(Luận văn) giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty liên doanh tnhh nippon express việt nam

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên: LÊ THỊ PHƯƠNG LINH Giới tính: NỮ Ngày, tháng, năm sinh: 28/10/1992 Nơi sinh: ĐỒNG NAI Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH MSHV: 1541820068 I- Tê

Trang 1

LÊ THỊ PHƯƠNG LINH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH NIPPON EXPRESS VIỆT NAM

CHI NHÁNH MIỀN NAM

Trang 2

LÊ THỊ PHƯƠNG LINH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH NIPPON EXPRESS VIỆT NAM

CHI NHÁNH MIỀN NAM

Trang 3

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: GS TS Võ Thanh Thu

GS TS Võ Thanh Thu

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 22 tháng 09 năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

5 TS Nguyễn Ngọc Dương Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

PGS TS Nguyễn Phú Tụ

luan van tot nghiep download luanvanfull moi nhat z z @gmail.com Luan van thac si

Trang 4

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: LÊ THỊ PHƯƠNG LINH Giới tính: NỮ Ngày, tháng, năm sinh: 28/10/1992 Nơi sinh: ĐỒNG NAI Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH MSHV: 1541820068

I- Tên đề tài:

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH NIPPON EXPRESS VIỆT NAM CHI NHÁNH MIỀN NAM

II- Nhiệm vụ và nội dung:

 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực để làm

cơ sở cho đề tài nghiên cứu

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam, tìm ra những điểm mạnh để phát huy và những điểm yếu để khắc phục

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam để tìm ra những cơ hội cần tận dụng và những nguy cơ cần né tránh

- Phân tích ma trận SWOT để hình thành các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam một cách hữu hiệu nhất

 Nội dung nghiên cứu: Với nhiệm vụ nêu trên, luận văn cần thực hiện các

nội dung như sau:

Trang 5

Thứ nhất: Nghiên cứu - hệ thống hoá những lý luận cơ bản về quản trị nguồn

nhân lực của các doanh nghiệp

Thứ hai: nghiên cứu, khảo sát, đánh giá và phân tích thực trạng công tác quản

trị nguồn nhân lực của Công ty những năm qua; đánh giá những kết quả, những tồn tại và tìm nguyên nhân của những tồn tại đó

Thứ ba: Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công tác QTNNL Thứ tư: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản

trị nguồn nhân lực của Công ty

III- Ngày giao nhiệm vụ: 15/09/2016

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 22/09/2017 V- Cán bộ hướng dẫn: GS TS Võ Thanh Thu

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

GS TS Võ Thanh Thu

Trang 6

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

LÊ THỊ PHƯƠNG LINH

Trang 7

LỜI CÁM ƠN

Lời đầu tiên, em xin gửi đến quý thầy cô Trường Đại học Công nghệ TP Hồ Chí Minh cùng tập thể Ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên Công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam lời cảm ơn sâu sắc và chân thành nhất

Em xin chân thành cảm ơn cô Võ Thanh Thu đã giúp em hoàn thành luận văn này, tận tình chỉ bảo những sai sót và hướng dẫn cho em bổ sung, sửa đổi, giúp cho luận văn được hoàn thiện hơn Em xin chân thành cảm ơn cô

Em xin chúc tất cả thầy cô giáo luôn thành công trong sự nghiệp giáo dục, đào tạo, cũng như mọi lĩnh vực trong cuộc sống

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến BGĐ, các anh, chị, em ở Công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam đã tạo mọi điều kiện tốt nhất có thể và giúp đỡ tôi trong việc cung cấp số liệu, báo cáo, thống kê, trả lời các câu hỏi khảo sát Đồng thời, trao đổi thẳng thắn cũng như phản biện làm rõ hơn về những quan điểm khác nhau trong chính sách và thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Xin trân trọng cảm ơn!

LÊ THỊ PHƯƠNG LINH

Trang 8

TÓM TẮT

Nội dung chính của luận văn được chia làm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực Hiện nay, về mặt lý luận có nhiều cách tiếp cận nhưng khái niệm về quản trị nguồn nhân lực đã khẳng định vai trò quan trọng và cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, phải kết hợp thỏa mãn lợi ích của người lao động và người sử dụng lao động

Trong chương 01 Tác giả giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như: nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam – Chi nhánh Miền Nam

Giới thiệu tổng quát về Công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam – Chi nhánh miền Nam (NEVN), sơ đồ tổ chức và sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây Tiếp đó phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty NEVN trên các phương diện: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, tiền lương, tiền thưởng…

Qua phân tích và đánh giá thực trạng ta thấy được những thành công và hạn chế trong QTNNL tại Công ty NEVN Mục tiêu của việc phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty NEVN nhằm chỉ ra những mặt đạt được cũng như tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện QTNNL ở chương 3

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam – Chi nhánh Miền Nam

Từ việc phân tích và đánh giá thực trạng QTNNL tại Công ty NEVN, đánh giá những mặt được cũng như tồn tại, đồng thời kết hợp với những lý luận về quản trị nguồn nhân lực, chương 3 đã trình bày các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty NEVN đến năm 2020

Tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích nhằm làm cho việc quản trị nguồn nhân lực tại Công ty NEVN ngày càng hiệu quả, đáp ứng được định hướng và mục tiêu phát triển mà ban lãnh đạo Công ty NEVN đã đề ra

