NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG
Phương hướng hoạt động
Năm 2010 – 2011 đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong sự phát triển của Q&T Hà Nội, khi công ty chuẩn bị đầy đủ vốn và nhân lực để mở rộng hoạt động kinh doanh Q&T Hà Nội đã có kế hoạch nhận thầu các công trình hoặc thực hiện một phần công việc liên quan đến hàn tại các dự án xây dựng.
Phương hướng về nhân lực
Kiện toàn bộ máy theo hướng tinh gọn, chất lượng Đẩy mạnh đào tạo tại chỗ nguồn nhân lực
Thu hút thêm nhân sự có năng lực từ ngoài
Có chính sách động viên những người có năng lực.
Chiến lược về tài chính:
Duy trì một cơ cấu tài chính vững mạnh và hợp lý là yếu tố then chốt giúp giảm thiểu rủi ro tài chính cho công ty, đồng thời đảm bảo đủ vốn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Vốn là yếu tố quan trọng đối với doanh nghiệp, vì vậy công ty đang tìm kiếm các phương thức huy động vốn hiệu quả và tiết kiệm Các lựa chọn bao gồm huy động từ cán bộ công nhân viên, vay ngân hàng hoặc huy động qua thị trường chứng khoán Tùy thuộc vào tình hình tài chính và phân tích thị trường, công ty sẽ lựa chọn phương án huy động vốn phù hợp nhất.
Nguyên tắc định hướng
- Kinh doanh trên cơ sở mang lại lợi ích cho cộng đồng và xã hội
- Sự hài lòng của khách hàng là sứ mệnh của Công ty
- Quan hệ hợp tác với tất cả các bạn hàng trên mọi lĩnh vực không ngừng mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh
- Nguồn lực con người là tài sản quý giá nhất của Q&T Hà Nội
- Xây dựng những giá trị văn hóa tốt đẹp.
Thực trạng tổ chức bộ máy
Sơ đồ tổ chức bộ máy tổ chức
P.GĐ Sản xuất GIÁM ĐỐC
Phân xưởng gia công P.Kỹ thuật
Phân xưởng lắp ráp Đơn vị quản lý trực tiếp
Sở kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội
Cơ quan quản lý thuế Từ Liêm Đơn vị chịu sự quản lý công ty
Hai phân xưởng lắp ráp và gia công
Quy mô cơ cấu các bộ phận trực thuộc
Phòng hành chính kỹ thuật: 4 người
Phòng nhân sự, kế toán tài chính: 5 người
Phòng kế hoạch vật tư: 3 người
2.Thực trạng nguồn nhân lực và tổ chức công tác quản trị nhân lực
Thực trạng nguồn nhân lực
Bảng 2.1 Quy mô, cơ cấu nhân lực công ty ( 2008 – 2010)
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Thực trạng tổ chức công tác quản trị nhân lực
Bộ máy đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực
STT Họ và Tên Giới tính Tuổi Trình độ
1 Vũ Ngọc Sơn Nam 32 CĐ
2 Hoàng Thị Hạnh Nữ 27 ĐH
3 Nguyễn Văn Minh Nam 27 ĐH
Tổ chức công tác quản trị nhân sự
Trưởng phòng nhân sự: Vũ Ngọc Sơn
Giám sát và quản lý toàn bộ nhân viên trong công ty là nhiệm vụ quan trọng, yêu cầu người có kinh nghiệm và chuyên môn trong lĩnh vực quản lý nhân sự Điều này bao gồm quản lý công việc, đào tạo và phát triển nhân viên, cũng như xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp trong đội ngũ.
Nhân viên tuyển dụng, phỏng vấn
Người tuyển dụng thực hiện các nhiệm vụ như tuyển nhân viên, phân chia công việc và duy trì mối liên hệ với cộng đồng giáo dục để tìm kiếm ứng cử viên tiềm năng Họ thường xuyên sàng lọc, phỏng vấn và kiểm tra các ứng cử viên, đồng thời giải quyết các vấn đề liên quan đến quyền lợi và cơ hội thăng tiến trong tổ chức Ngoài ra, họ xử lý các phàn nàn, áp dụng các nguyên tắc để đưa ra can thiệp cần thiết, và biên soạn báo cáo thống kê liên quan Vai trò của họ là kết nối yêu cầu của công ty với những ứng viên đủ tiêu chuẩn.
Nhân viên lương thưởng và phúc lợi:
Quản lý hệ thống tiền lương và các khoản thu nhập của người lao động là nhiệm vụ quan trọng, bao gồm lập kế hoạch phúc lợi và đời sống nhân viên, quản lý hợp đồng lao động và hồ sơ nhân viên Đồng thời, việc thiết lập hệ thống đánh giá hoạt động công ty và chế độ khen thưởng cho những thành tích xuất sắc cũng rất cần thiết Tất cả các công việc này nhằm đảm bảo quyền lợi công bằng cho người lao động trong công ty cũng như giữa các công ty khác, đồng thời tuân thủ quy định về lương thưởng và phúc lợi của Nhà nước Ngoài ra, quản lý chương trình lương bổng, bảo hiểm sức khỏe và trợ cấp lương hưu cho nhân viên cũng là một phần không thể thiếu trong quản lý nhân sự.
