Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị kênh phân phối là một trong những quyết định phức tạp nhất trong doanh nghiệp, đặc biệt khi mạng lưới đại lý và cửa hàng ngày càng mở rộng, gây khó khăn trong việc quản lý Sự chú trọng của lãnh đạo công ty vào quản trị kênh phân phối ngày càng tăng, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh Nhận thấy tính cấp thiết của vấn đề và vai trò quan trọng của kênh phân phối, tôi đã chọn đề tài “Giải pháp quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn Jotun của Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt trên thị trường Hà Nội” dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Văn Minh.
Tổng quan tình hình các nghiên cứu có liên quan
Đã có không ít những đề tài nghiên cứu về vấn đề này Sau đây em xin lấy một số ví dụ về một số công trình nghiên cứu:
Sinh viên Vương Thị Mai Trang đã thực hiện một công trình nghiên cứu vào năm 2010 với đề tài "Quản trị kênh phân phối sản phẩm giầy dép tại công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên, chi nhánh BITIS Miền Bắc." Nghiên cứu này tập trung vào việc tối ưu hóa quản lý kênh phân phối để nâng cao hiệu quả kinh doanh và đáp ứng nhu cầu thị trường.
Sinh viên Lê Thị Thu Hà đã thực hiện một công trình nghiên cứu về "Quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty sản xuất thức ăn gia súc Guyny trong nước" Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích và cải thiện quy trình phân phối sản phẩm của Guyny, nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Các luận văn trên đều đã đưa ra một số lý thuyết cơ bản như: khái niệm, đặc điểm, nhân tố ảnh hưởng…của kênh phân phối
Các nghiên cứu đã áp dụng nhiều cách tiếp cận và mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào từng công ty Tuy nhiên, mục tiêu chung của các nghiên cứu này là phân tích tình hình quản trị kênh phân phối hiện tại và đề xuất các giải pháp quản trị kênh hiệu quả.
Mỗi công ty có quy mô, cơ cấu tổ chức và phương thức quản lý riêng, dẫn đến sự khác biệt trong cách thiết lập và quản lý kênh phân phối.
Quản trị kênh phân phối không thể áp dụng đồng nhất giữa các công ty khác nhau Đặc biệt, chưa có nghiên cứu nào tập trung vào "Quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt" Do đó, quan điểm và phương pháp nghiên cứu trong khóa luận của tôi hoàn toàn độc lập, không trùng lặp với các đề tài đã có.
Xác lập và tuyên bố đề tài nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào việc quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn Jotun của Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư Xây Dựng Sơn Việt Mục tiêu là phân tích hiệu quả của các kênh phân phối hiện tại và đề xuất giải pháp tối ưu hóa quy trình phân phối để nâng cao sự hiện diện trên thị trường Việc quản lý kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Nội dung nghiên cứu vào các vấn đề sau:
Một số vấn đề lý luận về quản trị kênh phân phối của công ty kinh doanh
Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn jotun của công ty tnhh thương mại và đầu tư xây dựng sơn việt
Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn jotun của công ty tnhh thương mại và đầu tư xây dựng sơn việt
Các mục tiêu nghiên cứu
1.4.1 Mục tiêu chung Đề xuất các giải pháp để tăng cường hiệu lực quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn Jotun trên thị trường Hà Nội
Mục tiêu lý thuyết của bài viết là hệ thống hóa quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty kinh doanh, bao gồm việc làm rõ khái niệm kênh phân phối và chức năng của nó Bài viết sẽ phân tích các nội dung liên quan đến quản trị kênh phân phối, từ đó tạo cơ sở lý thuyết cho việc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp quản trị kênh phân phối hiệu quả cho công ty.
Mục tiêu thực tiễn của bài viết là phân tích tình hình kinh doanh hiện tại và thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty, nhằm đề xuất những giải pháp quản trị kênh hiệu quả.
Phương pháp nghiên cứu
Dựa vào đặc điểm của quá trình tư duy, có thể áp dụng nhiều phương pháp nghiên cứu như phân tích, tổng hợp, quy nạp, diễn giải, logic-lịch sử và hệ thống - cấu trúc Bên cạnh đó, khi tiếp cận đối tượng nghiên cứu và xem xét sự khác biệt giữa các lao động cụ thể, chúng ta có thể sử dụng phương pháp nghiên cứu thực nghiệm hoặc phương pháp nghiên cứu lý thuyết để thu thập và phân tích dữ liệu hiệu quả.
Để phục vụ cho mục đích nghiên cứu, dữ liệu được thu thập bao gồm cả dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp.
6.2.1 Phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu thứ cấp.
Phương pháp thu thập dữ liệu chủ yếu sử dụng nguồn thứ cấp từ phòng kinh doanh và phòng kế toán của công ty Dữ liệu này bao gồm các báo cáo kết quả kinh doanh hàng tháng, hàng quý và hàng năm của chi nhánh, cùng với các hợp đồng giữa chi nhánh và các đại lý độc quyền của công ty.
Phương pháp xử lý dữ liệu bao gồm việc sắp xếp và phân loại thông tin đã thu thập, sau đó tiến hành tổng hợp và phân tích từ nhiều khía cạnh khác nhau Mục tiêu là để có cái nhìn tổng quát và toàn diện về tình hình hoạt động của kênh phân phối.
6.2.2 Phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu sơ cấp
Để thu thập dữ liệu sơ cấp cho một cuộc nghiên cứu, thường áp dụng nhiều phương pháp phối hợp nhằm đạt hiệu quả tối ưu Trong khóa luận của mình, tôi đã sử dụng phương pháp phiếu điều tra trắc nghiệm kết hợp với phương pháp phỏng vấn để thu thập dữ liệu.
Phiếu điều tra trắc nghiệm được thiết kế với các câu hỏi đóng nhằm thu thập thông tin quan trọng về quản trị kênh phân phối của công ty Đối tượng khảo sát bao gồm các nhà quản trị và nhân viên tại Công ty TNHH Thương Mại và Đầu tư.
Tư xây dựng Sơn Việt để họ đánh giá một cách khách quan trên quan điểm cá nhân về vấn đề được hỏi.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp sử dụng các câu hỏi mở để khám phá sâu sắc những vấn đề mà các bộ phận trong kênh đang gặp phải.
Khách hàng, đại lý và người tiêu dùng cuối cùng đều đóng vai trò quan trọng trong hệ thống phân phối của công ty Qua các cuộc phỏng vấn, nhiều vấn đề còn tồn tại đã được chỉ ra, bao gồm những lĩnh vực cần phát huy và những khía cạnh cần thay đổi để nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.
- Phương pháp xử lý thông tin sơ cấp:
Do số lượng mẫu hạn chế, dữ liệu được thu thập và xử lý thủ công Dữ liệu sơ cấp được phân tích tổng hợp theo các tiêu chí đã xác định, sau đó so sánh với dữ liệu thứ cấp để diễn giải ý nghĩa và làm rõ vấn đề nghiên cứu.
