THAY ĐỔI CỦA DOANH NGHIỆP PHẦN MÈM NHÀ NƯỚC TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP TRƯỜNG HỢP TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ PHẦN MẺM SÀI GÒN (SAIGON SOFTWARE PARK - SSP)

Lý do ch n đ tài

Cách mạng khoa học và công nghệ hiện đại đã làm thay đổi mạnh mẽ các mặt của đời sống kinh tế xã hội Xu hướng toàn cầu hóa tiếp tục tác động đến tất cả các quốc gia, trong đó có Việt Nam Sau 20 năm nỗ lực xây dựng, Việt Nam đã bước ra khỏi cuộc khủng hoảng và bước vào thời kỳ mới - thời kỳ tăng trưởng và phát triển Với việc gia nhập WTO, chúng ta đã thực sự tham gia vào tiến trình hội nhập kinh tế thế giới.

Hội nhập không chỉ là sự lựa chọn mà còn là một xu thế tất yếu Hội nhập giúp doanh nghiệp tham gia vào một cuộc chơi mới với nhiều cơ hội phát triển và cũng không ít thách thức để vượt qua Vậy các doanh nghiệp Việt Nam cần chuẩn bị những gì để tham gia vào cuộc chơi này?

Trung tâm Công nghệ Phần mềm Sài Gòn (SSP), thuộc Công ty Điện tử và Tin học Sài Gòn (SEI), đang thực hiện những chuyển mình cần thiết để thích ứng với những thách thức mà quá trình hội nhập WTO mang lại Đây không chỉ là ý muốn của ban giám đốc mà là sự cần thiết trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt Khi gia nhập WTO, SSP phải đối mặt với những thay đổi mạnh mẽ trong ngành công nghiệp, đòi hỏi phải điều chỉnh chiến lược để duy trì khả năng cạnh tranh Hành trình thay đổi của SSP sẽ thành công hay không phụ thuộc vào chiến lược đổi mới mà ban giám đốc và toàn thể nhân viên đang triển khai.

Dự án "Thay đổi của doanh nghiệp phần mềm nhà nước trong thời kỳ hội nhập" được hình thành tại Trung tâm Công nghệ Phần mềm Sài Gòn (Saigon Software Park - SSP) nhằm đáp ứng nhu cầu chuyển mình của ngành công nghiệp phần mềm.

M c tiêu nghiên c u

Tài liệu này nhằm phân tích hiện trạng của SSP để tìm ra nguyên nhân gây cản trở quá trình thực hiện các nỗ lực thay đổi Để đạt được mục tiêu của SSP, cần đề xuất các chương trình thay đổi phù hợp nhằm khắc phục những vấn đề cản trở Cải thiện năng lực thực hiện của SSP sẽ giúp giảm áp lực kháng cự từ nhân viên và tăng khả năng thích ứng của SSP với những thay đổi trong môi trường bên ngoài.

i t ng và ph m vi nghiên c u

Toàn th nhân viên SSP, phân thành các c p đ nghiên c u:

- Qu n lý c p cao: Ban Giám c

- Qu n lý c p trung: Tr ng phó b ph n/ phòng; Tr ng d án

- Nhân viên ơ Ph m vi nghiờn c u: tài này t p trung ch n đoán nh ng v n đ nh h ng đ n ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a SSP mà kh n ng v n d ng c a SSP m c kém không đ t yêu c u.

Ph ng pháp nghiên c u

Nghiên c u này đ c ti n hành theo 04 giai đo n:

- Giai đo n 1: Nghiên c u đnh h ng t ng quát

- Giai đo n 2: Phân tích hi n tr ng c a SSP

- Giai đo n 3: Ch n đoán nguyên nhân

- Giai đo n 4: Nghiên c u và đánh giá nh ng ch ng trình thay đ i SSP đang th c hi n

Trang x - ơ Giai đo n 1: Nghiờn c u đnh h ng t ng quỏt

Phương pháp nghiên cứu sử dụng là phương pháp phân tích trực tiếp từ cá nhân, nhằm xác định những yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của SSP Ở Giai đoạn 2, việc phân tích hiện trường của SSP sẽ được thực hiện để hiểu rõ hơn về các yếu tố này.

Dựa trên những yếu tố đã xác định trong giai đoạn 1, chúng tôi tiến hành xác định mục đích quan trọng của các yếu tố và đánh giá khả năng hiện thực hóa của SSP khi thực hiện những yếu tố đó.

- Ph ng pháp nghiên c u đ c th c hi n là đi u tra t t c qu n lý và nhân viên b ng b ng câu h i

- Thang đo ch y u đ c th c hi n:

• Thang đo t ng c đnh (fixed or constant sum rating scale), thu c nhóm thang đo đánh giá, đ phân lo i m c đ quan tr ng t ng y u t

• Thang đo so sánh b t bu c x p h ng, thu c nhóm thang đo x p h ng, nh m s p x p th t m c đ quan tr ng c a các y u t

Thang đo đánh giá đánh khoáng có điềm trung hòa, với 7 điểm quy chuẩn, nhằm ghi nhận đánh giá của đáp viên và khán giả phản ứng (đối với yếu tố thách thức), sống phó (đối với yếu tố thách thức) và năng lực/hình trạng (đối với các yếu tố bên trong) của SSP Giai đoạn 3: Chọn đoán nguyên nhân của SSP.

Dựa trên kết quả nghiên cứu giai đoạn 2, đã xác định được những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thực hiện của SSP bị đánh giá là yếu kém Trong giai đoạn này, nhóm nghiên cứu tập trung vào việc xác định nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém trong khả năng thực hiện của SSP.

- Ph ng pháp đ c s d ng là ph ng pháp ph ng v n tr c ti p t ng cá nhân

- Có s phân lo i v các y u t liên quan đ n trách nhi m, quy n h n c a t ng c p b c

Trang xi - ơ Giai đo n 4: Nghiờn c u và đỏnh giỏ nh ng ch ng trỡnh SSP đang tri n khai th c hi n

Giai đoạn này nhằm xác định những chương trình thay đổi mà SSP đang thực hiện và tiến hành đánh giá việc thực hiện các chương trình thay đổi đó.

- Ph ng pháp đ c s d ng là ph ng pháp ph ng v n tr c ti p t ng cá nhân.

Ý ngh a khoa h c và th c ti n c a đ tài

T ng quan v ngành công ngh ph n m m

1.1.1 M t s khái ni m và đnh ngh a:

Phần mềm là một tập hợp các chuỗi lệnh máy và dữ liệu cần thiết (số liệu, âm thanh, hình ảnh, ) để điều khiển phần thiết bị và/hoặc hệ thống thực hiện các chức năng nhất định.

Công nghiệp phần mềm (CNpPM) là một lĩnh vực kinh tế quan trọng, chuyên phát triển, sản xuất và phân phối các sản phẩm phần mềm Ngành này cung cấp các dịch vụ đào tạo, huấn luyện, tư vấn và giải pháp, đồng thời hỗ trợ kỹ thuật và bảo trì cho người dùng.

1.1.2 Tiêu chí ghi nh n doanh nghi p ch y u ho t đ ng trong l nh v c ph n m m (tiêu chí 50/50)

- Doanh nghi p CNTT: t 50% ngành ngh đ ng ký là CNTT

- Doanh nghi p ph n m m: t 50% ngành ngh đ ng ký là ph n m m

1.1.3 Các đ c đi m c a ngành Công nghi p ph n m m:

1.1.3.1 Là m t ngành siêu s ch, đ em l i l i nhu n cao

Ngành công nghiệp phần mềm khác với các ngành kinh tế khác ở chỗ không cần nguyên liệu vật lý, mà chủ yếu dựa vào trí tuệ Do đó, đây là một ngành công nghiệp siêu sạch, không gây ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường.

