MỤC LỤC PHẦN I LÃNH ĐẠO 3 1 Chức năng lãnh đạo 3 1 1 Khái niệm về lãnh đạo 3 1 2 Các nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo 3 1 3 Một số học thuyết về lãnh đạo 4 2 Nhà Lãnh Đạo Và Năng Lực Lãnh Đạo 7[.]
LÃNH ĐẠO
Chức năng lãnh đạo
1.1.Khái niệm về lãnh đạo
Lãnh đạo là quá trình khơi dậy cảm hứng và động lực cho con người, giúp họ làm việc hiệu quả nhất để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quá trình ảnh hưởng, động viên và khuyến khích từ một cá nhân đến một người hoặc nhóm người nhằm đạt được mục tiêu trong những tình huống cụ thể là rất quan trọng.
Là việc định ra chủ trương , đường lối , điều hành , chỉ đẫn và đi trước để cấp dưới noi theo
Lãnh đạo trong một tổ chức là quá trình tạo ra ảnh hưởng xã hội, khuyến khích sự tham gia tự nguyện của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả tối ưu trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Đối tượng bị lãnh đạo : cá nhân hoặc một nhóm
Thực hiện những mục tiêu đã xác định cụ thể
Gắn với điều kiện cụ thể nhất định
Cần phân biệt lãnh đạo và quản trị
Quản: là đưa đối tượng vào khuôn mẫu quy định sẵn
Trị là việc sử dụng quyền lực để yêu cầu đối tượng tuân theo một khuôn mẫu nhất định Nếu đối tượng không thực hiện đúng, sẽ có hình phạt đủ mạnh để thuyết phục và buộc họ phải thi hành, nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác
Phân biệt giữa quản trị và lãnh đạo:
Tập trung vào việc lập kế hoạch và ngân sách Tập trung vào việc thiết lập định hướng
Suy nghĩ về tổ chức và bố trí nhân viên Quan tâm đến việc truyền đạt và hợp tác
Tập trung việc kiểm soát và giải quyết vấn đề Nhấn mạnh vào việc động viên thúc đẩy
Các nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng tổ chức theo tầm nhìn mới, trong khi các nhà quản trị chú trọng vào việc tuân thủ quy trình Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo thường đặt câu hỏi về lý do tuân thủ quy trình và khả năng cần thiết của việc thay đổi hệ thống quy trình Để thực hiện thành công các nỗ lực thay đổi trong tổ chức, cần có sự kết hợp hài hòa giữa hai kỹ năng này.
1.2 Các nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo
Những thay đổi của lãnh đạo từ thế kỷ 20 sang thế kỷ 21:
Thế kỉ 20 Thế kỉ 21 Ít lãnh đạo, chủ yếu là lãnh đạo cấp cao, nhiều quản trị Lãnh đạo tại mọi cấp bậc, ít quản trị
Lãnh đạo bằng mục tiêu như lợi nhuận ngắn hạn,ROI Lãnh đạo bằng tầm nhìn-tạo hướng đi mới về phát triển tổ chức
Thu hẹp và điều chỉnh để cắt giảm chi phí, nâng cao chất lượng Tạo ra nhiều lĩnh vực và khả năng riêng biệt
Phản ứng / thích ứng với thay đổi Dự báo /đổi mới tương lai
Tạo ra các tổ chức với nhiều cấp bậc và tổ chức phẳng hơn, phân quyền hơn, đồng thời kiểm soát và giám sát các cá nhân Trao quyền và truyền cảm hứng cho cá nhân, hỗ trợ hoạt động nhóm hiệu quả Thông tin được giữ kín bởi những người ra quyết định, nhưng cũng được chia sẻ rộng rãi với nhiều người, bao gồm các đối tác bên trong và bên ngoài tổ chức.
1.3 Một số học thuyết về lãnh đạo
1.3.1: Lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất ( the trait-base leadership theory)
Lãnh đạo dựa trên cơ sở tổ chất là học thuyết về lãnh đạo sớm nhất (1930-1940)
Lãnh đạo phải là những người có tố chất siêu phàm, phải có giá trị vượt trội
Lãnh đạo là những người có quyền lực vô biên
Là những người đứng mũi chịu sào , cầm tay chỉ việc cho các cấp dưới, điều hành không mệnh lệnh và thuần túy định hướng công việc
Hạn chế : Các tố chất mới tạo ra khả năng lãnh đạo và một số phẩm chất phải qua đào tạo
1.3.2 Lãnh đạo trên cơ sở hành vi
Ra đời vào những năm 1950, lý thuyết lãnh đạo hành vi nhấn mạnh rằng chỉ những người có hành động và ứng xử tích cực mới thực sự được coi là lãnh đạo.
