CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Khái niệm về nguồn nhân lực
"Nguồn nhân lực” với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước đã đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng" [90, tr.3]. Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai” [25, tr.282].
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH” [35, tr.269].
Theo GS.TS Nguyễn Tiệp: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người dó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội.
Theo TS Nguyễn Hữu Dũng: “Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội Muốn phát huy tiềm năng đó phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn“
Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (Thể lực, trí lực, tâm lực) và tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con người biến thành nguồn vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển.
Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu tố cấu thành về số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá
Như vậy, từ các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia đ- ược đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội. Khái niệm "nguồn nhân lực" (Human Resoures) được hiểu như khái niệm
"nguồn lực con người" Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động - hay còn được gọi là nguồn lao động Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực lượng lao động.
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản: nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.
Vì vậy, theo tác giả: Nguồn nhân lực là nguồn lực tổng thể số lượng và cơ cấu với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.
Với tư cách là tiềm năng lao động của mỗi vùng, miền hay quốc gia thì nguồn nhân lực là tài nguyên cơ bản nhất.
1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình biến đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu NNL Nhằm đóng góp tốt hơn kiến thức kỷ năng và thể lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội
Phát triển nguồn nhân lực được nhiều tác giả nghiên cứu Nadler & Nadler cho rằng phát triển nguồn nhân lực và giáo dục đào tạo là những thuật ngữ có cùng nội hàm Hai tác giả này định nghĩa: “phát triển nguồn nhân lực là làm tăng kinh nghiệm học được trong một khoảng thời gian xác định để tăng cơ hội nâng cao năng lực thực hiện công việc”[81,tr1-3]
Tổ chức lao động quốc tế (ILO) cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực bao hàm phạm vi rộng hơn, không chỉ là sự chiếm lĩnh ngành nghề hoặc vấn đề đào tạo nói chung, mà còn là sự phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó vào việc làm có hiệu quả, cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”[78]. Đứng trên quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực”,Yoshihara Kunio cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân” [95]
Theo quan điểm của tác giả: Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng, chất lượngvà cơ cấu nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng chúng để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế- xã hội của đất nước Phát triển nguồn nhân lực chính là nâng cao vai trò của nguồn lực con người trong sự phát triển kinh tế- xã hội, qua đó làm gia tăng giá trị của con người Để phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi có sự quan tâm và can thiệp của nhà nước bằng các chính sách và công cụ nhằm hoàn thiện và nâng cao sức lao động xã hội nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế- xã hội trong từng giai đoạn phát triển.
Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
1.2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa NNL được thực hiện trong quan hệ mật thiết với chiến lược phát triển của Doanh nghiệp bao gồm:
+ Mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp
+ Phân tích thưc trạng NNL.
+ Đánh giá công việc xác định nhu cầu NNL phù hợp với mục tiêu phát triển của Doanh nghiệp.
+ Phân tích quan hệ cung cầu NNL trên thị trường lao động.
+ Kế hoạch phát triển NNL.
+ Các điều kiện thực hiện kế hoách: Tuyển chọn, đào tạo phát triển, tạo động lực kích thích, kiểm tra đáng giá, thực hiện kế hoạch.
Tuyển dụng là hoạt động quan trọng trong quản trị NNL Tuyển chọn những người có khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp là tiền đề cơ bản của “thuật dùng người” việc tuyển chọn kết hợp với chính sách tiền lương, thưởng, chế độ động viên, tạo cơ hội thăng tiến,…sẽ là nguồn lực và động lực lớn để phát triển công ty Hoạt động tuyển dụng bao gồm công tác tuyển mộ và tuyển chọn.
Là quá trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra những người hội đủ điều kiện có đủ năng lực, phẩm chất tốt nhất, có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển. Để tuyển được NNL phù hợp cần xác định nhu cầu tuyển dụng mở rộng không gian tuyển dụng, làm tốt công tác tuyển chọn thông qua phỏng vấn, trắc nghiệm, thử việc, đánh giá, kiểm tra về thể lực
Sâu đây là quy trình tuyển dụng của công ty:
Hình 1.1: Trình tự của công tác tuyển dụng
1.2.3 Công tác đào tạo phát triển
“Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng, thái độ của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Đào tạo nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi nhân cách, trình độ và nâng cao năng lực con người Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp Là
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Xác minh, điều tra Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc, định hướng, theo dõi giúp đỡ nhân viên mới quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức Theo quan niệm này, khi nói đến đào tạo nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động: Về trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn nghề nghiệp, kiến thức quản lý
Có nhiều phương pháp đào tạo nhân lực, trong đó có hai nhóm cơ bản sau: Đào tạo tại chỗ: là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người lao động sẽ học được những kiến thức,kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc sự hướng dẫn, giúp đỡ của cán bộ chỉ đạo trực tiếp hoặc thợ lành nghề. Đào tạo ngoài doanh nghiệp: là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế Thường thì người lao động được cử đi đào tạo ở các trung tâm đào tạo, các doanh nghiệp khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và ở nước ngoài.