Chi phí đầu tư cho phát triển phần mềm chủ yếu bao gồm chi phí cho hoạt động trí tuệ và marketing Do đó, ngành công nghiệp này đang phát triển mạnh mẽ, được coi là ngành mang lại lợi nhuận lớn nhất so với các lĩnh vực kinh tế khác.

Trang 2 - th ng l i nhu n này chi m 50% t ng chi phí Trong nh ng n m g n đây, CNpPM đã t o ra nhi u t p đoàn đa qu c gia hàng đ u th gi i và r t nhi u doanh nhân, chuyên gia đã nhanh chóng tr thành tri u phú, t phú nh ngành công nghi p m i m này

1.1.3.2 Là ngành công nghi p m i, có c h i cho nh ng n c bi t n m th i c

CNpPM là một ngành công nghiệp mới mẻ, đang thu hút sự chú ý của nhiều doanh nghiệp trong vòng 20 năm qua Điểm nổi bật của ngành này là không yêu cầu đầu tư nhiều vào thiết bị, nguyên liệu hay vật liệu, mà chủ yếu tập trung vào việc đầu tư cho đào tạo nhân lực, nâng cao kỹ năng và trí tuệ.

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, nhiều công ty xuất phát từ Việt Nam đã nhanh chóng phát triển, nhờ vào việc sử dụng nhân tài và áp dụng chiến lược phát triển hợp lý Sau 5 đến 10 năm, những công ty này không chỉ đạt được thành công lớn mà còn có ảnh hưởng đáng kể đến sự phát triển của toàn ngành trên quy mô toàn cầu.

Thị trường phần mềm toàn cầu và trong từng quốc gia đang phát triển nhanh chóng, với nhu cầu về phần mềm, dịch vụ và nguồn nhân lực CNTT ngày càng tăng Các quốc gia có mức độ phát triển cao thường có nhu cầu lớn về phần mềm và dịch vụ, trong khi nguồn cung cấp và nhân lực của chính họ lại không đủ đáp ứng, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân lực phần mềm và giá nhân công tăng cao Điều này tạo ra nhu cầu tự nhiên cho các quốc gia kém phát triển hơn trong việc tìm kiếm nhà cung cấp và nguồn nhân lực phần mềm giá rẻ Đây là cơ hội cho các quốc gia đang phát triển để nắm bắt đúng thời điểm, cùng với những biện pháp mạnh mẽ và chính xác có thể giúp họ phát triển.

1.1.3.3 V a có xu h ng ti p t c phát tri n t p trung m t s qu c gia nh ng c ng l i phân tán sang các n c khác

CNpPM đang tiếp tục phát triển mạnh mẽ, với sự phân chia rõ ràng trong ngành công nghiệp này Hiện tại, các công ty M đang cạnh tranh với các tập đoàn đa quốc gia lớn mạnh, có chi nhánh hoạt động trên toàn cầu Ngoài M, Nhật Bản cũng đóng vai trò quan trọng trong xu hướng này.

B n và các n c EU c ng là nh ng khu v c có ngành CNpPM phát tri n m nh m

Trang 3 - nh ng khu v c này, các ph n m m đ c phát tri n ch y u là nh ng ph n m m đáp ng nhu c u n i đa và các thi t b cho các hãng c a các n c này s n xu t

Hiện nay, bên cạnh xu hướng tập trung, chúng ta đang chứng kiến sự phát triển của xu hướng phân tán Sự di chuyển của dòng người, dòng tiền, hàng hóa và thông tin đã vượt qua biên giới các quốc gia, tạo nên sự phân tán trong phát triển phần mềm Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của Internet và công nghệ di động, sự chuyển dịch này ngày càng gia tăng.

Việc hợp tác sản xuất và gia công, xử lý dữ liệu thông qua mạng đang trở nên phổ biến, tạo ra sự chênh lệch về thời gian giữa các quốc gia Xu hướng sử dụng nhân công thấp tại các nước đang phát triển trong lĩnh vực gia công phần mềm và xử lý dữ liệu cho các hãng lớn đang gia tăng Nhiều công ty phần mềm đã và đang xây dựng các cơ sở sản xuất phần mềm và gia công phần mềm tại nhiều nước khác nhau để tận dụng lợi thế so sánh về nguồn nhân lực.

T ng quan v Trung tâm Công ngh Ph n m m Sài Gòn (Saigon

1.2.1 L ch s hình thành và phát tri n:

Công ty i n t Tin h c Sài Gòn (Saigon Electronics & Informatics Company - SEI) đ c thành l p theo Quy t đnh s 5190/Q -UB-KT ngày 23 tháng 9 n m 1997 c a UBND Tp HCM, trên c s sáp nh p Công ty i n t Qu n

3 (Tritronics) tr c thu c UBND Qu n

Govel, tọa lạc tại Gò Vấp, TP HCM, đã tiên phong trong việc xây dựng mô hình khu phức hợp trung tâm đầu tiên tại Việt Nam vào năm 2000 SEI là đơn vị dẫn dắt trong lĩnh vực này, khẳng định vị thế của mình trong ngành công nghiệp.

Trung tâm Công nghệ Phần mềm Sài Gòn (Saigon Software Park - SSP) cam kết đóng góp tích cực vào sự phát triển của ngành CNTT Việt Nam với sự hỗ trợ từ đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty SEI.

Trung tâm Công nghệ Phần mềm Sài Gòn (SSP) là khu phần mềm đầu tiên của Việt Nam, chính thức đi vào hoạt động từ ngày 30/04/2000, sau khi được triển khai theo Quyết định số 2768/Q -UB-KT ngày 26/05/1998 của UBND Tp.HCM SSP không chỉ là nơi làm việc mà còn là trung tâm nghiên cứu và học hỏi, góp phần quan trọng vào sự phát triển của ngành CNTT Việt Nam trong những năm đầu thế kỷ XXI.

Thành công trong việc xây dựng mô hình khu phân phối trung tâm đã giúp SSP tự tin mở rộng trung tâm công nghệ phần mềm tại các tỉnh, thành phố Các trung tâm công nghệ phần mềm được thiết lập tại Cần Thơ, Đà Nẵng, Hải Phòng và Huế, góp phần phát triển mạnh mẽ ngành công nghệ thông tin tại khu vực.

SSP không ngừng nỗ lực để phát triển các sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin, nhằm đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước Bên cạnh việc duy trì chức năng của khu vực phần mềm, lãnh đạo SEI đã quyết định đầu tư mạnh vào các lĩnh vực khác như sản xuất phần mềm, thiết kế sản phẩm đa truyền thông, hạ tầng mạng và đào tạo công nghệ thông tin Những sản phẩm và dịch vụ được ra mắt trong thời gian qua đã gắn liền với thương hiệu SSP, tuy nhiên, tên gọi SEI vẫn chưa được biết đến rộng rãi.