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Chương I: Một số vấn đề lí luận cơ bản về quản trị kênh phân phối sản phẩm của Doanh nghiệp
Chương II phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn Jotun của Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt tại thị trường Hà Nội, nêu rõ những thách thức và cơ hội hiện tại Chương III đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn Jotun, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH
Khái niệm, chức năng cuả kênh phân phối
1.1.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Theo Philip Kotler, kênh phân phối là một mạng lưới bao gồm các cá nhân hoặc công ty có nhiệm vụ chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa hoặc dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.
(Nguồn: Quản trị Marketing- GS Philip Kotler)
Theo PGS.TS Nguyễn Xuân Quang từ Đại Học Kinh tế quốc dân, kênh phân phối là một hệ thống bao gồm các yếu tố tham gia vào quá trình chuyển giao hàng hóa từ nhà sản xuất hoặc tổ chức cung cấp đến tay người tiêu dùng.
Theo PGS.TS Trương Đình Chiến, kênh phân phối được định nghĩa là một tổ chức bao gồm các mối quan hệ hệ thống với doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài Mục đích của kênh phân phối là quản lý các hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu thị trường của mình.
Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức như nhà sản xuất, nhà bán buôn, đại lý, nhà bán lẻ và người tiêu dùng Mặc dù các tổ chức này hoạt động độc lập, nhưng chúng có sự ràng buộc trong quá trình tổ chức hoạt động kênh.
1.1.1.2 Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là quá trình thiết kế, vận hành và kiểm soát các tổ chức độc lập nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
1.1.2 Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối giúp doanh nghiệp vượt qua các rào cản về khoảng cách, thời gian và địa điểm, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động Chính vì vậy, các công ty ngày càng chú trọng đến việc quản lý kênh phân phối để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh Kênh phân phối thực hiện một số chức năng cơ bản quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu:nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối.
- Xúc tiến khuyếch trương:soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa.
Đàm phán là quá trình thương lượng nhằm đạt được thỏa thuận về giá cả và các điều kiện khác, từ đó tiến tới việc chuyển giao quyền sở hữu hoặc quyền sử dụng.
- Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa.
- Kho vận: tổ chức lưu thông hàng hóa, vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa.
- Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của người sản xuất.
- Tài trợ: cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.
- San sẻ rủi ro: tham gia chịu trách nhiệm về những rủi ro liên quan đến vấn đề phân phối.
1.1.3 Các loại kênh phân phối
Loại hình kênh phân phối: Bao gồm 3 loại kênh chủ yếu và ngoài ra còn có hệ đa kênh là sự kết hợp của nhiều loại kênh.
Kênh Marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất và nhà bán sỉ, mỗi bên hoạt động như một thực thể kinh doanh độc lập, luôn tìm cách tối đa hóa lợi nhuận cá nhân, ngay cả khi điều này ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận chung của toàn hệ thống Trong mô hình này, không có thành viên nào có quyền kiểm soát đáng kể đối với các thành viên khác, dẫn đến sự thiếu lãnh đạo mạnh mẽ Kết quả là, kênh này thường gặp phải tình trạng kém hiệu quả và nhiều mâu thuẫn phức tạp.
(Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối truyền thống)
Hệ thống Marketing dọc (VMS):
Hệ thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và người bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất, với khả năng một thành viên có thể sở hữu hoặc trao quyền độc quyền cho các thành viên khác Sự quản lý trong hệ thống này được thực hiện thông qua kế hoạch hoá tập trung và có nghiệp vụ chuyên môn, tạo nên một mạng lưới liên kết chặt chẽ giữa các thành viên.
Khách hàng Người sản xuất
Marketing dọc đang hướng tới việc quản lý hành vi của các kênh phân phối, nhằm giảm thiểu xung đột do các thành viên theo đuổi mục tiêu riêng Có ba loại Hệ thống Marketing dọc (VMS) chính: VMS của công ty, VMS có quản lý và VMS hợp đồng.
VMS của công ty là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu.
VMS quản lý sự phối hợp giữa các giai đoạn sản xuất và phân phối liên tiếp mà không cần quyền sở hữu chung, mà dựa vào quy mô và năng lực của từng bên.
VMS theo hợp đồng bao gồm các công ty độc lập hợp tác ở nhiều cấp độ sản xuất và phân phối, nhằm tối ưu hóa chương trình của họ thông qua hợp đồng để đạt được tiết kiệm và hiệu quả tiêu thụ cao hơn so với hoạt động riêng lẻ Có ba kiểu VMS theo hợp đồng: hệ thống liên kết tự nguyện do người bán sỉ bảo trợ, hợp tác xã của các nhà bán lẻ, và tổ chức đặc quyền.
Hệ thống Marketing ngang (HMS):
Là sự sẵn sàng của 2 hay nhiều doanh nghiệp ở cùng 1 cấp hợp lại với nhau để cùng khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện
Hệ thống marketing đa kênh:
Là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho nhóm khách hàng khác nhau.
Bằng cách mở rộng các kênh phân phối, doanh nghiệp có thể nâng cao khả năng tiếp cận thị trường, giảm chi phí hoạt động và tăng cường sự hài lòng của khách hàng Việc bổ sung kênh phân phối giúp doanh nghiệp tiếp cận hiệu quả hơn với các nhóm khách hàng mục tiêu.
Nội dung quản trị kênh phân phối
1.2.1.1 Khái quát hoạt động của kênh:
Các kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy của kênh: có 5 dòng chảy từ Dn tới người tiêu dùng:
- Dòng chuyển quyền sở hữu
- Dòng vận động vật chất
Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả sự chuyển đổi quyền sở hữu giữa các thành viên tham gia kênh sau mỗi lần giao dịch mua bán.
Dòng thông tin mô tả quá trình trao đổi giữa các thành viên trong kênh, bao gồm việc thu thập thông tin từ thị trường và khách hàng Khách hàng cũng thu thập thông tin được cung cấp bởi các nguồn khác nhau trong kênh.
Dòng vận động vật chất: mô tả sự di chuyển HH trong không gian và thời gian;
Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của hoạt động thanh toán giữa các thành viên trong kênh;
Dòng xúc tiến: mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên trong kênh;
1.2.1.2 Các quan hệ và hành vi trong kênh:
Kênh phân phối bao gồm các thành viên độc lập nhưng cũng phụ thuộc lẫn nhau, thực hiện nhiều chức năng phân phối khác nhau Mỗi thành viên trong kênh đảm nhiệm vai trò riêng, thực hiện các chức năng cụ thể và theo đuổi mục tiêu riêng biệt.
Trong một kênh phân phối lý tưởng, sự thành công của từng thành viên gắn liền với thành công chung của toàn bộ hệ thống Các thành viên cần hiểu rõ chức năng của mình và phối hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu của các thành viên khác để đạt được mục tiêu chung của kênh.