Mỗi phương pháp đào tạo sẽ có các ưu nhược điểm riêng, do đó tuỳ đối tượng đào tạo, đặc điểm của mỗi doanh nghiệp mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo phù hợp nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng và trình độ chuyên môn cho nhân lực của mình. Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:
- Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Hình thành đào tạo này bao gồm:
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân hoạt động và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
+ Đào tạo theo kiểu học nghề
Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
+ Kèm cặp và chỉ bảo
Thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là:
Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
Kèm cặp bởi người có kiến thức và kỷ năng
Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Nhũng kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:
Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.
Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.
- Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:
+ Thường không yêu cầu một không gian hay trang thiết bị riêng biệt đặc thù.
+ Mang lại sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo).
+ Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học.
+ Cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo tạo kết thúc.
Tạo điều kiện cho học viên tương tác trực tiếp với đồng nghiệp tương lai, giúp họ nắm bắt được các chuẩn mực hành vi trong môi trường công sở Điều này không chỉ hỗ trợ họ trong quá trình học tập mà còn trang bị những kỹ năng giao tiếp, giao lưu cần thiết để thành công trong sự nghiệp tương lai.
- Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế Các phương pháp đó bao gồm:
+ Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp
Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn
+ Cử đi học ở trường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, Ngành hoặc Trung ương tổ chức
+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính
Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.
+ Đào tạo theo phương pháp từ xa
Thông qua các phương tiện nghe nhìn này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, đặc biệt là đào tạo trực tuyến thông qua Internet Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.
1.2.4 Chính sách đãi ngộ Động lực gắn với mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó mà người lao động cần đạt được Như vậy, phải có một cái đích cụ thể mà con người cần vươn tới. Động lực thúc đẩy là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Do đó, nâng cao động lực thúc đẩy cho nguồn nhân lực là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ, tăng cường khuyến khích bằng vật chất để người lao động có thể phát huy hết khả năng của mình phục vụ cho công việc.
Tiêu chí đánh giá và các nhân tố ảnh huởng
1.3.1 Tiêu chí đánh giá a) Phát triển về số lượng lao động (so sánh theo thời gian) b) Phát triển về chất lượng
- Trình độ học vấn (So sánh theo thời gian)
- Trình đọ chuyên môn kỷ thuật
- Trình độ tin học c) Phát triển về cơ cấu
- Trình độ chuyên môn, ngoại ngữ d) Phát triển về mặt thể lực (Trạng thái sức khỏe) e) Hiệu quả của phát triển nhân lực (tốc độ tăng trưởng NSLĐ theo thời gian) hoặc so sánh với các DN có điều kiện tương đồng.
1.3.2 Các nhân tố ảnh huởng đến phát triển nguồn nhân lực
1.3.2.1 Các nhân tố khách quan
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình.
Hoạt động kinh tế chịu ảnh hưởng rất lớn bởi chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh Khi nền kinh tế suy thoái hoặc bất ổn, các chính sách nhân sự của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp Điều này thể hiện rõ ràng khi các doanh nghiệp phải cắt giảm biên chế hoặc đóng cửa trong thời kỳ kinh tế khó khăn.
Sự gia tăng dân số và lực lượng lao động đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới để đáp ứng nhu cầu việc làm gia tăng và tránh tình trạng lão hóa lực lượng lao động, dẫn đến khan hiếm nhân lực, ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
- Luật pháp bao gồm Luật DN, Luật Đầu tư, Luật lao động, Luật bảo hiểm ảnh hưởng đến quản lý nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: Đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
- Văn hóa - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp
Đối thủ cạnh tranh là một yếu tố tác động đến quản lý nhân lực Sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực khiến doanh nghiệp phải chủ động thu hút, duy trì và phát triển đội ngũ lao động để tránh mất nhân tài vào tay đối thủ, đảm bảo sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
- Khách hàng: Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
1.3.2.2 Các nhân tố chủ quan
- Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân lực
- Chính sách chiến lược của công ty định hướng cho chiến lược phát triển nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ.
- Bầu không khí - văn hóa của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức
- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân lực như: Quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động
Nhân tố con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động doanh nghiệp, thể hiện ở mỗi nhân viên Mỗi cá nhân đều sở hữu những đặc điểm, nguyện vọng và sở thích riêng biệt, dẫn đến sự đa dạng về nhu cầu và mong muốn Do đó, việc hiểu rõ nhu cầu của từng thành viên sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, đáp ứng được những kỳ vọng của nhân viên, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
- Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, có tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công Vì vậy, vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.
* Chiến lược phát triển của Doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển của DN là cơ sở cho mọi hoạt động của DN trong tương lai Chiến lược phát triển NNL dựa vào chiến lược phát triển DN, nếu ciến lược phát triển DN sai thì không thể có một chiến lược phát triển NNL đúng đắn được Điều đó giải thích tại sao chiến lược DN là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến chiến lược phát triển NNL.