Thực trạng tổ chức một số hoạt động chức năng cơ bản
2.3.1 Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc
Công ty có thực hiện phân tích công việc
Chức danh công việc hiện có trong công ty: Quản lý, kế toán, giám sát, sửa chữa lắp ráp
Kế toán: Nắm vững chế độ kế toán, tính toán, tổng hợp và phân bổ số liệu kế toán
Lập, kiểm tra và luân chuyển chứng từ, mở sổ theo dõi các nghiệp vụ tài chính phát sinh
Lập các báo cáo thuế liên quan
Có hiểu biết các quy định của pháp luật
Có hiểu biết về hàng hóa xuất nhập khẩu
Có khả năng sử dụng phần mềm kế toán máy
Tốt nghiệp trung cấp/cao đẳng trở lên chuyên ngành kế toán
Có ít nhất 02 năm kinh nghiệm làm việc ở vị trí tương đương (có xác nhận của đơn vị công tác)
Công nhân lắp ráp, sửa chữa máy: tốt nghiệp THPT trở lên, học qua lớp nghề sửa chữa máy tốt hơn, chưa biết được đào tạo từ đầu
Vị trí quản đốc, đốc công yêu cầu tốt nghiệp trung cấp trở lên Đánh giá thực hiện công việc
Công ty đang áp dụng phương pháp phê bình lưu trữ và so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp là một công cụ hiệu quả giúp sắp xếp nhân viên dựa trên các tiêu chí quan trọng như số lượng và chất lượng công việc Trong quá trình này, mỗi nhân viên sẽ được so sánh trực tiếp với một nhân viên khác, từ đó đưa ra những đánh giá chính xác và khách quan hơn.
Theo phương pháp này, cán bộ nhân sự ghi nhận những vấn đề rắc rối liên quan đến hiệu suất làm việc của nhân viên Sau 6 tháng, họ sẽ gặp gỡ nhân viên để thảo luận về việc thực hiện công việc, nhắc lại các vấn đề đã ghi nhận và kiểm tra khả năng tự giải quyết của nhân viên đối với những rắc rối đó.
Phương pháp này mang lại lợi ích lớn cho bộ phận nhân sự, khi họ cần thường xuyên nhắc nhở về những rắc rối và trục trặc trong quá trình làm việc của nhân viên Từ đó, họ có thể thực hiện các biện pháp kiểm tra và nhắc nhở kịp thời, giúp tìm ra cách khắc phục và loại trừ các sai sót trong công việc của nhân viên.
2.3.3 Công tác tuyển dụng nhân lực
Quy trình tuyển dụng nhân lực bao gồm các bước cơ bản như lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và nguồn tuyển dụng, thời gian và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, và hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp Mỗi công ty có thể áp dụng quy trình khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm và hoạt động cụ thể của mình Tại Q&T Hà Nội, quy trình tuyển dụng được thực hiện theo những bước đã được xác định rõ ràng.
Doanh nghiệp cần xác định rõ số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cụ thể và tiêu chuẩn yêu cầu đối với ứng viên Bên cạnh đó, việc lựa chọn phương pháp và nguồn tuyển dụng phù hợp cũng rất quan trọng để đảm bảo quy trình tuyển dụng hiệu quả.
Doanh nghiệp cần xác định rõ các vị trí cần tuyển dụng nội bộ và ngoại bộ, đồng thời lựa chọn hình thức tuyển dụng phù hợp Việc xác định địa điểm và thời gian tuyển dụng cũng rất quan trọng để thu hút ứng viên chất lượng.
Doanh nghiệp cần xác định các địa điểm cung cấp nguồn lao động phù hợp, như lao động phổ thông ở vùng nông thôn và lao động tay nghề cao tại các trường đại học, dạy nghề Đồng thời, doanh nghiệp cần lập kế hoạch tuyển dụng dài hạn và ngắn hạn để đáp ứng nhu cầu của mình Việc tìm kiếm và lựa chọn ứng viên cũng rất quan trọng trong quá trình này.
Để thu hút ứng viên hiệu quả, doanh nghiệp cần sử dụng nhiều hình thức tuyển dụng đa dạng và xây dựng hình ảnh tích cực, phản ánh đúng thực tế Việc tổ chức các vòng tuyển chọn và buổi phỏng vấn cởi mở là rất quan trọng, đòi hỏi cán bộ tuyển dụng phải có chuyên môn vững vàng, phẩm chất đạo đức cao và kinh nghiệm phỏng vấn phong phú Đồng thời, cần đánh giá quá trình tuyển dụng để cải thiện hiệu quả hơn trong tương lai.