Các thành viên trong kênh thường chú trọng đến lợi ích cá nhân và tác động trực tiếp đến bản thân, điều này dẫn đến sự xung đột trong nhóm.
Xung đột ngang: xảy ra giữa các thành viên cùng cấp độ kênh
Xung đột dọc: xảy ra giữa các thành viên không trong cùng một cấp độ;
Xung đột trong kênh phân phối có thể làm giảm hiệu quả hoạt động và gây ra sự gián đoạn trong quá trình cung cấp sản phẩm Những vấn đề như định giá không thống nhất và sự thiếu đồng bộ trong việc thực hiện các chương trình xúc tiến, khuyến mại có thể dẫn đến những hệ quả tiêu cực cho kênh phân phối.
1.2.2 Lựa chọn và quản lý kênh phân phối:
1.2.2.1 Căn cứ lựa chọn kênh: a, Những mục tiêu của kênh:
Mục tiêu của kênh cần được xác định dựa trên mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng kỳ vọng, với chi phí tối thiểu Điều này cũng phụ thuộc vào các thị trường mà kênh hướng tới.
- Mục tiêu kênh quyết định cấu trúc và tổ chức hoạt động của kênh;
Mục tiêu của kênh phải phụ thuộc vào mục tiêu của marketing mix và mục tiêu của chiến lược tổng thể của DN.
- Mục tiêu của kênh cũng biến đổi thùy theo đặc tính sản phẩm, yêu cầu của thị trường mục tiêu và môi trường marketing.
Sản phẩm mau hỏng: phân phối trực tiếp (sự chậm trễ và trong bốc xếp hàng hóa nhiều lần là không phù hợp)
Sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng, nước ngọt à kênh phân phối yêu cầu giảm cự lý phân phối và só lần bốc xếp trong lưu thông.
Mục tiêu của kênh thường được xác định cụ thể bằng các chỉ tiêu:
Phạm vi bao phủ thị trường: rộng hay hẹp: nếu bao phủ rộng: cần chọn kênh dài và phương thức phân phối ồ ạt;
Khả năng kiểm soát: muốn kiểm soát chặt: kênh phân phối ngắn và áp dụng phương thức: phân phối chọn lọc, đặc quyền.
Yêu cầu mức độ hoạt động của mỗi trung gian; b, Đặc điểm của KH mục tiêu: Ảnh hưởng quan trọng tới cấu trúc kênh;
Các đặc điểm KH: quy mô, cơ cấu, mật độ, đặc điểm hành vi tìm kiếm và mua sắm;
Chọn kênh trực tiếp khi: KH tập trung, quy mô lớn, thích nhiều dịch vụ;
Chọn kênh dài khi: mật độ KH thấp, mua thường xuyên với khối lượng nhỏ. c, Đặc điểm của sản phẩm:
Trực tiếp ảnh hưởng tới lựa chọn cấu trúc của kênh;
Đặc điểm sản phẩm cần quan tâm: bảo quản; sử dụng; chất lượng sản phẩm; yêu cầu vận chuyển bốc xếp… d, Đặc điểm của trung gian thương mại:
DN cần phải chú trọng, trọng tâm vào việc phân tích:
Các loại trung gian hiện có trên thị trường;
Để phân tích từng trung gian, cần xem xét năng lực và kinh nghiệm của họ trong việc thực hiện các chức năng phân phối như tài chính, cơ sở vật chất và nguồn nhân lực Đồng thời, cần đánh giá đặc tính cá nhân và hành vi của từng trung gian, cũng như xác định điểm mạnh và điểm yếu của họ Mối quan hệ giữa các trung gian thương mại với đối tượng khách hàng mục tiêu cũng là yếu tố quan trọng cần được phân tích Cuối cùng, kênh phân phối của đối tượng khách hàng mục tiêu cần được làm rõ để tối ưu hóa hiệu quả phân phối.
Khi phân tích kênh của ĐTCT là cần nghiên cứu:
Điểm mạnh, yếu của ĐTCT;
Năng lực phân phối, thái độ, mức độ quan hệ giữa ĐTCT và KH mục tiêu;
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng các kênh phân phối với mức độ liên kết chặt chẽ trở nên vô cùng quan trọng Điều này giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu quả tiếp cận khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Môi trường kinh tế: Ảnh hưởng tới khả năng tiếp cận các kênh: khi suy thoái
KT DN đang có xu hướng tối ưu hóa kênh phân phối bằng cách rút ngắn quy trình và loại bỏ một số dịch vụ bổ sung không cần thiết, nhằm mục tiêu giảm giá thành sản phẩm.
Môi trường pháp lý đóng vai trò quan trọng trong việc định hình quyết định lựa chọn kênh phân phối cũng như các hình thức tổ chức hoạt động và cạnh tranh trong kênh Việc hiểu rõ các quy định và luật lệ có thể tạo điều kiện thuận lợi hoặc gây khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình phát triển và tối ưu hóa chiến lược kinh doanh của mình.
Môi trường văn hóa ảnh hưởng đến sự ưa chuộng các kênh phân phối, thói quen mua sắm và khả năng tiếp cận các kênh mới Yêu cầu về mức bao phủ thị trường sẽ quyết định phương thức phân phối và độ rộng của kênh Mức độ điều khiển và kiểm soát kênh tỷ lệ thuận với tính trực tiếp của kênh, nhưng lại tỷ lệ nghịch với khả năng linh hoạt trong tổ chức kênh Cuối cùng, tổng chi phí phân phối cũng là yếu tố quan trọng cần xem xét.
Mức chất lượng dịch vụ tỷ lệ thuận với chi phí, do đó cần xem xét ngân sách dành cho kênh phân phối để đảm bảo cân đối với yêu cầu về chất lượng dịch vụ Việc này sẽ giúp đưa ra quyết định lựa chọn kênh phân phối phù hợp.
1.2.2.2 Quản lý kênh: a, Tuyển chọn thành viên tham gia quá trình phân phối và kênh phân phối :
- Xác định các tiêu chuẩn nhằm tuyển dụng được các thành viên tham gia kênh hoạt động của kênh có khả năng đáp ứng mục tiêu của DN;
- Đề xuất các giải pháp khả thi thu hút các trung gian đạt tiêu chuẩn; b, Khuyến khích các thành viên của kênh:
Tầm quan trọng của việc khuyến khích thành viên kênh:
Các TGTM hoạt động như những người mua hàng cho KH của chính họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng nhóm hàng riêng lẻ;
Phương pháp sử dụng để khuyến khích thành viên kênh:
Chính sách chiết khấu bán lẻ cao và các điều kiện ưu đãi trong hợp đồng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy doanh số Bên cạnh đó, việc trao thưởng vật chất và tinh thần cho những thành viên bán hàng xuất sắc cũng là một yếu tố khuyến khích hiệu suất làm việc Đồng thời, áp dụng các biện pháp phạt đối với những thành viên có hoạt động kém giúp duy trì sự cạnh tranh và nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng.
