Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế phát triển và toàn cầu hóa gia tăng, doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh ngày càng khốc liệt Để tồn tại và phát triển, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là yếu tố then chốt Doanh nghiệp cần có nguồn lực thích hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh Điều này đòi hỏi họ phải phân tích và phát hiện các nguồn lực này, từ đó duy trì và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai, giúp doanh nghiệp đứng vững trước sự cạnh tranh mạnh mẽ trong giai đoạn hội nhập kinh tế hiện nay.
Ngành sản xuất thủ công mỹ nghệ, đặc biệt là chậu trang trí, đã có lịch sử lâu đời và đang khẳng định vị thế trên thị trường toàn cầu, nhất là tại Châu Âu Sản phẩm thủ công mỹ nghệ của Việt Nam hiện diện ở hơn 160 quốc gia và đóng góp đáng kể vào kim ngạch xuất khẩu hàng năm Tuy nhiên, các doanh nghiệp trong ngành đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ cả trong nước và các đối thủ nước ngoài, đặc biệt là từ Trung Quốc Thị trường xuất khẩu ngày càng yêu cầu cao về mẫu mã, kiểu dáng, chất lượng và dịch vụ, buộc các doanh nghiệp phải tỉnh táo và linh hoạt để vượt qua những thách thức này.
Công ty TNHH AN CƠ BÌNH DƯƠNG là doanh nghiệp tư nhân chuyên sản xuất và xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, đặc biệt chú trọng vào sản phẩm chậu trang trí Tuy nhiên, công ty đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong ngành.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ nội địa như Fuhaco, Minh Phát, United Pottery, Chi Lăng và các đối thủ quốc tế từ Trung Quốc, Indonesia, Thái Lan, Philippines, Ấn Độ trên thị trường Châu Âu, công ty Ancơ cần nhận diện và phát triển các nguồn lực hiện có để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Việc này không chỉ giúp công ty phục vụ mục đích kinh doanh mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các giải pháp kịp thời.
Với thực tế và mong muốn đó, tôi đã chọn đề tài “ M Ộ T S Ố GI Ả I PHÁP
Đề tài "Nâng cao năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm châu trang trí xuất khẩu sang thị trường châu Âu của Công ty TNHH An Cơ Bình Dương" nhằm tìm hiểu và đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của công ty Nghiên cứu này sẽ xác định các nhân tố và nguồn lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, từ đó giúp doanh nghiệp có cái nhìn đúng đắn và xây dựng các chính sách, chiến lược kinh doanh phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng doanh số và mở rộng thị phần.
Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện với các mục tiêu sau:
Xác định các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng là rất quan trọng trong việc đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu sang thị trường Châu Âu của công ty TNHH Ancơ Bình Dương Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm của khách hàng mà còn giúp công ty nhận diện được điểm mạnh và điểm yếu của mình từ góc nhìn của khách hàng Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ hỗ trợ công ty cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, từ đó nâng cao mức độ hài lòng và giữ chân khách hàng hiệu quả hơn.
- Xác định và đánh giá các nguồn lực của công ty trong việc tạo ra giá trị khách hàng và xác lập vị thế cạnh tranh
Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu sang thị trường Châu Âu, công ty cần thực hiện một số giải pháp quan trọng Đầu tiên, cải tiến chất lượng sản phẩm thông qua việc áp dụng công nghệ sản xuất hiện đại và nguyên liệu thân thiện với môi trường Thứ hai, tăng cường nghiên cứu thị trường để nắm bắt xu hướng và nhu cầu của khách hàng tại Châu Âu Thứ ba, xây dựng thương hiệu mạnh mẽ và chiến lược marketing hiệu quả nhằm gia tăng nhận diện thương hiệu Cuối cùng, thiết lập mối quan hệ đối tác bền vững với các nhà phân phối và khách hàng tại thị trường Châu Âu để mở rộng kênh phân phối.
Phương pháp thực hiện đề tài
4.1 Nguồn dữ liệu: Đề tài sử dụng nguồn đa dữ liệu:
Công ty TNHH Ancơ Bình Dương đã thu thập thông tin và số liệu liên quan đến thị phần, hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ sở hạ tầng và nguồn nhân lực thông qua các báo cáo hàng năm và tài liệu lưu trữ.
Để nắm rõ ngành và hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh, bạn nên tham khảo các tạp chí, báo cáo chuyên ngành, và tổng kết của ngành Ngoài ra, việc truy cập các trang web liên quan cũng giúp bạn cập nhật thông tin và xu hướng mới nhất trong lĩnh vực này.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi điều tra, sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu và khảo sát trực tiếp khách hàng mục tiêu tại thị trường Châu Âu Nguồn dữ liệu này bao gồm ý kiến từ chuyên gia trong ngành và nhân viên làm việc tại các văn phòng đại diện của khách hàng tại Việt Nam.
Dữ liệu thu thập sẽ được chỉnh sửa, phân tích và xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 nhằm đạt được kết quả phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
4.3 Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng hai phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Cụ thể là:
)Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng để
- Phân tích, tổng hợp, khái quát hóa, hệ thống hóa những vấn đề lý luận có liên quan đến đề tài
- Khám phá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu sang thị trường Châu Âu của công ty
Khám phá các yếu tố và nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sản xuất và kinh doanh chậu trang trí xuất khẩu sang thị trường Châu Âu của công ty là rất quan trọng Những yếu tố này bao gồm chất lượng sản phẩm, quy trình sản xuất hiệu quả, và chiến lược marketing phù hợp Để thành công, công ty cần tận dụng nguồn lực sẵn có, như công nghệ tiên tiến và đội ngũ nhân lực chất lượng cao, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và nâng cao giá trị thương hiệu.
- Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty trong cạnh tranh
Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng để kiểm định giả thuyết và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị khách hàng cũng như mức độ hài lòng của họ đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu tại thị trường Châu Âu.
Cấu trúc luận văn
Cấu trúc của luận văn bao gồm các nội dung sau:
Trong phần mở đầu, bài viết sẽ nêu bật tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, xác định rõ mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đồng thời, bài viết cũng sẽ trình bày nguồn dữ liệu được sử dụng, phương pháp xử lý dữ liệu, và các phương pháp nghiên cứu áp dụng để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của kết quả.
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh cung cấp nền tảng lý thuyết cho việc phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu của công ty TNHH Ancơ Bình Dương Trong chương này, tác giả thảo luận về lý thuyết cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và giá trị khách hàng Đồng thời, tác giả cũng phân tích mối liên hệ giữa các thành phần của giá trị khách hàng và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2 đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu của công ty tại thị trường Châu Âu, bắt đầu bằng tổng quan về ngành thủ công mỹ nghệ và hoạt động sản xuất xuất khẩu Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh và các yếu tố nguồn lực của công ty được thực hiện thông qua các phương pháp định tính và định lượng Tác giả trình bày kết quả khảo sát khách hàng và mô hình giá trị khách hàng hiện tại của công ty TNHH Ancơ Bình Dương đối với sản phẩm chậu trang trí, đồng thời phân tích vị thế của công ty từ góc nhìn giá trị Cuối cùng, đánh giá tầm quan trọng của các thành phần tạo nên giá trị khách hàng và đề xuất các yếu tố mà công ty cần cải thiện để nâng cao giá trị khách hàng và năng lực cạnh tranh trong thị trường Châu Âu.
Chương 3 trình bày các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu của công ty TNHH Ancơ Bình Dương tại thị trường Châu Âu Bài viết đề xuất một số nhóm giải pháp và kiến nghị thiết thực, tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm, tối ưu hóa quy trình sản xuất, và tăng cường chiến lược marketing Những biện pháp này sẽ giúp công ty nâng cao vị thế cạnh tranh và mở rộng thị phần tại thị trường đầy tiềm năng này trong thời gian tới.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh là hoạt động của cá nhân hoặc tổ chức nhằm đạt được lợi thế tối ưu so với đối thủ trong một môi trường nhất định Đây là đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày càng gia tăng, dẫn đến mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt và khốc liệt hơn.
Có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh Tuy nhiên, chúng ta có thể khái quát thành hai quan điểm sau:
Quan điểm cạnh tranh cổ điển cho rằng cạnh tranh nhằm tiêu diệt đối thủ để đạt được độc quyền và siêu lợi nhuận, điều này dẫn đến việc tập trung vào việc trở thành độc quyền trên thị trường Tuy nhiên, cách tiếp cận này cản trở sự phát triển bền vững của xã hội.
Quan điểm cạnh tranh hiện đại nhấn mạnh rằng trong bối cảnh hội nhập kinh tế và thị trường mở rộng, các nhà sản xuất ngày càng gần gũi hơn Cạnh tranh không chỉ nhằm tiêu diệt đối thủ mà còn hướng tới việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực chung để phân phối lợi ích và hợp tác tạo ra lợi nhuận Tác động tích cực của cạnh tranh giúp loại bỏ sự yếu kém, thúc đẩy năng động trong sản xuất kinh doanh, khai thác tốt hơn các nguồn lực, từ đó tạo động lực cho sự phát triển xã hội.
Cạnh tranh trong doanh nghiệp ngày nay không chỉ đơn thuần là việc giành giật khách hàng hay thị phần từ đối thủ, mà còn là khả năng tạo ra và cung cấp giá trị gia tăng vượt trội hoặc độc đáo hơn Doanh nghiệp cần tập trung vào việc mang lại những trải nghiệm mới lạ cho khách hàng, từ đó khiến họ lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ của mình thay vì đối thủ.