Sau 6 n m đ u t phát tri n, m t s s n ph m ph n m m c a SSP đã kh ng đnh đ c v trí trên th tr ng, th hi n qua s l ng khách hàng s d ng và các gi i th ng uy tín giành đ c: H th ng đi u hành tr c tuy n SSP-STM (gi i th ng ITWeek cup 2005), ph n m m K toán SSP-ACCOUNTING (đ c đ a vào gi ng d y t i 3 tr ng i H c l n phía Nam), ph n m m Qu n lý Ngu n nhân l c SSP-HRM (gi i th ng Sao Khuê 2006) Các m ng d ch v khác c ng d n tr ng thành v i qui mô ho t đ ng ngày càng l n ây chính c s đ lãnh đ o công ty đi đ n m t quy t đnh mang tính b c ngo c vào tháng 05/2006, đó là vi c

Trang 5 - thành l p 4 đ n v tr c thu c công ty: SSP-SOFT, SSP-ART DESIGN, SSP- SYSTEM và SSP-ACADEMY, t ng ng chuyên trách phát tri n 4 m ng ho t đ ng c a công ty: s n xu t kinh doanh ph n m m, thi t k s n ph m đ h a đa truy n thông, tích h p h th ng CNTT và đào t o CNTT Bên c nh đó, tên g i SSP c ng đ c xem là th ng hi u chính th c c a công ty, đ c s d ng trong t t c các giao d ch th ng m i, thay cho SEI (ch s d ng SEI trong các giao d ch hành chính, mang tính b t bu c v m t pháp lý)

1.2.2 Ph ng châm ho t đ ng:

Tiến hóa lợi ích mang lại cho khách hàng thông qua việc nâng cao, khai thác và phát triển các công nghệ tiên tiến, quy trình sản xuất hiện đại, cùng phong cách kinh doanh chuyên nghiệp Hợp tác với khách hàng và đối tác dựa trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi, tuân thủ pháp luật và các giá trị đạo đức, nhằm mục tiêu tạo ra lợi nhuận và các giá trị thiết thực cho xã hội.

Kh i d y và phát tri n ti m n ng con ng i thông qua vi c qui t , t o đi u ki n cho nh ng ng i tài đ c phát huy n ng l c và rèn luy n nhân cách

Tiên phong trong vi c t o ra và cung c p các s n ph m d ch v CNTT k t tinh trí tu và b n l nh Vi t Nam

V c c u trình đ nhân s , trong s 113 cán b công nhân viên, có:

- 6 ng i đ t trình đ th c s , chi m kho ng 5%

- 67 ng i đ t trình đ k s /c nhân, chi m kho ng 60%

- 16 ng i đ t trình đ cao đ ng, chi m kho ng 14%

- 15 ng i đ t trình đ trung c p, chi m kho ng 13%

- 09 ng i đ t trình đ s c p, chi m kho ng 8%

C n c vào báo cáo quy t toán tài chính c a công ty trong 3 n m g n đây, m t s ch tiêu tài chính c th nh sau:

B NG 1.1 - TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH SSP

SSP bao g m 4 trung tâm thành viên ho t đ ng trên các l nh v c khác nhau, đ ng th i g n bó liên k t ch t ch v i nhau

23/09/1997 Công ty i n t Tin h c Sài Gòn (SEI) đ c thành l p

24/09/1999 Công ty i n t Tin h c Sài Gòn nh n nhi m v tri n khai

Trung tâm Công ngh Ph n m m Sài Gòn (SSP), trung tâm công ngh ph n m m đ u tiên c a c n c

30/06/2000 Chính th c ho t đ ng và h n 30 công ty ph n m m đã đ n thuê v n phòng

07/2002 Ra m t phiên b n 2002 ph n m m K toán SSP-

09/2002 Ra m t phiên b n 1.0 ph n m m H th ng i u hành Tr c tuy n SSP-STM

Năm 2001-2002, dự án xây dựng trung tâm phần mềm chính thức được triển khai cho các tỉnh: Cần Thơ, Đà Nẵng, Hải Phòng, và Huế Đến tháng 6 năm 2004, phần mềm kế toán SSP-ACCOUNTING đã được đưa vào giảng dạy chính thức tại ba trường: Đại học Kinh tế TP.HCM, Đại học Dân lập Hùng Vương, và Đại học Cần Thơ.

08/2004 Ký h p đ ng tri n khai các ch ng trình ng d ng CNTT cho toàn t nh Cà Mau

09/2004 Ký h p đ ng xây d ng và tri n khai h th ng ERP cho công ty

TNHH SX-TM Trung D ng

12/2004 Ký k t h p tác v i h c vi n NIIT c a n , cung c p ch ng trình đào t o CNTT cho doanh nghi p – Ch ng trình ELS

04/2005 t Gi i th ng Sao Khuê, Cúp vàng Th ng hi u Vi t đ c yêu thích

04/2006 Ph n m m Qu n lý ngu n nhân l c SSP-HRM đ t gi i th ng

Sao Khuê ph n m m u vi t h ng 4 sao

05/2006 SSP thành l p các trung tâm tr c thu c g m có SSP-SOFT,

SSP-ART DESIGN, SSP-SYSTEM, SSP-ACADEMY

C s lý thuy t c a đ tài

2.1.1 T ng quan v ch n đoán t ch c:

Một tổ chức được xem như là một đơn vị kinh tế - xã hội có mục đích, bao gồm nhiều người thực hiện những nhiệm vụ khác nhau Tổ chức sử dụng các nguồn lực để tạo ra những lợi ích như sản phẩm hoặc dịch vụ cho bên thứ ba, phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau.

• Nh ng m c tiêu xã h i: ph n ánh ý đnh đóng góp c a t ch c cho xã h i và thi t l p n n t ng cho vi c trình bày s m ng c a t ch c

• Nh ng m c tiêu h th ng: liên quan đ n nh ng đi u ki n bên trong t ch c mà đ c mong đ i đ t ng kh n ng t n t i c a t ch c đó

- Các nhân t nh h ng đ n t ch c:

• Y u t bên trong (m c tiêu; nhi m v / s m ng; nh ng ngu n l c v t ch t; con ng i,…)

• Y u t bên ngoài - Nh ng y u t thu c v môi tr ng (kinh t , xã h i, sinh thái,…)

2.1.1.2 nh ngh a v ch n đ oán t ch c:

Dự đoán tổ chức là quá trình hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức với nhà tư vấn phát triển tổ chức, nhằm thu thập thông tin phù hợp, phân tích chúng và rút ra những kết luận cho hoạt động ra quyết định và can thiệp.

Chương 2: Cơ sở lý luận

- nh ng hi u bi t h th ng v t ch c t đó nh ng can thi p c th đ c phát tri n

- Ch n đoán h th ng c a t ch c có 3 c p đ :

Vi c phân tích có th th c hi n c 03 c p đ ho c ch th c hi n m t c p đ nào đó Trong ph m vi đ tài này là th c hi n phân tích c p đ t ch c

Mục tiêu của chẩn đoán tác chức là thu thập thông tin từ cả bên trong và bên ngoài tổ chức nhằm: (1) xác định công ty đang đứng ở đâu xét về vài khía cạnh hoạt động của tác chức, và (2) phân tích những vấn đề cần được giải quyết của công ty cùng với các nguyên nhân cơ bản liên quan đến khía cạnh hoạt động đó.

2.1.2 Phân tích các y u t bên ngoài – Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE – External Factors Evaluation)

Ma tr n EFE là công c tóm l c và đánh giá các thông tin thu c ph m vi bên ngoài doanh nghi p nh y u t xã h i, kinh t , chính tr , lu t pháp…

B ng 2.1 – MA TR N ÁNH GIÁ CÁC Y U T BÊN NGOÀI (EFE)

STT Các y u t môi tr ng ch y u M c đ quan tr ng Phân lo i i m quan tr ng

Ngu n: Fred R David (2003), Strategic Management: Concepts & Cases,

Prentice Hall, Pearson Education International, pp 78-117

M c quan tr ng là s d ng t 0 đ n 1, y u t quan tr ng h n đ c th hi n b i giá tr l n h n và t ng c ng m c quan tr ng b ng 1 i m c t phân

- lo i đ c gán các giá tr t 1 đ n 7 i m 7 th hi n s ng phó c a công ty t t nh t và đi m 1 là kém nh t S đi m quan tr ng b ng tích c a m c quan tr ng v i phân lo i

2.1.3 Phân tích các y u t bên trong – Ma tr n đánh giá các y u t n i b (IFE - Internal Factors Evaluation):

Ma trận các yếu tố bên trong giúp doanh nghiệp liệt kê và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cũng như yêu cầu của mình Các hoạt động marketing, tài chính, sản xuất và nhân sự phản ánh các hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp Việc nhìn nhận và đánh giá hệ thống các yếu tố này một cách khoa học sẽ tạo điều kiện hình thành và lựa chọn những chiến lược thay đổi hiệu quả, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Cách xây dựng ma trận các yếu tố bên trong cần phải tương tác chặt chẽ với ma trận các yếu tố bên ngoài.