Lãnh đạo thành công chủ yếu dựa vào khả năng động viên và khuyến khích nhân viên, tạo ra ảnh hưởng tích cực trong môi trường làm việc Hoàn cảnh xung quanh là yếu tố quyết định đến sự thành công trong lao động, và phong cách làm việc cần phải linh hoạt, phù hợp với từng tình huống cụ thể, đồng thời thích ứng với sự phát triển không ngừng của kinh tế-xã hội.
Hạn chế : Các tình huống trong thực tế rất đa dạng
1.3.3 Lãnh đạo trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng
Quyền lực là khả năng gây ảnh hưởng tới cấp dưới do vậy quyền lực và khả năng gây ảnh hưởng có mối quan hệ chặt chẽ.
Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực để tạo ảnh hưởng, trong khi đó, họ cũng áp dụng các biện pháp kỹ thuật để nâng cao uy tín của mình Tuy nhiên, vẫn tồn tại những hạn chế, vì lãnh đạo dựa vào quyền lực không nhất thiết phải phù hợp với mục tiêu, và điều này chỉ là một trong những yếu tố cần thiết để đạt được thành công trong lãnh đạo.
Các bộ phận cấu thành quyền lực: gồm 6 bộ phận
Quyền uy do chức vụ mang lại
Nhà lãnh đạo có vị trí pháp lý rõ ràng theo quy định của pháp luật, điều này tạo thuận lợi lớn cho quá trình gây ảnh hưởng của họ Các thành viên trong tổ chức thường phải tuân thủ các quy định nội bộ, và đổi lại, họ nhận được những lợi ích nhất định.
Quyền lực do trình độ chuyên môn mang lại
Kiến thức chuyên môn, kiến thức tổng quát, kỹ năng và kinh nghiệm là những yếu tố quan trọng giúp xây dựng uy tín của mỗi cá nhân Quyền uy trong lĩnh vực chuyên môn trở nên mạnh mẽ khi cấp dưới phụ thuộc vào chuyên môn đó.
Quyền lực do sự kính trọng mang lại
Sự tôn trọng từ cấp dưới đối với lãnh đạo là yếu tố quan trọng, xuất phát từ mong muốn làm hài lòng người trên Để duy trì quyền lực, lãnh đạo cần nỗ lực quan tâm đến những người xung quanh Các chỉ thị và yêu cầu không nên vượt quá giới hạn, nếu không sẽ bị xem là lạm dụng, gây tổn hại đến mối quan hệ và ảnh hưởng đến sự kính trọng.
Quyền lực của lãnh đạo được hình thành từ sự đãi ngộ mà họ cung cấp cho cấp dưới Mức độ đãi ngộ càng cao, thì uy tín và quyền lực của lãnh đạo càng lớn Đãi ngộ không chỉ bao gồm thù lao lao động, tiền thưởng và phúc lợi, mà còn chia thành hai loại: đãi ngộ tự thân, tức là những phần thưởng mà cấp dưới tự nhận, và đãi ngộ từ bên ngoài, là những lợi ích mà lãnh đạo mang lại cho cấp dưới.
Các nhà lãnh đạo cần nắm rõ bản chất vai trò và kết hợp một cách hài hòa các công cụ đãi ngộ
Quyền lực do nắm giữ thông tin mang lại
Trong 1 tổ chức số lượng thông tin và khả năng năm bắt thông tin phụ thuộc vào cương vị ,vị trí mà người đó đang nắm giữ Nắm bắt được thông tin chính là một đặc quyền của lãnh đạo và chính nó tạo ra quyền ‘đặc biệt’ cho lãnh đạo.
Quyền lực do trừng phạt mang lại
VD : quan hệ giữa bố và con, các tướng sĩ trong quân đội
Quyền lực do trừng phạt thường dựa vào mối quan hệ một chiều, do đó ngày nay nó ít được áp dụng trong các doanh nghiệp Việc sử dụng quyền uy qua hình thức trừng phạt có thể dẫn đến những hệ lụy tiêu cực, như mất uy tín và sự trả thù từ cấp dưới Tuy nhiên, nếu trừng phạt được áp dụng một cách hợp lý, nó có thể giúp cấp dưới tuân thủ các quy định và nội quy đã được đề ra.