Cạnh tranh thúc đẩy doanh nghiệp phát huy tối đa năng lực của mình, khuyến khích họ nỗ lực không ngừng để đạt được tiêu chuẩn cao về chất lượng, dịch vụ và giá cả.
Theo quan điểm nguồn lực trong chiến lược, thuật ngữ này bao hàm nhiều khía cạnh, không chỉ giới hạn ở vật lực, tài lực và nhân lực, mà còn bao gồm năng lực, kỹ năng và các nguồn lực mềm khác Nguồn lực được coi là tài sản riêng của doanh nghiệp, thể hiện qua nhiều hình thức khác nhau, và có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực vật chất và tài chính của doanh nghiệp Nguồn lực vật chất là những tài sản sản xuất hữu hình, mang lại lợi thế về chi phí như quy mô, vị trí, công nghệ tiên tiến, và tính linh hoạt của nhà máy cùng trang thiết bị Trong khi đó, nguồn lực tài chính bao gồm vốn tự có và khả năng vay vốn, đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh.
Nguồn lực vô hình bao gồm các yếu tố quan trọng như nhân lực, công nghệ, danh tiếng và mối quan hệ Nguồn lực nhân lực thể hiện qua kiến thức, kỹ năng, khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên Nguồn lực công nghệ liên quan đến sở hữu trí tuệ, bằng phát minh và sáng chế Danh tiếng được xây dựng từ việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng, cung cấp dịch vụ chất lượng cao và duy trì độ tin cậy Cuối cùng, nguồn lực mối quan hệ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thiết lập các mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung ứng và chính quyền.
Ngoài ra, cũng có thể phân chia nguồn lực làm 5 loại chính:
Các nguồn lực vật chất bao gồm nhà máy, thiết bị, và các trung tâm hậu cần, cùng với các vị trí địa lý thuận lợi và bất động sản Ngoài ra, phần cứng máy tính và mạng truyền thông cũng đóng vai trò quan trọng Các nguồn lực tài chính như tài sản lưu động và công cụ tín dụng cũng là những yếu tố cần thiết để đảm bảo hoạt động hiệu quả.
Các nguồn lực phi vật chất nội bộ bao gồm các cấu trúc, hệ thống và quy trình quan trọng như hệ thống hoạch định và kiểm soát, cùng với các hệ thống quản lý nguồn nhân lực Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Bài viết đề cập đến 8 cấu trúc tổ chức, quy trình sản xuất và hệ thống thông tin, nhấn mạnh vai trò quan trọng của thông tin và các quyền pháp lý liên quan đến dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng sáng chế và giấy phép Những yếu tố này đóng góp vào việc xây dựng một nền tảng vững chắc cho sự phát triển và bảo vệ quyền lợi hợp pháp trong kinh doanh.
Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài bao gồm sự công nhận về hình ảnh của công ty và các nhãn hiệu sản phẩm, cũng như chất lượng và quy mô của cơ sở khách hàng Uy tín của công ty được xây dựng qua mối quan hệ với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng và các bên hữu quan khác.
- Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân: kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên, động lực của nhà quản lý và nhân viên
Các nguồn nhân lực thuộc tập thể bao gồm các đặc trưng văn hóa của công ty, như thái độ và giá trị cốt lõi được ban hành trong toàn công ty và các bộ phận cụ thể Ngoài ra, năng lực cơ bản như năng lực chất lượng, năng lực tiếp thị và phục vụ thị trường xuất khẩu cũng rất quan trọng Các siêu năng lực như khả năng đổi mới, thực hiện thay đổi và hợp tác là những yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Trong nghiên cứu về cạnh tranh, khái niệm năng lực cạnh tranh được phân chia thành 4 cấp độ: quốc gia, ngành, doanh nghiệp, và sản phẩm/dịch vụ Bài viết này tập trung vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nhằm làm rõ vai trò và tầm quan trọng của nó trong bối cảnh thị trường hiện nay.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự kết hợp giữa thực lực và lợi thế mà doanh nghiệp có thể khai thác để duy trì và nâng cao vị thế so với đối thủ trên thị trường Mục tiêu là đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, từ đó gia tăng lợi ích cho doanh nghiệp trong dài hạn.
Lợi thế cạnh tranh và các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh…
1.2.1 Cơ sở của lợi thế cạnh tranh
Quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) tập trung vào cơ cấu lực lượng trong ngành và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, cùng với ảnh hưởng của chúng đến lợi thế cạnh tranh Michael Porter, giáo sư tại Harvard, nhấn mạnh rằng việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh cần phân tích các lực lượng bên ngoài, từ đó đưa ra quyết định và hành động phù hợp IO chú trọng vào sự so sánh giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, đồng thời khẳng định rằng vị thế cạnh tranh gắn liền với vị trí trong ngành Tuy nhiên, để hiểu rõ về lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cũng cần xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong.
Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn lực trong việc đạt và duy trì lợi thế cạnh tranh Doanh nghiệp sẽ thành công khi trang bị các nguồn lực phù hợp và tối ưu cho chiến lược kinh doanh của mình RBV không chỉ phân tích các nguồn lực nội bộ mà còn liên kết chúng với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh thuộc về những doanh nghiệp sở hữu nguồn lực và năng lực vượt trội Do đó, theo RBV, việc phát triển và khai thác các nguồn lực cốt lõi là yếu tố quyết định cho lợi thế cạnh tranh.
Hình 1.2: Vai trò của nguồn lực & năng lực
(Nguồn: Lê Thành Long, “Quản lý chiến lược”,2008)
1.2.2 Đặc điểm của nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh
Lý thuyết về nguồn lực khẳng định rằng nguồn lực của doanh nghiệp là yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh Các doanh nghiệp trong cùng ngành thường áp dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau, điều này khiến cho việc sao chép chiến lược trở nên khó khăn, vì nó phụ thuộc vào nguồn lực riêng của từng doanh nghiệp.
Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp đang ngày càng phát triển, đặc biệt trong bối cảnh thị trường động, dẫn đến sự hình thành của lý thuyết năng lực động Theo Barney, sự thích ứng và đổi mới liên tục là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường biến đổi không ngừng.
Theo lý thuyết VRIN (Giá trị, Hiếm, Khó bắt chước, Không thể thay thế) từ năm 1991, một nguồn lực có khả năng trở thành năng lực động và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp cần đáp ứng bốn điều kiện quan trọng Điều này có nghĩa là nguồn lực đó phải có giá trị, phải hiếm có, khó để sao chép và không thể thay thế bởi các nguồn lực khác.
1 Xác định các nguồn lực, điểm mạnh và điểm yếu khi so với đối thủ
2 Xác định năng lực của công ty (công ty có thể làm được gì?)
3 Thẩm định tiềm năng tạo lợi thế cạnh tranh của nguồn lực
4 Lựa chọn chiến lược phù hợp năng lực công ty để khai thác cơ hội kinh doanh
Lợi thế cạnh tranh bền vững
5 Xác định các nguồn lực cần bổ sung h
Nguồn lực có giá trị mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, cho phép thực hiện các chiến lược kinh doanh hiệu quả và cải thiện năng suất hoạt động.
1991) Từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và trung lập các mối đe dọa hiện hữu trong mội trường kinh doanh của doanh nghiệp
Nguồn lực hiếm là tài sản quý giá chỉ có ở một doanh nghiệp cụ thể, không tồn tại ở các doanh nghiệp khác Những nguồn lực này đóng vai trò quan trọng trong chiến lược tạo ra giá trị và mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, như đã được đề cập bởi Barney vào năm 1991.
- Nguồn lực khó bắt chước: theo Lippman and Rumelt (1982) và Barney (
Các nguồn lực khó bị bắt chước của doanh nghiệp thường xuất phát từ ba yếu tố chính: (a) nguồn lực được hình thành nhờ vào những điều kiện đặc biệt xảy ra tại một thời điểm nhất định, (b) mối liên hệ ngẫu nhiên giữa các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của công ty, và (c) nguồn lực liên quan đến các hiện tượng xã hội mà doanh nghiệp không thể kiểm soát hoặc ảnh hưởng đến.
Nguồn lực không thể thay thế là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh Để đạt được điều này, nguồn lực phải có giá trị chiến lược mà không thể bị thay thế bởi các nguồn lực tương đương khác (Barney, 1991).
Hình 1.3: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
(Nguồn: Barney, J.B, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage
Journal of managerment, Vol 17, No.1)
Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp h
1.2.3 Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:
Hình 1.4: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63)
Mô hình kết hợp quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) để xác định các yếu tố thành công then chốt và nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh Đầu tiên, cần phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành, sau đó tiến hành phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ để xác định nguồn lực bên trong của lợi thế cạnh tranh Các nguồn lực này bao gồm những nguồn lực có giá trị, tiềm lực tiêu biểu và năng lực cốt lõi khác biệt của công ty Để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, nguồn lực cần có giá trị, với đặc điểm hiếm có, khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng, và khả năng bị bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105).
1.2.4 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng lợi thế cạnh tranh
1.2.4.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Theo Michael Porter, để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần tập trung vào hai chiến lược chính: tối ưu hóa chi phí hoặc phát triển sự khác biệt hóa trong thị trường.