B ng 2.2: MA TR N ÁNH GIÁ CÁC Y U T BÊN TRONG (IFE)

STT Các y u t môi tr ng ch y u M c đ quan tr ng Phân lo i i m quan tr ng

Ngu n: Fred R David (2003), Strategic Management: Concepts &

Cases, Prentice Hall, Pearson Education International, pp 118- 155

Mức quan trọng được sử dụng từ 0 đến 1, với các yếu tố quan trọng hơn được thể hiện bằng giá trị lớn hơn và ngược lại Điểm phân loại được gán các giá trị từ 1 đến 7, trong đó 7 thể hiện khả năng thực hiện tốt nhất của công ty và điểm 1 là kém nhất Sự đánh giá quan trọng bằng tích cực của mức quan trọng đối với phân loại là rất cần thiết.

2.1.4 Ph ng pháp ti p c n thay đ i có h th ng:

Vào năm 1995, John Kotter đã phát triển một mô hình gồm 8 bước giúp các nhà quản lý thực hiện sự thay đổi lâu dài Các bước này được xây dựng liên kết chặt chẽ với nhau, nhằm đảm bảo rằng một lần thay đổi sẽ diễn ra thành công.

- b c c a John Kotter ngày càng ph bi n và thu hút s chú ý c a m i t ch c, trong ph m vi đ tài này, tác gi s s d ng các b c này đ đnh h ng cho các n l c thay đ i t i SSP

Vi c thi t l p m t ý th c v s kh n c p là quy t đnh cho vi c ch ng l i tính t mãn và đ t đ c s h p tác mà c n cho s thay đ i hi u qu

Trong quá trình thay đổi nội bộ, công ty cần xây dựng lòng tin từ bên ngoài để tránh những khủng hoảng không mong muốn Việc thiết lập một ý thức về sự khẩn cấp là rất quan trọng, vì nó giúp khởi động một chương trình thay đổi dựa trên sự hợp tác của nhiều cá nhân Nếu không có ý thức về sự khẩn cấp, mọi người sẽ không được khuyến khích và dễ dẫn đến thất bại.

2.1.4.2 B c 2: Thành l p m t liên minh lãnh đ o đ quy n l c

Khi thành lập một liên minh chiến lược trong tổ chức, người lãnh đạo phải tạo dựng một nhóm đáng tin cậy để duy trì sự cạnh tranh và thích nghi với quá trình thay đổi Dù liên minh có từ 5 đến 50 thành viên, họ cần có sự tín nhiệm và quyền lực nhất định Khi liên minh được thiết lập, nhóm cần hiểu rõ các vấn đề và chiến lược của công ty, từ đó xây dựng các mục tiêu trách nhiệm và sự truyền đạt hiệu quả Nhiều liên minh chiến lược áp dụng biện pháp rút lui hợp lý sau khi hoàn thành nhiệm vụ để đảm bảo hiệu quả.

2.1.4.3 B c 3: Phát tri n m t t m nhìn h p d n t o thành m t t m nhìn h p d n, ng i lãnh đ o c ng ph i “s ng” v i t m nhìn – đó là ch ng minh giá tr , tr ng tâm, và s c ng hi n c n đ đ a t m nhìn vào th c ti n Ai t o ra t m nhìn cho hành đ ng thay đ i, và làm th nào quá trình tri n khai? T t c các th đó chi m nhi u th i gian và s kiên nh n

Khi lãnh đạo thay đổi tầm nhìn một cách hiệu quả, họ cần truyền đạt tầm nhìn đó cho người khác một cách rõ ràng và có ý nghĩa Điều này tạo ra sự liên kết và phổ biến tầm nhìn trong tổ chức Để đạt được thành công, nhà quản lý nên sử dụng các kênh thông tin hiện đại để truyền bá tầm nhìn Khi nhà quản lý và nhân viên có sự đồng thuận về lời nói và hành động, điều này sẽ hỗ trợ trong việc hiện thực hóa tầm nhìn đã được đề ra.

2.1.4.5 B c 5: Phân quy n, t o ti ng nói, đ i u ki n cho ng i khác đ th c thi t m nhìn Ý th c v s kh n c p, liên minh ch đ o, và t m nhìn h p d n đ c truy n đ t hi u qu giúp khuy n khích m i ng i th c thi t m nhìn Nh ng đ t o đi u ki n cho m i ng i đ h tr thay đ i, b n c ng ph i t ng kh m i tr ng i đ th c thi t m nhìn T ch c c n lo i b b t c s tr ng i nào n u n l c thay đ i c a t ch c có hy v ng thành công Không có ng i lãnh đ o thay đ i nào có th lo i h t các tr ng i, nh ng tr ng i l n nh t s ph i đ c đ ng đ u và xóa b Kotter công b r ng n u tr ng i là con ng i, công ty có th c n c t đ t các m i quan h c a ng i đó Trong tr ng h p nh th , công ty ph i đ i x ng i đó công b ng, d a trên t m nhìn và giá tr c t lõi c a t ch c

2.1.4.6 B c 6: T o ra nh ng thành qu ng n h n

Thay đổi thành công và bền vững thường mất nhiều thời gian, đòi hỏi sự kiên nhẫn và quyết tâm từ mọi người Để đạt được những kết quả tích cực, cần tạo ra môi trường thuận lợi cho sự phát triển và thay đổi Những thành tựu quan trọng thường chỉ có thể nhận thấy sau 1-2 năm nỗ lực liên tục Mục tiêu là tìm kiếm những cách thức hiệu quả để đạt được kết quả mong muốn, đồng thời tôn vinh thành công và ghi nhận công sức của những người có liên quan.

2.1.4.7 B c 7: C ng c và ti p t c hoàn thi n s đ i m i

M c dù c n thi t đ ho ch đ nh cho vi c t o ra, và tôn vinh nh ng chi n th ng ng n h n, c ng l i s ham mu n công b chi n th ng quá s m

Thay đổi trong lịch sử công ty, theo Kotter, có thể mất từ 5 đến 10 năm, và phương pháp làm việc mới cần được duy trì để tránh tình trạng thoái trào Để đảm bảo sự thành công của quá trình thay đổi, các doanh nghiệp cần giữ vững chất lượng và cam kết trong việc thực hiện những thay đổi này.

Thay vì công bố thành công sau mỗi kết quả quan trọng, việc sử dụng sự tín nhiệm và thành công này để giải quyết các vấn đề lớn là cần thiết Nhận thức rõ ràng về sự thay đổi sẽ giúp tạo ra những sản phẩm tốt hơn qua từng năm Cần có sự đổi mới và ứng dụng chúng để tạo ra nhiều thay đổi tích cực hơn.

2.1.4.8 B c 8: Th ch hoá các ph ng pháp, ti p c n m i trong v n hóa công ty

Có thể thấy rằng sự thay đổi trong văn hóa công ty ảnh hưởng đến nhiều người Khi tổ chức đạt được mục tiêu, cần thực hiện các bước cần thiết để cải thiện cách làm việc phù hợp với văn hóa đó Tổ chức có thể nâng cao hiệu quả và thực hiện lợi ích thông qua (1) các chính sách mô tả công việc rõ ràng, (2) hệ thống thông tin hiệu quả, và (3) các mối liên hệ báo cáo thường xuyên.

Xây d ng mô hình nghiên c u

Hi n tr ng T m quan tr ng

Quá trình nghiên c u đ c ti n hành theo 04 giai đo n:

- Giai đo n 1: Nghiên c u đ nh h ng t ng quát

- Giai đo n 2: Phân tích hi n tr ng c a SSP

- Giai đo n 3: Ch n đoán nguyên nhân

- Giai đo n 4: Nghiên c u và đánh giá nh ng ch ng trình thay đ i SSP đang th c hi n.