Nhà Lãnh Đạo Và Năng Lực Lãnh Đạo
Nhà lãnh đạo có khả năng xây dựng tầm nhìn cho tổ chức hoặc nhóm, đồng thời sử dụng quyền lực của mình để ảnh hưởng và thúc đẩy những người theo đuổi thực hiện tầm nhìn đó.
Một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng.
Cần phân biệt giữa nhà quản trị và nhà lãnh đạo:
Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, với quyền hạn và trách nhiệm điều hành, giám sát công việc của nhân viên để đạt được mục tiêu chung.
Nhà lãnh đạo Nhà quản trị
Khám phá thực tế Chấp nhận thực tế
Tập trung vào con người Tập trung vào hệ thống và cấu trúc
Truyền cảm hứng để tạo niềm tin Dựa vào việc kiểm soát
Có 1 tầm nhìn dài hạn Có một cái nhìn ngắn hạn
Thách thức hiện trạng Chấp nhận hiện trạng
Hỏi cái gì và tại sao Hỏi thế nào và khi nào
Nhìn vào đường chân trời Luôn nhìn vào đường đáy
Là chính bản thân mình Là 1 người lính gương mẫu
Làm điều đúng đắn Làm đúng công việc
Cải tiến Quản trị, quản lý
Các nhà quản trị đảm bảo bộ máy tổ chức hoạt động hiệu quả, trong khi lãnh đạo xác định mục đích hoạt động của bộ máy đó Quản trị là hình thức, còn lãnh đạo là bản chất cốt lõi, nơi lãnh đạo khơi dậy hành động, tinh thần làm việc của nhóm, niềm tin và sự sáng tạo thông qua tầm nhìn cho tương lai.
Nhà quản trị cần có khả năng lãnh đạo, vì lãnh đạo là một trong bốn chức năng chính của quản trị, bao gồm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát Tuy nhiên, một nhà lãnh đạo không nhất thiết phải sở hữu đầy đủ các kỹ năng như một nhà quản trị, chẳng hạn như kỹ năng kỹ thuật Do đó, một nhà quản trị có thể đồng thời là một nhà lãnh đạo, nhưng không phải tất cả các nhà lãnh đạo đều là nhà quản trị.
Nhà lãnh đạo từ thế kỉ 20 sang thế kỉ 21
Lãnh đạo không chỉ là người đứng đầu điều khiển các quá trình và hành vi trong tổ chức, mà còn là người giáo viên, khuyến khích việc học hỏi liên tục Họ cũng là những người hòa giải, giúp cân bằng các yêu cầu và mâu thuẫn, đồng thời duy trì văn hóa tổ chức Hơn nữa, lãnh đạo đóng vai trò là tác nhân đổi mới, thiết lập lịch trình thay đổi, quản lý rủi ro, và cải cách cả nền tảng văn hóa lẫn công nghệ trong tổ chức.
Lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc phát triển các nhà quản trị xuất sắc, đồng thời cũng phải chú trọng đến việc đào tạo những nhà quản trị tương lai, từ đó tạo ra thế hệ lãnh đạo mới cho tổ chức.
Nhà lãnh đạo nhất nguyên Nhà lãnh đạo nhị nguyên
Khái niệm: Năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ mà nhà lãnh đạo cần có.
Các bộ phận cấu thành năng lực lãnh đạo
Tầm nhìn chiến lược là một yếu tố then chốt trong kinh doanh, thể hiện hình ảnh tương lai mà doanh nghiệp hướng tới, khác biệt với hiện tại Nó bắt nguồn từ những ưu tiên và cam kết của các nhà lãnh đạo, người có trách nhiệm định hướng và dẫn dắt tổ chức Để hiện thực hóa tầm nhìn này, các nhà lãnh đạo cần tìm kiếm sự hỗ trợ từ toàn bộ nhân viên, cùng nhau xây dựng một tương lai bền vững và thành công.