Trang 9

The main content of the thesis is divided in to three chapters:

Chapter 1: The basic theory of Human resource management Currently, there are many theoritical approaches, but the concept of human resource management has confirmed the important role and the need to improve the quality of human resources for businesses, must be combined to satisfy the interest

of workers and employers

In this chapter, the author introduces the basic theory of human resource management such as the concept and essentail funtions of human resource management

Chapter 2: Actual situation of Human resource management in NEVN Chapter 2 of the thesis presents generally about NEVN Company, organizational chart and brief business situation in recent years Then, the author analyzes and evaluates the actual situation of human resource management in NEVN Company the following aspects: human resource planning, recruitment, training and employee development, evaluating performance work of employess, salary, bonus…

By analyzing the status of human resource management in NEVN Company,

we see some successes and the problems at NEVN Company The objectives of the analysis an evaluation of the status of human resource management at NEVN Company is to point out the success, the problems and its causes Then, the author tries to suppose the solutions to complete task of human resources management in chapter 3

Chapter 3: Solutions to improve Human resource management at NEVN From the analysis of the actual situation of human resource management at NEVN company, the evaluation of the trength and weakness, and using the theories

of human resource management, the chapter 3 presents the solutions to improve human resource management at NEVN company until year 2020

The objective of all the solution outlined is to make the human resource management at NEVN Company becomes more efficient with every passing day, meet the goal orientation and the development objective at NEVN company

Trang 10

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH x

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.1.Các khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực 7

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2.Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực 8

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực 8

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 9

1.2.1.2 Phân tích công việc 10

1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng 11

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12

1.2.2.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 14

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 15

1.2.3.2 Trả công lao động 15

1.2.3.3 Quan hệ lao động 17

1.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 18

1.3.1 Môi trường bên ngoài 18

Trang 11

1.3.2 Môi trường bên trong 19

1.4.Kinh nghiệm QTNNL ở các công ty của một số nước trên thế giới 21

1.4.1 Kinh nghiệm QTNNL ở các công ty của Mỹ 21

1.4.2 Kinh nghiệm QTNNL ở các công ty của Nhật 22

1.4.3 Kinh nghiệm QTNNL ở các công ty của Singapore 23

Tóm tắt chương 1 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH NIPPON EXPRESS VIỆT NAM – CHI NHÁNH MIỀN NAM 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 26

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 26

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 27

2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực 29

2.2.2 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực của công ty 32

2.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 32

2.2.2.2 Phân tích công việc tại công ty 33

2.2.2.3 Công tác tuyển dụng tại công ty 34

2.2.2.4 Phân công, bố trí, đề bạt và bổ nhiệm 38

2.2.3 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 42

2.2.3.1 Định hướng phát triển nhân viên của công ty 42

2.2.3.2 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 42

2.2.4 Thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại công ty 46

2.2.4.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty NEVN 46

2.2.4.2 Chế độ lương thưởng 49

2.2.4.3 Quan hệ lao động 53

2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 54

2.3.1.1 Các thách thức của công ty 54

2.3.1.2 Các cơ hội 55

2.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong 56

Trang 12

2.3.2.1 Những điểm mạnh trong công tác quản trị nguồn nhân lực 56

2.3.2.2 Những điểm yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực 57

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH NIPPON EXPRESS VIỆT NAM – CHI NHÁNH MIỀN NAM 62

3.1.Mục tiêu phát triển của công ty 62

3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty 62

3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020 62

3.2.Phân tích SWOT để hình thành các giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL 63

3.3.Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại công ty 66

3.3.1 Giải pháp 1: Xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực 66

3.3.2 Giải pháp 2: Thành lập bộ phận phân tích công việc, tách riêng bảng tiêu chuẩn công việc ra khỏi bảng mô tả công việc và xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc rõ ràng hơn 68

3.3.3.Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 70

3.3.4.Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 76

3.4.Một số kiến nghị với Công ty 78

Tóm tắt Chương 3 81

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

PHỤ LỤC

Trang 13

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BGĐ: Ban Giám Đốc BHXH: Bảo hiểm Xã hội BHYT: Bảo hiểm Y tế CBCNV: Cán bộ Công nhân viên Cty: Công ty

HĐTV: Hội đồng Thành viên NEVN: Công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam NNL: Nguồn nhân lực

QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực SCD: Sevice Customer Department – Bộ phận hỗ trợ kinh doanh SXKD: Sản xuất kinh doanh

TC – HC: Tổ chức – Hành chính

VH – XH: Văn hóa – Xã hội

Trang 14

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp của Công ty từ 2014-2016 29

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty từ 2014-2016 30

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty từ 2014-2016 31

Bảng 2.4: Thâm niên công tác của nhân viên (thống kê năm 2016) 31

Bảng 2.5: Biến động lao động của Công ty từ 2014-2016 32

Bảng 2.6: Tình hình biến động nhân sự trong giai đoạn 2014-2016 34

Bảng 2.7: Tình hình tuyển dụng tại Công ty qua các năm 35

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát 100 nhân viên về thực trạng công tác tuyển dụng 37

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát 100 nhân viên về phân công, bố trí công việc 40