Giai đ o n 1: Nghiên c u đ nh h ng t ng quát

- Xác đnh các y u t bên trong và các y u t bên ngoài nh h ng đ n ho t đ ng SSP

- Xác đnh y u t c h i và y u t thách th c trong nh ng y u t bên ngoài

Phân loại các yếu tố bên trong theo mô hình 7S của McKinsey giúp xác định sự tương tác giữa các yếu tố và đánh giá mức độ chú ý đến tất cả các yếu tố bên trong của SSP Phân tích cấu trúc SSP và chia chúng thành những bộ phận có thể quản lý là bước quan trọng để cải thiện hiệu quả hoạt động.

- Nhóm 03 tr ng phòng (Kinh doanh, L p trình, h a);

- Nhóm 03 tr ng s n ph m SSP-HRM; SSP- STM; SSP- Accounting;

- Chuyên gia H i i n t – Tin h c Tp H Chí Minh

Ch ng 3: Thi t k , th c hi n và k t qu nghiên c u

3.1.3.1 Xác đ nh các y u t bên trong và các y u t bên ngoài nh h ng đ n ho t đ ng SSP:

Trong giai đo n này ph ng pháp nghiên c u s d ng là ph ng pháp ph ng v n tr c ti p t ng cá nhân v i 02 câu h i:

- Câu 1: Theo các anh ch , doanh nghi p ph n m m ho t đ ng trong môi tr ng hi n nay ch u tác đ ng b i nh ng y u t bên ngoài nào?

- Câu 2: Theo các anh ch , nh ng y u t n i b nào bên trong SSP nh h ng đ n ho t đ ng c a SSP trong th i gian hi n nay?

Ph l c 1: B ng câu h i đnh h ng giai đo n 1

3.1.3.2 Xác đ nh y u t c h i, y u t thách th c và phân lo i y u t bên trong theo b i c nh 7-s:

Dựa trên kết quả thu thập được trong giai đoạn đầu, phương pháp Delphi – phương pháp lấy ý kiến 4 chuyên gia của Hội tin học TP Hồ Chí Minh đã xác định các yếu tố chính, thách thức và tìm ra những yếu tố quan trọng nhất mà được sự đồng thuận của đa số chuyên gia để tiến hành nghiên cứu trong giai đoạn 2.

Theo mô hình 7S của McKinsey, tác giả phân chia các yếu tố nội bộ thành bảy nhóm nhân tố quan trọng: chiến lược, cấu trúc, hệ thống, phong cách, cán bộ, khả năng, và những mục tiêu cao cả.

Ph ng v n tr c ti p c p qu n lý g m 15 ng i, ti n hành trong 03 ngày, và t ng h p thu đ c 40 y u t bên ngoài và 50 y u t bên trong

Dựa vào kết quả thu thập được, tác giả đã sử dụng phương pháp Delphi – phương pháp vận dụng 4 chuyên gia của Hội tin học TP Hồ Chí Minh để xác định có 14 yếu tố cơ hội và 26 yếu tố thách thức trong tổng số 40 yếu tố bên ngoài đã ghi nhận.

Theo mô hình bức tranh 7S của McKinsey, các yếu tố nội bộ được phân chia thành bảy nhóm chính: Chiến lược (Strategy), Cấu trúc (Structure), Hệ thống (System), Phong cách (Style), Cán bộ (Staff), Kỹ năng (Skills) và Những mục tiêu cao cả (Super-Ordinate Goals) Mỗi nhóm này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Ph l c 6: B ng 3.5 – 50 y u t bên trong theo 7-s

Tiếp cận công nghệ Delphi đã giúp Hội đồng Tư vấn Học viện Công nghệ Tp Hồ Chí Minh (HCA) xác định được 8 yếu tố cơ hội, 15 yếu tố thách thức và 20 yếu tố bên trong quan trọng Những yếu tố này đã được sự đồng thuận của đa số chuyên gia trong nghiên cứu giai đoạn 2.

Ph l c 7: B ng 3.6 – 08 y u t c h i quan tr ng nh t

Ph l c 8: B ng 3.7 – 15 y u t thách th c quan tr ng nh t

Ph l c 9: B ng 3.8 – 20 y u t bên trong quan tr ng nh t.

Giai đo n 2: Phân tích hi n tr ng c a SSP

- Xác đnh m c đ quan tr ng c a các y u t đã xác đnh trong giai đo n

- ánh giá kh n ng ph n ng hay s ng phó c a SSP tr c nh ng tác đ ng c a các y u t bên ngoài

- ánh giá n ng l c/ hi n tr ng c a SSP v nh ng y u t bên trong

- Toàn th cán b – công nhân viên trong SSP

- Ph ng pháp nghiên c u đ c th c hi n là đi u tra t t c c p qu n lý và nhân viên b ng b ng câu h i (N i dung và cách thi t k b ng câu h i s đ c trình bày m c 3.2.3.2 – Thi t k b ng câu h i)

- Thang đo ch y u đ c th c hi n:

• Thang đo t ng c đnh (fixed or constant sum rating scale), thu c nhóm thang đo đánh giá, đ phân lo i m c đ quan tr ng t ng y u t

• Thang đo so sánh b t bu c x p h ng, thu c nhóm thang đo x p h ng, nh m s p x p th t m c đ quan tr ng c a các y u t

Thang đo đánh giá đánh khống có điềm trung hòa, với 7 điểm quy cách trực tiếp, nhằm ghi nhận đánh giá của đáp viên và khía cạnh phân ngữ (đối với yếu tố chí), sống phó (đối với yếu tố thách thức) và năng lực/hình trạng (đối với các yếu tố bên trong) của SSP.

(i) L p danh m c các y u t quan tr ng:

L p danh m c các y u t có vai trò quy t đ nh nh h ng đ n ho t đ ng c a SSP nh đã nh n di n trong nghiên c u giai đo n 1, bao g m 08 y u t c h i,

15 y u t thách th c và 20 y u t bên trong

(ii) Xác đnh m c đ quan tr ng c a các y u t :

Thang đo tỉ lệ cố định (fixed or constant sum rating scale) là một phương pháp đánh giá trong đó người dùng phân bổ điểm số từ 0.00 (không quan trọng) đến 1.00 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng điểm cho tất cả các yếu tố cần được xác định bằng 1 Phương pháp này thường được áp dụng cho nhiều yếu tố khác nhau trong quá trình đánh giá.

Tác giả đề xuất rằng việc xác định mức độ quan trọng của các yếu tố là rất khó khăn và cần kiểm soát tổng số các mục quan trọng Để tạo điều kiện thuận lợi cho đáp viên trong quá trình trả lời, tác giả sẽ chuyển sang sử dụng thang đo so sánh bậc Đáp viên sẽ sắp xếp các yếu tố được liệt kê theo mức độ quan trọng giảm dần.

• i v i nhóm 08 các y u t c h i: s 8 là m c quan tr ng nh t, s 1 là ít quan tr ng nh t

• i v i nhóm 15 các y u t thách th c: s 15 là m c quan tr ng nh t, s 1 là ít quan tr ng nh t

• i v i nhóm 20 các y u t bên trong: s 20 là m c quan tr ng nh t, s 1 là ít quan tr ng nh t

Và sau đó, công đo n chuy n sang thang đo t ng c đnh (tính ph n tr m t l ) s do tác gi th c hi n

(iii) ánh giá kh n ng v n d ng, s ng phó c a SSP đ i v i nh ng y u t bên ngoài và n ng l c/ hi n tr ng SSP đ i v i nh ng y u t bên trong:

S d ng thang đo đánh giá đnh kho ng có đi m trung hòa, v i 7 đi m quy c tr c:

R t t t áp viên ch ra con s bên c nh m i y u t th hi n chính xác đánh giá c a mình v kh n ng v n d ng, s ng phó và n ng l c/ hi n tr ng c a SSP i m 7 th hi n kh n ng ph n ng, s ng phó hay n ng l c c a SSP t t nh t và đi m 1 là kém nh t.