Doanh nghiệp cần đánh giá quy trình tuyển dụng để xác định các sai sót và xem xét liệu kết quả tuyển dụng có đáp ứng nhu cầu nhân sự hay không Cần kiểm tra tính hợp lý của chi phí, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng Để giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập và nắm bắt công việc, doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo và huấn luyện hiệu quả.
Công ty xây dựng quy chế tuyển dụng linh hoạt tùy theo vị trí công việc, nhằm đảm bảo sự phù hợp trong việc sử dụng nhân lực Nhân sự được bố trí theo chức năng, vai trò và nhiệm vụ cụ thể của từng cá nhân Trong trường hợp khối lượng công việc tăng cao, công ty có thể tạm thời điều động nhân viên sang các vị trí khác không đúng chuyên môn, ví dụ như nhân viên phòng nhân sự hỗ trợ phòng kế hoạch, hay công nhân tại các phân xưởng giúp đỡ lẫn nhau.
Nhân viên và công nhân được phân công công việc tương xứng với năng lực và chuyên môn, giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Việc bố trí và sử dụng nhân lực thực tế đã mang lại hiệu quả cao trong công việc.
Công ty tiến hành tuyển dụng nhân lực dựa trên nhu cầu cụ thể và tình hình thực tế, đảm bảo công nhân viên được bố trí đúng vị trí đã ứng tuyển Để giúp nhân viên mới làm quen với môi trường làm việc và nâng cao hiệu quả công việc, công ty tổ chức chương trình đón tiếp Chương trình này bắt đầu từ giai đoạn thử việc và kéo dài cho đến khi nhân viên chính thức được nhận vào làm.
2.3.3 Công tác đào tạo nhân lực
Công tác đào tạo chủ yếu được thực hiện với công nhân ở phân xưởng vì họ là lực lượng chủ yếu trong công ty
Sau khi tuyển dụng công nhân mới, công ty sẽ phân loại họ theo trình độ, độ tuổi và kinh nghiệm Dựa trên những tiêu chí này, công ty sẽ triển khai kế hoạch đào tạo cụ thể, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của từng nhóm công nhân.
Hàng năm, doanh nghiệp cử công nhân xuất sắc tham gia học tập tại các công ty lớn hơn để nâng cao chuyên môn và cải thiện công tác tổ chức sản xuất Những kiến thức và kinh nghiệm này sẽ được truyền đạt lại cho công nhân trong công ty, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc.
Cách thức tổ chức và quản lý công tác đào tạo nhân lực ở đơn vị
Phòng nhân sự xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng bộ phận và phân xưởng, giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với công việc Việc đào tạo gắn liền với thực tế tổ chức và sản xuất của đơn vị, từ đó nâng cao hiệu quả công tác đào tạo Sau quá trình đào tạo, phần lớn công nhân và nhân viên mới đã hiểu rõ yêu cầu công việc, đáp ứng nhu cầu của cá nhân và đơn vị.
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
“Hiền tài là nguyên khí quốc gia” nhấn mạnh rằng sự thịnh vượng hay suy vong của một quốc gia phụ thuộc vào con người Những cá nhân có đức và tài không chỉ có khả năng khai thác hiệu quả nguồn tài nguyên mà còn thúc đẩy sự phát triển khoa học kỹ thuật và tạo ra nhiều phát minh mới Tương tự, trong một doanh nghiệp, con người được xem là nguồn lực cốt lõi quý giá nhất, đóng vai trò quyết định trong việc phát huy hiệu quả của các nguồn lực khác.
Hoạt động tuyển dụng là yếu tố then chốt trong quản trị nhân lực, giúp tổ chức tìm kiếm những cá nhân có năng lực và phẩm chất phù hợp để phát triển doanh nghiệp Tuyển dụng hiệu quả không chỉ tăng cường hoạt động của tổ chức mà còn tiết kiệm nguồn lực, chi phí và thời gian, từ đó mang lại lợi nhuận lớn Ngược lại, nếu không chú trọng đến tuyển dụng, tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nhân sự phù hợp, ảnh hưởng đến các hoạt động khác, kéo theo chi phí đào tạo cao và tình trạng nhân viên thiếu gắn bó, gây thiệt hại cho doanh nghiệp.
1.Lý do chọn đề tài:
Mặc dù tuyển dụng là yếu tố quan trọng trong doanh nghiệp, nhiều công ty vẫn chưa chú trọng đúng mức đến công tác này Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH đầu tư thương mại Q&T Hà Nội, tôi nhận thấy quy trình tuyển dụng tại đây còn nhiều hạn chế và chưa đáp ứng được nhu cầu cấp thiết cho sản xuất kinh doanh Do đó, tôi chọn đề tài “HOÀN THIỆN” để nghiên cứu và đề xuất giải pháp cải thiện.
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI Q&T HÀ NỘI”.