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát 100 nhân viên về thăng tiến trong công ty 41

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát 100 nhân viên về công tác đào tạo trong công việc 43

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát 100 nhân viên về công tác đào tạo ngoài công việc 45

Bảng 2.13: Bảng xếp loại nhân viên 47

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát 100 nhân viên về đánh giá kết quả làm việc 48

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát 100 nhân viên về về tiền lương 50

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát 100 nhân viên về điều chỉnh lương 51

Trang 15

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả công cho các doanh nghiệp 16

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty NEVN 28

Hình 2.2: Biểu đồ lao động trực tiếp và gián tiếp 30

Hình 2.3: Trình độ lao động qua các năm 2014 – 2016 30

Hình 2.4 : Quy trình tuyển dụng của Công ty 36

Hình 2.5 : Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 46

Hình 3.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 66

Trang 16

MỞ ĐẦU

1 Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp

có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát

từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực

là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

Ngày nay với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt Một doanh nghiệp hay một tổ chức nào đó dù có nguồn lực về tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa cũng trở nên vô ích nếu không biết cách quản trị nhân sự để sử dụng và phát huy tối đa lợi thế sẵn có trong doanh nghiệp Trong môi trường kinh tế nhiều biến động như hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp, tổ chức phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên có năng lực, phẩm chất, khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ nhân viên lành nghề theo kịp với tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến, vì vậy việc hiểu và tổ chức quản lý nhân sự sao cho phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết

Nhằm tạo cho mình chỗ đứng trong thị trường hiện tại và tiếp tục duy trì phát triển trong tương lai, công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật này, bài toán quản lý nhân lực luôn được công ty quan tâm thích đáng Tuy là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, được tiếp cận với khoa học kỹ thuật cao nhưng do có sự khác biệt giữa hai nền văn hoá cộng với thực tiễn cuộc sống luôn thay đổi nên công tác quản trị nguồn nhân lực hiện tại của công

ty vẫn còn tồn tại nhiều yếu điểm, vì lý do trên tác giả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam - Chi nhánh Miền Nam (NEVN)” làm luận văn nghiên cứu của mình

Trang 17

2 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục tiêu nghiên cứu Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam - Chi nhánh Miền Nam, chỉ ra những thành công, hạn chế chủ yếu trong vấn đề này, từ đó đưa ra những quan điểm và một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại công ty trong thời gian tới

 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để hoàn thành mục đích đặt ra, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ

cơ bản sau:

- Hệ thống cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty, chỉ ra những điểm mạnh để phát huy và những điểm yếu để khắc phục

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL tại công ty để tìm ra những cơ hội cần tận dụng và những nguy cơ cần né tránh

- Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại NEVN trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu:

Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam - Chi nhánh miền Nam

 Phạm vi nghiên cứu:

Thu thập, sử dụng số liệu từ năm 2014 đến năm 2016 để đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam - Chi nhánh miền Nam Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại NEVN từ 2017 đến 2020

4 Tổng quan và điểm mới của luận văn

 Các công trình nghiên cứu

“Tạp chí tài chính số 9 – 2014”: Bài toán phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ (Nguyễn Thị Duyên, 2014) Trong bài viết tác giả đã nhấn mạnh vai trò của Doanh nghiệp vừa và nhỏ đối với nền kinh tế quốc dân, ngân sách nhà nước, an sinh xã hội Tuy nhiên, bên cạnh vai trò to lớn đó đang còn tồn tại

Trang 18

không ít bất cập về nguồn nhân lực làm việc tại các các doanh nghiệp này

Cuốn “Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay”, do T.S Trần Thị Nhung và PGS.TS Nguyễn Duy Dũng đồng chủ biên xuất bản năm

2005 Nội dung xuyên suốt tác phẩm là phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty của Nhật Bản, những phương thức đào tạo nguồn lao động chủ yếu mà các công ty của Nhật Bản đã sử dụng Các phương thức đào tạo của các công ty Nhật Bản đã tạo ra những biến đổi trong hệ thống quản lý lao động tại các công ty Nhật Bản Các nghiên cứu trong cuốn sách này là thực tiễn phát triển nguồn nhân lực tại các công ty Nhật Bản

Luận án tiến sỹ “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh, năm

2009, Đại học kinh tế quốc dân Luận án đã xem xét và đánh giá tổng thể các vấn đề phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, những nhân tố tác động đến phát triển nguồn nhân lực và những cơ hội và thách thức cho phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp vừa và nhỏ trong quá trình hội nhập kinh tế Luận văn cũng chỉ ra

ưu nhược điểm của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tìm ra nguyên nhân và đề xuất kiến nghị trong phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp vừa

và nhỏ bằng các hình thức đào tạo và quản lý đào tạo, các chính sách hợp lý để thu hút nhân tài, các hoạt động phát triển nghề nghiệp cho người lao động, xây dựng văn hóa doanh nghiệp để khuyến khích học tập và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Các công trình nghiên cứu khoa học nêu trên đã đề cập đến cơ sở lý luận về công tác phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp, đồng thời phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở từng loại hình doanh nghiệp cụ thể để từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp cho phù hợp với tình hình cụ thể

Ngoài ra, các công trình nghiên cứu đã đưa ra được những cái nhìn tổng quát về thực trạng quản lý, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Từ