(iv) Xác đnh đi m quan tr ng c a m i y u t :

STT Các y u t môi tr ng ch y u M c đ quan tr ng đánh giá i m i m quan tr ng

- i m quan tr ng c a m i y u t đ c xác đnh b ng cách nhân m c đ quan tr ng c a m i y u t v i đi m đánh giá c a nó

(v) Xác đnh đi m quan tr ng t ng c ng c a SSP:

C ng t t c s đi m quan tr ng c a m i y u t đ xác đnh t ng s đi m quan tr ng cho SSP

Ph l c 10: B ng câu h i nghiên c u giai đo n 2 ánh giá kh n ng/ hi n tr ng c a SSP

M c đ quan tr ng Các y u t môi tr ng ch y u 1

3.2.4.1 Mô t thông tin thu th p:

- T t c cán b công nhân viên trong SSP đ u đ c ch n đ l y m u

- T ng s b ng câu h i g i đi 118 b ng, thu v đ c 95 b ng tr l i, không có b ng tr l i không h p l , chi m 81% t l h i đáp

Bảng điều tra cung cấp thông tin về mục đích quan trọng, các yếu tố và đánh giá của đáp viên về khía cạnh động (đối với yếu tố chí) và sống phó (đối với yếu tố thách thức), cũng như năng lực/hình trạng (đối với các yếu tố bên trong) của SSP.

3.2.4.2 Ph ng pháp x lý thông tin:

(i) Thông tin v m c đ quan tr ng c a các y u t :

Thông tin về mức độ quan trọng của các yếu tố thu thập từ đáp viên được xác định theo thang đo so sánh bắt buộc xếp hạng Các yếu tố này được sắp xếp theo mức độ quan trọng giảm dần, giúp phân tích và đánh giá một cách rõ ràng.

• i v i nhóm 08 các y u t c h i: s 8 là m c quan tr ng nh t, s 1 là ít quan tr ng nh t

• i v i nhóm 15 các y u t thách th c: s 15 là m c quan tr ng nh t, s 1 là ít quan tr ng nh t

• i v i nhóm 20 các y u t bên trong: s 20 là m c quan tr ng nh t, s 1 là ít quan tr ng nh t

Tác giả hiện đang nghiên cứu việc chuyển thông tin về các yếu tố quan trọng sang thang đo tổng cộng cố định (fixed or constant sum rating scale) bằng phương pháp tính phần trăm một lần.

• B c 1: tính t ng s m c quan tr ng trong m i nhóm y u t

• B c 2: tính % m c quan tr ng mà y u t đó chi m đ c trong t ng s m c quan tr ng c a nhóm y u t

Nh m m c đích ch ra m c đ quan tr ng c a t ng y u t t 0.00 (không quan tr ng) đ n 1.00 (r t quan tr ng) cho m i y u t và đ m b o t ng s các m c đ quan tr ng đ c n đnh cho các y u t này b ng 1

(ii) Thông tin v đánh giá c a đáp viên đ i v i kh n ng th c hi n c a SSP:

Thông tin và nhận xét đánh giá của đáp viên đối với khung thực hiện của SSP được phân hạng thông qua thang đo đánh giá không có điểm trung hòa, với 7 điểm quy chuẩn cụ thể.

R t t t áp viên ch ra con s bên cạnh những yếu tố thể hiện chính xác đánh giá của mình về khả năng vận động (đối với yếu tố chính), sức phỏng (đối với yếu tố thách thức) và năng lực/hình trạng (đối với các yếu tố bên trong) của SSP Đánh giá 7 thể hiện khả năng phản ứng, sức phỏng hay năng lực của SSP từ tĩnh đến động, trong đó điểm 1 là kém nhất.

Tác gi s d ng ph ng pháp th ng kê đ nh n bi t đ c đ i v i m t y u t c th thì có bao nhiêu đáp viên đ ng ý đánh giá v i đi m 7 là kh n ng th c -

- hi n c a SSP r t t t, bao nhiêu đáp viên đ ng ý đánh giá v i đi m 1 là kh n ng th c hi n c a SSP r t y u, và th c hi n t ng t đ i v i nh ng đi m khác

Sau khi áp dụng các kỹ thuật đã trình bày, tác giả đã tổng hợp thông tin để đạt được kết quả thống nhất cho toàn bộ cuộc khảo sát.

• i v i m c quan tr ng: l y trung bình m c quan tr ng c a 95 b ng tr l i

• i v i đi m đánh giá: l y s l ng đáp viên đ ng ý v i m t m c đi m, nhân v i m c đi m đó, c ng t t c các tích đã có và sau đó l y trung bình

Ví d : Y u t th nh t trong nhóm y u t c h i là Chính sách u đãi và h tr c a nhà n c có s l ng đáp viên tr l i nh sau: ánh giá kh n ng v n d ng c a SSP

Các y u t môi tr ng ch y u

0.17 1 Chính sách u đãi và h tr c a nhà n c 0 3 20 49 14 5 4 i m đánh giá đ c tính nh sau:

Nh v y đi m đánh giá t ng h p cho y u t Chính sách u đãi và h tr c a nhà n c là đi m 4, t c là kh n ng v n d ng c a SSP v y u t này m c trung bình

L u ý: b t k s l ng các y u t , t ng s đi m quan tr ng cao nh t mà SSP có th đ t đ c là đi m 7 và th p nh t là đi m 1 T ng s đi m quan tr ng trung bình là đi m 4

Sau khi thu th p đ c 95/118 b ng tr l i và ti n hành tu n t nh ng ph ng pháp nh đã trình bày ph n trên, k t qu thu nh n đ c nh sau:

Chính sách ưu đãi và hỗ trợ của nhà nước là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành công trong ngành phân bón Đánh giá về yếu tố này cho thấy khả năng vận dụng chính sách của SSP chỉ đạt mức trung bình, với điểm số là 4.

- Y u t th 7 “T c đ phát tri n c a c s h t ng CNTT” và th 5

Xây dựng cơ sở hạ tầng CNTT hiện đại với chi phí thấp là yếu tố quyết định quan trọng nhất tác động đến sự thành công trong ngành phần mềm, với mức quan trọng là 0.07 Đánh giá cho thấy yếu tố này có điểm 3, cho thấy khả năng vận dụng yếu tố cơ sở hạ tầng của SSP rất hiệu quả.

Các chuyên gia cho rằng hợp tác, tiếp nhận và chuyển giao công nghệ mới trong phát triển phần mềm là yếu tố quan trọng nhất Tuy nhiên, tại SSP, yếu tố "Chính sách ưu đãi và hỗ trợ của nhà nước" được đánh giá cao, cho thấy tính bao cấp vẫn tồn tại trong nhận thức của các thành viên Tất cả nhân viên, từ cấp quản lý trở xuống, đều đánh giá cao những chính sách mà nhà nước đem lại, coi đây là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của ngành công nghiệp phần mềm tại Việt Nam Trong khi đó, các yếu tố cạnh tranh và nền tảng công nghệ thông tin hiện đại lại không được quan tâm nhiều Nếu tình trạng này tiếp tục và không được cải thiện, SSP sẽ nhanh chóng bị đào thải, đặc biệt khi gia nhập WTO, các hỗ trợ và ưu đãi từ nhà nước sẽ cần phải được cân nhắc lại để đảm bảo cạnh tranh công bằng cho tất cả doanh nghiệp.