Một nhà lãnh đạo giỏi có khả năng truyền cảm hứng và động viên nhân viên, giúp họ phát huy tối đa tiềm năng của mình Họ đóng vai trò như một người cố vấn, tập trung vào việc phát triển tài năng và khuyến khích sự sáng tạo, đồng thời đánh giá những nỗ lực của nhân viên để tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Năng lực phân quyền và ủy quyền là yếu tố quan trọng của một nhà lãnh đạo Để quản lý hiệu quả, bạn cần kỹ năng giao việc đúng người, đúng việc Việc để nhân viên tự do làm theo ý muốn mà không có sự hướng dẫn sẽ cho thấy bạn thiếu năng lực lãnh đạo Để phân quyền hiệu quả, bạn cần hiểu rõ năng lực và sở trường của từng nhân viên, từ đó mới có thể giao nhiệm vụ phù hợp mà không lo họ không hoàn thành hoặc bị quá sức.
Năng lực ra quyết định là yếu tố then chốt trong quản lý và lãnh đạo, nơi người lãnh đạo phải lựa chọn giải pháp tối ưu để giải quyết vấn đề Quyết định đúng đắn và kịp thời sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của kế hoạch Do đó, người lãnh đạo cần cân nhắc kỹ lưỡng giữa lợi thế và rủi ro, phản ánh trình độ và năng lực của họ Để phát triển kỹ năng này, lãnh đạo cần có kiến thức sâu rộng, lý luận sắc bén cùng với kinh nghiệm thực tiễn trong cuộc sống và công việc.
Các nhà lãnh đạo xuất sắc thường ưu tiên việc xây dựng cam kết tận tâm từ những người đi theo thay vì chỉ dựa vào quyền lực và mệnh lệnh Họ khuyến khích sự ủng hộ và lòng nhiệt huyết, tạo ra một môi trường mà mọi người tự nguyện đi theo định hướng của họ, từ đó trở thành những nhà lãnh đạo thực sự.
Các nhà lãnh đạo xuất sắc xây dựng nền tảng cần thiết để thu hút sự cam kết từ người ủng hộ Họ có khả năng ảnh hưởng và lôi kéo người khác theo một hướng hành động cụ thể Hiểu rõ bối cảnh chung giúp họ tối ưu hóa nỗ lực thu hút sự ủng hộ Đồng thời, họ tạo ra môi trường động viên và khích lệ, từ đó tăng cường cam kết của những người ủng hộ.
Năng lực hiểu mình và hiểu người là yếu tố quan trọng đối với một nhà lãnh đạo Việc thấu hiểu bản thân giúp lãnh đạo xác định mục tiêu và xây dựng kế hoạch cụ thể để đạt được chúng Tuy nhiên, chỉ hiểu mình thôi chưa đủ; việc hiểu đối tác cũng là điều cần thiết để thực hiện các mục tiêu hiệu quả Do đó, khả năng thấu hiểu cả bản thân và người khác chính là nghệ thuật của những nhà lãnh đạo xuất sắc, giúp họ dễ dàng đạt được thành công trong công việc.
Mô hình hình thành năng lực lãnh đạo
Năng lực lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào yếu tố bẩm sinh mà còn cần được phát triển qua việc học hỏi và rèn luyện kỹ năng Như Thomas Edison đã từng nói, "Thiên tài bao gồm 1% tài năng bẩm sinh và 99% là do tôi luyện" Điều này cho thấy rằng mỗi cá nhân đều có khả năng trở thành nhà lãnh đạo thông qua sự nỗ lực và cố gắng của bản thân, vì không ai sinh ra đã sở hữu năng lực lãnh đạo sẵn có.
Phương pháp đánh giá năng lực lãnh đạo
Đánh giá của cấp trên về hoạt động và hiệu quả hoạt động
Đánh giá của cấp dưới về sự hài lòng, môi trường tổ chức, tinh thần làm việc, động cơ và hiệu quả lãnh đạo
Đánh giá bằng các chỉ số hoạt động của tổ chức
Lãnh đạo hiệu quả và mô hình lãnh đạo hiệu quả
Lãnh đạo hiệu quả là gì?
Lãnh đạo là khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng trên người khác để hoàn thành những mục tiêu mong muốn
Hiệu quả là: đạt được một kết quả giống nhau nhưng sử dụng ít thời gian, công sức và nguồn lực nhất.
Lãnh đạo hiệu quả là khả năng thuyết phục và ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được mục tiêu mong muốn với tối thiểu thời gian, công sức và nguồn lực.
Lãnh đạo hiệu quả không chỉ thể hiện qua kết quả công việc mà còn qua hiệu suất làm việc tăng cao, sự gắn kết bền chặt giữa các thành viên trong nhóm và việc đáp ứng mong muốn cá nhân Sự tiến bộ của người lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng, là minh chứng cho sự phát triển toàn diện và đồng bộ của tổ chức.