2.Kết cấu đề tài: ba phần
CHƯƠNG I: Cơ sở lý luận công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức
CHƯƠNG II: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH đầu tư thương mại Q&T Hà Nội
CHƯƠNG III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH đầu tư thương mại Q&T Hà Nội
CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
Các khái niệm cơ bản
Nguồn lực của mỗi con người được thể hiện qua khả năng lao động và phát triển, bao gồm các chỉ tiêu về thể lực và trí lực Thể lực phản ánh sức khỏe, chiều cao, cân nặng, sức bền, độ dẻo dai và khả năng chịu đựng Trong khi đó, trí lực thể hiện sự hiểu biết, tài năng, trình độ kinh nghiệm, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách và phẩm chất đạo đức.
Những cá nhân trong tổ chức được phát triển toàn diện về thể chất và trí tuệ có khả năng làm việc hiệu quả, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.
Tuyển mộ là quá trình thu hút ứng viên có trình độ từ cả bên ngoài và bên trong tổ chức nhằm lựa chọn nhân sự cho các vị trí còn trống.
Bản mô tả công việc và yêu cầu công việc là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến kết quả tuyển mộ Đây là thông tin đầu tiên mà nhà tuyển dụng cung cấp cho ứng viên, bao gồm số lượng cần tuyển, thời gian, yêu cầu công việc, cũng như trình độ kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết Những thông tin này giúp ứng viên đánh giá khả năng đáp ứng công việc của bản thân và quyết định liệu có nên nộp đơn dự tuyển hay không.
Khai thác các nguồn tuyển mộ là cách hiệu quả giúp doanh nghiệp tìm kiếm ứng viên phù hợp với yêu cầu tổ chức Quá trình tuyển mộ không chỉ cung cấp thông tin cho những lao động giỏi nhưng chưa có việc làm, mà còn giúp tổ chức lựa chọn được những ứng viên xuất sắc Điều này không chỉ tiết kiệm nguồn lực mà còn nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức.
Tuyển chọn là bước quan trọng trong quy trình tuyển dụng, nhằm đánh giá và lựa chọn ứng viên từ những người đã được thu hút dựa trên các tiêu chí cụ thể liên quan đến yêu cầu công việc Quy trình này phải dựa vào bản mô tả công việc và yêu cầu đối với ứng viên, đồng thời cần phải phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh thực tế và kế hoạch nhân lực của từng bộ phận trong doanh nghiệp Để đạt được kết quả tốt, quá trình tuyển chọn cần đảm bảo tính công bằng, tránh thiên vị và tập trung vào trình độ kỹ năng của ứng viên, nhằm tìm ra những người đủ tài năng phục vụ cho doanh nghiệp.
Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự
1.2.1 Nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
Nguồn tuyển mộ bên trong:
Những nhân viên trong tổ chức, ở các vị trí khác nhau, thường có nguyện vọng thăng tiến từ vị trí thấp lên cao hoặc chuyển sang bộ phận khác để trải nghiệm công việc mới mẻ.
Những nhân viên gắn bó lâu dài với công ty thường quen thuộc với môi trường làm việc và phong cách quản lý Lãnh đạo có thể đánh giá chính xác khả năng, trình độ chuyên môn và phẩm chất cá nhân của từng nhân viên, từ đó phân công công việc phù hợp Điều này tạo ra cơ hội thăng tiến cho người lao động, khuyến khích họ gắn bó hơn với tổ chức và nỗ lực học hỏi, phát triển bản thân.
Doanh nghiệp không tốn thời gian, công sức, tài chính đào tạo tuyển dụng và giúp họ làm quen với tổ chức.
Khi đề bạt nhân viên lên vị trí cao hơn, lãnh đạo cần cân nhắc kỹ lưỡng để tránh gây đố kỵ và mâu thuẫn nội bộ, ảnh hưởng đến tâm lý chung của tập thể lao động.
Với doanh nghiệp quy mô nhỏ áp dụng nguồn này không nâng cao chất lượng nhân lực, không tạo luồng văn hóa mới, phong cách làm việc mới
Nguồn tuyển mộ bên ngoài
Những người hiện tại không làm việc cho tổ chức bao gồm sinh viên, học sinh, lao động phổ thông, những người làm việc cho tổ chức khác và những người đang trong thời gian thất nghiệp Họ có nhu cầu tìm kiếm cơ hội làm việc cho doanh nghiệp.
Tổ chức có thể lựa chọn từ một số lượng ứng viên đa dạng, giúp tìm kiếm những người có trình độ nghề nghiệp cao và kỹ năng phù hợp với công việc Các ứng viên mới mang đến phong cách làm việc mới, tạo ra luồng văn hóa mới cho doanh nghiệp, từ đó thúc đẩy tổ chức phát triển theo hướng năng động và tích cực hơn.
Doanh nghiệp tốn thời gian, chi phí tuyển chọn đòa tạo và giúp họ làm quen với tổ chức và môi trường làm việc.