* Công tác Quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực là quy trình tổng thể bao gồm việc thu hút, phát triển và giữ chân lực lượng lao động có chất lượng, đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp trong các mục tiêu kinh doanh.
Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số Doanh nghiệp và bài học cho công ty Đức Thắng
1.4.1 Kinh nghiệm phát triển NNL của Công ty Mobiphon Để phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu kinh doanh, công ty Mobiphone thường xuyên quan tâm đến công tác tuyển dụng: Mở rộng không gian tuyển dụng, thực hiện đúng quy trình, coi trọng trình độ chuyên môn kiến thức và kỹ năng, thái độ xây dựng đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, góp phần xây dựng cao hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Ngoài ra lãnh đạo công ty quan tâm đến công tác đào tạo, hàng năm dành một khoản kinh phí đáng kể cho công tác đào tạo, bồi dưỡng nên chất lượng cán bộ công nhân viên tại Mobiphone chất lượng khá cao Số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 90% Để thu hút và giữ người tài công ty đã thực hiện chế độ chính sách đãi ngộ theo kết quả lao động, quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, có chính sách đặc thù đối với những người có sáng kiến về công nghệ và quản trị.
1.4.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty cổ phần đầu tư xây dựng AC
Công ty CP đầu tư xây dựng AC chuyên xây dựng các công trình dân dụng, giao thông, thủy lợi, các công trình hạ tầng và khu công nghiệp Để phát triển bền vững lãnh đạo công ty luôn coi trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, coi chất lượng nguồn nhân lực là chìa khóa thành công trong kinh doanh. Để làm được điều này công ty coi trọng công tác tuyển dụng, đánh giá công việc xác định nhu cầu, mở rộng không gian tuyển dụng, làm tốt công tác tuyển chọn. Đầu tư thỏa đáng cho công tác đào tạo, nâng cao trình độ công nhân kỹ thuật, nâng cao trình độ bậc thợ, bình quân là 4,1 năm 2012 lên 4,8 năm 21015 Nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ kỹ sư, cán bộ quản lý, ngoài việc cử đi đào tạo cơ bản các trường đại học cao đẳng, hàng năm công ty đã mở các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn để tiếp nhận công nghệ mới, kiến thức và kỹ năng đấu thầu, quản lý dự án Tạo môi trường làm việc năng động, tạo cơ hội để thăng tiến, hầu hết nhân lực đều được đào tạo cơ bản Lãnh đạo công ty đa phát huy được sức mạnh tổng hợp của tập thể cán bộ công nhân viên, đoàn kết, đổi mới, dân chủ đã làm cho công ty phát triển toàn diện trở thành một trong những đơn vị dẫn đầu ngành xây dựng.
1.4.3 Kinh nghiệm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý công ty Việt Hà
Công ty Việt Hà chuyên sản xuất bia, nước khoáng và nước giải khát có ga Sau hơn 20 năm hình thành và phát triển công ty Việt Hà đã có bước phát triển vượt bậc trở thành một trong những doanh nghiệp có uy tín trong kinh doanh của thành phố Hà Nội, là đơn vị anh hùng thời kỳ đổi mới Một trong những yếu tố dẫn đến thành công là coi trọng nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý chung và cao cấp của công ty Sự kết hợp giữa tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của công ty để nâng cao năng lực cán bộ quản lý, hàng năm công ty đều tiến hành phân tích đánh giá thực trạng năng lực của cán bộ quản lý chung và cao cấp (trưởng phòng ban nghiệp vụ, trưởng chi nhánh, giám đốc công ty con, chủ tịch hội đồng thành viên, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, trưởng ban kiểm soát, kế toán trưởng) Về trình độ chuyên môn năng lực tư công và phân tích vấn đề , kỹ năng quản lý nhân sự, kỹ năng quản lý dự án, kỹ năng xây dựng các mối quan hệ, có cơ chế khuyến khích trau dồi và nâng cao năng lực bản thân, không ngừng sáng tạo, tự học, học từ thành công và sai lầm của bản thân và đồng nghiệp.
Những kinh nghiệm thành công của ba doanh nghiệp BBT, Viettel và Tập đoàn Masan đã mang lại những bài học quý giá cho Công ty Đực Thắng Từ những bài học này, Đực Thắng có thể rút ra nhiều nguyên tắc để phát triển bền vững trong tương lai.
Một là, phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định thành công trong kinh doanh của công ty và đầu tư phát triển NNL là hạng mục đầu tư cần được ưu tiên số 1.