Một nhà lãnh đạo hiệu quả phải phân biệt được:
Kết quả và Hiệu quả
Kết quả là đại lượng tuyệt đối thể hiện toàn bộ thành quả đạt được sau một khoảng thời gian nhất định, mà không cần so sánh với chi phí đã bỏ ra, bao gồm các yếu tố như sản lượng, doanh thu và thu nhập.
Hiệu quả là chỉ số thể hiện mức độ sử dụng tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp, nhằm đạt được kết quả tốt nhất với chi phí thấp nhất.
Hiệu quả và Hiệu năng
-Đặc điểm và các dạng tính cách
-Giá trị,sở thích, động lực/mục tiêu
Năng lực/kỹ năng lãnh đạo
Hiệu quả là việc tối ưu hóa nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức Điều này có nghĩa là kết quả đạt được có thể vượt xa mục tiêu đề ra, hoặc ít nhất cũng đạt đúng như kế hoạch nhưng với mức sử dụng nguồn lực thấp hơn.
Hiệu năng là khái niệm dùng để đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu và mục đích đã định trước cho một hoạt động hoặc chương trình Nó phản ánh khả năng đạt được kết quả mong muốn từ việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực và hoạt động của tổ chức.
Làm đúng việc và làm việc một cách đúng đắn
Làm đúng việc nghĩa là tập trung vào những nhiệm vụ quan trọng nhất, không ôm đồm hay để bản thân bị quá tải Điều này giúp bạn ưu tiên những công việc mang lại giá trị và kết quả cao nhất.
Làm việc một cách đúng đắn đòi hỏi sự chu đáo đến từng chi tiết, bao gồm cả những tiểu tiết nhỏ nhất Điều này không chỉ giúp đảm bảo chất lượng công việc mà còn yêu cầu tuân thủ chặt chẽ mọi quy trình và thủ tục đã được quy định.
Peter Drucker có nói: “Doing the right thing is more important than doing the thing right” (Làm đúng việc quan trọng hơn là làm việc đúng)
Sự cần thiết trở thành nhà quản trị hiệu quả:
Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra Để đảm bảo sự hiệu quả trong quản lý, nhà quản trị cần phát triển kỹ năng và chiến lược phù hợp, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc của tổ chức.
Tất cả các kỹ năng đều hỗ trợ nhà quản trị nâng cao hiệu suất làm việc, giúp họ thực hiện công việc một cách chính xác Tuy nhiên, chỉ có tính hiệu quả mới đảm bảo rằng nhà quản trị có thể làm việc một cách hiệu quả.
Là một nhà lãnh đạo hiệu quả cần:
Quản trị nguồn thời gian hiệu quả là yếu tố quan trọng giúp lãnh đạo tiết kiệm thời gian và công sức, đồng thời giảm bớt căng thẳng trong công việc Việc quản lý thời gian tốt không chỉ nâng cao năng lực mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Trong đó: K là kết quả công việc đạt được
C là chi phí bỏ ra để thực hiện công việc
Ta nhận thất, tất cả các chi phí đều liên quan đến thời gian nên để nâng cao hiệu quả phải tiết kiệm chi phí, tiết kiệm thời gian.
Có 3 bước quản trị thời gian
Bước đầu tiên để quản lý thời gian hiệu quả là ghi chép và quan sát cách bạn đang sử dụng thời gian hàng ngày Qua đó, bạn sẽ nhận diện được những yếu tố nào đang làm tiêu tốn thời gian của mình.
Bước 2: Đặt ra các câu hỏi để xác định công việc cần thiết Điều gì sẽ xảy ra nếu không thực hiện công việc này? Nếu không có hậu quả, hãy loại bỏ nó Có công việc nào có thể giao cho người khác mà vẫn đạt được kết quả tương tự không? Nếu có, nên ủy thác cho người khác Cuối cùng, hãy xem xét công việc nào làm mất thời gian của người khác; nếu tồn tại, cũng cần phải cắt bỏ.
Bước 3: Cần liên kết lại những khoảng thời gian tiết kiệm, tích lũy được để sử dụng chúng vào công việc khác quan trọng hơn
Nhiều nhà lãnh đạo thường tiêu tốn thời gian vào những yêu cầu không hiệu quả từ người khác Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo hiệu quả biết cách tối ưu hóa thời gian của mình, tập trung vào những ưu tiên quan trọng hơn, chú trọng vào kết quả, phát triển con người và duy trì các giá trị cốt lõi.