Chính sách khôn khéo hơn, cao hơn đó là chính sách thiết lập mối quan hệ cộng tác lâu dài ổn định với các thành viên trong kênh;
Công ty đã triển khai chính sách nâng cao thông qua việc lập kế hoạch phân phối trong kênh Để thực hiện điều này, công ty thành lập một bộ phận chuyên trách về phân phối, có nhiệm vụ xác định mục tiêu, xây dựng kế hoạch và áp dụng các biện pháp xúc tiến nhằm hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm hiệu quả.
Hợp tác và thiết lập quan hệ thành viên là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng các chương trình phân phối, nhằm tạo ra mối quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh Điều này không chỉ giúp chuyển từ các biện pháp đơn lẻ không được tính toán mà còn hướng tới việc thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc được quy hoạch và quản trị một cách chuyên nghiệp.
Xác định chính sách thưởng/phạt có tác dụng đánh giá một cách công bằng và khuyến khích các trung gian nhằm đạt hiệu quả phân phối cao;
Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối
Các yếu tố như chính phủ, luật pháp và tình hình kinh tế chính trị đóng vai trò quan trọng và nhạy cảm, ảnh hưởng đến mọi hoạt động trong nền kinh tế quốc dân, bao gồm cả hệ thống phân phối.
Chính phủ đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế với tư cách là người tiêu dùng lớn nhất, ảnh hưởng đến mức tiêu thụ của hệ thống phân phối quốc gia Khi mức tiêu dùng của chính phủ lớn và ổn định, điều này cho thấy nền kinh tế đang phát triển ổn định, từ đó tạo ra nhiều cơ hội mở rộng cho hoạt động phân phối và trao đổi.
Sự ổn định và nhất quán về chính trị là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững của hệ thống phân phối Khi có môi trường chính trị ổn định, các nhà quản trị có thể tự tin thực hiện và phát triển các kế hoạch chiến lược lâu dài.
Quy định của chính phủ về quảng cáo trong hệ thống phân phối đang tạo ra những thách thức lớn Quảng cáo được coi là công cụ nhanh chóng và hiệu quả nhất để giới thiệu hình ảnh sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
1.3.2 Tình hình kinh tế xã hội
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai ảnh hưởng đáng kể đến hệ thống phân phối Các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu như tốc độ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát đều có tác động trực tiếp đến chi tiêu tiêu dùng Sự biến động trong tốc độ tăng trưởng trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái và phục hồi sẽ dẫn đến những thay đổi trong chi tiêu, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối Do đó, hệ thống phân phối cần điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với từng giai đoạn tăng trưởng của nền kinh tế.
1.3.3 Đặc điểm địa lý Địa hình Việt Nam chủ yếu là đồng bằng và trung du nên vận chuyển bằng đường bộ là chiếm đa số Nhưng những bất cập về giao thông , địa hình đi lại khó khăn khiến cho quá trình vận chuyển gặp nhiều bất chắc Thành phố Hồ Chí Minh và thủ đô Hà Nội là hai đầu mối kinh tế quan trọng của nước ta Nhưng khoảng cách về địa lý của hai thành phố này lại khá xa nhau và bất cập.Tình trạng giao thông yếu kém những con đường cao tốc nối giữa hai nơi không bảo đảm cả về chất và lượng Do đặc điểm về giao thông và địa lý phưc tạp như vậy đã làm cho quá trình phân phối không được thông suốt và hiệu quả.
Khí hậu nhiệt đới ẩm gió mùa của nước ta ảnh hưởng đáng kể đến việc bảo quản và dự trữ hàng hóa Thời gian lưu trữ kéo dài có thể dẫn đến sự biến đổi chất lượng của sản phẩm.
Tuỳ bản chất và chủng loại hàng hoá mà chúng ta có nhứng hình thức phân phối cho phù hợp:
Trong các ngành hàng đặc thù như thiết bị bưu chính viễn thông và thiết bị khoa học kỹ thuật, yêu cầu về kỹ thuật cao và công nợ lớn trong xây dựng khiến nhà phân phối đóng vai trò quyết định trong việc cung cấp Do đó, hệ thống phân phối cần phải đồng bộ và chuyên nghiệp Đối với những sản phẩm có thời gian lưu trữ và hạn sử dụng ngắn, việc phân phối cần được thực hiện nhanh chóng và kịp thời.
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SƠN JOTUN CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ
Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SƠN VIỆT tọa lạc tại số 8, ngõ 1, phố Phú Viên, phường Bồ Đề, quận Long Biên, Hà Nội.
Tên giao dịch: SON VIET CONSTRUCTION.,CO LTD
Giấy phép kinh doanh: 0103525908 Ngày hoạt động: 10/03/2009 Điện thoại: 0438724205 - Fax: 0438724205 Giám đốc: PHẠM DUY LIN
Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư Xây Dựng Sơn Việt chuyên cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực xây dựng và vận tải, đồng thời cung ứng các vật liệu xây dựng như sơn, xi măng, vôi, thạch cao và thiết bị lắp đặt khác Quý khách có thể liên hệ qua email: Sonviet.tmdt.com.vn để biết thêm thông tin chi tiết.
Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt, được thành lập vào năm 2009 bởi anh Phạm Duy Lin, đã bắt đầu hoạt động với vốn điều lệ 4.800.000.000 đồng Đến năm 2012, công ty đã mở rộng hoạt động bằng cách phân phối thêm nhiều sản phẩm khác.
Công ty chuyên phân phối sơn xây dựng của hãng Jotun, bao gồm sơn, vécni, mực in và matit Tính đến năm 2015, công ty đã phát triển mạnh mẽ, trở thành một trong những doanh nghiệp tiêu biểu trong lĩnh vực xây dựng tại Quận Long Biên và Hà Nội Hiện tại, công ty có hơn 20 nhân viên văn phòng có trình độ Đại học và Cao đẳng, cùng với hơn 50 công nhân làm việc liên tục.
2.1.2 Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty
- Các lĩnh vực trọng điểm:
+ Cung cấp các dịch vụ sơn xây dựng, vật liệu xây dựng và sơn công trình cho các dự án.
+ Xây dựng, phá dỡ các công trình dân dụng: Nhà cao tầng, chung cư, tòa nhà văn phòng, siêu thị, trường học, ký túc xá
+ Xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi, cấp - thoát nước, bưu chính viễn thông, văn hóa thể thao, san lấp mặt bằng.
+ Khoan khảo sát địa chất và xử lý nền móng công trình.
+ Tư vấn đầu tư, tư vấn xây dựng.
+ Sản xuất xi măng, vôi và thạch cao, sản xuất đồ dân dụng + Buôn bán, lắp đặt, sửa chữa bảo hành hệ thống điều hòa không khí, điện lạnh.