Hai là, để phát triển NNL một cách thiết thực cần phải căn cứ vào mục tiêu, sứ mệnh và chiến lược phát triển của công ty Từ đó mà lám tốt công tác tuyển chọn, đào tạo, sử dụng và chính sách đại ngộ để giữ chân và thu hút nhân lực chất lượng cao
Ba là, để phát triển NNL cần phải làm tốt công tác phân tích,đánh giá công việc, xác định nhu cầu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, thực hiện đúng quy trình tuyển dụng, lựa chọn nội dung, hình thức đào tạo, có chính sách thỏa đáng đối với những người có thành tích trong học tập, lao động và chính sách đặc thù đối với nhân tài
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂNNGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XÂY DỰNG TỔNG HỢP ĐỨC THẮNG, TỈNH QUẢNG BÌNH
Tổng quan về Công ty trách nhiệm hữa hạn xây dựng tổng hợp Đức Thắng
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty trách nhiệm hữa hạn xây dựng tổng hợp Đức Thắng, tỉnh Quảng Bình là một trong những DN lớn tỉnh Quảng Bình có trụ sở đóng tại Phường Đức Ninh Đông - TP Đồng Hới - Tỉnh Quảng Bình Được thành lập năm 1996 có tên gọi Xí nghiệp xây dựng Đức Thắng theo quyết định số 660/QĐ-UB ngày 26/06/1996 của UBND tỉnh Quảng Bình Trước sự đổi mới của nền kinh tế đáp ứng yêu cầu xã hội và sự hoạt động ngày càng phát triển Xí nghiệp xây dựng Đức Thắng Để thấy cần thiết phải xây dựng Xí nghiệp thành một đơn vị hoàn chỉnh Xí nghiệp nên đã đổi thành Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng tổng hợp Đức Thắng theo Giấy đăng ký kinh doanh số 2902000281 do sở Kế Hoạch & Đầu Tư tỉnh Quảng Bình cấp ngày
Tên công ty: Công ty TNHH XDTH Đức Thắng Địa chỉ: TK Diêm Bắc 1 - Phường Đức Ninh Đông - Thành phố Đồng Hới - Tỉnh Quảng Bình Điện thoại: 052.3839736
Nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn, có một đội ngũ cán bộ năng động,sáng tạo nên hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty ngày một tăng, vị thế của Công ty ngày càng có uy tín trên thị trường Tuy nhiên, Công ty trách nhiệm hữa hạn xây dựng tổng hợp Đức Thắng, tỉnh Quảng Bình đang đối mặt với những thách thức to lớn, đó là tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường trong và ngoài nước Trong khi đó, một số cán bộ trình độ chuyên môn,trình độ quản lý còn hạn chế, chất lượng của đội ngũ lao động chưa cao Do đó, để thực hiện được các mục tiêu mà Công ty đã đặt ra đến năm 2020 là phải nâng cao năng lực cán bộ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty phải được coi là một trong những nhiệm vụ hàng đầu
2.1.2 Chức năng, nhiệm vục của Công ty
Chức năng của Công ty là hoạt động kinh doanh đa ngành nghề cụ thể như sau:
- Xây dựng các công trình dân dụng từ năm 1996 đến nay.
- Xây dựng cầu đường từ tháng 04/2001 đến nay.
- Xây dựng công trình thủy lợi từ tháng 08/2001 đến nay.
- San lấp mặt bằng, xây dựng hạ tầng kỹ thuật từ tháng 02/2002 đến nay.
- Dịch vụ vận tải hàng hóa từ tháng 07/2002 đến nay.
- Khai thác đất cát xây dựng từ tháng 11/2002 đến nay.
- Mua bán máy móc thiết bị và phụ tùng thay thế từ tháng 12/2007 đến nay. Công ty TNHH XDTH Đức Thắng là một đơn vị hoạt động kinh doanh có tư cách pháp nhân Công ty có quyền tự do hoạt động kinh doanh của mình trên cơ sở tuân theo những quy định của Nhà nước và luật doanh nghiệp.
Công ty TNHH XDTH Đức Thắng là một doanh nghiệp có mạng lưới kinh doanh xây dựng khá rộng Nhưng hoạt động của công ty tập trung chủ yếu vào hai mảng chính chiếm tỷ trọng hơn 90% doanh thu gồm: Thi công các công trình dân dụng, San lấp mặt bằng, xây dựng hạ tầng kỹ thuật
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Công ty TNHH XDTH Đức Thắng tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng Có bộ máy quản lý và điều hành theo mô hình như sau:
* Bộ máy lãnh đạo, quản lý của công ty
- Hội đồng thành viên: Hội đồng thành viên có 3 người gồm:
+ Chủ tịch Hội đồng thành viên công ty
+ Hai thành viên Hội đồng thành viên kiêm nhiệm các chức vụ trong bộ máy lãnh đạo công ty
- Kiểm soát viên làm việc kiêm nhiệm
- Giám đốc công ty: Thành viên HĐTV kiêm Giám đốc
- Các phó giám đốc phụ trách các khâu
Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật và Phòng tài vụ
* Các đơn vị trực thuộc: bao gồm các đội.
- Đội cơ khí lắp ráp
Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận
* Thành viên HĐQT kiêm Giám đốc: Là người chỉ đạo cao nhất trong công ty, được giao trách nhiệm quản lý công ty, quyết định mọi tổ chức, điều hành mọi hoạt động của công ty theo đúng kế hoạch đựơc phê duyệt.
* Các Phó giám đốc: Là người giúp việc tham mưu cho giám đốc trong hoạt động kinh doanh, đồng thời có thể được chỉ định để thay thế Giám đốc điều hành mọi hoạt động kinh doanh khi giám đốc vắng mặt.