Các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh
CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT
Các nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh h
Chi phí thấp Khác biệt hóa
3A TẬP TRUNG VÀO CHO PHÍ
Hình 1.5: Lợi thế cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)
Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận diện và thực hiện các hành động thiết yếu như nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện chất lượng sản phẩm, đổi mới sáng tạo và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.
- Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn
Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ là quá trình tạo ra những sản phẩm đáng tin cậy, an toàn và độc đáo, nhằm mang lại giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng.
- Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường
-Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng
Do đó, khối tổng thể được xây dựng như sau: h
Hình 1.6: Các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập WTO, các doanh nghiệp cần chú trọng vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời tối ưu hóa quy trình sản xuất Việc áp dụng công nghệ mới và nâng cao kỹ năng cho nhân viên cũng là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp thích ứng với những thách thức từ thị trường quốc tế Hơn nữa, xây dựng chiến lược marketing hiệu quả và phát triển thương hiệu mạnh sẽ góp phần gia tăng vị thế cạnh tranh Cuối cùng, doanh nghiệp cần chủ động tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng để duy trì và mở rộng thị phần.
1.2.4.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hay thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư vào việc xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Phân tích giá trị khách hàng của doanh nghiệp
Trong luận văn này, khái niệm "giá trị khách hàng" được thể hiện qua nhiều cách viết khác nhau như giá trị dành cho khách hàng, giá trị khách hàng nhận được và giá trị gia tăng đối với khách hàng Các yếu tố chính ảnh hưởng đến giá trị khách hàng bao gồm chất lượng sản phẩm và dịch vụ, nhân sự, giá cả và thương hiệu.
Người mua luôn mong muốn giá trị sản phẩm tương xứng với chi phí họ bỏ ra, do đó, người bán cần xác định rõ giá trị mà họ mang lại cho khách hàng Có năm cách định giá trị: 1) Đắt hơn để có chất lượng và giá trị cao hơn; 2) Nhận nhiều hơn và trả bằng giá nhưng chất lượng sản phẩm cao hơn; 3) Nhận bằng và trả ít hơn với giá rẻ hơn nhưng chất lượng giữ nguyên; 4) Nhận ít hơn và trả ít hơn nhiều bằng cách giảm bớt tính năng nhưng giá rẻ hơn; 5) Nhận nhiều hơn và trả ít hơn với chất lượng cao hơn nhưng giá lại rẻ hơn.
Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược định vị giá trị dựa trên đặc tính sản phẩm và thị trường mục tiêu, nhưng rất ít doanh nghiệp chỉ áp dụng một trong năm cách định vị Để thu hút khách hàng, doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi “làm gì để khách hàng chọn sản phẩm của chúng ta” Quyết định mua hàng không chỉ dựa vào một yếu tố như chất lượng, dịch vụ hay giá cả, mà là kết quả tổng hợp từ nhiều yếu tố khác nhau Tổng giá trị mà sản phẩm mang lại cho khách hàng bao gồm tất cả các đặc tính và tiện ích của sản phẩm Khách hàng luôn xem xét tổng giá thành, bao gồm chi phí mua, chi phí sử dụng, bảo quản và cả chi phí vứt bỏ sản phẩm Giá bán chỉ là một phần trong tổng giá thành, còn có các khoản chi phí khác như thời gian, sức lực và chi phí tinh thần Khách hàng tiềm năng so sánh tổng giá trị sản phẩm với tổng giá thành để đưa ra quyết định mua sắm.
25 công ty khác nhau Chắc chắn rằng người mua sẽ lựa chọn nhà cung cấp nào đưa ra tổng giá trị sản phẩm hấp dẫn nhất
1.3.1 Tác động của các thành phần giá trị khách hàng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Michael Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra sản phẩm với quy trình công nghệ độc đáo, mang lại giá trị gia tăng cao cho khách hàng với chi phí thấp và năng suất cao, từ đó tăng lợi nhuận Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với lợi thế giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho người tiêu dùng Khi sản phẩm được thị trường đánh giá có lợi thế về giá trị, doanh nghiệp đó đồng thời có lợi thế cạnh tranh Điều này có nghĩa là doanh nghiệp càng mang lại nhiều giá trị cho khách hàng, thì năng lực cạnh tranh của họ trên thị trường càng cao Các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị khách hàng như chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nhân sự, giá cả và thương hiệu đều góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh hiện nay, việc “bắt chước” sản phẩm trở nên dễ dàng và hợp pháp, do đó, nếu doanh nghiệp ngừng đổi mới sản phẩm, họ có thể nhanh chóng mất lợi thế cạnh tranh Đổi mới sản phẩm liên tục không chỉ khẳng định sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường mà còn làm nản lòng các đối thủ Triết lý của các doanh nghiệp này là tự cạnh tranh với chính mình để không ngừng vượt trội, từ đó tránh được sự cạnh tranh từ bên ngoài Những doanh nghiệp sở hữu sản phẩm chất lượng cao và thường xuyên đổi mới sẽ có lợi thế lớn trong việc giành và giữ thị phần, cũng như khai phá những thị trường tiềm năng với sản phẩm đột phá nhằm tối đa hóa lợi nhuận.
Nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua đổi mới và phát triển sản phẩm mới là một quá trình đầy thách thức, trong đó thất bại có thể xảy ra bất cứ lúc nào Doanh nghiệp cần chấp nhận rủi ro và chuẩn bị các phương án dự phòng để bảo vệ lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Chất lượng dịch vụ như giao hàng, bán hàng, sửa chữa và hỗ trợ khách hàng mang lại giá trị gia tăng cho người tiêu dùng Việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao, giao hàng đúng hạn, và tạo không gian mua sắm thuận tiện giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng Hệ thống hỗ trợ đặt hàng dễ dàng, dịch vụ hậu mãi như bảo hành và hướng dẫn sử dụng, cùng với khả năng giải quyết khiếu nại kịp thời, giúp tiết kiệm chi phí cho khách hàng Những yếu tố này không chỉ giảm thiểu chi phí liên quan đến mua sắm và bảo quản sản phẩm mà còn ảnh hưởng tích cực đến thị phần và doanh thu, từ đó gia tăng sức cạnh tranh cho hàng hóa và doanh nghiệp.
Đáp ứng nhu cầu khách hàng là ưu tiên hàng đầu của mọi doanh nghiệp, và nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc này Khẩu hiệu KISS (Keep it simple and speedy) thể hiện triết lý “tất cả vì khách hàng”, giúp giảm thiểu những quy tắc hành chính phức tạp có thể gây phiền hà Nhân sự chính là bộ mặt của doanh nghiệp, không chỉ là hình ảnh văn phòng mà còn là sự tận tâm và chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên Điều này không chỉ giữ chân khách hàng mà còn khuyến khích họ giới thiệu khách hàng mới, từ đó tăng cường lòng trung thành và phát triển mối quan hệ lâu dài với doanh nghiệp.
Sự ổn định và gia tăng của 27 khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong việc xác nhận nguồn gốc sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp và phân biệt chúng với các đối thủ cạnh tranh Tiếng tăm của thương hiệu được hình thành qua quá trình cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng, dựa trên hình ảnh mà họ có về sản phẩm/dịch vụ Khi thương hiệu đã xây dựng được uy tín, chính tên tuổi của nó sẽ thu hút khách hàng, thay vì chỉ dựa vào các đặc tính của sản phẩm/dịch vụ Đỉnh cao của giá trị thương hiệu là khi khách hàng tự hào về mối quan hệ với thương hiệu, điều này thúc đẩy họ kết nối với doanh nghiệp Khi đó, thương hiệu không chỉ mang lại giá trị gia tăng đặc biệt cho khách hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo Philip Kotler, các công ty có thể cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc áp dụng chiến lược giá rẻ hơn, giúp khách hàng giảm thiểu chi phí phát sinh và bổ sung thêm các lợi ích hấp dẫn cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.
Chiến lược "dẫn đầu về giá" giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc cung cấp mức giá thấp hơn, thu hút khách hàng sẵn sàng từ bỏ một số dịch vụ Tuy nhiên, việc duy trì vị thế chi phí thấp trong thời gian dài là một thách thức lớn, khiến cho chiến lược dựa vào giá thấp trở nên kém bền vững.
Doanh nghiệp có thể giúp khách hàng giảm chi phí tổng thể bằng cách chứng minh rằng mặc dù giá bán cao, nhưng chi phí vận hành, sửa chữa thấp và tuổi thọ sản phẩm cao sẽ mang lại lợi ích lâu dài Hơn nữa, doanh nghiệp có thể tư vấn để khách hàng tiết kiệm chi phí đặt hàng, bảo quản, sản xuất và hành chính Để tăng cường lợi ích cho khách hàng, doanh nghiệp nên cung cấp dịch vụ sản xuất theo yêu cầu, phục vụ nhanh chóng, hỗ trợ tín dụng, và triển khai các chương trình khuyến mãi cũng như ưu đãi cho khách hàng thân thiết.
Giá cả và các chính sách tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp xây dựng và củng cố vị thế cạnh tranh, đồng thời hướng tới việc phục vụ nhu cầu của khách hàng.