2.1.3 Cơ cấu, tổ chức bộ máy
Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt là một doanh nghiệp TNHH 2 thành viên, được thành lập bởi anh Phạm Duy Lin và anh Nguyễn Xuân Trường Hai thành viên này chịu trách nhiệm chính về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của công ty, trong giới hạn số vốn mà họ đã cam kết góp vào doanh nghiệp.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng
P h ò n g h àn h c h ín h – k ế to án TỔ N G G IÁ M Đ Ố C
Sơn Việt là công ty TNHH một thành viên, hoạt động theo quy định của điều lệ công ty TNHH Mỗi phòng ban đều có Trưởng phòng và chịu sự quản lý của Giám đốc Tất cả các kế hoạch của công ty và các phòng ban đều phải được Giám đốc phê duyệt trước khi thực hiện.
Giám đốc chịu trách nhiệm, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước Pháp luật.
Ngành nghề, lĩnh vực, sản phẩm kinh doanh của công ty:
Trong quá trình thi công xây lắp, công ty phân công các đội sản xuất thực hiện công việc trực tiếp tại công trình, trong khi đó, công ty đảm nhận việc quản lý và giám sát chất lượng, tiến độ, an toàn lao động và tài chính Đối với các dự án lớn, công ty thành lập ban điều hành để tổ chức thi công hiệu quả Ngoài ra, hoạt động phân phối và kinh doanh sản phẩm xây dựng được thực hiện bởi Phòng kinh doanh và kho, dưới sự giám sát chặt chẽ của Trưởng phòng và Giám đốc.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm vừa qua
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại và Đầu
Tư xây dựng Sơn Việt 3 năm gần đây Đơn vị: đồng
STT Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 14.749.500.000 15.780.400.000 16.450.230.000
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 1.743.310.000 1.256.126.000 1.121.600.000
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 13.006.190.000 14.524.274.000 15.328.630.000
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 2.318.150.000 3.289.784.000 3.383.030.000
(Nguồn: Phòng hành chính – kế toán)
Thông qua bảng số liệu 1.5, có thể thấy rằng kết quả kinh doanh của Công ty đã có những thay đổi trong 3 năm qua.
Doanh thu thuần của Công ty liên tục gia tăng qua các năm, với doanh thu năm 2014 đạt 1.518,084 triệu đồng, tương ứng 111,67% so với năm 2013 Năm 2015, doanh thu tiếp tục tăng thêm 804,356 triệu đồng, chiếm 105,54% so với năm 2014.
Trong ba năm qua, Công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng tích cực về lợi nhuận Cụ thể, lợi nhuận gộp từ hàng bán trong năm 2014 đạt 971,634 triệu đồng, tăng 141,91% so với năm 2013 Tiếp tục đà phát triển, vào năm 2015, chỉ tiêu này đã tăng lên 693,246 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 121,07% so với năm 2014.
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, kết quả kinh doanh của Công ty cho thấy sự khả quan và hiệu quả trong công tác quản trị Điều này không chỉ phản ánh nỗ lực của Công ty mà còn tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn Jotun của Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt trên thị trường Hà Nội
2.2.1 Sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô
Tăng trưởng GDP năm 2015 ước đạt trên 6,5%, cao nhất trong 5 năm qua và vượt kế hoạch đề ra, với bình quân 5 năm đạt khoảng 5,9%/năm Ngành công nghiệp và xây dựng tăng 6,74%/năm, đưa GDP năm 2015 lên khoảng 204 tỷ USD, với bình quân đầu người đạt 2.228 USD (trên 5.600 USD theo sức mua ngang giá) Đây là tín hiệu tích cực cho nền kinh tế Việt Nam và các doanh nghiệp, đặc biệt là Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt, mở ra cơ hội phát triển khi đời sống người dân được cải thiện và nhu cầu xây dựng gia tăng.
2.2.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật
Việt Nam nổi bật với môi trường chính trị ổn định, thu hút sự quan tâm của cả nhà đầu tư trong nước và quốc tế Chính sách nhất quán và xu hướng mở cửa tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp đầu tư và kinh doanh Đây là cơ hội vàng cho Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt mở rộng mạng lưới nhà đầu tư và phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đang góp phần nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh doanh Công ty chúng tôi cam kết áp dụng các tiến bộ trong khoa học kỹ thuật vào hạ tầng và công nghệ logistics để tối ưu hóa quy trình phân phối sản phẩm sơn.
Nền kinh tế mở cửa đã tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty như TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt dễ dàng tiếp cận công nghệ hiện đại Trong ba năm qua, công ty đã đầu tư hơn 5 tỷ đồng để nâng cấp máy móc và trang bị thêm thiết bị hỗ trợ, từ đó cải thiện chất lượng sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
2.2.1.4 Môi trường tự nhiên Điều kiện tự nhiên cũng ảnh hưởng đến kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Công ty, Việt Nam có khí hậu nóng ẩm, nhiệt đới gió mùa nên các công trình Sơn xây dựng cần đáp ứng được sự khắc nghiệt của thời tiết, có tính chống ẩm mốc và bền màu cao Thời tiết đa dạng, nhiều mùa ảnh hưởng rất lớn đến việc phân phối tiêu thụ sản phẩm sơn của công ty tại Miền Bắc, sản phẩm sơn chống ẩm mốc sẽ được ưa chuộng hơn Sản lượng tiêu thụ Sơn thường tăng mạnh vào cuối năm khi nhu cầu xây dựng , sơn sửa công trình, nhà cửa của người dân cao
2.2.1.5 Môi trường văn hóa – xã hội
Với tốc độ đô thị hóa nhanh chóng, số lượng người tiêu dùng thành đạt tại Hà Nội ngày càng tăng, dẫn đến nhu cầu khẳng định bản thân và chú trọng đến thương hiệu cũng như tính thẩm mỹ của sản phẩm, bao gồm cả sơn Do đó, Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt cần không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn chú ý đến việc lựa chọn màu sắc cho các loại sơn để đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Người miền Bắc thường có xu hướng ngại thay đổi, vì vậy sự trung thành của họ với một công ty chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm mà công ty cung cấp.
2.2.2 Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vi mô
2.2.2.1 Môi trường nội tại của doanh nghiệp
Năng lực sản xuất và tiêu thụ
Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt là một đơn vị sản xuất độc lập với trang thiết bị hiện đại và quy trình công nghệ chuyên môn hóa Tuy nhiên, hệ thống dây chuyền sản xuất của công ty vẫn còn lạc hậu, chưa tương xứng với hiệu suất của các nguồn lực khác Với mạng lưới đại lý phân phối rộng khắp tại Hà Nội, công ty đảm bảo sản phẩm được giao đến tay khách hàng nhanh chóng và kịp thời, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ.
Công ty TNHH Sơn Việt có vốn điều lệ 4,8 tỷ đồng và hàng năm tích lũy vốn từ lợi nhuận cũng như huy động đầu tư để đảm bảo nguồn vốn quay vòng và nâng cao năng lực tài chính.