Việc giảm bớt cơ hội thăng tiến cho nhân viên trong doanh nghiệp có thể dẫn đến tâm lý thất vọng, làm giảm động lực làm việc của những người đã cống hiến lâu năm.
Có thể những ứng viên do đối thủ gài vào tổ chức để khai thác thông tin mật của ta.
Phương pháp thu hút thông qua thông báo tuyển mộ
Cán bộ tuyển dụng cần lập thông báo về các vị trí việc làm cần tuyển, bao gồm tên công việc, yêu cầu về trình độ và kỹ năng, cũng như thủ tục cần thiết trong hồ sơ Thông báo này sẽ được công bố trên các phương tiện thông tin đại chúng như tivi, báo chí, đài phát thanh và mạng internet.
Hoạt động tuyển dụng được tiến hành công khai nhằm ngăn chặn tình trạng thiên vị và đảm bảo cung cấp đầy đủ thông tin cho ứng viên Điều này tạo điều kiện cho nhà tuyển dụng lựa chọn những ứng viên xuất sắc nhất.
Doanh nghiệp nhỏ thường gặp khó khăn trong việc tuyển dụng do chi phí thông báo và thời gian sàng lọc hồ sơ cao, đặc biệt khi số lượng nhân sự cần tuyển không nhiều Điều này gây tốn kém và không hiệu quả cho tổ chức.
Phương pháp thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức
Phương pháp này tận dụng mối quan hệ bên ngoài của cá nhân trong tổ chức, giúp doanh nghiệp nhanh chóng tìm kiếm ứng viên đủ tiêu chuẩn cho vị trí công việc.
Phương pháp này không tốn thời gian, chi phí nhanh chóng tìm được ứng viên phù hợp với công việc
Việc hạn chế số lượng ứng viên tham gia tuyển dụng có thể dẫn đến khả năng lựa chọn hạn chế cho tổ chức Nhiều khi, do tâm lý kiêng nể, doanh nghiệp có thể chấp nhận những ứng viên chưa hoàn toàn đáp ứng được yêu cầu, ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự.
Phương pháp thu hút ứng viên thông qua trung tâm môi giới việc làm
Phương pháp này thường được sử dụng bởi các tổ chức nhỏ mới thành lập hoặc doanh nghiệp đang tìm kiếm ứng viên cho các vị trí quan trọng Doanh nghiệp sẽ gửi danh sách các vị trí cần tuyển cùng yêu cầu về trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm đến trung tâm môi giới việc làm, đồng thời thanh toán một khoản phí theo thỏa thuận Trung tâm sẽ dựa trên tiêu chuẩn của doanh nghiệp để lựa chọn ứng viên phù hợp cho tổ chức.
Nhanh gọn, dễ tìm được ứng viên phù hợp Thích hợp cới tổ chức nhỏ thiếu bộ phận chuyên trách nhân sự
Chi phí tuyển dụng cao thường chỉ phù hợp với các vị trí công việc ít quan trọng, đồng thời nhiều trung tâm tuyển dụng thiếu trách nhiệm có thể gây ra sự lừa đảo, dẫn đến việc lãng phí thời gian chờ đợi ứng viên không phù hợp với yêu cầu công việc.
Phương pháp thu hút ứng viên thông qua hội chợ việc làm
Phương pháp tổ chức hội chợ việc làm đang trở thành xu hướng phổ biến trong doanh nghiệp nhờ tính chuyên nghiệp và hiệu quả Sự kiện này thu hút nhiều người tìm kiếm việc làm, bao gồm sinh viên mới ra trường, người thất nghiệp và những người đang làm việc nhưng muốn cải thiện cơ hội nghề nghiệp Doanh nghiệp cử nhân viên tham gia để gặp gỡ ứng viên, cung cấp thông tin tuyển dụng và thực hiện phỏng vấn trực tiếp.
Nhanh gọn, ít tốn kém, trong thời gian ngắn tìm được số lượng ứng viên lớn. + Nhược điểm:
Việc chỉ tìm kiếm ứng viên tham gia hội chợ việc làm có thể hạn chế số lượng ứng viên tiềm năng, do nhiều người không thể tham gia vì lý do cá nhân Thời gian tiếp xúc ngắn ngủi tại hội chợ khiến nhà tuyển dụng khó nắm bắt được kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và tính cách của ứng viên, từ đó ảnh hưởng đến quyết định tuyển dụng.
Phương pháp thu hút ứng viên thông qua cử các cán bộ trực tiếp xuống trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề
Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức
Giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ cán bộ chất lượng cao, có khả năng hoàn thành công việc hiệu quả Điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực so với các đối thủ trong ngành.
Hoạt động nhân lực hiệu quả là yếu tố then chốt giúp quản trị nhân lực thành công, vì tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng trực tiếp mà còn gián tiếp đến các lĩnh vực như đào tạo, đánh giá công việc và thù lao Quyết định tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của tổ chức, vì một quy trình tuyển dụng tốt sẽ giúp tổ chức thu hút những nhân tài có kỹ năng phù hợp với sự phát triển bền vững trong tương lai.