Người lãnh đạo thành công luôn tập trung vào kết quả thay vì chỉ chú trọng vào hành động Họ hiểu rằng việc thực hiện công việc mà không dẫn đến kết quả giá trị là vô nghĩa Do đó, các nhà lãnh đạo thường xuyên suy nghĩ về những kết quả kỳ vọng và không ngừng tự đặt ra cho mình bốn câu hỏi quan trọng để đạt được mục tiêu.
TẠO ĐỘNG LỰC
1.Khái quát động lực và vai trò của tạo động lực
Trong giai đoạn hiện nay, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến thành bại trong kinh doanh Việc tạo động lực cho người lao động là một yếu tố quan trọng trong quản trị nhân sự, giúp nâng cao năng suất làm việc và khuyến khích sự hăng say trong công việc.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình QTNL của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động trong việc tăng cường nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả nhất định.
Theo TS Bùi Anh Tuấn trong giáo trình hành vi tổ chức, động lực lao động là các yếu tố nội tại kích thích con người làm việc hiệu quả trong điều kiện cho phép Động lực được thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê của người lao động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân.
Động lực trong lao động xuất phát từ nỗ lực và cố gắng của từng cá nhân Do đó, mục tiêu của các nhà quản lý là tạo ra môi trường làm việc khuyến khích người lao động phát huy tối đa khả năng, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và phục vụ tốt nhất cho tổ chức.
1.2 Các khái niệm có liên quan
Nhu cầu: Là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ các nguyên nhân khác nhau nhằm đạt được mục đích nào đó
Theo góc độ thời gian: Nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài
Theo tính chất: Nhu cầu vậy chất và nhu câu tinh thần
Theo tính chất hiện thực: Nhu cầu thực tế và nhu cầu không thực tế
Nhu cầu của con người có những đặc điểm cơ bản như luôn biến động theo không gian và thời gian, thường xuyên thay đổi về số lượng và hình thức Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ nỗ lực tìm kiếm cách để thỏa mãn chúng Khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn chính là động lực thúc đẩy con người hoạt động và làm việc để đạt được những gì họ mong muốn.
1.2.2 Sự thỏa mãn công việc của người lao động
Khi nhu cầu cá nhân được thỏa mãn thông qua công việc, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc của mình Sự thỏa mãn này không chỉ phụ thuộc vào bản thân công việc mà còn liên quan đến việc giải quyết các mối quan hệ phát sinh trong quá trình thực hiện công việc.
1.2.3 Gắn kết với tổ chức
Gắn kết với tổ chức là ý định hoặc mong muốn bắt buộc đối với thành viên của tổ chức – doanh nghiệp
Thái độ gắn kết với tổ chức phản ánh những suy nghĩ của cá nhân về mối quan hệ với tổ chức
Động lực lao động là yếu tố quan trọng thúc đẩy con người nỗ lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả trong công việc.
Say mê làm việc để đạt mục tiêu của tổ chức.
Động lực bên trong xuất phát từ sự hài lòng cá nhân với công việc, thể hiện qua cảm giác thỏa mãn khi người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ và đạt được mục tiêu Khi họ nhận thấy những đóng góp của mình có ảnh hưởng tích cực đến doanh nghiệp, động lực làm việc của họ càng được củng cố.
Động lực bên ngoài: Có từ các thù lao là kết quả của thực hiện công việc
1.2.5:Tạo động lực lao động
Quản lý tác động đến người lao động và môi trường làm việc thông qua các chính sách và biện pháp hiệu quả nhằm tạo động lực cho nhân viên Việc áp dụng các phương pháp quản lý phù hợp không chỉ ảnh hưởng tích cực đến tâm lý làm việc của người lao động mà còn cải thiện mối quan hệ trong môi trường làm việc.
Tác động tích cực đến người lao động giúp họ có động lực làm việc, cống hiến hết mình cho công việc được giao Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu cá nhân mà còn gia tăng sự thỏa mãn trong công việc, đồng thời củng cố mức độ gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp.
1.3: Vai trò của tạo động lực
1.3.1: Đối với người lao động
Khi người lao động có động lực, họ sẽ yêu thích công việc và làm việc hăng say, từ đó nâng cao năng suất lao động cá nhân Sự gia tăng năng suất không chỉ cải thiện hiệu quả công việc mà còn dẫn đến mức lương cao hơn, nâng cao thu nhập cho người lao động.