* Phòng tài vụ: Theo dõi tình hình tài chính của công ty.
- Quản lý Tài chính - Kế toán theo pháp luật Nhà nước và Luật kế toán hiện hành.
- Lập báo cáo định kỳ theo tháng, quý và năm về lĩnh vực tài chính để trình lên lãnh đạo công ty, chịu trách nhiệm những sai sót trong sổ sách.
- Kiểm kê sổ sách, giấy tờ lập kế hoạch thu chi ngân quỹ của công ty.
* Phòng tổ chức - hành chính: Xây dựng đồ án, sắp xếp tổ chức chuẩn bị thủ tục hợp đồng cán bộ, công nhân theo yêu cầu của giám đốc và ban lãnh đạo của công ty Đào tạo và bồi dưỡng nguồn cán bộ theo chủ trương của ban giám đốc.
Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật có vai trò trong việc hoạch định và tổ chức triển khai thi công công trình; giám sát và quản lý chất lượng công trình trong quá trình thi công Phòng này đề xuất phương án nhận thầu công trình, phối hợp với các phòng chức năng về xây dựng và cơ khí, đồng thời thiết lập mức độ giao khoán cho các đội thi công Bên cạnh đó, phòng còn chịu trách nhiệm lập báo cáo về kế hoạch định kỳ, cung cấp thông tin cho công ty.
* Đội xây dựng: Có nhiệm vụ thực hiện thi công đúng hợp đồng, theo đúng bản vẽ, tổ chức bố trí nhân lực và tiết kiệm chi phí nhằm thi công đúng tiến độ đặt ra, có hiệu quả kinh tế cao.
* Các xưởng sản xuất: Theo sự phân công bố trí của các quản đốc và kỹ thuật của đội công trình thực hiện nhiệm vụ của mình bao gồm: Công nhân, thợ nề, thợ cơ khí, kỹ thuật điện nước…
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2010 - 2015
Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy lợi nhuận sau thuế năm 2015 đạt 7.955.548.053 (đồng) Lợi nhuận của Công ty có được chủ yếu từ hoạt động sản xuất kinh doanh, lợi nhuận từ hoạt động tài chính và lợi nhuận khác chiếm tỷ trọng không đáng kể Mặt khác do năm 2015, kinh tế khó khăn, tình hình tiêu thụ giảm sút đã làm cho doanh thu bán hàng giảm đáng kể (42.719.868.411 đồng) song chi phí, đặc biệt là chi phí bán hàng tăng 1.754.552.183 (đồng) ( tương ứng 54,49%) và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 4.083.386.212 (đồng) (tương ứng 42,72%) làm cho lợi nhuận sau thuế giảm 1.613.059.137 (đồng), tương ứng tỷ lệ giảm 16,86%, kết quả hoạt động kinh doanh giảm sút.
Nhìn chung, những kết quả đã đạt được trong 6 năm qua đã phần nào phản ánh được chiều hướng phát triển của Công ty Lợi nhuận của Công ty năm
2015 giảm Chủ yếu do khó khăn của nền kinh tế Việt Nam: nguy cơ ứ đọng vốn cao, giá cả nguyên vật liệu tăng và không ổn định, sự cạnh tranh trên thị trường diễn ra ngày càng quyết liệt nhưng Công ty đã tìm biện pháp giúp Công ty tăng trưởng ổn định.
Bảng 2.1: Bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2010-2015 Đơn vị : Đồng
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 So sánh 2015/2014 So sánh 2014/2013 So sánh 2013/2012 So sánh 2012/2011
Số tuyệt đối Tỷ lệ
(%) Số tuyệt đối Tỷ lệ
(%) Số tuyệt đối Tỷ lệ
(%) Số tuyệt đối Tỷ lệ
(%) 1.Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
2.Các khoản giảm trừ doanh thu 36.524.103 64.054.620 - 710.332.214 1.944.000 8.875.032.908 8.873.088.908 456434,6
3.Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 48.242.847.346 184.835.508.11
5.Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 14.995.233.94
6.Doanh thu về hoạt động tài chính 15.823.507 22.605.010 562.557.335 153.116.777 171.376.846 18.260.069 11,93 (409.440.558) -72,78 539.952.325 2388,6
4 22.605.010 7.Chi phí tài chính - 7.118.905 9.041.714.731 16.831.881.825 16.510.868.314 (321.013.511) (1,91) 7.790.167.094 86,16 9.041.714.731 (7.118.905) -100,00 Trong đó: Chi phí lãi vay 3.850.774.294 6.188.737.092 5.501.106.134 5.877.114.575 10.940.723.185 9.906.520.986 (1.034.202.199) (9,45) 5.063.608.610 86,16 376.008.441 6,84 (687.630.958) -11,11 8.Chi phí bán hàng 3.828.078.369 6.156.131.157 5.468.683.384 3.082.399.377 3.219.811.420 4.974.363.603 1.754.552.183 54,49 137.412.043 4,46 (2.386.284.007