Tuyển dụng tốt tránh được những rủi ro về nhân sự, giảm chi phí đào tạo lại, chi phí tuyển dụng, nâng cao vị thế của công ty.
1.3.2.Đối với người lao động
Hoạt động tuyển dụng hiệu quả sẽ giúp lựa chọn những ứng viên có năng lực phù hợp với vị trí công việc, từ đó tạo động lực cho họ cống hiến và phát triển trong tổ chức.
Tuyển dụng tốt đảm bảo công bằng và tạo sự hài lòng tin tưởng của người lao động, gắn kết sự trung thành của họ với tổ chức
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI Q&T HÀ NỘI 2008 – 2010
Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của công ty
2.1.1 Quan điểm lãnh đạo về công tác tuyển dụng
Lãnh đạo công ty xem nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất và tạo điều kiện thuận lợi để nâng cao chất lượng lao động Công tác tuyển dụng được coi là yếu tố then chốt trong việc xây dựng đội ngũ lao động có trình độ và kỹ năng, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Nguyên tắc tuyển dụng của công ty dựa trên nhu cầu thực tế trong quá trình sản xuất kinh doanh.
2.1.2.Căn cứ tuyển dụng của công ty
Uy tín vị thế của công ty:
Công ty chúng tôi là một doanh nghiệp nhỏ mới thành lập, nhưng đã tạo dựng được vị thế và tiếng nói trên thương trường, được nhiều đối tác quan trọng biết đến Chúng tôi chuyên kinh doanh các loại máy hàn công nghiệp và dân dụng, máy hồ quang điện, máy hàn điện trở - những sản phẩm đang có nhu cầu lớn trên thị trường Với lợi thế này, chúng tôi có thể hỗ trợ các doanh nghiệp khác trong công tác tuyển dụng lao động có tay nghề, giúp họ tìm được nguồn nhân lực chất lượng khi cần thuê lao động với số lượng lớn trong thời gian ngắn.
Chiến lược phát triển của công ty
Năm 2010 – 2011 đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong sự phát triển của Q&T Hà Nội, khi công ty chuẩn bị mở rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực mới và nhận thầu các công trình liên quan đến hàn Với kế hoạch chiến lược rõ ràng, trong năm 2011, Q&T Hà Nội dự kiến tuyển dụng hơn 100 lao động từ nhiều lĩnh vực, bao gồm cả nhân viên văn phòng và công nhân sản xuất.
Mở rộng quy mô sản xuất
Trong năm 2011, công ty dự kiến mở thêm một phân xưởng sản xuất chuyên chế tác và chỉnh sửa các loại máy hàn đã qua sử dụng Mục tiêu là bán ra thị trường với mức giá cạnh tranh hơn, giúp các đơn vị nhỏ tiết kiệm chi phí.
Khả năng tài chính của công ty
Công ty, mặc dù mới thành lập vào năm 2005, đã có sự phát triển mạnh mẽ với vốn điều lệ tăng từ dưới 10 tỷ lên 25 tỷ chỉ sau 5 năm Thành công này là nhờ vào nỗ lực và đóng góp của toàn bộ nhân viên Đặc biệt, doanh nghiệp sẵn sàng đầu tư lớn cho sự phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức của mình.
Công ty TNHH đầu tư thương mại Q&T Hà Nội là công ty có quy mô nhỏ với số lao động khoảng 200 người.
Bảng 2.1: Tổng số lao động công ty giai đoạn 2008 – 2010
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Lao động cuối kỳ báo cáo
Lao động bình quân kỳ báo cáo
Nguồn: Phòng Nhân Sự Nhận xét tình hình lao động trong các năm 2008 – 2010 năm 2010 là
Năm 2010, số lượng lao động của công ty tăng 99 người so với năm 2008, tương đương với 68,3%, do nhu cầu sản xuất máy hàn, máy hàn que, máy hàn hồ quang và các loại máy biến thế gia tăng Sự phát triển kinh tế trong năm này đã giúp công ty nhận được nhiều hợp đồng đặt hàng, dẫn đến việc tiêu thụ hơn 2000 máy, buộc công ty phải tuyển thêm lao động để đáp ứng nhu cầu sản xuất.
Sự chênh lệch giữa lao động bình quân và lao động cuối kỳ báo cáo trong các năm 2008, 2009 và 2010 lần lượt là 9.8%, 7.64% và 19.6%, với năm 2010 ghi nhận sự chênh lệch lớn nhất do sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường và nhu cầu cao về lao động cho các công trình xây dựng Hoạt động kinh doanh của công ty có xu hướng tăng trưởng, mặc dù vẫn chịu ảnh hưởng từ biến động kinh tế bên ngoài Tình hình tài chính của công ty ổn định, tạo điều kiện cho việc đầu tư và phát triển, đặc biệt trong lĩnh vực nhân sự, giúp nâng cao chất lượng lao động và cải thiện quy trình tuyển dụng Nhìn chung, số lượng lao động của công ty phụ thuộc nhiều vào tình hình sản xuất, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tuyển dụng.