Tính sáng tạo được phát huy mạnh mẽ khi con người cảm thấy thoải mái và tự nguyện trong công việc Sự thoải mái này tạo điều kiện thuận lợi cho việc bộc lộ ý tưởng và khám phá những giải pháp mới.
Tăng cường sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại là điều quan trọng Khi nhân viên cảm thấy yêu thích và tìm thấy sự thú vị trong công việc, họ sẽ phát triển một mối liên kết chặt chẽ hơn với tổ chức của mình.
Một lợi ích khác cho người lao động là khi công việc diễn ra suôn sẻ, họ nhận thấy công sức mình bỏ ra là giá trị và mang lại hiệu quả cao Điều này giúp họ cảm thấy công việc có ý nghĩa, khẳng định được vai trò và giá trị của bản thân, từ đó thúc đẩy họ không ngừng hoàn thiện chính mình.
Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được tối ưu hóa để phát huy tối đa khả năng của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và kinh doanh.
TẠO ĐỘNG LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN FPT
Tôi sẽ nhận được phần thưởng gì khi đạt được thành tích đó
Phần thưởng đó có giúp tôi đạt được mục tiêu của mình không?
Để đạt được thành tích mong đợi, nhân viên cần nỗ lực hết mình Tuy nhiên, nếu họ biết rằng công ty sẽ tuyển dụng từ bên ngoài thay vì thăng tiến nội bộ, động lực làm việc của họ sẽ giảm sút Điều này dẫn đến việc nhân viên khó có thể khuyến khích bản thân để cải thiện hiệu suất làm việc.
Lý thuyết kỳ vọng cho thấy rằng động lực làm việc của nhân viên có thể khác nhau ngay cả khi họ cùng một vị trí trong công ty, do sự khác biệt trong nhận thức về mục tiêu và phần thưởng Nhân viên có khát vọng thăng tiến sẽ cảm thấy thăng chức hấp dẫn, trong khi những người không tin rằng nỗ lực của họ sẽ được ghi nhận sẽ không xây dựng được mong đợi cho bản thân Để tăng cường động lực cho nhân viên hướng tới mục tiêu của tổ chức, quản lý cần tạo ra nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ được đền đáp xứng đáng Điều này bắt đầu từ việc đảm bảo sự hài lòng của nhân viên với môi trường làm việc hiện tại và sự hỗ trợ từ cấp trên cũng như đồng nghiệp, từ đó củng cố niềm tin vào khả năng đạt được kết quả mong muốn Sự công bằng trong phần thưởng và hình phạt cũng sẽ góp phần làm tăng sự tin tưởng rằng thành quả của họ sẽ được công nhận và tưởng thưởng.
Biện pháp: Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
Đào tạo nhân viên tốt.
"Phân vai" rõ trong công việc.
Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
Tăng mức độ thỏa mãn
Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)
Cá biệt hóa phần thưởng.
Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
3.2.3 Thuyết về sự tăng cường của B.F.Skinner
B.F.Skinner đã tiến hành một thí nghiệm như sau
Một con chuột được thả vào một cái hộp có nút nhỏ bên trong, và khi nó ấn nút, thức ăn sẽ rơi xuống Ban đầu, chuột chạy lung tung và vô tình đạp phải nút, từ đó phát hiện ra thức ăn Hành vi này minh họa cho lối vận hành, xảy ra ngay sau khi có tác nhân củng cố, trong trường hợp này là thức ăn Sau đó, chuột liên tục đạp vào nút và hăng hái thu thập thức ăn rơi xuống, xếp chúng vào một góc hộp.
Ông kết luận rằng, khi có sự xuất hiện của kích thích tác nhân củng cố như thức ăn, hành vi sẽ có khả năng xảy ra nhiều hơn trong tương lai.
Khi chuột không nhận được thức ăn mỗi khi đạp vào nút, sau một vài lần thử, chuột sẽ ngừng hành vi này Quá trình này được gọi là triệt tiêu hành vi (extinction of the operant behavior) Kết luận cho thấy rằng, một hành vi không có sự xuất hiện của tác nhân củng cố (thức ăn) sẽ dẫn đến việc giảm khả năng xảy ra hành vi (đạp nút) trong tương lai.