Điểm tổng quan trọng của 8 yếu tố chính này là 2.77, so với điểm trung bình là 4, cho thấy rằng những yếu tố này ảnh hưởng đáng kể đến sự phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh phần mềm của SSP Nói cách khác, những yếu tố này có thể giúp SSP đưa ra những chiến lược hiệu quả hơn trong việc hoạt động và cạnh tranh với các đối thủ bên ngoài.

Kh n ng v n d ng trung bình

- ng xu h ng (trend line) trong s đ các y u t c h i trên th hi n kh n ng v n d ng trung bình các y u t c h i c a SSP

Vùng có mức quan trọng cao từ 0.15 đến 0.2 với điểm đánh giá khả năng vận dụng từ 1 đến 3 được xem là vùng khẩn cấp, cần đưa ra những hành động khắc phục cụ thể Các yếu tố nằm trong vùng này đều có mức độ quan trọng cao, trong đó khẩn cấp vận dụng của SSP là rất cần thiết Ba yếu tố chính bao gồm: thứ nhất, hợp tác, tiếp nhận và chuyển giao các công nghệ mới trong phát triển phần mềm; thứ hai, đầu tư, hợp tác với các công ty đa quốc gia và các khách hàng lớn; và thứ ba, nhu cầu và tìm kiếm nâng cao phát triển của thị trường.

Giai đ o n 3: Ch n đ oán nguyên nhân c a SSP

- Xác đnh nguyên nhân c a vi c v n d ng y u kém nh ng y u t c h i mà có vai trò quan tr ng đ i v i s phát tri n c a các công ty ho t đ ng trong l nh v c ph n m m

- Xác đ nh nguyên nhân c a vi c ph n ng y u kém đ i v i nh ng y u t thách th c nh m nâng cao kh n ng ph n ng/ đ i phó v i thách th c khi b c vào giai đo n h i nh p

- Xác đ nh nguyên nhân c a vi c th c hi n y u kém đ i v i nh ng y u t bên trong SSP nh m nâng cao n ng l c th c hi n đ i v i nh ng v n đ n i b đ c cho là quan tr ng

- Qu n lý c p trung (tr ng phòng, tr ng nhóm s n ph m);

- Ph ng pháp đ c s d ng là ph ng pháp ph ng v n tr c ti p t ng cá nhân

Có sự phân loại các yếu tố liên quan đến trách nhiệm và quyền hạn của từng cấp bậc trong tổ chức Chẳng hạn, các yếu tố liên quan đến chiến lược hoặc thiết lập chính sách sẽ được trao đổi với ban giám đốc và quản lý cấp trung; trong khi đó, những yếu tố liên quan đến nhân sự sẽ được thực hiện thông qua việc trao đổi với nhân viên.

Ph l c 17: B ng 3.15 – 05 y u t c h i c n xác đ nh nguyên nhân

Ph l c 18: B ng 3.16 – 09 y u t thách th c c n xác đ nh nguyên nhân

Ph l c 19: B ng 3.17 – 09 y u t bên trong c n xác đnh nguyên nhân

3.3.4.1 Nguyên nhân c a vi c v n d ng y u kém nh ng y u t c h i:

(i) Y u t 1: H p tác, ti p nh n và chuy n giao các công ngh m i trong phát tri n ph n m m (m c quan tr ng là 0.16, đi m đánh giá là 2)

- Ngu n l c ch a s n sàng (thi u nhân s và v n)

Hợp tác nghiên cứu phát triển sản phẩm chỉ được thực hiện khi có yêu cầu từ Phòng Lập trình, với đội ngũ nghiên cứu gồm một nhân sự thực hiện trực tiếp và một nhân sự kiêm nhiệm quản lý.

(ii) Y u t 2: u t , h p tác v i các công ty đa qu c gia, các khách hàng l n (m c quan tr ng là 0.15, đi m đánh giá là 2)

- Công tác ti p th , m i chào, tìm ki m các công ty đa qu c gia, khách hàng l n đ n h p tác, đ u t vào SSP ch a đ c chú tr ng xúc ti n

- Vai trò h tr SSP ti p c n th tr ng, c h i kinh doanh c a nhà n c, hi p h i i n t - Tin h c, hi p h i CNTT ch a th hi n rõ

(iii) Y u t 4: Nhu c u và ti m n ng phát tri n r t l n c a th tr ng CNTT trong n c tr c áp l c c nh tranh và h i nh p qu c t (m c quan tr ng là 0.16, đi m đánh giá là 3)

- Trình đ ngu n nhân l c ch a cao

- T p trung toàn ngu n l c đ hoàn thi n 3 s n ph m đóng gói đang dang d

- Ch a tri n khai ho t đ ng nghiên c u th tr ng

(iv) Y u t 6: Thu hút th tr ng lao đ ng ngành CNTT ch t l ng cao (m c quan tr ng là 0.13, đi m đánh giá là 3)

- M c l ng th p so v i các công ty ho t đ ng trong cùng l nh v c

- Chính sách l ng th ng ch a đ c thi t l p

- Công vi c quen thu c, ít vi c m i

- C h i phát tri n b n thân, ngh nghi p th p

(v) Y u t 8: Chính sách u đãi và h tr c a nhà n c (m c quan tr ng là 0.17, đi m đánh giá là 4)

Chúng tôi tiến hành nghiên cứu các chính sách ưu đãi và hỗ trợ từ nhà nước, nhằm đề xuất những hoạt động nhằm tận dụng các ưu đãi và hỗ trợ này vào quá trình sản xuất kinh doanh của SSP.

3.3.4.2 Nguyên nhân c a vi c ph n ng y u kém đ i v i nh ng y u t thách th c:

(i) Y u t 3: S xu t hi n ngày càng nhi u các công ty đa qu c gia đ u t vào Vi t Nam trong l nh v c ph n m m (m c quan tr ng 0.07, đi m đánh giá 2)

- Th ng hi u SSP v n ch a xây d ng đ c uy tín trên th tr ng ph n m m Vi t Nam

- Ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a SSP ch y u t p trung vào 3 s n ph m đóng gói, ch a có chi n l c th c hi n gia công ph n m m cho các công ty đa qu c gia

(ii) Y u t 4: Chu n giáo d c, kh n ng ngôn ng c a Vi t Nam so v i các qu c gia làm ph n m m t ng đ i th p (m c quan tr ng là 0.10, đi m đánh giá là 4)

- Không có chính sách đào t o nhân s ph c v cho chi n l c phát tri n lâu dài, nên trình đ c a nhân s tuy n d ng v n m c tr ng l p

Sản phẩm ngữ điệu của SSP hoàn toàn sử dụng các công cụ tương tác tiếng Việt, do đó không chú trọng vào việc nâng cao khả năng ngoại ngữ của nhân viên.