đó chỉ ra được những điểm ưu điểm, hạn chế và yếu kém trong cơ chế quản lý cũng như trong thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, để từ đó có những giải pháp và kiến nghị hợp lý Các công trình nghiên cứu trên đã đưa ra tương đối

Trang 19

đầy đủ và khách quan về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp ở nước ta hiện nay Cùng với đó, các tác giả đã đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện cơ chế phát triển nguồn nhân lực

Các giải pháp gắn liền với thực trạng hoạt động của mỗi doanh nghiệp nên có thể sử dụng làm cơ sở để nghiên cứu thực hiện và áp dụng cho các doanh nghiệp có cùng ngành nghề và quy mô hoạt động Trên thực tế, đã có nhiều đề tài, nhiều công trình nghiên cứu khoa học đi sâu vào nghiên cứu về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức, các loại hình doanh nghiệp Tuy nhiên, cho đến nay chưa có công trình nghiên cứu nào đề cập đến những vấn đề về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam - Chi nhánh Miền Nam Vì vậy, đề tài luận văn này sẽ tiếp tục nghiên cứu những vấn đề về QTNNL đặt trong bối cảnh cụ thể của Công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam - Chi nhánh miền Nam, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại công ty một cách hữu hiệu nhất

5 Khung nghiên cứu

Chương 1: Trình bày những nội dung cần thiết của cơ sở lý luận về QTNNL Việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của QTNNL sẽ có ý nghĩa thiết thực và mang lại hiệu quả như mong đợi Đây là cơ sở khoa học thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL trong chương 2 và chương 3

Chương 2: Giới thiệu khái quát về Công ty NEVN và tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, đi sâu phân tích đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL tại công ty qua những số liệu cụ thể của công ty có liên quan hoạt động QTNNL trong giai đoạn 2014-2016 Ngoài ra, tác giả phân tích đến các yếu tố của môi trường bên ngoài - bên trong, phân tích những điểm mạnh - điểm yếu có ảnh hưởng như thế nào trong quá trình hoạt động QTNNL của NEVN để làm nền tảng xây dựng ma trận SWOT Dựa vào các phối hợp của ma trận SWOT giúp tác giả trong việc đề xuất những giải pháp giải pháp tối ưu nhất nhằm hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công

ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam - Chi nhánh miền Nam đến năm

2020 Bên cạnh đó, công ty còn thực hiện cuộc khảo sát quan điểm, nhận xét đánh giá của nhân viên trong công ty về các khía cạnh có liên quan hoạt động QTNNL

Trang 20

trong công ty, để từ đó củng cố thêm nhận định và đánh giá của tác giả Qua các số liệu thu thập được, tác giả tiến hành đánh giá hoạt động QTNNL tại NEVN

Từ các nhận xét đánh giá của tác giả kết hợp với kết quả khảo sát nhận xét, đánh giá của tổng thể nhân viên, tác giả sẽ đề ra giải pháp ở chương 3 để hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty NEVN từ nay đến năm 2020

6 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng Cụ thể:

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Sử dụng để hệ thống cơ sở lý luận, phân tích đánh giá thực trạng Dữ liệu nghiên cứu định tính là dữ liệu thứ cấp được thu thập từ những nghiên cứu trước đây và các báo cáo tại Công ty Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả xử lý dữ liệu bằng các phương pháp: Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp; Phương pháp phỏng vấn chuyên gia; Phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT), so sánh, mô tả hệ thống và khái quát hóa

- Kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng: Sử dụng nhằm mục đích đo lường, đánh giá mức độ, kết quả của công tác QTNNL tại công ty Dữ liệu trong phương pháp nghiên cứu định lượng là dữ liệu sơ cấp được thu thập từ quan sát, đặc biệt là qua bảng khảo sát ( Phụ lục 1) Thang đo các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong nghiên cứu này, tác giả đã kế thừa thang đo của các nghiên cứu trước, thang đo do Công ty NEVN xây dựng năm 2015, đồng thời hiệu chỉnh bổ sung cho phù hợp với tình hình và điều kiện nghiên cứu tại công ty NEVN (Phụ lục 2) Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được thống kê phân tích qua phần mềm Excel

- Ngoài ra còn sử dụng các bảng biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá

7 Nội dung tóm tắt nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Trong chương này tác giả đã khái quát những lý luận cơ bản về QTNNL như khái niệm, vai trò của QTNNL, nội dung hoạt động QTNNL Phân tích các nhân tố

có ảnh hưởng chủ yếu đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nêu lên những kinh nghiệm QTNNL của một số nước tiên tiến trên thế giới

Trang 21

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam – Chi nhánh miền Nam

Giới thiệu tổng quan về NEVN, bộ máy tổ chức Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL tại công ty từ đó đưa ra các nhận xét đánh giá về điểm mạnh và những điểm yếu Đồng thời chương 2 cũng phân tích những nhân tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến công tác QTNNL của công ty Từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL ở chương 3

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công

ty liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam – Chi nhánh miền Nam

Chương 3 đã sơ lược các mục tiêu phát triển kinh doanh, mục tiêu QTNNL của NEVN đến năm 2020 Căn cứ vào các mục tiêu chiến lược phát triển, căn cứ vào thực trạng QTNNL trong các năm qua tác giả đưa ra các đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty

Trang 22

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Các khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực

Nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh

Nguồn nhân lực: là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của

tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp

đó đề ra Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị…) Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm QTNNL bắt đầu được sử dụng nhiều từ cuối những năm 1970, cụ thể một số khái niệm như sau:

QTNNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2008)

QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2011)

Trong luận văn này, tác giả theo khái niệm của PGS TS Trần Kim Dung vì

nó tổng quát và đầy đủ hơn, trong đó có nhấn mạnh đến hệ thống các triết lý của tổ chức trong các hoạt động của các chức năng QTNNL

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Thứ nhất: QTNNL giúp sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh

Trang 23

nghiệp để nâng cao năng suất lao động thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao động; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời nhu cầu của tổ chức

Thứ hai: QTNNL tạo điều kiện cho doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu ngày

càng cao của nhân viên, tạo điều kiện, kích thích cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân hoàn thành các mục tiêu chung, xây dựng được lòng trung thành

và tận tâm với doanh nghiệp

Thứ ba: QTNNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về phong

cách ứng xử - giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức; Xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững (GS Nguyễn Văn Lê, Nguyễn Văn Hòa,1997)

1.2 Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, năng lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

 Thu hút nguồn nhân lực

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Duy trì nguồn nhân lực

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên

Trang 24

với các phẩm chất phù hợp cho công việc của các doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết các doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch hoạt động và thực trạng sử dụng nhân viên trong đơn vị nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm

và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do

đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập lưu giữ và

xử lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho cơ quan, đơn vị có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định, thực hiện các chiến lược và chính sách mục tiêu hoạt động của tổ chức Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

 Bước 01: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển cho cơ quan, đơn vị

 Bước 02: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

 Bước 03: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

 Bước 04: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

 Bước 05: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và

đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho cơ quan, đơn vị thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Trang 25

 Bước 06: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của cơ quan, đơn vị

 Bước 07: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

(Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2011)

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc làm đầu tiên của mọi nhà quản trị nhân sự cần phải nắm bắt Nó mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, làm cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp Các nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, bố trí đúng người cho đúng việc nếu không thực hiện hoạt động phân tích công việc

Vậy chúng ta hiểu như thế nào về phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các

bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng công việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó không thể trả lương, kích thích kịp thời, chính xác

Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:

 Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc

 Bước 2: Thu thập các thông tin có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các

bộ phận cơ cấu, hoặc quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

 Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích công việc tương tự nhau

 Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc

 Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

 Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc (Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2011)

Trang 26

Khi tiến hành bất cứ công việc nào trong tổ chức, thì người lao động phải biết mình đang làm gì và phải thực hiện nó ra sao Đối với công việc nào đi nữa, nó cũng yêu cầu những người có năng lực, phẩm chất nhất định để thực hiện công việc Bởi vậy tổ chức cần phải tiến hành phân tích công việc để tìm hiểu các thông tin về người thực hiện công việc như nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của người lao động, các mối quan hệ, các điều kiện làm việc nhằm làm rõ bản chất của công việc Việc này sẽ giúp ích cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực trong tổ chức

1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng

Trong quá trình tuyển dụng, các tổ chức có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc những công việc đang cần người, như tuyển dụng thông qua quảng cáo, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm, tuyển người trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong cơ quan, đơn vị Có thể phân nguồn ứng viên là nguồn ứng viên từ trong nội bộ và bên ngoài cơ quan, đơn vị

- Nguồn ứng viên từ trong nội bộ cơ quan, đơn vị Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong cơ quan, đơn vị

Ưu điểm của phương pháp này:

+ Nhân sự của cơ quan, đơn vị đã có quá trình thử thách về lòng trung thành, trung thực, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm

+ Nhân sự có quá trình làm việc lâu dài nên dễ thích ứng với cương

vị mới

+ Tạo ra sự thi đua giữa các cán bộ công chức đang làm việc, khuyến khích họ tích cực làm việc, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Nhược điểm của phương pháp này:

+ Nếu tuyển theo hình thức thăng chức nội bộ sẽ gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các cán bộ công chức được thăng chức quen với cách làm việc

cũ nên dễ dẫn đến thiếu sáng tạo, không khơi được không khí thi đua

+ Những cán bộ công chức không được chọn sẽ có tâm lý bất mãn, không hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia rẽ, bè phái mất đoàn kết, khó làm việc

Để có thể xác định có bao nhiêu cán bộ công chức trong nội bộ, các cơ quan,

Trang 27

đơn vị xây dựng dữ liệu hồ sơ cán bộ công chức bao gồm: số lượng, chất lượng, đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài cơ quan, đơn vị: Để thu hút ứng viên từ bên ngoài cơ quan, đơn vị có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút khác nhau như sau: Thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển dụng trực tiếp sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và các hình thức khác như giới thiệu cảu cán bộ công chức, báo, đài, internet Nội dung và trình

tự tuyển dụng thường được tiến hành thông qua các bước, cụ thể như sau:

 Bước 01: Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu các văn bản pháp luật liên quan, xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn

 Bước 02: Thông báo nội dụng tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông như ti vi, báo, đài về vị trí tuyển dụng, tình hình Công ty cho các ứng viên