1.3.2 Phân tích giá trị khách hàng của doanh nghiệp
1.3.2.1 Quan điểm toàn diện về giá trị
Giá trị khách hàng được xem như một hàm số của chất lượng, hình ảnh và giá cả, mà khách hàng luôn tính toán khi mua sắm Họ so sánh giữa lợi ích nhận được và chi phí bỏ ra, từ những sản phẩm tiêu dùng hàng ngày đến các tài sản lớn như ô tô và nhà ở Sau khi mua, khách hàng sẽ đánh giá giá trị của thương hiệu hoặc dịch vụ dựa trên việc nó có tiếp tục mang lại giá trị như trước hay không Đây là thách thức cho các nhà cung cấp trong việc duy trì và cải tiến giá trị cạnh tranh, vì nếu không, khách hàng sẽ chuyển sang lựa chọn khác Điều này lý giải vì sao nhiều nhà cung cấp từng dẫn đầu thị trường lại rơi vào tình trạng bình thường, do họ đã bỏ qua giá trị mà đối thủ cạnh tranh mang lại.
1.3.2.2 Các đặc tính của giá trị
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH
Khái quát về ngành thủ công mỹ nghệ và hoạt động sản xuất các sản phẩm thủ công mỹ nghệ ở Việt Nam
Chậu trang trí là sản phẩm nổi bật trong ngành thủ công mỹ nghệ, phản ánh lịch sử hình thành và phát triển của ngành này Nghiên cứu về chậu trang trí giúp chúng ta hiểu rõ hơn về vai trò và ý nghĩa của nó trong bối cảnh phát triển kinh tế xã hội, đồng thời nhấn mạnh những đóng góp quan trọng của sản phẩm này đối với văn hóa và nghệ thuật.
2.1.1 L ị ch s ử hình thành và phát tri ể n c ủ a ngành th ủ công m ỹ ngh ệ
Nghề thủ công mỹ nghệ Việt Nam có truyền thống lâu đời, gắn liền với các làng nghề và phố nghề, thể hiện qua những sản phẩm tinh xảo và độc đáo Các nghề truyền thống đã đóng góp quan trọng vào lịch sử văn hóa và văn minh Việt Nam, không chỉ tập trung vào sản xuất mà còn là nơi hội tụ của những thợ và nghệ nhân tài năng Việt Nam sở hữu hàng trăm, hàng nghìn làng nghề lâu đời nổi tiếng, trong đó nổi bật là nghề sơn mài, khảm trai, chạm khắc đá và mỹ nghệ kim hoàn với các sản phẩm từ kim loại như đồng, bạc, và vàng.
Nhiều làng nghề thủ công mỹ nghệ đã ra đời, sản xuất các sản phẩm đặc trưng từ chất liệu của từng vùng miền, dần được khách hàng chấp nhận và khẳng định vị thế trên thị trường trong và ngoài nước.
• Các sản phẩm từ mây tre lá, cói, dừa…
• Các sản phẩm từ đất sét, gốm h
• Các sản phẩm thêu dệt, sơn mà
Lịch sử phát triển văn hóa và kinh tế Việt Nam luôn gắn liền với sự hình thành và phát triển của các làng nghề truyền thống Sản phẩm thủ công mỹ nghệ không chỉ mang giá trị kinh tế mà còn phản ánh nền văn hóa xã hội, trình độ phát triển kinh tế và dân trí của dân tộc Những sản phẩm này thể hiện sức sáng tạo của con người và có ý nghĩa quan trọng trong việc bảo tồn và phát huy giá trị văn hóa.
Trong những năm gần đây, nhờ chính sách mở cửa, sản phẩm thủ công mỹ nghệ Việt Nam đã vươn ra thị trường quốc tế, gây ấn tượng mạnh với khách nước ngoài Tuy nhiên, ngành thủ công vẫn đối mặt với nhiều thách thức Dù trải qua nhiều thăng trầm, nghề thủ công vẫn bảo tồn được giá trị văn hóa và hình ảnh của đất nước Với hàng nghìn làng nghề, sản phẩm thủ công không chỉ đóng góp cho nền kinh tế mà còn là di sản văn hóa quý giá của nhân loại.
2.1.2 Ho ạ t độ ng s ả n xu ấ t và xu ấ t kh ẩ u các s ả n ph ẩ m th ủ công m ỹ ngh ệ c ủ a n ướ c ta hi ệ n nay
Sản xuất và xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi cơ cấu kinh tế nông thôn, thu hút lao động và góp phần xóa đói giảm nghèo Đây là ngành hàng mũi nhọn trong phát triển xuất khẩu tại Việt Nam Nước ta có nhiều nghề thủ công truyền thống, nổi bật với các nghề như gốm, mây tre đan, sơn mài và khảm trai Hiện tại, Việt Nam có 12 nhóm sản phẩm thủ công chính, bao gồm mây tre đan, sản phẩm từ cói và lục bình, gốm sứ, điêu khắc gỗ, sơn mài, thêu ren, điêu khắc đá, dệt thủ công, giấy thủ công, tranh nghệ thuật, kim khí và các sản phẩm thủ công mỹ nghệ khác.
Trong những năm đầu, tình hình xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Việt Nam trải qua nhiều thăng trầm Năm 1985, giá trị xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ bắt đầu có những chuyển biến đáng kể, phản ánh sự phát triển của ngành này.
Năm 36, tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 250 triệu rúp/USD, chiếm 23,7% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước Thị trường xuất khẩu chủ yếu tập trung vào các nước thuộc Liên Xô cũ và khu vực Đông Âu.
Từ năm 1990 đến 1997, nghề thủ công mỹ nghệ, đặc biệt là mây tre đan xuất khẩu, đã rơi vào tình trạng khó khăn do mất thị trường và chuyển đổi cơ cấu kinh tế trong nước Sau gần 7 năm vật lộn để tồn tại, nghề thủ công mỹ nghệ đã bắt đầu được phục hồi, nhưng vẫn chưa có thị trường ổn định để phát triển.
Kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Việt Nam trong những năm gần đây đã có sự tăng trưởng đáng kể, nhờ vào sự gia tăng số lượng doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực này Theo báo cáo của Bộ Thương mại, kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ đã tăng từ 112 triệu USD năm 1998 lên 280 triệu USD vào năm 2001, tương đương với mức tăng gấp 2,5 lần Đặc biệt, trong gần 10 năm qua, kim ngạch xuất khẩu mặt hàng này đã đạt 410 triệu USD, phản ánh sự phát triển mạnh mẽ của ngành thủ công mỹ nghệ Việt Nam.
Vào năm 2010, kim ngạch xuất khẩu đạt từ 2000 đến 1500 triệu USD Tuy nhiên, trong năm 2011, mức tăng trưởng xuất khẩu đã chững lại do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhưng vẫn đạt khoảng 1700 triệu USD.
Năm 2012 được dự đoán là năm khó khăn nhất do suy thoái toàn cầu đạt đỉnh điểm Tuy nhiên, theo thống kê của hiệp hội xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam, trong 6 tháng đầu năm 2012, kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ đạt khoảng 860 triệu USD, tăng 7-8% so với cùng kỳ năm 2011 Dự đoán, kim ngạch xuất khẩu của ngành sẽ đạt 2 tỷ USD trong năm 2012.
37 Đơn vị tính: triệu USD
Hình 2.1: Kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ từ 2002-2010
( Nguồn Bộ Thương Mại- Báo cáo hoạt động xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ qua các năm từ 2002-2010)
Thị trường xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam đang ngày càng mở rộng, không chỉ giới hạn ở các nước như Mỹ, Nga, Nhật Bản, Anh, Pháp, Đức, Hàn Quốc và Đài Loan, mà còn vươn ra nhiều thị trường mới Hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam đã có mặt tại nhiều quốc gia trên thế giới, khẳng định vị thế và giá trị của sản phẩm.
160 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới, đây cũng là mặt hàng có tiềm năng tăng trưởng xuất khẩu rất lớn
Ngành thủ công mỹ nghệ, mặc dù có kim ngạch xuất khẩu không cao so với nhiều mặt hàng khác, nhưng lại đóng góp một tỷ trọng lớn vào thực thu ngoại tệ cho đất nước So với các mặt hàng như may mặc, gỗ và giày da, vốn phải nhập khẩu nguyên liệu, giá trị gia tăng của những ngành này chủ yếu đến từ chi phí gia công và khấu hao thiết bị, dẫn đến giá trị thực thu ngoại tệ chỉ chiếm từ 5-20% tổng giá trị kim ngạch xuất khẩu.
Mặc dù ngành thủ công mỹ nghệ có tiềm năng lớn, nhưng mức độ phát triển hiện tại vẫn còn hạn chế Trong những năm gần đây, doanh thu xuất khẩu của ngành này đã tăng trưởng, tuy nhiên vẫn chưa đạt được chỉ tiêu đề ra Ngoài một số mặt hàng gốm sứ mỹ nghệ, nhiều sản phẩm thủ công khác vẫn chưa phát huy tối đa giá trị của mình.
Tổng quan về Công ty TNHH Ancơ Bình Dương
2.2.1 L ị ch s ử hình thành và phát tri ể n
Công ty TNHH ANCƠ BÌNH DƯƠNG, tiền thân là một văn phòng được thành lập vào ngày 16 tháng 9 năm 1994 tại đường Lý Tự Trọng, Quận 1, TP.HCM, chuyên tìm kiếm nguồn hàng thủ công mỹ nghệ, đặc biệt là chậu trang trí bằng đất nung và gốm sứ Đến ngày 23 tháng 7 năm 1999, công ty đã mở rộng và phát triển với trụ sở, phòng trưng bày sản phẩm và nhà máy sản xuất có diện tích khoảng 45.000 m² tại Khu Phố 1B, Phường An Phú, Thị xã Thuận An, tỉnh Bình Dương.