Nền kinh tế đang trải qua nhiều biến động và suy thoái, gây khó khăn tài chính cho các công ty Tài sản và nguồn vốn của công ty đã giảm 3,2% trong năm 2015 so với năm 2014 và 6,7% so với năm 2013.
Tỷ lệ nợ trên vốn vay của công ty hiện chỉ ở mức 1,23%, cho thấy sự cải thiện đáng kể trong khả năng trả nợ của doanh nghiệp.
Năng lực nghiên cứu – phát triển
Theo đánh giá của các chuyên gia, công ty chưa có sản phẩm nổi bật nào so với đối thủ trên thị trường Nguyên nhân chính là do công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa hiệu quả, dẫn đến việc hầu hết sản phẩm mới chỉ là các mẫu nguyên bản và ra mắt sau các đối thủ Hơn nữa, sản phẩm của công ty thiếu sự cải tiến về chất lượng, kiểu dáng và mẫu mã, nhiều sản phẩm chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
* Khách hàng : Khách hàng là người nuôi sống doanh nghiêp Sản phẩm sản xuất ra sẽ chẳng có ý nghĩa gì khi nó không được khách hàng chấp nhận
Hiện nay, công ty chủ yếu phục vụ các hộ gia đình, khu công nghiệp và khách hàng dự án với nhu cầu về xây dựng và sản phẩm sơn, đặc biệt là sơn Jotun Đối tượng khách hàng không bị giới hạn về độ tuổi hay giới tính, mà chủ yếu tập trung vào vị trí địa lý do tính chất cồng kềnh của vật liệu xây dựng, khó khăn trong việc bốc dỡ và vận chuyển Vì vậy, thị trường mục tiêu của công ty chủ yếu là cư dân tại Hà Nội và các tỉnh lân cận.
Công ty cần tập trung vào việc đánh giá và kiểm soát mức độ bao phủ thị trường của các thành viên trong kênh, nhằm xác định xem liệu mức độ này đã đủ lớn hay chưa để thực hiện các điều chỉnh cần thiết.
Sơn là một sản phẩm dễ kinh doanh với ít rào cản gia nhập, dẫn đến mức độ cạnh tranh cao Công ty Sơn Việt cần phải chú ý đến nhiều đối thủ trong ngành để duy trì vị thế của mình.
Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn Jotun của Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt trên thị trường Hà Nội
2.3.1 Thực trạng về loại hình kênh phân phối của công ty
Hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty hiện nay phân phối qua hai dạng kênh phân phối là kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp.
- Kênh gián tiếp (Kênh 1 cấp):
(Sơ đồ 2.2: Cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt)
Công ty sử dụng hai hệ thống kênh phân phối chính để tiếp cận thị trường Kênh phân phối trực tiếp cho phép công ty cung cấp sản phẩm sơn trực tiếp đến tay người tiêu dùng, chủ yếu là các chủ dự án và công trình xây dựng lớn tại Hà Nội Bên cạnh đó, kênh phân phối gián tiếp giúp công ty phân phối sản phẩm sơn qua các đại lý bán lẻ, phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng, bao gồm các hộ gia đình và cá nhân.
Khách hàng Đại lý bán lẻ
Bảng 2.2: Tỷ trọng kênh phân phối của công ty
STT Loại hình phân phối Tỷ trọng
1 Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt – Người tiêu dùng cuối cùng
2 Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt – Đại lí bán lẻ – Người tiêu dùng cuối cùng
Bảng trên cho thấy tỉ trọng chênh lệch giữa hai kênh phân phối không lớn, chỉ khoảng 10% Kênh phân phối trực tiếp của Công ty TNHH Thương Mại và Đầu tư đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phân phối của công ty.
Công ty tư xây dựng Sơn Việt tối ưu hóa việc sử dụng sản phẩm sơn Jotun, loại sơn duy nhất mà họ phân phối tại thị trường Hà Nội Sơn Jotun được nhiều chủ dự án ưa chuộng và lựa chọn cho các công trình của mình, nhờ vào chất lượng vượt trội và tính năng phù hợp với nhu cầu khách hàng.
Tỷ trọng doanh số bán sản phẩm qua các kênh:
Kênh trực tiếp là phương thức phân phối hàng hóa từ Công ty đến tay người tiêu dùng mà không cần qua trung gian, chiếm khoảng 58% doanh số sơn Jotun tại thị trường Hà Nội Kênh này hoạt động thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và trưng bày của Công ty, hoặc nhân viên công ty trực tiếp đưa khách hàng từ các dự án về Nhờ vậy, Công ty có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và thực hiện các hoạt động bán hàng hiệu quả.
Kênh phân phối sản phẩm sơn Jotun có tỷ lệ tiêu thụ đạt 42%, với các đại lý bán lẻ là những trung gian quan trọng Những cửa hàng vật liệu xây dựng và đại lý phân phối độc quyền không chỉ hiểu rõ về sản phẩm mà còn có khả năng đánh giá chất lượng và giá cả một cách chính xác Họ cung cấp những lời khuyên thiết thực cho khách hàng trong việc chọn lựa sản phẩm sơn phù hợp cho công trình của mình.
Thực trạng về tuyển chọn thành viên kênh phân phối của công ty:
● Tuyển chọn lực lượng bán
Lực lượng bán hàng của công ty hoạt động như một cửa hàng giới thiệu sản phẩm, đồng thời là kênh phân phối trực tiếp tại trụ sở chính ở Số 8, ngõ 1, phố Phú Viên, Phường Bồ Đề, Quận Long Biên, Hà Nội Đây là đội ngũ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, có nhiệm vụ giới thiệu và bán sản phẩm, cũng như thu thập thông tin phản hồi liên quan đến doanh nghiệp và sản phẩm Công ty sẽ thiết lập tiêu chí riêng cho lực lượng bán hàng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Công ty giao nhiệm vụ cho phòng Kinh doanh trong việc tuyển chọn đại lý và cửa hàng bán lẻ Nhân viên phòng Kinh doanh sẽ xây dựng phương án lựa chọn các đại lý và cửa hàng đạt tiêu chuẩn Quy trình lựa chọn này diễn ra qua ba bước cụ thể.
Bước 1: Tìm kiếm các đại lý có tiềm năng
Công ty sẽ đăng tin tìm đại lý trên các trang mạng xã hội và thông qua nhân viên kinh doanh Tại Hà Nội, công ty tìm kiếm các đại lý thông qua các tổ chức bán hàng khu vực, bao gồm các công ty thương mại và đại lý mua sản phẩm sơn Jotun để bán lại Ngoài ra, công ty cũng tìm kiếm đại lý mới từ khách hàng trực tiếp tại các hội chợ và hội nghị thương mại Các đại lý mới sẽ được mở ở những vị trí đông dân cư, có mặt bằng rộng rãi và không gần các đại lý hiện có trong khu vực.