Sau khi thức ăn được cung cấp, chuột nhanh chóng đạp vào nút để nhận thức ăn, cho thấy hành vi của chúng đã trở lại nhanh chóng hơn so với lần đầu tiên phát hiện ra thức ăn Điều này cho thấy tác nhân củng cố đã thiết lập một lịch trình củng cố trong quá khứ, dẫn đến quá trình gợi nhớ mạnh mẽ.
Lý thuyết hành vi nhấn mạnh rằng cá nhân có xu hướng lặp lại hành vi khi nhận được đánh giá tích cực từ lãnh đạo Ngược lại, nếu không nhận được sự công nhận, hành vi đó sẽ không được lặp lại Do đó, lãnh đạo cần thực hiện những hành vi tăng cường bằng cách đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh việc đánh giá không kịp thời hay không đầy đủ, nhằm khuyến khích suy nghĩ và hành động tích cực từ họ.
Hành vi được thưởng thường có xu hướng lặp lại, trong khi những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt có khả năng không tái diễn.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu
Học thuyết cho rằng hình phạt có khả năng loại bỏ những hành vi không mong muốn của người quản lý, nhưng đồng thời cũng có thể dẫn đến những hậu quả tiêu cực, làm giảm hiệu quả tổng thể.
Mô hình tiến trình tăng cường trình bày cách mà phản ứng của cá nhân đối với các tác nhân kích thích sẽ được định hướng bởi hậu quả cụ thể, như phần thưởng hoặc hình phạt Hành vi tương lai của người đó sẽ bị ảnh hưởng bởi các hình thức tăng cường khác nhau, bao gồm tăng cường tích cực, tránh khỏi tác động tiêu cực, hình phạt và triệt tiêu các hình thức tăng cường.
Loại tăng cường Tác nhân kích thích
Phản ứng Hậu quả Tác dụng
Sự thăng chức, khen thưởng sẽ tiếp tục duy trì thành tích
Duy trì thành tích cao
Làm gia tăng khả năng lặp lại hành động mong muốn
Tránh khỏi tác động tiêu cực
Hành vi chậm trễ sẽ dẫn tới bị khiển trách Đúng giờ Không bị khiển trách
Nhận thức về hậu quả có thể làm gia tăng hành động mong muốn
Hình phạt Bị khiển trách khi có hành động
Chấm dứt tình Không còn bị khiển Làm giảm khả năng lặp lại hành
Tác nhân kích thích ( tình huống)
Hậu quả ( thưởng hoặc phạt )
Hành vi tương lai chậm trễ trạng chậm trễ trách động không mong muốn
Triệt tiêu các hình thức tăng cường
Bỏ qua những lỗi lầm nhỏ
Chấm dứt những bàn tán nội bộ
Nâng cao ý thức Không áp dụng bất cứ loại tăng cường nào để loại bỏ hành động không mong muốn
Tăng cường tích cực là quá trình sử dụng phần thưởng để khuyến khích và gia tăng khả năng lặp lại các hành động mong muốn Bất kỳ yếu tố nào có tác dụng khuyến khích một cá nhân thực hiện lại những hành động đó đều được xem là một hình thức của tăng cường tích cực.
Tránh khỏi tác động tiêu cực là nỗ lực nhằm ngăn chặn những hậu quả không mong muốn bằng cách duy trì các hành động tích cực Ví dụ, nhiều người lao động đi làm đúng giờ để tránh bị khiển trách từ quản lý Do đó, mọi người thường hành động để tránh những kết cục không mong muốn, dẫn đến việc họ tuân theo những hoạt động mà thực sự họ không mong muốn.
Hình phạt là công cụ mà các nhà quản lý áp dụng để ngăn chặn hành vi không mong muốn bằng cách sử dụng hậu quả tiêu cực Mục tiêu chính của hình phạt là giảm thiểu khả năng tái diễn những hành vi này.
Triệt tiêu các hình thức tăng cường là kỹ thuật không sử dụng bất kỳ hình thức tăng cường nào, dù là tích cực hay tiêu cực, để tác động đến hành vi không mong muốn Kỹ thuật này thích hợp áp dụng khi hành vi không mong muốn có thể bị bỏ qua hoặc tự nó sẽ chấm dứt theo thời gian.
Hai hình thức đầu tiên được áp dụng nhằm khuyến khích và duy trì các hoạt động tích cực, trong khi hai hình thức còn lại được sử dụng để giảm thiểu hoặc chấm dứt những hoạt động tiêu cực.
3.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman& Oldham