Công ty bắt đầu với sản phẩm chủ yếu là chậu trang trí từ tôn mạ kẽm, đất nung và gốm sứ để xuất khẩu Qua thời gian, công ty đã nghiên cứu và phát triển nhiều nguyên vật liệu mới, mang đến sản phẩm đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng và màu sắc Hiện nay, các sản phẩm chủ yếu của công ty bao gồm gốm sứ, tôn mạ kẽm, chậu nhựa bột đá, ximăng bột đá, gỗ MDF, bàn ghế từ các vật liệu thế mạnh và chậu đất nung terracotta.
Để đáp ứng nhu cầu khách hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất, công ty đã mở rộng quy mô với việc thành lập thêm các nhà máy chuyên môn hóa theo từng hệ nguyên vật liệu Từ nhà máy đầu tiên tại tỉnh Bình Dương, công ty đã xây dựng thêm 2 nhà máy mới.
Vào năm 2002, công ty đã xây dựng một nhà máy mới rộng khoảng 20.000 m² tại tỉnh Hưng Yên, tận dụng nguồn lao động dồi dào trong khu vực Nhà máy chuyên sản xuất các sản phẩm như chậu nhựa bột đá, chậu sơn mài, chậu nhựa sơn mài và chậu gỗ MDF Đồng thời, đây cũng là nơi tìm kiếm các nguồn hàng thủ công truyền thống từ các tỉnh lân cận phía Bắc để phục vụ cho hoạt động kinh doanh xuất khẩu.
Vào năm 2007, công ty đã khánh thành một nhà máy mới rộng khoảng 48.000 m2 tại khu kinh tế mở Bắc Chu Lai, nhằm mở rộng sản xuất các mặt hàng chủ lực và sản phẩm mới từ vật liệu ximăng bột đá Sự kiện này không chỉ giúp công ty nâng cao năng lực sản xuất mà còn thu hút đầu tư và giải quyết tình trạng thiếu lao động trong khu vực.
2.2.2 B ộ máy qu ả n lý công ty
Công ty được tổ chức theo sơ đồ rõ ràng, trong đó các trưởng phòng và giám đốc nhà máy tự chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động trong phạm vi quyền hạn của mình, giảm thiểu sự phụ thuộc vào cấp trên Họ có quyền quyết định các vấn đề trong khuôn khổ cho phép và chỉ trình ý kiến với cấp trên khi cần tư vấn Các bộ phận cần thường xuyên trao đổi thông tin để nhanh chóng giải quyết khó khăn, từ đó không làm ảnh hưởng đến hoạt động chung của các phòng ban khác.
Các trưởng phòng ban và giám đốc nhà máy hàng tuần có trách nhiệm báo cáo những vấn đề quan trọng, khó khăn, cũng như đề xuất kiến nghị với cấp trên trong cuộc họp nhằm tìm ra giải pháp chung cho bộ phận của mình.
Hình 2.2: Bộ máy quản lý Công ty TNHH Ancơ Bình Dương
( Nguồn Phòng Hành Chính Nhân Sự- Báo cáo cơ cấu tổ chức công ty TNHH Ancơ Bình
2.2.3 Ch ứ c n ă ng, nhi ệ m v ụ , m ụ c tiêu c ủ a công ty
Công ty chuyên sản xuất và xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, bao gồm chậu trang trí, tranh, tượng và bàn ghế Sản phẩm được làm từ các chất liệu mà công ty có thế mạnh như tôn mạ kẽm, nhựa bột đá và xi măng bột đá.
Công ty chuyên kinh doanh và xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, bao gồm sản phẩm từ mây tre lá, đất nung terracotta và gốm sứ, được mua lại từ các đơn vị, công ty khác hoặc các làng nghề truyền thống.
- Xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật nhà nước, thực hiện đúng mục đích và nội dung kinh doanh h
- Nắm vững nhu cầu thị trường và khả năng cung ứng, xây dựng và tổ chức thực hiện các phương án kinh doanh đạt hiệu quả
- Bảo đảm nguồn vốn và tăng trưởng vốn trên cơ sở kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế ngày càng cao
- Chấp hành nghiêm chỉnh chủ trương, chính sách của nhà nước
Để tối ưu hóa nguồn lao động, cần thực hiện đầy đủ các chính sách và chế độ của nhà nước đối với cán bộ công nhân viên Điều này không chỉ phát huy vai trò làm chủ của tập thể mà còn khuyến khích khả năng sáng tạo của người lao động trong kinh doanh và quản lý Hơn nữa, việc phân phối kết quả kinh doanh cần được thực hiện một cách công bằng và hợp lý theo đóng góp của từng cá nhân.
*Mục tiêu tổng quan toàn công ty:
Trở thành trung tâm sản xuất và phân phối lớn nhất Việt Nam về các sản phẩm thủ công mỹ nghệ, công ty không chỉ cung cấp sản phẩm do mình sản xuất mà còn hợp tác với nhiều đơn vị khác để đa dạng hóa nguồn hàng.
Chúng tôi tự hào là công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực thủ công mỹ nghệ, được khách hàng trong và ngoài nước biết đến và tin tưởng hợp tác Sự uy tín của chúng tôi được xây dựng trên chất lượng sản phẩm và dịch vụ xuất sắc, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường.
Thị trường xuất khẩu của công ty đang được củng cố và duy trì vị thế vững mạnh tại châu Âu Trong tương lai, công ty dự định mở rộng sang các thị trường tiềm năng lớn như Mỹ, Nhật Bản và Brazil, nơi mà kim ngạch xuất khẩu hiện tại vẫn còn hạn chế.
- Về doanh thu:công ty mục tiêu phấn đấu tỉ lệ gia tăng doanh thu ổn định hằng năm từ 8-10%
Chúng tôi cam kết duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời đa dạng hóa các chuẩn loại sản phẩm mang đậm tính nghệ thuật và bản sắc riêng Dự kiến, mỗi năm sẽ giới thiệu từ hai đến ba chuẩn loại sản phẩm mới, với khoảng 20 mẫu mã khác nhau cho mỗi chuẩn loại.
Công ty hiện có ba nhà máy trải dài ở ba miền khác nhau, điều này tạo ra thách thức trong việc quản lý Trong những năm tới, công ty dự định tách các nhà máy này thành các công ty con độc lập, nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động và cung cấp sản phẩm cho công ty mẹ.
Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Ancơ Bình Dương trong thời
2.3.1 Ho ạ t độ ng s ả n xu ấ t, kinh doanh:
Với 3 nhà máy đặt tại các tỉnh Bình Dương, Quảng Nam và Hưng Yên có tổng diện tích hơn 120.000 m2 và đội ngũ công nhân được đào tạo có tay nghề và ổn định, công ty đảm bảo đựoc nguồn hàng đủ cung cấp cho thị trường xuất khẩu với năng xuất trung bình hàng tháng 10-25 container 40”/tháng/mỗi chủng loại hàng Ngoài ra, công ty còn có hệ thống các công ty vệ tinh sẳn sàng cung ứng đủ và nhanh chóng các mặt hàng mà công ty đang kinh doanh theo hình thức mua đi bán lại Cũng như có mạng lưới các công ty, làng nghề thủ công cung cấp các sản phẩm phục vụ cho mục đích kinh doanh của công ty
2.3.2 Ho ạ t độ ng kinh doanh c ủ a công ty trong th ờ i gian qua
2.3.2.1 Th ị tr ườ ng ch ủ y ế u
Thị trường của Ancơ được chia làm 3 khu vực chính
-Khu vực thị trường Châu Âu gồm: Đức, Pháp, Hà Lan, Đan Mạch, Tây Ban Nha, Bỉ, Bồ Đào Nha, Thụy Điển, Phần Lan, Ba Lan, Nga, Tiệp Khắc
- Khu vực châu Mỹ: Hoa Kỳ, Argentina, Bra-xin…
- Khu vực Châu á gồm: Nhật, Hàn Quốc, Thái Lan, Ấn Độ
- Các thị trường khác: Úc, Nam Phi,
Trong đó, thị trường Châu Âu là thị trường chính của công ty với kim ngạch xuất khẩu chiếm hơn 60% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng năm
2.3.2.2 Khách hàng ch ủ y ế u c ủ a công ty
Khách hàng của công ty rất đa dạng từ nhiều quốc gia song có thể chia làm các loại chính sau:
- Khách hàng quen biết qua các thương vụ buôn bán các mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty
- Khách hàng được giới thiệu qua các đại lý, khách hàng thân thuộc nước ngoài h
- Khách hàng tìm đến thông qua sự gặp gỡ ở các cuộc hội thảo hội chợ quốc tế
Công ty hiện đang duy trì mối quan hệ vững chắc và lâu dài với khách hàng, chủ yếu là các công ty trung gian, đại lý xuất nhập khẩu nước ngoài và các tổ chức sản xuất thủ công mỹ nghệ trong nước Bên cạnh đó, công ty cũng hợp tác với các doanh nghiệp không được phép xuất khẩu trực tiếp Để phát triển bền vững, công ty không chỉ chú trọng giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng hiện tại mà còn tích cực tìm kiếm cơ hội hợp tác với các đối tác mới.