) -43,64 (687.447.773) -11,17 9.Chi phí quản lý doanh nghiệp 9.391.951.442 13.369.351.921 13.417.073.489 3.924.640.315 9.558.687.855 13.642.074.067 4.083.386.212 42,72 5.634.047.540 143,5
) -70,75 47.721.568 0,36 10.Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 1.768.331.716 1.668.188.968 2.526.188.166 3.172.008.206 12.152.942.049 10.720.227.563 (1.432.714.486) (11,79) 8.980.933.843 283,1
1 14.Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 1.801.781.359 1.666.987.763 2.573.973.370 6.142.279.279 12.758.142.919 10.801.349.851 (1.956.793.068) (15,34) 6.615.863.640 107,7
1 3.568.305.909 138,63 906.985.607 54,41 15.Chi phí thuế TNDN hiện hành 450.445.340 366.737.308 643.493.343 767.784.910 3.189.535.729 2.845.801.798 (343.733.931) (10,78) 2.421.750.819 315,4
2 124.291.567 19,32 276.756.035 75,46 16.Lợi nhuận sau thuế TNDN 1.351.336.019 1.300.250.455 1.930.480.027 5.374.494.369 9.568.607.190 7.955.548.053 (1.613.059.137) (16,86) 4.194.112.821 78,04 3.444.014.342 178,40 630.229.572 48,47
(Nguồn: Báo cáo tài chinh của Công ty )
2 2 Thực trạng phát triển của nguồn nhân lực công ty
2.2.1 Số lượng và cơ cấu nhân lực của công ty 2010 - 2015
Đánh giá kết quả, hạn chế và nguyên nhân
Về cơ bản công ty đã làm tốt công tác tuyển dụng tự xác định nhu cầu, thực hiện quy trình tuyển dụng, đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, nhất là tuyển dụng được những lao đọng có năng lực.
Công ty đã xây dựng kế hoạch, quy hoạch đào tạo cán bộ theo đúng tiêu chuẩn phù hợp với cơ chế quản lý và tốc độ phát triển của Công ty, Công ty xây dựng tiêu chuẩn đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ theo hệ thống ngành nghề có đủ trình độ bằng cấp, chứng chỉ theo quy dịnh của Nhà nước, Công ty lập kế hoạch đào tạo bổ túc ( Cập nhật những kiến thức về quản trị và chuyên môn, về công nghệ ) cho các đồng chí lãnh đạo giữ các chức vụ chủ chốt các phòng chức năng Công ty.
Chương trình nội dung đào tạo phong phú, đa dạng Đồng thời Công ty cũng tạo ra được mối quan hệ đào tạo với rất nhiều cơ sở đào tạo cả trong và ngoài nước Nhiều cở sở đào tạo Công ty đã giữ mối quan hệ lâu dài và hợp tác đào tạo trong nhiều năm như trường Đào tạo cán bộ ngành xây dựng, trường Học viện hành chính quốc gia, trường Đại học quốc gia Hà Nội,
Công tác tạo động lực được công ty quan tâm, trả lương gắn với kết quả lao động, thực hiện các hình thức tiền thưởng đa dạng, kết hợp với phúc lợi, tạo động lực về tinh thần cho CBCNV bảo đảm cuộc sống an toàn làm việc lâu dài tại công ty.
Công tác tuyển dụng còn mọt số hạn chế chưa làm tốt đánh giá công việc, xác định nhu cầu, nguyên nhân chủ yếu là giới hạn CBCNV nên hạn chế đến tuyển chọn những người có trình độ cao.
- Công tác đào tạo chậm đổi mới:
Mặc dù có yêu cầu đăng ký đào tạo riêng cho từng phòng, đội, tổ, nhưng việc đào tạo tập trung chủ yếu vào các cán bộ lãnh đạo Các chương trình đào tạo nâng cao trình độ tiến sĩ, thạc sĩ dựa trên kế hoạch phát triển cán bộ cấp cao, thâm niên công tác, chưa thực sự coi trọng yếu tố tuổi trẻ, nhân tài tốt nghiệp đại học loại khá, giỏi.
Công tác cử người đi đào tạo thời gian qua chưa thật sự đúng người, đúng việc nên sau đào tạo chưa ứng dụng được vào thực tế Điều này đã gây lãng phí chi phí của công ty.
Mặc dù chính sách tiền lương và phúc lợi xã hội đã được quan tâm, nhưng mức thu nhập vẫn chưa tương xứng với mặt bằng chung của ngành Sự chênh lệch này dẫn đến so sánh tiêu cực trong nội bộ đơn vị, gây ra sự bất bình và ảnh hưởng đến động lực làm việc.
“chảy máu chất xám” của đội ngũ cán bộ, nhân viên khi thời cơ đến.
