 20,51% về lượng, đạt 3,98 tỷ USD, mặc dù trị giá giảm nhẹ 2,36% so với cùng kỳ năm 2008 Cụ thể, khối lượng hàng may mặc tăng 3,96% nhưng trị giá giảm 3,71%, trong khi khối lượng xuất khẩu hàng dệt tăng mạnh 116,61% và trị giá tăng 32,81% so với năm ngoái Tỷ trọng hàng may mặc nhập khẩu từ Việt Nam chiếm 73,8% về lượng và 95% về trị giá trong tổng nhập khẩu hàng dệt may của Hoa Kỳ.
Theo thống kê của Bộ Thương mại Hoa Kỳ, trong tháng 9, nhập khẩu hàng dệt may từ Việt Nam giảm 2,2% về lượng và 2,7% về trị giá so với tháng 8 Tuy nhiên, so với tháng 9 năm ngoái, lượng hàng nhập khẩu tăng 14,3% nhưng trị giá giảm 10,2%, đạt 198,5 triệu m2 quy đổi và 485,8 triệu USD.
Năm 2009, xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam sang Nhật Bản tăng từ 23% lên 25%, đánh dấu thành công lớn cho ngành dệt may Việt Nam Sự gia tăng này là nhờ hiệp định song phương được ký kết vào ngày 1/10/2009, giúp giảm thuế suất hàng dệt may từ 5% - 10% xuống 0% cho các doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu có nguồn gốc từ các nước có hiệp định thương mại với Nhật Bản Hơn nữa, các nhà nhập khẩu Nhật Bản đánh giá cao tay nghề công nhân Việt Nam, cũng như chất lượng và mẫu mã đa dạng của sản phẩm dệt may.
Ngành dệt may Việt Nam đã chủ động mở rộng thị trường xuất khẩu sang các khu vực như Thổ Nhĩ Kỳ, Trung Đông, châu Phi và Đông Âu, góp phần tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu trong năm nay.
2009 đạt 9,2 tỷ USD, tăng gần 2% so với năm trước. xuất khẩu sang các nước ASEAN giảm 8%; xuất sang Đài Loan giảm 16%
2.1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
Trong quyết định 36/QĐ-TTg ngày 14/3/2008, Việt Nam đã phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Dệt may đến năm 2015, với định hướng đến năm 2020, nhằm biến ngành Dệt may thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu Mục tiêu bao gồm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước, tạo việc làm, nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Ngành may mặc Việt Nam sẽ được ưu tiên phát triển, mặc dù đây là lĩnh vực nhạy cảm trong quan hệ thương mại quốc tế Hàng may mặc Việt Nam có lợi thế về giá thành thấp, nhưng cũng đối mặt với nguy cơ bị điều tra và áp dụng thuế chống bán phá giá, như trường hợp năm 2007 khi Mỹ thực hiện điều tra về bán phá giá đối với hàng may mặc Việt Nam.
Mỹ đã kết luận rằng Việt Nam không thực hiện hành vi bán phá giá đối với hàng hóa xuất khẩu vào thị trường này Tuy nhiên, trong năm 2008, hàng may mặc của Việt Nam vẫn phải chịu sự giám sát khi xuất khẩu sang Mỹ Điều này sẽ tạo ra những khó khăn cho việc tăng cường xuất khẩu hàng may mặc của Việt Nam trong thời gian tới.
Ngành dệt may Việt Nam chủ yếu dựa vào xuất khẩu, do đó, biến động tỷ giá, lạm phát và tình hình kinh tế Mỹ có ảnh hưởng lớn đến kim ngạch xuất khẩu Mỹ hiện là thị trường xuất khẩu lớn nhất của Việt Nam, và suy thoái kinh tế tại đây có thể khiến các nhà nhập khẩu tìm kiếm nguồn hàng giá rẻ hơn, gây khó khăn cho hàng xuất khẩu Việt Nam Đồng thời, sự mất giá của USD so với các đồng tiền khác làm giảm doanh thu xuất khẩu, trong khi nhiều yếu tố đầu vào vẫn phải nhập khẩu và chịu tác động từ giá dầu toàn cầu Sự tăng giá của các yếu tố đầu vào sẽ làm tăng chi phí doanh nghiệp và ảnh hưởng đến lợi nhuận Lạm phát cũng tác động tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp, làm tăng giá cả hàng hóa tiêu dùng trong nước.
NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ
Nhận xét
• Tính phù hợp và thực tiễn của môn học
Môn học này trang bị cho sinh viên kiến thức tổng quát và sâu sắc về quản trị chiến lược, giúp nâng cao hiểu biết về vai trò của quản trị chiến lược, các công cụ và kỹ thuật phân tích, cũng như quy trình hoạch định chiến lược Qua đó, sinh viên sẽ có khả năng áp dụng kiến thức để phân tích và giải quyết vấn đề một cách tư duy và hiệu quả, từ đó góp phần vào sự thành công trong quản lý doanh nghiệp trong tương lai.
• Khó khăn về môn học và ý kiến đề xuất
Trong quá trình học tập, sinh viên thường gặp khó khăn trong việc áp dụng kiến thức lý thuyết vào thực tiễn Để khắc phục vấn đề này, môn học cần được thiết kế để đưa sinh viên vào các tình huống thực tế hoặc tạo dựng môi trường giả định tương tự như trong doanh nghiệp Qua đó, sinh viên sẽ có cơ hội trải nghiệm thực tế dưới sự hướng dẫn của giáo viên, giúp họ nắm bắt kiến thức một cách toàn diện hơn.
• Hiệu quả của môn học đem lại
Sau khi hoàn thành môn học này, sinh viên tốt nghiệp cử nhân Quản Trị Kinh Doanh sẽ được trang bị kiến thức lý thuyết vững vàng cùng với các kỹ năng và nghiệp vụ cần thiết Họ sẽ có khả năng đảm nhiệm nhiều vị trí công việc khác nhau, đồng thời có thể tư vấn và xây dựng các kế hoạch hành động phù hợp với môi trường làm việc và tình hình thực tế của doanh nghiệp.
Để đảm bảo kiến thức chuyên sâu về Quản trị chiến lược, sinh viên cần có nền tảng vững chắc trong lĩnh vực Quản trị Kinh doanh Điều này giúp họ phát triển tầm nhìn tổng quát và khả năng tư duy phân tích, so sánh, hoạch định và lựa chọn chiến lược Ngoài ra, sinh viên còn được trang bị kỹ năng thực hiện, giám sát và đánh giá hiệu quả quá trình thực thi chiến lược trong công việc.
Sinh viên sẽ phát triển các kỹ năng quan trọng trong quản trị kinh doanh, bao gồm tư duy hệ thống, kỹ năng phân tích và giải quyết vấn đề, cũng như kỹ năng giao tiếp và làm việc nhóm Những kỹ năng này không chỉ giúp họ trong việc học tập mà còn trong sự nghiệp tương lai.
Năng lực của sinh viên được đảm bảo thông qua việc phát triển khả năng thể hiện bản thân, tư duy phản biện và dự báo thị trường Bên cạnh đó, sinh viên còn được trang bị kỹ năng hoạch định chiến lược và khả năng làm việc chuyên nghiệp trong môi trường áp lực cao.
Đánh giá
Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng một hệ thống quản lý chuyên nghiệp và hiệu quả Các cuộc họp về quản trị chiến lược là cần thiết để đảm bảo sự vận hành trơn tru của doanh nghiệp và tổ chức Nó không chỉ liên quan đến cấp doanh nghiệp mà còn bao trùm tất cả các chức năng quản trị Qua quá trình học, tôi nhận thấy rằng quản trị chiến lược là yếu tố thiết yếu cho sự thành công trong công việc và cuộc sống của mỗi doanh nghiệp, tổ chức và cá nhân Đây là hành trang quan trọng đối với sinh viên ngành quản trị kinh doanh cũng như các ngành kinh tế khác.