2.3.2 3 Ho ạ t độ ng kinh doanh c ủ a công ty trong m ộ t s ố n ă m qua
Công ty TNHH An Cơ Bình Dương chính thức hoạt động vào đầu năm
Từ năm 1994, công ty đã trải qua 18 năm phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu Từ một văn phòng chuyên mua bán sản phẩm gốm sứ, công ty đã trở thành nhà sản xuất với các sản phẩm chủ lực đặc trưng Công ty không chỉ đại diện thu mua hàng hóa mà còn trở thành nhà cung ứng chuyên nghiệp với đa dạng mẫu mã và chất lượng đảm bảo Từ việc thuê kho bãi và văn phòng, công ty đã xây dựng nhà máy sản xuất, văn phòng và phòng trưng bày riêng Doanh số của công ty cũng tăng trưởng đáng kể, từ vài trăm ngàn USD/năm lên hàng triệu, thậm chí hàng chục triệu USD/năm.
Doanh số của công ty chủ yếu đến từ hoạt động xuất khẩu sản phẩm, nhưng trong hai năm qua, công ty đã bắt đầu khai thác thị trường nội địa thông qua việc cung cấp sản phẩm cho cửa hàng do gia đình chủ tịch quản lý Tuy nhiên, hoạt động phân phối sản phẩm trong nước vẫn còn hạn chế do vấn đề về chất lượng và số lượng.
Công ty cung cấp khoảng 50 loại sản phẩm với giá cả cao, đồng thời bán hàng cho các văn phòng đại diện để cung cấp mẫu cho khách hàng tiềm năng Một số công ty cũng mua số lượng nhỏ sản phẩm để bán lại Doanh số bán hàng nội địa không đáng kể, luôn ổn định qua các năm và chỉ chiếm dưới 0.5% tổng doanh thu của công ty Vì vậy, doanh thu chính của công ty chủ yếu đến từ hoạt động xuất khẩu sản phẩm.
Hình 2.3: Doanh số Công ty TNHH Ancơ Bình Dương từ năm 2006-2011
( Nguồn: Phòng Nghiệp Vụ Công Ty TNHH Ancơ Bình Dương- Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm từ 2006- 2011)
Trong hai năm đầu hoạt động, doanh số công ty chỉ đạt 500.000 USD/năm, nhưng trong năm năm tiếp theo, doanh số trung bình đã tăng lên 5-7 triệu USD Công ty đã ghi nhận sự phát triển mạnh mẽ với doanh số lần lượt đạt 12 triệu USD, 17 triệu USD và 22 triệu USD trong các năm 2006, 2007 và 2008 Mặc dù bị ảnh hưởng bởi cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu, doanh số trong ba năm gần đây vẫn duy trì ở mức cao, với 17 triệu USD vào năm 2009, 19 triệu USD vào năm 2010 và 16,5 triệu USD vào năm 2011 Dù năm 2012 được dự đoán là khó khăn, doanh số vẫn có thể đạt 15,5 triệu USD, con số này vẫn cao hơn so với nhiều công ty trong cùng ngành.
2.3.2.3.2 Về cơ cấu mặt hàng:
Qua bảng “Kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng của công ty TNHH Ancơ
Từ năm 2009 đến hết quý III năm 2012, sản phẩm chậu chiếm hơn 95% kim ngạch xuất khẩu của công ty, là mặt hàng chủ lực Gần đây, công ty đã nghiên cứu phát triển thêm các sản phẩm bàn ghế, tranh, tượng và đã đạt được những thành công nhất định, với kim ngạch xuất khẩu tăng từ 50,305.39 USD năm 2009 lên 705,590.37 USD năm 2011 Mặc dù trong 3 quý đầu năm 2012, kim ngạch xuất khẩu chỉ đạt 625,723.24 USD và dự báo không bằng năm 2011 do tình hình kinh tế khó khăn, nhưng các mặt hàng mới vẫn được xem là tiềm năng của công ty.
Trong lĩnh vực xuất khẩu sản phẩm chậu, chậu nhựa bột đá luôn giữ kim ngạch cao, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty, với 7,171,974.63 USD (42.03%) năm 2009, 7,944,098.93 USD (41.81%) năm 2010, và mặc dù giảm trong năm 2011 nhưng vẫn duy trì tỷ trọng cao Bên cạnh đó, chậu tôn mạ kẽm cũng đóng góp đáng kể Đặc biệt, chậu ximăng bột đá, sản phẩm mới phát triển từ năm 2007, đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ, từ 420,029.17 USD (2.46%) năm 2009 lên 4,067,295.20 USD (32.06%) vào quý 3/2012, dự kiến đạt 7 triệu USD (45%) vào cuối năm 2012, cho thấy sự phát triển vượt bậc của sản phẩm này.
Công ty đã đầu tư 52 công vào việc nghiên cứu và phát triển vật liệu mới, giúp đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm và tạo thêm nguồn thu đáng kể Sản phẩm này đã góp phần duy trì doanh số xuất khẩu cao trong bối cảnh kinh tế khó khăn, khi mà kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng khác có dấu hiệu chững lại hoặc giảm sút.
Bàn ghế Chậu nhựa quấn mây
Hình 2.4: Tỉ trọng kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng của công ty trong năm 2011
( Nguồn: Phòng Nghiệp Vụ Công Ty TNHH Ancơ Bình Dương - Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty năm 2011)
Công ty có một cơ cấu mặt hàng xuất khẩu đa dạng, bao gồm các sản phẩm thủ công mỹ nghệ truyền thống như gốm sứ và terracotta Hiện tại, công ty đã mở rộng sang các sản phẩm mới như chậu nhựa bột đá, chậu gỗ MDF, và chậu ximăng bột đá Gần đây, công ty cũng bắt đầu chú trọng đến việc sản xuất bàn ghế từ các chất liệu poly bột đá và ximăng bột đá, những chất liệu được xem là thế mạnh của công ty.
2.3.2.3.3 Tình hình xu ấ t kh ẩ u các m ặ t hàng c ủ a công ty theo th ị tr ườ ng
Thị trường xuất khẩu của công ty bao gồm Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Á và một số khu vực khác như Nam Phi và New Zealand, mỗi khu vực đều có đặc điểm riêng về dung lượng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng Kim ngạch xuất khẩu của công ty đến các thị trường này thường xuyên biến động qua các năm Đặc biệt, thị trường Châu Âu nổi bật với vai trò chủ đạo, nơi mà hầu hết các mặt hàng xuất khẩu của công ty được nhập khẩu.
Trong những năm gần đây, thị trường của Công ty TNHH Ancơ Bình Dương không có nhiều biến động, vẫn chủ yếu tập trung vào thị trường truyền thống Xuất khẩu của công ty chủ yếu hướng tới Châu Âu, chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng kim ngạch xuất khẩu hàng năm Dữ liệu từ bảng “Kim ngạch xuất khẩu của công ty từ 2009-2011” cho thấy Châu Âu luôn dẫn đầu với tỷ trọng xuất khẩu ấn tượng, từ 73.66% (12,568,452.50 USD) năm 2009 tăng lên 75.64% (12,529,265.95 USD) năm 2011 Các thị trường như Bỉ, Hà Lan, Pháp và Đức là những thị trường truyền thống lớn, với giá trị xuất khẩu cao qua các năm, mặc dù năm 2011 ghi nhận sự giảm sút do tác động của suy thoái kinh tế tại Châu Âu.
Thị trường lớn thứ hai của công ty là các nước Châu Mỹ, chủ yếu là Mỹ, Brazil và Argentina Giá trị xuất khẩu vào thị trường này ổn định qua các năm, nhưng tỉ trọng xuất khẩu vẫn chưa cao Nguyên nhân chính là do công ty tập trung chủ yếu vào thị trường Châu Âu mà chưa chú ý nhiều đến các thị trường khác, dẫn đến kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ chưa đạt hiệu quả cao.
Thị trường này đã tăng trưởng 54% qua các năm, được công ty xác định là tiềm năng lớn với khả năng mang lại kim ngạch xuất khẩu cao Điều này sẽ giúp bù đắp cho sự sụt giảm của thị trường Châu Âu, nơi chưa có dấu hiệu phục hồi.
Khu vực Châu Á là thị trường quan trọng của Công ty, với hai thị trường xuất khẩu chính là Nhật Bản và Hàn Quốc Tuy nhiên, kim ngạch xuất khẩu từ khu vực này vẫn còn khiêm tốn, chỉ chiếm khoảng 5%-6% tổng kim ngạch xuất khẩu của toàn công ty.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc nâng cao giá trị khách hàng
3.1 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc nâng cao giá trị khách hàng
3.1.1 Các giải pháp cải tiến về chất lượng
Theo nghiên cứu, chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với chậu trang trí của công ty Ancơ Vì vậy, công ty cần chú trọng đến việc cải thiện và duy trì chất lượng hàng hóa để nâng cao khả năng cạnh tranh Để đạt được điều này, Ancơ nên xây dựng quy trình sản xuất thống nhất cho từng loại sản phẩm, đảm bảo chất lượng được đồng nhất và đạt tiêu chuẩn.