Bước 2: Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các đại lý
Công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt sẽ áp dụng các tiêu chuẩn nghiêm ngặt để lựa chọn những đại lý phù hợp Để trở thành đại lý của công ty, các ứng viên cần đáp ứng đầy đủ các yêu cầu đã được xác định.
- Phải có số vốn ban đầu khoảng 200 triệu đồng
- Nằm trên mặt đường và có không gian trưng bày sản phẩm rộng ít nhất 20m2.
- Có giấy phép kinh doanh
Để trở thành đại lý sơn Jotun, các ứng viên cần có kỹ năng bán hàng và cung cấp dịch vụ khách hàng Yêu cầu doanh thu tối thiểu là 150 triệu đồng/tháng trong ba tháng liên tiếp, nhằm đảm bảo độ tin cậy và khả năng thực hiện tốt nhiệm vụ phân phối của các đại lý.
Bước 3: Chọn và thuyết phục các đại lý trở thành thành viên kênh của công ty
Công ty sẽ thiết lập các tiêu chí cụ thể để lựa chọn đại lý, trong đó tiêu chuẩn hàng đầu được ưu tiên là tiềm lực kinh tế của đại lý.
2.3.2 Thực trạng về khuyến khích thành viên trong kênh của công ty
Nhờ vào chính sách quản lý hiệu quả và việc khuyến khích các đại lý trong mạng lưới phân phối, công ty đã mở rộng hệ thống đại lý trên toàn địa bàn Hà Nội, với trung bình mỗi quận có một hoặc hai đại lý chính thức Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên kinh doanh trong việc phát triển thị trường.
Nhân viên kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc bán hàng trực tiếp và quản lý hoạt động của các đại lý, đồng thời mở rộng hệ thống đại lý cho công ty Họ nhận lương cơ bản cùng với thưởng theo doanh số cá nhân và doanh số của các đại lý, dựa trên tỷ lệ doanh thu Thêm vào đó, nhân viên còn được thưởng theo quý và năm theo chính sách công ty, điều này tạo động lực cho họ trong việc mở rộng mạng lưới đại lý và cửa hàng bán lẻ.
Điều chỉnh giá để khuyến khích các kênh phân phối là một chiến lược quan trọng Các đại lý phân phối sản phẩm của công ty theo chính sách giá cụ thể, từ đó thu lợi nhuận thông qua hoa hồng Mỗi sản phẩm sơn sẽ mang lại cho đại lý từ 3 – 5% hoa hồng dựa trên giá trị sản phẩm, và mức hoa hồng này có thể thay đổi tùy thuộc vào tính phổ biến của từng loại sơn.
Công ty còn hỗ trợ tất cả các áp phích, mô hình trưng bày tại các đại lý bán lẻ.
Ngoài ra công ty cũng chịu 1 phần trong chi phí vận chuyển hàng hóa tới các kênh để phần nào hỗ trợ về chi phí tới các đại lý.
Khách hàng mua lẻ sẽ được hưởng chương trình chiết khấu số lượng, cụ thể là khi mua 30 sản phẩm trong một lần, sẽ nhận thêm một sản phẩm miễn phí Chương trình này áp dụng cho tất cả các loại sản phẩm.
Chiết khấu thương mại: Khách hàng mua theo giá chuẩn, trả tiền trước và giá trị lớn hơn 10 triệu đồng sẽ được khuyễn mãi 1% doanh thu.
Chiết khấu thanh toán: Khách hàng mua chấp nhận trả tiền trước với lô hàng hóa trên 10 triệu đồng sẽ được giảm 1,5% so với giá chuẩn trước đó
Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu
Hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty đã đạt được những ưu điểm sau:
Công ty đã mở rộng kênh phân phối ra nhiều khu vực thị trường mới, và hiện tại, sản phẩm của công ty đã có mặt trên toàn bộ địa bàn Hà Nội.
Công ty đã xây dựng một hệ thống Marketing chiều dọc, trong đó các thành viên trong kênh đều nỗ lực làm việc hiệu quả nhằm tăng cường sản lượng tiêu thụ.
- Công ty xây dựng chính sách quản lý hệ thống kênh phân phối dựa trên tầm quan trọng của các trung gian phân phối
- Các chính sách nhằm khuyến khích, duy trì và phát triển hệ thống kênh phân phối của công ty đã có những hiệu quả rõ rệt
- Đội ngũ nhân viên thị trường nhiệt tình, có kiến thức và tinh thần trách nhiệm cao trong công việc đã thu được kết quả kinh doanh khá tốt
- Việc tổ chức và thiết kế kênh phân phối của Công ty chưa hiệu quả và phát triển được thị trường mới một cách chậm chạp
Một số chính sách khuyến khích thành viên trong kênh chưa đạt hiệu quả cao do thiếu sự đa dạng trong cách sử dụng và việc áp dụng không đồng đều của công ty.
- Hoạt động đánh giá các thành viên trong kênh chủ yếu là mang tính chủ quan, không có phương pháp đánh giá định lượng cụ thể
- Hoạt động quảng cáo, xúc tiến của công ty thực sự chưa có sự chú trọng,
- Công ty vẫn chưa giải quyết được mâu thuẫn giữa các đại lý Đặc biệt là các mâu thuẫn về giá sản phẩm
Việc lựa chọn và thay thế các thành viên trong kênh phân phối thường mang tính chủ quan, khi nhân viên thị trường tiếp xúc với các trung gian mới thường dựa trên đánh giá cá nhân của họ.
Công ty chưa áp dụng hệ thống thông tin trong quản lý hệ thống phân phối, dẫn đến việc cập nhật thông tin từ các đại lý không kịp thời.
2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 2.4.3.1 Nguyên nhân chủ quan
Mạng lưới tiêu thụ của công ty tại Hà Nội rất phát triển, chủ yếu tập trung ở các khu vực trung tâm thành phố Tuy nhiên, khả năng phân phối ở các khu vực lân cận vẫn còn hạn chế.
Tại những khu vực mà công ty mới gia nhập, số lượng đại lý bán hàng còn hạn chế, dẫn đến khả năng tiêu thụ sản phẩm bị ảnh hưởng và sự sẵn có của sản phẩm không cao.
Công ty hiện tại chỉ áp dụng một số hình thức khuyến khích hạn chế, chủ yếu là chiết khấu và hỗ trợ trong các dịp lễ, tết Hơn nữa, các chương trình khuyến khích chủ yếu tập trung vào khía cạnh vật chất mà chưa chú trọng đến yếu tố tinh thần Điều này dẫn đến sự không đồng bộ trong chính sách chiết khấu giữa các đại lý, gây ra mâu thuẫn trong mối quan hệ hợp tác.
Số lượng và trình độ cán bộ quản lý kênh cùng lực lượng bán hàng của công ty còn hạn chế, dẫn đến việc quản lý kênh thiếu chính xác và khách quan Hơn nữa, đội ngũ nhân viên chưa có nhiều kỹ năng áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý kênh, khiến cho việc cập nhật và xử lý thông tin diễn ra chậm chạp.