 Bước 03: Thu nhận nghiên cứu hồ sơ: Sau khi đăng tin tuyển dụng, các ứng viên nghiên cứu và nộp hồ sơ, cơ quan, đơn vị tiến hành thu thập hồ sơ, thông tin ứng viên và nghiên cứu sơ bộ và chọn những hồ sơ đủ điều kiện

 Bước 04: Phỏng vấn sơ bộ nhằm loại bớt các ứng viên không đạt chuẩn khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện

 Bước 05: Kiểm tra, trắc nghiệm, nhằm đánh giá ứng viên về kiến thức

cơ bản, tay nghề, trí thông minh để chọn ra ứng viên xuất sắc nhất

 Bước 06: Xác minh điều tra, nhằm kiểm tra lại tính chính xác của thông tin đối với những công việc đòi hỏi phải xác minh thông tin về ứng viên thật chính xác

 Bước 08: Khám sức khỏe nhằm đảm bảo ứng viên có đủ sức khỏe để đảm nhận công việc

 Bước 09: Ra quyết định tuyển dụng, tiến hành thương thảo về các điều kiện làm việc, lương thưởng, đi đến ký hợp đồng lao động

(Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2011)

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các họat động hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo, phát triển kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức quản lý cho cán bộ Nội dung

Trang 28

chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: Định hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển (Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2011)

1.2.2.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Nghiên cứu định hướng nghề nghiệp, giúp lãnh đạo các doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, khai thác đúng khả năng nhân viên Nhà quản trị có thể tiếp cận hoạt động quản trị nguồn nhân lực một cách chặt chẽ đối với từng nhân viên, đồng thời có thể đề ra các chương trình hoạt động về định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên qua các cuộc hội thảo, cố vấn, cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc, đề ra các tiêu chuẩn và cơ hội cho nhân viên phấn đấu Những định hướng phổ biến nghề nghiệp của mỗi cá nhân gồm có: định hướng thực tiễn, định hướng nghiên cứu khám phá, định hướng xã hội, định hướng các nghề cổ truyền và thông thường, định hướng kinh doanh, định hướng nghệ thuật Động cơ nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà con người không muốn từ bỏ một khi

họ đã lựa chọn Thông thường có các động cơ nghề nghiệp sau đây: được làm việc trong lĩnh vực chuyên môn hoặc kỹ thuật, được làm công việc quản trị, được làm việc sáng tạo, được làm việc một cách độc lập, được làm các công việc có tính ổn định và an toàn, được phục vụ người khác, được có quyền hành, sự ảnh hưởng, kiểm soát người khác và cuối cùng là được làm các công việc đa dạng và phong phú

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu nhiệm vụ hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Công tác đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao

Trang 29

trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Những hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác định mục tiêu, yêu cầu phát triển NNL trong từng thời kỳ; Xây dựng các chương trình, kế hoạch đào tạo cụ thể; xác định đúng đối tượng cần đào tạo; xây dựng, xác định các nội dung, hình thức đào tạo phù hợp Tuỳ theo mục đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc mà lựa chọn hình thức, nội dung đào đạo phù hợp

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Ngoài ra để duy trì NNL doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và

an toàn lao động Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo

ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp

Trang 30

Nội dung chính chủ yếu của nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực là: đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

"Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên" (Trần Kim Dung, 2011)

Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm 5 bước: Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá → Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp → Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc → Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá → Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên gồm có: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp định lượng Các sai lầm cần tránh trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên gồm có: tiêu chuẩn không rõ ràng, thiên kiến, xu hướng thái quá, xu hướng trung bình chủ nghĩa, định kiến

Phỏng vấn đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện theo trình tự theo 4 bước: Chuẩn bị phỏng vấn → Đánh giá kết quả thực hiện công việc → Thiết lập mục tiêu mới và kế hoạch hành động cho cấp dưới → Những quan tâm cá nhân về phát triển nghề nghiệp

Việc đánh giá kết quả thi đua của các phòng ban, bộ phận nhằm giúp cho doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo tinh thần đồng đội và quan tâm đến kết quả làm việc cuối cùng của từng bộ phận, phòng ban thay vì chỉ quan tâm đến kết quả công việc cá nhân

Trang 31

dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động

mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải vật chất cho xã hội

Hệ thống trả công trong các doanh nghiệp được hoạch định nhằm mục đích sau: thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu luật pháp và phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp Có 4 yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương được thể hiện chi tiết theo hình 1.3 sau đây:

Lương cơ bản Phụ cấp Thưởng Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Điều kiện làm việc

Thù lao vật chất

Thù lao phi vật chất

CƠ CẤU HỆ THỐNG TRẢ CÔNG

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011)

Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả công cho các doanh nghiệp

Về cơ cấu hệ thống trả công lao động được thể hiện qua hình 1.1 Thu nhập của người lao động bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có vai trò khác nhau với việc kích thích, động viên người lao động trong công việc Ngày nay, ngoài lương, yếu tố vật chất, người lao động còn có những mong muốn về các yếu tố phi vật chất như cơ hội thăng tiến, công việc mang tính thú vị, thách thức phù hợp với quan điểm cá nhân, cũng như những điều kiện làm việc tốt hơn