Thực hiện nghiêm túc các quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm theo quy định của công ty là rất quan trọng để đảm bảo tính đồng nhất và ổn định của sản phẩm Việc kiểm soát định kỳ các thành phần hóa chất và tiêu chuẩn chất lượng theo yêu cầu thị trường Châu Âu giúp bảo đảm rằng sản phẩm được kiểm định trước khi đưa ra thị trường Công ty cần chú trọng đến việc phát triển nhãn hiệu và bao bì, bao gồm việc gắn nhãn, hình ảnh, logo, và cung cấp hướng dẫn sử dụng cụ thể cho từng sản phẩm Nghiên cứu mẫu mã bao bì đồng nhất và độc đáo giúp tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh Đồng thời, rà soát và kiểm tra tính an toàn của các kiểu đóng gói hiện có để có biện pháp khắc phục kịp thời cũng là yếu tố cần thiết Đa dạng hóa hình thức đóng gói, như mix carton và pallet, không chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng mà còn đảm bảo an toàn trong vận chuyển Cuối cùng, tổ chức đào tạo tay nghề cho người lao động và khuyến khích tinh thần trách nhiệm trong sản xuất là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của công ty.
3.1.2 Nhóm giải pháp cải tiến về giá
Mặc dù các yếu tố về giá trị lượng đóng góp ít hơn so với chất lượng, nhưng các thành phần của "giá" lại thể hiện sự nhạy cảm đáng kể trong thực tế.
Công ty có lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhờ vào mô hình giá trị khách hàng hiện tại Dựa trên những nhận xét từ khảo sát khách hàng, tác giả đề xuất một số giải pháp về giá, bao gồm rà soát và giảm chi phí đầu vào để tối ưu hóa lợi nhuận.
Giá sản phẩm của công ty thường cao hơn so với đối thủ cạnh tranh, chủ yếu do chi phí đầu vào cao Điều này dẫn đến việc giá thành sản phẩm tăng lên, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Giá thành nhập khẩu cả một số nguyên vật liệu cao
- Chi phí vận chuyển cao do kho bãi xe các cảng biển, sân bay quốc tế
Các nhà máy nằm cách xa nhau, dẫn đến chi phí vận chuyển hàng hóa về kho tăng cao Hơn nữa, nhà máy ở Quảng Nam còn phụ thuộc vào nguồn vật tư sản xuất và đóng gói từ các nhà máy phía Nam.
Do đó, thời gia sắp tới công ty cần:
- Đẩy mạnh tìm kiếm các nguồn cung cấp nguyên vật liệu giá rẻ, chất lượng tưong đương nhằm giảm chi phí nguyên vật liệu sản xuất
Các nhà máy sẽ được tách thành các công ty độc lập nhằm tăng cường tính chủ động về vốn và nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất đóng gói Điều này không chỉ giúp giảm chi phí vận chuyển nguyên vật liệu từ các nhà máy miền Nam đến các cơ sở khác, mà còn giảm thiểu hao hụt và thất thoát trong quá trình sản xuất.
Để tối ưu hóa quy trình vận chuyển hàng hóa, chúng tôi sẽ hạn chế việc vận chuyển từ nhiều nhà máy khác nhau về một kho để xuất cho khách hàng Trong tương lai, chỉ chấp nhận đơn hàng từ một nhà máy xuất trong cùng một container, điều này sẽ giúp quản lý đơn hàng hiệu quả hơn và giảm chi phí vận chuyển Chúng tôi cũng sẽ điều chỉnh giá linh hoạt và hợp lý để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Hiện nay, công ty chủ yếu dựa vào hai nguồn hàng: thứ nhất, hàng hóa mua lại từ các công ty trong nước để cung cấp cho khách hàng, bao gồm chậu gốm sứ, tôn mạ kẽm, lục bình và cói; thứ hai, hàng hóa do công ty tự sản xuất Các mặt hàng mua lại rất phổ biến trên thị trường, với sự cạnh tranh từ nhiều công ty khác.
Công ty không trực tiếp sản xuất nên thường gặp khó khăn trong việc đặt hàng và thu mua, dẫn đến giá cả không cạnh tranh Khi định giá sản phẩm, công ty cần xem xét ba yếu tố: chi phí thu mua, đối thủ cạnh tranh và nhu cầu khách hàng Để nâng cao khả năng cạnh tranh, công ty có thể giảm chi phí sản xuất, bao bì và thu mua hàng tại nguồn Đối với các mặt hàng chủ lực chất lượng cao do công ty sản xuất, cần định giá dựa trên giá trị và nghiên cứu thị trường, chú trọng đến nhu cầu khách hàng Việc này giúp sản phẩm dễ dàng được chấp nhận trên thị trường và thúc đẩy hoạt động buôn bán nhanh chóng Công ty cũng nên cân nhắc chính sách giá hợp lý để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Để tối ưu hóa hoạt động xuất khẩu, công ty cần lập kế hoạch chi tiết và xác định các mục tiêu cụ thể cho từng thị trường Việc xác định mục tiêu chính ở mỗi thị trường sẽ giúp công ty áp dụng các chính sách giá hợp lý, từ đó điều chỉnh mức giá tăng hoặc giảm một cách hiệu quả.
Chúng tôi cung cấp chính sách giảm giá hấp dẫn cho khách hàng lớn và những đơn hàng với số lượng lớn, cũng như cho các khách hàng tại thị trường mới, nhằm hỗ trợ và khuyến khích sức mua của họ.
Công ty cần có chính sách giá và giảm giá rõ ràng cho các mặt hàng sắp hết vòng đời Đồng thời, nên áp dụng chính sách hỗ trợ tín dụng hợp lý cho khách hàng lớn, uy tín và có mối quan hệ lâu dài với công ty, thông qua việc chào các hình thức thanh toán linh hoạt.
Các hình thức thanh toán trả chậm và chính sách chiết khấu thương mại rõ ràng sẽ giúp tăng sự hài lòng của khách hàng Điều này không chỉ nâng cao giá trị đánh giá của khách hàng mà còn góp phần làm tăng doanh số bán hàng Trong bối cảnh cạnh tranh giá cả ngày càng gay gắt, những yếu tố này sẽ trở thành vũ khí quan trọng cho doanh nghiệp.
3.1.3 Nhóm giải pháp cải tiến về chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, nhưng hiện tại, nó đang bị đánh giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh Để cải thiện điều này, công ty cần chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách duy trì sản lượng và chất lượng sản phẩm ổn định, đáp ứng yêu cầu cao của thị trường Châu Âu Hơn nữa, công ty cần phát triển đội ngũ tư vấn khách hàng có kỹ năng và nhiệt huyết, đồng thời thiết lập chính sách quan hệ khách hàng hiệu quả Điều này bao gồm việc đảm bảo các hoạt động sản xuất, cung ứng và kiểm soát chất lượng sản phẩm được thực hiện đúng tiến độ và tiêu chuẩn, cũng như cải tiến quy trình hỗ trợ mua hàng.
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các nguồn lực của công ty
3.2.1 Duy trì và mở rộng hoạt động phân phối hàng hóa
Công ty sẽ tiếp tục duy trì, củng cố và phát triển hệ thống phân phối hiện tại, bao gồm mối quan hệ giữa công ty, nhà phân phối quốc tế và khách hàng, nhằm đảm bảo thành công và nguồn khách hàng dồi dào trong thời gian tới.
Công ty tiếp tục triển khai các chính sách hỗ trợ cho các nhà phân phối quốc tế, bao gồm thanh toán linh hoạt và chiết khấu hấp dẫn, nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn trong việc phân phối hàng hóa trên thị trường.
Tích cực thăm hỏi và cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của nhà phân phối là cách hiệu quả để tạo điều kiện thuận lợi cho họ trong việc bán hàng và mua sắm.
Công ty đang từng bước tiếp cận kênh phân phối thông qua mối quan hệ với các trung gian quốc tế và nhà phân phối quốc tế, nhằm khai thác lượng khách hàng tiềm năng Mục tiêu là mở rộng hoạt động phân phối hàng hóa của công ty trên thị trường Châu Âu.
3.2.2 Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả ắ Xõy dựng cụng tỏc tuyển dụng và đào tạo lao động hợp lý và cú hiệu quả: h
Công ty chú trọng vào công tác đào tạo lại, đào tạo đón đầu và đào tạo chuyên sâu nhằm nâng cao năng suất và chất lượng lao động Đặc biệt, công ty tập trung vào việc đào tạo cho các lao động trái ngành nghề, những người còn yếu về chuyên môn hoặc cần bổ sung kiến thức cần thiết để đáp ứng yêu cầu trong cơ chế mới.
Công ty áp dụng chính sách tuyển dụng lao động tay nghề theo thời vụ để đáp ứng nhu cầu sản xuất trong mùa cao điểm, đồng thời hạn chế việc tuyển dụng lao động công nhật Chúng tôi cũng chú trọng đến việc tuyển dụng các chuyên gia và cán bộ có năng lực chuyên môn, đặc biệt trong lĩnh vực kỹ thuật và marketing Để nâng cao chất lượng lao động, công ty sẽ xây dựng chế độ tiền lương và phúc lợi gắn liền với hiệu quả công việc, đồng thời coi trọng lao động có tay nghề chuyên môn cao và kỷ luật nghiêm ngặt.
Mục tiêu của công ty là xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng, nơi người lao động có đủ điều kiện để phát triển và cùng đồng hành với sự phát triển của công ty.