Công ty trách nhiệm hữa hạn xây dựng tổng hợp Đức Thắng, tỉnh Quảng Bình chưa được quan tâm đúng mức về chất lượng nhân viên Bên cạnh đó, chính sách sử dụng, bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực không hợp lý sẽ không tạo điều kiện thu hút được người lao động có kỹ năng chuyên môn, có trình độ đại học và người có chuyên môn giỏi về làm việc Bên cạnh đó, chính sách tuyển dụng nhân sự chưa thật sự công khai, minh bạch dẫn đến chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực còn hạn chế.
Tuy công tác đào tạo đã được quan tâm nhưng chủ yếu về số lượng, còn chất lượng đào tạo gắn với sử dụng, đào tạo gắn với khắc phục những khâu yếu: Đấu thầu, quản lý chất lượng, tiến dộ còn hạn chế.
Vấn đề tạo cơ hội thăng tiến cho những cán bộ, nhân viên tại đơn vị chưa được Bệnh viện quan tâm thỏa đáng, chưa tạo được sự công bằng, tương xứng với năng lực chuyên môn.
Chính sách tiền lương và thưởng cần phải gắn với mục tiêu phát triển lâu dài để người lao động gắn bó, an tâm công tác Mặc dù tiền lương có tăng trong những năm qua nhưng chưa thật sự là động lực đầy đủ để thúc đẩy người lao động toàn tâm, toàn ý với công tác chuyên môn.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰCCỦA CÔNG TY ĐỨC THẮNG
Định huớng phát triển nguồn nhân lực của Công ty 2016-2020
3.1.1 Định huớng phát triển của công ty
Năm 2016 là năm thứ 2 triển khai thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng bộ tỉnh Quảng Bình lần thứ XVI, nhiệm kỳ 2015-2020 với mục tiêu đẩy mạnh phát triển kinh tế xã hội, đảm bảo an ninh quốc phòng, từng bước đưa nước ta thoát khỏi tình trạng đặc biệt khó khăn; cùng là năm thứ 2 thực hiện kế hoạch phát triển giai đoạn 2015-2020 theo định hướng của Công ty Xây dựng là tiếp tục đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới, khoa học công nghệ hiện đại; nâng cao chất lượng và đa dạng hóa các loại hình dịch vụ; đổi mới tổ chức quản lý theo mô hình Công ty xây dựng nhằm nâng cao sức cạnh tranh chủ động hội nhập thắng lợi.
Từ yêu cầu phục vụ nhiệm vụ chính trị địa phương và định hướng phát triển của Công ty; căn cứ vào dự báo nhu cầu thị trường có tính đến khả năng chia sẻ thị phần những dịch vụ có cạnh tranh của các doanh nghiệp khác trên địa bàn và căn cứ vào năng lực đáp ứng của mạng lưới, trình độ đội ngũ lao động và các nguồn lực khác của Công ty; Công ty đã đề ra các mục tiêu sau:
- Tiếp tục đẩy mạnh đầu tư xây dựng cơ sở mạng lưới, hoàn thiện và mở rộng mạng điểm phục vụ Xây dựng; tổ chức khai thác có hiệu quả năng lực của mạng lưới nâng cao chất lượng các dịch vụ; tạo điều kiện thuận lợi trong việc kết nối và hợp tác kinh doanh cùng với các doanh nghiệp khác trên địa bàn để cùng nhau nâng cao sức phục vụ xã hội, trong đó Công ty giữ vai trò chủ đạo trong việc thực hiện nhiệm vụ thi công xây dựng, sản xuất kinh doanh, đáp ứng nhu cầu phục vụ các dịch vụ cho các huyện, xã vùng cao, vùng sâu
- Phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh và nộp ngân sách cho nhà nước và của Công ty Chuẩn bị tốt các điều kiện về cơ sở vật chất và tổ chức nhân lực; tích cực thực hiện tốt các chính sách xã hội của ngành.
- Tăng cường công tác điều tra thị trường, quảng cáo, tiếp thị và xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng để giữ vừng và phát triển thị trường. Thực hiện các chương trình khuyến mại phù hợp để khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ của Công ty.
3.1.2 Định huớng phát triển nguồn nhân lực của công ty
- Điều tra số CBCNV trong Công ty theo các chỉ tiêu về độ tuổi, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực, sở trường, sức khoẻ để có kế hoạch đào tạo, bồi dường, bố trí lao động phù hợp.
- Đánh giá công việc, xác định nhu cầu, làm tốt công tác tuyển dụng đào tạo phát triển NNL đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
- Tăng cường xây dựng, củng cổ đội ngũ cán bộ có năng lực, phẩm chất chính trị, trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao.
- Xây dụng cơ chế khuyến khích tài năng trẻ, tiêu chuẩn hoá đội ngũ có tính kế thừa.
- Phát động các phong trào thi đua, các hội thi: nhân viên xây dựng văn hoá xã giỏi, giao dịch viên duyên dáng và kinh doanh giỏi, chăm sóc khách hàng giỏi, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật
- Chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV.