Sự gia tăng đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước đã tạo ra nhiều thách thức cho công ty TNHH Sơn Việt, đặc biệt là tại thị trường Hà Nội, nơi công ty từng chiếm ưu thế lớn Điều này đã dẫn đến sự suy giảm nghiêm trọng về uy tín của thương hiệu Bên cạnh đó, nhiều người tiêu dùng vẫn bày tỏ lo ngại về chất lượng sản phẩm sơn Jotun.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SƠN JOTUN CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SƠN VIỆT
Căn cứ đề xuất giải pháp quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn Jotun của công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt
3.1.1 Dự báo phát triển của ngành Sơn và của công ty Sơn Việt
Dự báo phát triển ngành Sơn:
Mặc dù nền kinh tế toàn cầu đang gặp khó khăn, ngành công nghiệp sơn tại Việt Nam vẫn duy trì mức tăng trưởng ổn định trong những năm gần đây.
Nhu cầu về sơn trang trí đang gia tăng, chủ yếu nhờ vào sự phát triển của ngành xây dựng và mức tiêu dùng cao hơn từ tầng lớp trung lưu, theo ông Choong Li Jiun từ Frost & Sullivan Dữ liệu từ Hiệp hội Sơn và Mực in Việt Nam (VPIA) cho thấy, trong tổng lượng sơn, sơn gỗ chiếm 14,5%, sơn tàu biển và bảo vệ 8%, sơn tĩnh điện 4,5%, sơn tấm lợp 4%, và các loại sơn khác khoảng 3% Bên cạnh đó, sự gia tăng sản xuất và lắp ráp xe mô tô và xe gắn máy cũng đã thúc đẩy nhu cầu về sơn xe máy.
Theo VPIA, miền Nam chiếm 50% lượng tiêu thụ sơn tại Việt Nam, trong khi miền Trung và miền Bắc lần lượt chiếm 15% và 35% Điều này giải thích tại sao trong số 210 đơn vị sản xuất sơn và chất phủ bề mặt, có tới 134 đơn vị nằm ở miền Nam, với 121 đơn vị chuyên sản xuất sơn trang trí Mặc dù có kỳ vọng vào các công ty trong nước, nhưng các công ty xuyên quốc gia hiện đang nắm giữ khoảng 50% thị phần, trong đó Akzo Nobel (Hà Lan) dẫn đầu Để phát huy những kết quả đã đạt được, VPIA khuyến nghị các doanh nghiệp trong nước nên phát triển các sản phẩm sơn thân thiện với môi trường, điều này cũng đang thu hút sự chú ý của các công ty xuyên quốc gia.
Dự báo phát triển của công ty Sơn Việt:
Nhờ vào sự tăng trưởng chung của ngành công nghiệp sơn, công ty sẽ đạt được những bước tiến đáng kể trong lĩnh vực kinh doanh Sự gia tăng nhu cầu về sơn trang trí đã dẫn đến nhu cầu cao hơn đối với các sản phẩm sơn Jotun của công ty.
Nhu cầu xây dựng ngày càng gia tăng đã tạo ra cơ hội đầu tư hấp dẫn trong thị trường sơn, thu hút sự quan tâm của nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là Công ty TNHH Sơn Việt.
Trong thời gian tới, công ty có khả năng mở rộng thị trường nhờ vào những cơ hội mà ngành sơn mang lại Nếu biết nắm bắt, thị trường Hà Nội sẽ trở thành một phân khúc hấp dẫn cho doanh nghiệp.
3.1.2 Định hướng quản trị kênh phân phối của công ty trong thời gian tới
Công ty sẽ tiếp tục phát huy những thành công trong quản lý kênh phân phối, đồng thời hoàn thiện kênh này bằng các chính sách và biện pháp thực tiễn hơn Một số định hướng phát triển kênh phân phối sẽ được đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
- Nâng cao thương hiệu của sản phẩm.
- Tuyển chọn kĩ lưỡng các đại lí và loại bỏ các đại lí không đáp ứng yêu cầu.
Để thúc đẩy động lực cho các đại lý bán sản phẩm sơn Jotun, cần tổ chức các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, khuyến khích họ nhập hàng nhiều hơn Việc đặt ra chỉ tiêu tối thiểu dựa trên tiềm năng thị trường sẽ tạo áp lực cho đại lý trong việc tăng doanh số bán hàng, từ đó giảm sự chú ý của họ vào các sản phẩm của đối thủ Đồng thời, cần xem xét mức chiết khấu cạnh tranh để đảm bảo sự hợp tác hiệu quả với các đại lý và nhà bán buôn.
Thay đổi nhận thức của các đại lý, đặc biệt là các cửa hàng vật liệu xây dựng, là điều quan trọng vì họ có tiếng nói uy tín và ảnh hưởng lớn đến quyết định mua sắm của người tiêu dùng.
3.2 Các đề xuất, hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn Jotun của công ty TNHH Thương Mại và Đầu Tư xây dựng Sơn Việt trên thị trường Hà Nội
3.2.1 Đối với quyết định lựa chọn thành viên kênh
Quá trình tìm kiếm thành viên cho kênh cần được thực hiện một cách chủ động Để lựa chọn những thành viên phù hợp, Ban Lãnh Đạo Công ty và toàn thể nhân viên cần tuân thủ các bước cụ thể sau đây.
- Bước 1: Công ty xác định mục tiêu và chiến lược phân phối
- Bước 2: Nghiên cứu các đại lý trên khu vực thị trường đó
- Bước 3: Đưa ra các tiêu chuẩn lựa chọn cho mỗi khu vực thị trường
- Bước 4: Thực hiện đánh giá các đại lý dựa trên các tiêu chí đã lựa chọn
- Bước 5: Đưa các biện pháp thu hút và thuyết phục các đại lý tham gia vào kênh
Công ty cần tuân thủ đầy đủ các bước trong quy trình tuyển chọn thành viên kênh để xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả, đảm bảo các thành viên kênh đáp ứng tiêu chuẩn phục vụ cho hoạt động bán hàng.
3.2.2 Đối với quyết định khuyến khích thành viên kênh
Công ty nên thiết lập chương trình hợp tác lâu dài với các thành viên trong kênh phân phối để tăng cường hỗ trợ Bên cạnh đó, cần áp dụng các biện pháp khuyến khích khác nhằm giúp đại lý tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm.
Chúng tôi sẽ tiếp tục cung cấp hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý như trước đây, đồng thời hỗ trợ họ trong việc mở rộng kho hàng và đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng kho trong việc dự trữ hàng hóa.
• Khuyến khích các thành viên kênh trong việc trưng bày, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng bằng cách chiết khấu 0,5% doanh số bán ra;
Công ty nên khuyến khích các thành viên chia sẻ thông tin bằng cách cân nhắc lợi ích mà thông tin mang lại so với chi phí thu thập Mức khuyến khích có thể dao động từ 0,5% đến 1%.