3.2.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật
- Sử dụng hiệu quả cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có, nâng cấp kho bãi, bảo dưỡng, bảo trì thường xuyên phương tiên vận tải của công ty
Xây dựng một hệ thống báo cáo chuẩn mực, phù hợp với điều kiện kinh doanh mới, là nền tảng quan trọng để phát triển phần mềm tin học thống nhất trong toàn công ty, nhằm hỗ trợ kịp thời cho việc ra quyết định quản lý hiệu quả.
- Có kế hoạch sử dụng phương tiện vận tải công ty hợp lý, tránh lãng phí
3.2.4 Tăng khả năng Marketing, phát triển thị trường
Một trong những điểm yếu lớn nhất của công ty là công tác nghiên cứu thị trường và triển khai chính sách Marketing Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt trên thị trường xuất khẩu sản phẩm chậu trang trí hiện nay, khi hầu hết các doanh nghiệp đều cung cấp sản phẩm có chất lượng tương đương, việc áp dụng chính sách Marketing hiệu quả trở thành yếu tố quyết định để giành chiến thắng.
Nguyên nhân khiến doanh nghiệp xuất khẩu sản phẩm thủ công mỹ nghệ, đặc biệt là chậu trang trí, không thể cạnh tranh trên thị trường quốc tế là do chất lượng sản phẩm cao nhưng thiếu chiến lược tiếp thị hiệu quả Trong thời gian tới, công ty sẽ đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu thị trường và triển khai các hoạt động marketing phù hợp để nâng cao khả năng cạnh tranh.
Thành lập một bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên biệt là cần thiết để triển khai các hoạt động marketing hiệu quả Điều này bao gồm việc thành lập một phòng marketing riêng, với đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm và hiểu biết sâu sắc về thị trường, bán hàng, khách hàng, cũng như các hoạt động xúc tiến.
- Bước đầu nên hoạch định một ngân sách hợp lý (khoảng 1% doanh thu) để phục vụ cho công tác nghiên cứu và triển khai marketing
Để đạt được hiệu quả cao trong marketing, doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch bài bản với tầm nhìn từ 1 đến 3 năm Kế hoạch này nên xác định rõ các vấn đề liên quan đến khách hàng, thị trường, sản phẩm, kênh phân phối, giá bán, chiết khấu, cũng như các biện pháp xúc tiến và thời gian thực hiện Ngoài ra, cần dự kiến nhân sự thực hiện để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của chiến lược marketing.
Thường xuyên đánh giá và rút kinh nghiệm từ các hoạt động nghiên cứu và triển khai marketing là rất quan trọng Điều này giúp gắn kết hiệu quả hoạt động xuất khẩu với công tác nghiên cứu và triển khai marketing, từ đó nâng cao hiệu suất kinh doanh.
Tham gia tích cực vào các tổ chức, hiệp hội và cơ quan xúc tiến thương mại, khuyến nông, cũng như các tổ chức du lịch quốc tế và xuyên việt, giúp tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận thông tin kinh doanh quý báu.
3.2.5 Năng cao năng lực quản lý
- Có chính sách đào tạo, bồi dưỡng các kiến thức quản lý cho các cán bộ, công nhân viên làm công tác quản lý trong công ty
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cần giảm tải và loại bỏ bộ máy quản lý chồng chéo bằng cách tách các nhà máy sản xuất thành các nhà cung ứng độc lập trực thuộc tổng công ty Ancơ Việc này sẽ cho phép các nhà máy tự hạch toán, tạo ra cơ chế quản lý hiệu quả hơn.
3.2.6 Khai thác nguồn tài chính có hiệu quả
Một số kiến nghị
Bộ Thương mại và các cơ quan xuất nhập khẩu cần đơn giản hóa một số thủ tục để thúc đẩy hoạt động xuất nhập khẩu Đồng thời, áp dụng các ưu đãi và hỗ trợ cho hoạt động xuất khẩu sẽ giúp gia tăng kim ngạch cho quốc gia.
Để thúc đẩy hoạt động kinh doanh và đầu tư của công ty, cần đề xuất chính sách hỗ trợ tín dụng và ưu đãi tín dụng cho các khoản vay từ ngân hàng Điều này sẽ giúp các doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận nguồn vốn, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
Chúng tôi sẽ tích cực thúc đẩy các hoạt động thương mại với các nước Châu Âu nhằm đạt được những thỏa thuận có lợi về chính sách ưu đãi, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thủ công mỹ nghệ, bao gồm cả chậu trang trí.
Chương trình hỗ trợ xúc tiến thương mại diễn ra thường xuyên cả trong nước và quốc tế nhằm tạo điều kiện cho các công ty mở rộng thị trường và nâng cao hiệu quả sản xuất.
Cung cấp thông tin thường xuyên về dự báo thị trường và quy định pháp luật của nước nhập khẩu giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường và giảm thiểu rủi ro Đồng thời, cần xây dựng quy định về sử dụng lao động nhàn rỗi, đầu tư vào đào tạo lao động và cải thiện thiết kế mẫu mã sản phẩm.
Tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu chậu trang trí là cần thiết để nâng cao tính linh hoạt và khả năng thích ứng nhanh chóng của họ.
- Tăng cường quản lý Nhà nước đối với lĩnh vực sản xuất kinh doanh sản phẩm chậu trang trí thủ công mỹ nghệ
Thực hiện các chương trình quảng bá nhằm thu hút khách du lịch quốc tế sẽ tạo cơ hội cho công ty giới thiệu và tiếp cận các sản phẩm của mình.
Xây dựng và thiết lập hệ thống thông tin ngành một cách khoa học là rất quan trọng Hệ thống này sẽ lưu trữ ý kiến phản hồi từ sản xuất, sản phẩm, tiếp thị thương mại và xuất khẩu Đồng thời, nó cần đảm bảo cung cấp thông tin về ngành và tình hình hiện tại của ngành cho công ty khi có yêu cầu.
- Hổ trợ công ty tham gia các hội chợ quốc tế ở thị trường Châu Âu để duy trì và mở rộng thị trường
Chúng tôi hỗ trợ công ty trong việc nghiên cứu thị trường và nắm bắt thị hiếu, cũng như theo dõi những thay đổi và xu hướng tương lai của thị trường Châu Âu.
Đẩy mạnh hoạt động của các hiệp hội là cách hiệu quả để hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận các thị trường mục tiêu có tính chiến lược và bền vững.
Nghiên cứu này đã xác định các yếu tố quan trọng mà khách hàng đánh giá trong việc cung cấp giá trị, mặc dù còn nhiều hạn chế Chúng tôi đã xây dựng một thang đo đánh giá sự hài lòng của khách hàng trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu chậu trang trí tại thị trường Châu Âu Điều này cung cấp cho các công ty cùng ngành một cơ sở để hiểu khả năng phục vụ khách hàng của họ, từ đó giúp họ phát triển các chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
Với những hạn chế về thời gian và nguồn lực, cỡ mẫu, đối tượng mẫu và khu vực chọn mẫu chỉ mang tính tương đối Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu của luận văn vẫn là cơ sở quan trọng để phát triển các hướng nghiên cứu mới cho những ai quan tâm đến ngành sản xuất và kinh doanh chậu trang trí, cũng như các sản phẩm thủ công mỹ nghệ Việc mở rộng đối tượng khách hàng, cỡ mẫu và phân tích các đối thủ cạnh tranh sẽ góp phần nâng cao giá trị nghiên cứu này.
1 Bộ Thương Mại, 2011, Báo cáo hoạt động xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ qua các năm từ 2002-2010
2 Bộ Thương Mại, 2009, Báo cáo hoạt động xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Việt Nam sang thị trường Châu Âu qua các năm từ 2003-2007
3 Công ty TNHH Ancơ Bình Dương, Phòng Hành Chính Nhân Sự, 2007 Báo cáo cơ cấu tổ chức công ty TNHH Ancơ Bình Dương.Bình Dương, tháng 8 năm 2007
4 Công ty TNHH Ancơ Bình Dương, Phòng Nghiệp Vụ, 2012 Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm từ 2006- đến hết quý III/2012 Bình Dương, tháng 10 năm 2012
5 Công ty TNHH Ancơ Bình Dương, Phòng KCS, 2007 Báo cáo quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm Bình Dương, tháng 8 năm 2007
6 Đặng Kim Cương, 2007 Cạnh tranh giành khách hàng & chiến thắng bằng giá trị Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động-Xã Hội
7 Fredr David, 2006 Khái luận về quản trị chiến lược Dịch từ Tiếng Anh Người dịch Trương Công Minh, Trần Thị Tường Như và Trần Tuấn Thạc,
2008 Hà Nội: Nhà xuất bản Thống Kê
8 Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008 Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức
9 Huỳnh Thị Thúy Hoa, 2009 Nghiên cứu mô hình năng lực cạnh tranh động của công ty TNHH SIEMENS VIỆT NAM Luận văn Thạc Sĩ Kinh Tế Đại Học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh
10 Lê Công Hoa, 2006 Quản trị kinh doanh những năm đầu thế kỷ XXI Hà
Nội: Nhà xuất bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân h
11 Lê Chí Hòa, 2007 Nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO Hội thảo khoa học Hiệp hội các nhà quản trị doanh nghiệp Thành Phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2007
12 Lê Thành Long, 2008 Quản lý chiến lược Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia TP.HCM
13 Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007 Nghiên cứu khoa học
Marketing Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia TP.HCM