3.2 Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của công ty 2016-2020
3.2.1 Hoàn thiện quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 2016-2020
Dựa trên Chiến lược phát triển đến năm 2020, các đơn vị cần xây dựng kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn cho NNL, đảm bảo tính khoa học, phù hợp với bối cảnh chính trị, kinh tế, văn hóa của đất nước và từng địa phương Chỉ tiêu trong quy hoạch được thiết lập dựa trên phân tích hiện trạng, ưu nhược điểm, khó khăn, thuận lợi của NNL tại địa phương, đơn vị đánh giá, xác định nhu cầu Bên cạnh đó, quy hoạch phát triển cũng cần đề xuất các giải pháp liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và đề bạt.
Nội dung quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL phải phân định rõ đối với từng đối tượng cụ thể, gồm:
- Quy hoạch NNL làm công tác quản lý: Trong thời gian tới, các đơn vị trực thuộc Công ty phải tiếp tục tiến hành rà soát, đánh giá tình hình thực hiện công tác quy hoạch cán bộ quản lý của đơn vị mình, trên cơ sở đó điều chỉnh, bổ sung để đưa vào những nhân tố mới và đưa ra khỏi quy hoạch những cán bộ không còn đủ tiêu chuẩn và điều kiện Đồng thời, xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đối với đội ngũ cán bộ dự nguồn, nhất là đối với những cán bộ chưa đủ các tiêu chuẩn cần thiết để giữ các chức danh được quy hoạch; xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch luân chuyển, bố trí, sử dụng cán bộ để tạo điều kiện cho cán bộ trong quy hoạch rèn luyện thực tiễn, tích luỹ kinh nghiệm ở các vị trí công tác khác nhau, nhất là vị trí công tác kế cận cho chức danh quy hoạch, đồng thời để kiểm chứng bản lĩnh, trình độ, phẩm chất, tạo vị thế và uy tín cần thiết, qua đó sàng lọc, tuyển chọn cán bộ.
- Quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL thừa hành: để thực hiện tốt công tác này, các đơn vị trực thuộc Công ty cần triển khai những nhiệm vụ sau:
Tiến hành rà soát NNL thừa hành hiện có, trên cơ sở mục tiêu phát triển cụ thể của, đơn vị để xác định nhu cầu NNL cần có trong từng giai đoạn Trong quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL thừa hành cần đảm bảo cơ cấu hợp lý về ngành nghề đào tạo, ngạch, độ tuổi và giới tính
Trên cơ sở quy hoạch phát triển NNL trong từng giai đoạn, phải xây dựng kế hoạch cụ thể về phương án tạo nguồn như: tiếp nhận sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, tiếp nhận từ các ngành khác ; xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tuyển dụng; xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng để phát triển NNL
3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng
Sơ đồ kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Hình 2.1 Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Tuyển dụng là một hoạt động nằm trong khuôn khổ quản trị nhân sự, vì vậy nó không thể tách rời khỏi các công tác khác Do đó, để nâng cao hiệu quả của tuyển dụng, cần phải có sự liên kết chặt chẽ với các hoạt động khác trong quản trị nhân sự Có nhiều yếu tố tác động đến tuyển dụng, như đã nêu ở phần thực trạng, và để thực hiện tốt tuyển dụng, cần thực hiện hiệu quả tất cả các yếu tố này Tuy nhiên, bước đầu tiên cần tập trung vào những yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến tuyển dụng.
- Đánh giá công việc: Đây là công tác có ảnh hưởng lớn đến tuyển dụng, đó chính là căn cứ lập bản tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty, và cần thực hiện một cải tiến đó là triển khai từ bảng phân tích thực hiện công việc thành bản tiêu chuẩn tuyển chọn vì hoạt động phân tích thực hiện công việc thực chất đã được thực hiện tương đối hiệu quả Để phân tích công việc đạt kết quả cao không chỉ là nhiệm vụ của nhân viên phòng Tổ chức hành chính mà còn là sự kết hợp của các bộ phận có liên quan, do vậy cần sự phối hợp nhịp nhàng của các nhân viên trong công ty
Phân tích môi trường lựa chọn mục tiêu phát triển
NNL Đánh giá phân tích công việc
Xác định nhu cầu NL
Phân tích cung cầu khả năng điều chỉnh
Tuyển dụng đào tạo, phát triển động lực, khuyến khích quan hệ lao động
Kiểm tra đánh giá thực hiện
- Đánh giá thực hiện công việc, công tác này sẽ giúp cho:
+ Thứ nhất: Công tác kế hoạch nguồn nhân lực chính xác hơn Thông qua đánh giá thực hiện công việc sẽ phát hiện những nhân viên không hoàn thành công việc, những người thiếu khả năng, do đó sẽ dự đoán được cần phải tăng hoặc giảm bao nhiêu nhân sự trong thời gian tới Từ đó sẽ cho con số chính xác về lượng nhân viên cần tuyển, tránh tình trạng sau đợt tuyển dụng mới sa thải nhân viên lúc đó sẽ thiếu nhân sự cho hoạt động sản xuất kinh doanh Cho nên lượng nhân viên được tuyển không hẳn bằng số chênh lệch giữa nhu cầu và hiện có, mà có thể cao hơn con số đó.