Công ty chuyên sản xuất các loại máy hàn, vì vậy đội ngũ lao động chủ yếu là nam giới, phù hợp với yêu cầu sức khỏe cho công việc nặng Công việc chính tại công ty chủ yếu là lao động chân tay, dẫn đến việc sử dụng nhiều lao động phổ thông.
Bảng 2.2: Đặc điểm lao động công ty năm 2008 – 2010
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Trong công ty, tỷ lệ lao động nam luôn chiếm ưu thế, với 83.87% vào năm 2008, 91.12% vào năm 2009 và 91.82% vào năm 2010 Nguyên nhân chủ yếu là do tính chất công việc trong ngành cơ khí lắp ráp và sản xuất linh kiện máy hàn công nghiệp, đòi hỏi thể lực dẻo dai và bền bỉ, dẫn đến việc lao động nam chiếm đa số.
Nhận xét lao động trực tiếp trong công ty là 117 người năm 2008 và năm
Từ năm 2010, số lượng nhân viên tăng thêm 189 người, nâng tỷ lệ lao động từ 88,6% lên 93,5% trong hai năm Điều này cho thấy tình hình sản xuất của công ty ổn định, không cần thuê nhiều lao động tạm thời.
Trình độ nguồn nhân lực của công ty chủ yếu là lao động phổ thông, với 72% vào năm 2008, nhưng tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng và đại học đã tăng từ 22% năm 2008 lên 38% vào năm 2010, nhờ vào việc mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực mới Độ tuổi lao động trẻ dưới 25 tuổi cũng chiếm tỷ lệ lớn, với 66% vào năm 2008, 64.4% năm 2009 và 68.2% năm 2010, cho thấy sự năng động và nhiệt tình của đội ngũ lao động, đây là một thế mạnh quan trọng của công ty.
Từ năm 2008 đến 2010, tỷ lệ lao động trẻ trong công ty đã tăng 58,6%, cho thấy sự trẻ hóa nguồn nhân lực Điều này mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp so với các đối thủ trong cùng lĩnh vực.
2.1.4 Phương pháp tuyển dụng của công ty TNHH đầu tư thương mại Q&T
Theo dữ liệu khảo sát, phần lớn ứng viên nắm bắt thông tin tuyển dụng chủ yếu thông qua người thân và bạn bè, cũng như từ các nguồn thông tin tại các trường dạy nghề và trung cấp.
Chỉ 3,5% người nộp đơn vào công ty biết thông tin qua quảng cáo, trong khi 67% tìm hiểu qua giới thiệu từ bạn bè và người quen Ngoài ra, 20,5% ứng viên biết đến cơ hội việc làm thông qua thông tin tuyển dụng tại trường.
Qua thông báo tuyển dụng trong công ty là 8,3%
Kết quả nghiên cứu cho thấy các kênh tuyển dụng của công ty không đa dạng và chưa thu hút được nhiều ứng viên Đặc biệt, có đến 42,6% người đăng ký cho rằng thông tin tuyển dụng thiếu sót, không cung cấp đầy đủ mô tả về vị trí công việc và các yêu cầu cần thiết cho ứng viên.
2.1.5 Kết quả tuyển dụng của công ty 2008 – 2010
Bảng 2.3: Số lao động tuyển mới và lao động tinh giảm
Số lao động tuyển mới 6 21 102
Số lao động tinh giảm 48 5 12
Những kết quả đạt được của công tác tuyển dụng
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty được thực hiện một cách khoa học, bắt nguồn từ kế hoạch sản xuất của từng bộ phận, như phân xưởng cơ khí I và II Các tổ trưởng sẽ đánh giá khối lượng công việc và phân công lao động; nếu thiếu nhân sự, họ sẽ báo cáo lên quản đốc của từng phân xưởng Các quản đốc sẽ xem xét tình hình thực tế và thông báo cho phòng nhân chính về số lượng và vị trí cần tuyển Dựa trên danh sách này, trưởng phòng nhân chính sẽ lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết.
Công ty xây dựng quy trình tuyển dụng cho lao động sản xuất trực tiếp với các bước tuần tự, bao gồm nhận hồ sơ, xét duyệt hồ sơ, kiểm tra trình độ, kiểm tra sức khỏe và thử việc.
Công ty thực hiện kiểm tra trình độ chuyên môn của ứng viên thông qua bài thi kéo dài ba tiếng, bao gồm một tiếng lý thuyết và hai tiếng thực hành trên máy móc Đề thi được cập nhật thường xuyên và kiểm tra được thực hiện nghiêm túc, giúp đánh giá chính xác kỹ năng và tay nghề của ứng viên Trong thời gian thử việc ba tháng, ứng viên sẽ nhận lương và có cán bộ theo dõi Dựa trên kết quả công việc, nếu ứng viên thể hiện khả năng tốt, lãnh đạo từng bộ phận sẽ chuyển kết quả lên phòng nhân sự để tiến hành ký kết hợp đồng lao động.