Ba hình thức tiền lương chủ yếu trong các doanh nghiệp là: trả lương theo thời gian, trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết quả thực hiện công việc Trả lương theo kết quả thực hiện công việc là hình thức tiền lương có tác dụng kích thích rất mạnh mẽ đối với nhân viên trong doanh nghiệp và được thực hiện ở ba cấp

Trang 32

độ: kích thích cá nhân (gồm có các hình thức: trả lương theo sản phẩm, trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả lương theo sản phẩm lũy tiến, trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng), kích thích dựa vào nhóm, kích thích dựa vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (gồm các hình thức: thưởng năng suất, hiệu quả, chia lời và bán cổ phiếu cho nhân viên)

Về phương diện tiền lương và thu nhập, đội ngũ lao động trong doanh nghiệp được phân chia thành ba thị trường lao động: công nhân và nhân viên hành chính văn phòng, đội ngũ chuyên gia, đội ngũ quản trị gia Mỗi thị trường có một cách xác định tiền lương, thu nhập và cơ cấu tiền lương riêng

Chính sách tiền lương của một doanh nghiệp chú trọng đến ba vấn đề cơ bản: mức lương, cơ cấu của hệ thống tiền lương và năng lực khác biệt của các cá nhân khi thực hiện công việc Quá trình xây dựng một bảng lương tổng quát trong một doanh nghiệp được thực hiện theo 5 bước: Nghiên cứu tiền lương trên thị trường đối với những công việc chuẩn → Xác định giá trị công việc → Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương → Định giá mỗi ngạch lương → Phát triển các bậc lương

1.2.3.3 Quan hệ lao động

Ở Việt Nam, đa số các cán bộ công nhân viên tại các doanh nghiệp đều tham gia Công đoàn Công đoàn có 3 nhiệm vụ cơ bản: bảo vệ quyền lợi cho người lao động, tham gia quản lý doanh nghiệp, giáo dục và động viên người lao động

Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động

và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi

và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động Nội dung chủ yếu của Thỏa ước lao động tập thể gồm: tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho người lao động, việc làm và bảo đảm việc làm cho người lao động, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, bảo hiểm xã hội, điều kiện lao động, an toàn và vệ sinh lao động

Tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân người lao động, hoặc giữa tập thể người lao động với người sử dụng lao động về quyền, lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập, các điều kiện lao động khác, về thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể và trong quá trình học nghề Các nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động là: thương lượng trực tiếp và tự dàn xếp tại nơi phát sinh ra

Trang 33

tranh chấp; thông qua hòa giải, trọng tài trên cơ sở tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân theo pháp luật

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và các nhân tố này thay đổi rất nhanh chóng Cơ bản có thể chia ra hai nhóm là: Nhóm yếu tố môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, khoa học kỹ thuật…; nhóm yếu tố môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược của đơn vị, văn hóa tổ chức, người lao động…

1.3.1 Môi trường bên ngoài

 Kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản

lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có

kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

 Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

 Văn hoá- xã hội: Mỗi một quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa - xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, thái độ tiêu dùng, khuynh hướng tiết kiệm, thái độ đối với chất lượng cuộc sống…có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD nói chung và hoạt động QTNNL nói riêng Môi trường văn hóa - xã hội thay đổi nhanh chóng đã ảnh hưởng đến môi trường doanh nghiệp, tạo ra áp lực tâm lý cho các nhà quản trị lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới

Trang 34

 Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không chỉ phải cạnh tranh về sản phẩm mà còn phải cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

 Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn phù hợp nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa một cách hợp lý

 Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp, khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này (Nguyễn Thành Hội, 2002)

1.3.2 Môi trường bên trong

 Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố ảnh hưởng tới các

bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

 Chính sách - chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách chiến lược ảnh hưởng tới quản trị nhuồn nhân lực: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an

Trang 35

toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

 Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

 Nhân tố con người: Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của con người cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến QTNNL Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

 Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị là người đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp ở từng thời điểm

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Trang 36

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

1.4 Kinh nghiệm QTNNL ở các công ty của một số nước trên thế giới 1.4.1 Kinh nghiệm QTNNL ở các công ty của Mỹ

Hoa Kỳ là một đất nước trẻ, giàu tài nguyên, thu hút nguồn lực từ nhiều nơi trên thế giới Văn hóa của Mỹ thể hiện tính thực dụng, tính cá nhân chủ nghĩa cao, quyền tự do cá nhân được xếp ưu tiên hàng đầu Người Mỹ chấp nhận xung đột, coi xung đột là động lực phát triển Đối với người Mỹ “Việc làm ra tiền là một trong những phương pháp hữu hiệu nhất để giành sự kính trọng xã hội”, vì thế các tư tưởng làm giàu trong xã hội được kích thích

Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của Mỹ có những nét đặc trưng như sau:

- Chế độ tuyển dụng ngắn để dễ dàng thay đổi nhân sự

- Đào tạo huấn luyện được áp dụng theo chuyên môn hóa cao

- Mô tả công việc rõ ràng, phạm vi hẹp

- Có sự phân cực trong tiền lương và tiền lương được sử dụng làm công cụ

cơ bản thu hút lao động có trình độ lành nghề cao

- Nữ nhân viên được pháp luật bảo vệ: bình đẳng trong tuyển dụng, đào tạo,

cơ hội thăng tiến, tiền lương so với nam nhân viên

- Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính cá nhân

- Ngày nay, các hoạt động phát triển nguồn nhân lực ở Mỹ trong thế kỷ 21 sẽ tiếp tục hoàn thiện theo hướng:

- Thiết kế nội dung công việc phong phú hơn, phạm vi công việc sẽ mở rộng

áp dụng cho nhóm người cùng thực hiện

Trang 37

- Chế độ tuyển dụng sẽ kéo dài hơn, doanh nghiệp sẽ quan tâm hơn đến đời sống, phúc lợi của nhân viên

- Tiếp tục phát triển quyền tự do cá nhân cho nhân viên

- Chú ý hơn đến các kỹ năng đa ngành trong đào tạo, huấn luyện

(Nguồn: Bùi Thị Mai, Phương Hữu Từng, 2012)

1.4.2 Kinh nghiệm QTNNL ở các công ty của Nhật

Nước Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển

Hệ thống quản trị, phát triển nguồn nhân lực Nhật Bản có những đặc điểm sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo, CBCNV cùng chung vận mệnh với công ty do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn

là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,

cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính

ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Phát triển NNL của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến

Trang 38

các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc

1.4.3 Kinh nghiệm QTNNL ở các công ty của Singapore

Singapore là một quốc gia trẻ của Châu Á (tự chủ năm 1959) được Âu hóa,

sử dụng thành thạo tiếng Anh Nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển NNL

Hệ thống QTNNL của Singapore có những nét đặc trưng sau:

- Khi thành lập doanh nghiệp, chú trọng hàng đầu là lợi ích xã hội

- Nhà nước cấp vốn và kiểm soát doanh nghiệp

- Doanh nghiệp tự do tuyển nhân viên, nhân viên tự do chọn doanh nghiệp

- Doanh nghiệp tự hạch toán chi phí

- Tất cả các doanh nghiệp đều được khuyến khích phát triển

* Nhận xét:

Qua phân tích trên ta thấy quản trị, phát triển nguồn nhân lực của hai nước

Mỹ và Nhật Bản theo trường phái và phong cách gần như trái ngược nhau nhưng nếu được thực hiện phù hợp với cơ chế kinh doanh và đặc điểm văn hóa thì vẫn thành công

Hiện nay hai trường phái này có xu hướng nhích lại gần nhau Người Mỹ hiện đại có xu hướng quan tâm hơn đến khía cạnh nhân bản và các giá trị văn hóa tinh thần, gia đình truyền thống; ngược lại, người lao động Nhật đang muốn doanh nghiệp có những biện pháp khuyến khích vật chất, đề cao quyền tự do cá nhân hơn

Phát triển nguồn nhân lực hiện đại của Mỹ đang có xu hướng dùng nhiều biện pháp để kích thích tuyển dụng lâu dài, kích thích ý thức tập thể thông qua các hoạt động làm việc nhóm…Những công ty thành công hàng đầu của Mỹ lại là những công ty có triết lý kinh doanh, văn hóa tổ chức, phong cách làm việc tương đối giống với mô hình của Nhật Bản Ngược lại, nhiều doanh nghiệp của Nhật lại bắt đầu quan tâm đến những yếu tố kích thích vật chất, đánh giá theo kết quả làm việc… Đối với Singapore thì lợi ích xã hội hàng đầu, song song đó nhà nước cấp vốn và kiểm soát sự hoạt động của các công ty, nhưng doanh nghiệp lại được quyền

Trang 39

tự do tuyển CBCNV, doanh nghiệp tự hạch toán chi phí và đều được khuyến khích phát triển

* Qua mô hình về quản trị nguồn nhân lực ở các Công ty của ba nước phát triển, ta đúc kết được một số điều như sau:

- Mô tả công việc rõ ràng, cụ thể trong phạm vi phù hợp

- Chế độ tuyển dụng phải giản đơn nhưng hiệu quả cao

- Phân công và giao quyền cho các cấp quản lý một cách triệt để

- Đào tạo huấn luyện cần phải theo chuyên môn hóa cao

- Làm cho CBCNV trung thành hơn, quan tâm đến lợi ích lâu dài của công ty,

có tinh thần tập thể cao, cống hiến tích cực trong công việc

- Chế độ lương bổng và khen thưởng tương xứng đối với người lao động

- Lợi ích xã hội và quốc gia phải đặt lên hàng đầu

Trang 40

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế - xã hội và đối với các doanh nghiệp Đồng thời đã nêu lên những kinh nghiệm QTNNL của một số nước tiên tiến trên thế giới

Qua đó càng khẳng định rõ vai trò quan trọng của quản trị NNL nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với từng cá nhân, cố gắng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên Do đó, quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén

Theo tác giả đây là cơ sơ khoa học thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng

và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL trong chương 2 và chương 3

Tiêu đề	Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Liên Doanh TNHH Nippon Express Việt Nam
Tác giả	Lê Thị Phương Linh
Người hướng dẫn	GS. TS. Võ Thanh Thu
Trường học	Trường Đại Học Công Nghệ TP. HCM
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận văn
Năm xuất bản	2017
Thành phố	TP. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	117
Dung lượng	1,99 MB