Thực tế các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng
Công ty Q&T Hà Nội, được thành lập vào năm 2005, vẫn chưa có tên tuổi lớn trong ngành kinh doanh, vì vậy sự hỗ trợ từ các công ty lớn hơn là rất quan trọng Những công ty này có thể ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng của Q&T Hà Nội, cung cấp nguồn lao động khi cần thiết và tư vấn chuyên môn, nghiệp vụ cho doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo công ty gồm những người trẻ tuổi, đầy năng lượng và nhiệt huyết; tuy nhiên, họ còn thiếu kỹ năng trong việc tổ chức quản lý và nghệ thuật giữ chân nhân viên.
Khi công ty đạt giai đoạn ổn định, suy thoái kinh tế năm 2008 đã gây ra những khó khăn lớn, ảnh hưởng tiêu cực đến các chính sách nhân sự của công ty.
Công ty tận dụng được nhiều lợi thế từ thị trường lao động bên ngoài, với nguồn lao động phổ thông dồi dào và sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp Lực lượng lao động này không chỉ năng động mà còn đa dạng về trình độ, giúp công ty dễ dàng lựa chọn ứng viên phù hợp Đánh giá chung cho thấy công tác tuyển dụng của công ty đang diễn ra hiệu quả.
Quá trình tuyển dụng của công ty diễn ra nhanh gọn, tiết kiệm thời gian chi phí cho tổ chức và người lao động.
Quy trình tuyển dụng được thiết kế hoàn thiện với đầy đủ các bước đánh giá năng lực của ứng viên, giúp họ dễ dàng bắt tay vào công việc ngay sau khi được nhận chính thức.
Quy trình tuyển dụng của công ty thể hiện chính sách nhân sự hiệu quả, cho thấy sự quan tâm đến người lao động ngay từ giai đoạn ứng tuyển Công ty chú trọng đến việc đào tạo an toàn lao động, đảm bảo rằng ứng viên được trang bị kiến thức cần thiết trong suốt quá trình tuyển dụng.
Vào năm 2010, công ty đã tạo ra một lượng lớn cơ hội việc làm, góp phần cải thiện điều kiện sống cho nhiều lao động trong xã hội.
Cán bộ thực hiện công tác tuyển dụng bao gồm trưởng phòng và hai nhân viên phòng nhân chính, nhưng số lượng nhân viên tham gia khá ít và chưa được đào tạo đầy đủ, dẫn đến thiếu kỹ năng trong quy trình tuyển mộ và tuyển chọn Một số nhân viên còn kiêm nhiệm nhiều công việc khác, ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý Công tác tuyển chọn thường tiến hành sơ sài, chủ yếu dựa vào mối quan hệ, khiến ứng viên có quan hệ thân quen được ưu tiên xét duyệt, do đó chất lượng ứng viên không được đảm bảo ngay từ vòng đầu.
Quy trình tuyển dụng cho công nhân viên khối văn phòng hiện đang thiếu sót, với hoạt động tuyển mộ còn sơ sài Doanh nghiệp chưa xây dựng bảng phân tích đánh giá công việc, và nội dung thông báo tuyển dụng không rõ ràng, dẫn đến nhiều thắc mắc từ ứng viên.
Quy trình tuyển dụng hiện tại đang gặp bất hợp lý, dẫn đến việc tốn kém thời gian Cụ thể, công ty đưa bước học an toàn lao động vào giai đoạn thử việc, trong khi lẽ ra quy trình này nên được thực hiện sau khi ứng viên đã được lựa chọn thông qua thi tay nghề và đánh giá.
Phương pháp tuyển mộ mang tính truyền thống chưa tận dụng tốt phương tiện thông tin đại chúng như báo đài, internet….
Hoạt động tuyển dụng không được lên kế hoạch trước gây khó khăn cho bộ phận nhân sự trong việc tìm kiếm lao động chất lượng trong thời gian ngắn, đồng thời ảnh hưởng đến tiến độ công việc và quy trình sản xuất Nguồn ứng viên chủ yếu đến từ người quen của cán bộ công nhân viên hoặc sinh viên các trường dạy nghề, do phương pháp tuyển dụng thủ công nên chưa thu hút được nhiều ứng viên, dẫn đến chất lượng ứng viên tham gia tuyển dụng bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Quy trình tuyển chọn áp dụng chính với lao động sản xuất trực tiếp chưa hoàn thiện thiếu các bài kiểm tra trắc nghiệm, bước thẩm tra…
Thiếu quy trình tuyển chọn dành khối lao động gián tiếp, khối văn phòng.