(iii) Y u t 6: Các quy t đnh đ u t , kinh doanh trong l nh v c CNPM có tính r i ro cao (m c quan tr ng là 0.09, đi m đánh giá là 3)

- Nhân s có vai trò quan tr ng trong vi c ra quy t đnh ch a có đ c nh ng t duy m i, sáng t o và đ t phá

- S n ph m và d ch v ngành CNPM ph i d a trên tri th c và công ngh , mà n n t ng này l i luôn luôn thay đ i, c n ph i đ c c p nh t th ng xuyên

- Vòng đ i c a đa s các gi i pháp và s n ph m ph n m m là khá ng n, kéo theo áp l c r t cao v phát tri n s n ph m m i, nhu c u nâng c p, c p nh t công ngh , duy trì tính c nh tranh

(iv) Y u t 7: Th tr ng s n ph m và d ch v ph n m m còn nh bé, mang tính t phát (m c quan tr ng là 0.09, đi m đánh giá là 3)

- Ch a th c hi n vi c đánh giá l i s n ph m c a SSP đ xác đnh đi m m nh, đi m y u nh m xác đnh đ i t ng khách hàng m c tiêu phù h p

- Ho t đ ng nghiên c u th tr ng ch a đ c tri n khai th c hi n chính th c, do đó không xác đnh đ c phân khúc th tr ng m c tiêu

(v) Y u t 8: Hi n t ng vi ph m tác quy n ph n m m (m c quan tr ng là 0.08, đi m đánh giá là 3)

- ã có nh ng đ ng thái b c đ u th c hi n đ ng ký b o h quy n tác gi v i s n ph m ph n m m

- Ch a g p ph i nh ng vi ph m c th nh h ng đ n ho t đ ng kinh doanh

(vi) Y u t 9: Hi n t ng ch y máu ch t xám (m c quan tr ng là 0.07, đi m đánh giá là 2)

- M c l ng th p so v i các công ty ho t đ ng trong cùng l nh v c

(vii) Y u t 10: Lu t pháp v b o h s h u trí tu và b n quy n tác gi còn nhi u b t c p (m c quan tr ng là 0.07, đi m đánh giá là 3)

- C p lãnh đ o SSP đánh giá nh ng đe d a v vi ph m b n quy n liên quan đ n s n ph m mình là không cao

(viii) Y u t 11: Nh n th c ch a đ y đ c a Nhà n c và doanh nghi p trong vi c xây d ng quy ho ch, k ho ch đ phát tri n nhanh (m c quan tr ng 0.09, đi m đánh giá là 4)

- Nh ng ý ki n đóng góp, đ xu t c a SSP ch m đ c xem xét và ph n h i

SSP v n ch a xây d ng đ c cho mình chi n l c đnh h ng phát tri n lâu dài, làm c s đ tham m u, ki n ngh v i nhà n c trong vi c xây d ng k ho ch phát tri n ngành công nghiệp phần mềm của Việt Nam.

(ix) Y u t 13: Tâm lý không dám đ u t dài h n cho CNTT do hi u qu kinh doanh c a doanh nghi p không n đnh (m c quan tr ng là 0.08, đi m đánh giá là 4)

- Ho t đ ng nghiên c u th tr ng ch a đ c tri n khai th c hi n chính th c đ n m b t chính xác nhu c u c a doanh nghi p khách hàng

- Bán cho khách hàng đ c tính s n ph m, ch a bán đ c gi i pháp l i ích s n ph m

3.3.4.3 Nguyên nhân c a vi c th c hi n y u kém đ i v i nh ng y u t bên trong SSP:

(i) Y u t 2: Nhân viên đ c phép tham gia vào công vi c ho ch đ nh k ho ch và theo dõi vi c th c hi n (m c quan tr ng 0.05, đi m đánh giá là 2)

- Nh ng k ho ch đ c thi t l p và tri n khai mang tính ng n h n và thay đ i th ng xuyên theo quy t đnh c a c p qu n lý

- Nhân viên là ng i th a hành th c hi n

(ii) Y u t 4: T t c các quy t đ nh đ u d a trên s phân chia trách nhi m rõ ràng (m c quan tr ng là 0.07, đi m đánh giá là 4)

- Các quy t đnh đ c đ a ra và tri n khai đ u d a trên s “thu n ti n” và “đ c vi c”

- Ch a xây d ng h th ng b ng mô t công vi c

(iii) Y u t 7: Các ch tiêu đánh giá hi u qu công vi c đ c thi t l p rõ ràng và công khai (m c quan tr ng là 0.05, đi m đánh giá là 3)

- Hi u qu công vi c do c p qu n lý đánh giá

- Ch tiêu đánh giá áp d ng không nh t quán và thay đ i th ng xuyên

(iv) Y u t 11: Chính sách s d ng/ l u gi nhân viên gi i (m c quan tr ng là 0.07, đi m đánh giá là 2)

- i u hành theo quan ni m “m t s m là m t ít, m t mu n là m t nhi u”

(v) Y u t 12: S n đnh v m t nhân s (m c quan tr ng là 0.08, đi m đánh giá là 2)

- Không có chính sách đào t o theo đnh h ng phát tri n

- Công vi c quen thu c, ít vi c m i, không còn gì đ h c h i nâng cao trình đ , n ng l c

- Phong cách đi u hành c a c p qu n lý không phù h p

(vi) Y u t 13: Chính sách đào t o nâng cao trình đ nhân viên (m c quan tr ng là 0.05, đi m đánh giá là 3)

- Không có chính sách đào t o

- Ho t đ ng đào t o không c n c vào đnh h ng phát tri n hay chi n l c c a SSP

- Không có hành đ ng ki m tra k t qu đào t o c ng nh đ ra bi n pháp h u hi u đ khai thác nh ng gia tr gia t ng c a đào t o

(vii) Y u t 14: Tinh th n làm vi c t p th c a t ng cá nhân (m c quan tr ng là 0.07, đi m đánh giá là 4)

- Không có ch tiêu đánh giá hi u qu công vi c nhóm

- ánh giá hi u qu công vi c theo s phân công cá nhân

(viii) Y u t 16: K n ng và ki n th c chuyên môn c a đ i ng nhân viên (m c quan tr ng là 0.08, đi m đánh giá là 4)

- Không có chính sách đào t o theo đnh h ng phát tri n c th

- Công vi c quen thu c, ít vi c m i, không còn gì đ h c h i nâng cao trình đ , n ng l c

(ix) Y u t 17: Kh n ng tài chính doanh nghi p (m c quan tr ng là 0.05, đi m đánh giá là 2)

- Luôn trong tình tr ng thi u h t do t p trung đ u t vào công vi c hoàn thi n các s n ph m d dang

- Chi phí b ra nhi u nh ng khai thác ngu n l c không hi u qu

- Hi u qu kinh doanh không cao, doanh thu đem v không cân đ i v i chi phí

3.3.5 K t qu nghiên c u giai đo n 3 m r ng:

Trong quá trình nghiên cứu giai đoạn 3, tác giả nhận thấy sự khác biệt trong quan điểm và môi trường làm việc, dẫn đến những yếu tố theo nhận định của chuyên gia không được đánh giá cao Để hiểu rõ hơn về nguyên nhân và những yếu tố này, tác giả đã thực hiện một cuộc khảo sát mở, nhằm tìm hiểu sâu hơn về vấn đề.

3.3.5.1 Nguyên nhân c a vi c v n d ng y u kém nh ng y u t c h i:

(i) Y u t 3: Chi m l nh và m r ng ra th tr ng m i, đ c bi t là th tr ng Nh t B n

Hiện nay, các doanh nghiệp phần mềm chủ yếu xuất khẩu sang ba thị trường chính: Hoa Kỳ (37%), Tây Âu (21%) và Nhật Bản (21%) Trong đó, Hoa Kỳ và Tây Âu là những thị trường truyền thống, đã phát triển từ rất sớm, trong khi Nhật Bản đang nổi lên như một thị trường tiềm năng cần được khai thác mạnh mẽ.

S 3.4: CÁC TH TR NG N C NGOÀI CH Y U

Các th tr ng n c ngoài ch y u

Tây Âu Nh壱t B違n Châu Á Úc Canada

Các doanh nghiệp phần mềm như Global Cybersoft và Netsoft đã khai thác thị trường này từ lâu, tuy nhiên, SSP vẫn chưa có sự phát triển tương xứng Nguyên nhân cho tình trạng này có thể do nhiều yếu tố khác nhau.

- Không có kinh nghi m v gia công ph n m m

- Không đ ngu n l c cho ho t đ ng gia công, liên k t đ i tác, v n đang t p trung ngu n l c cho vi c hoàn thành các s n ph m dang d c a mình

- Không có chi n l c m r ng ra th tr ng n c ngoài hay h p tác gia công v i đ i tác n c ngoài

3.3.5.2 Nguyên nhân c a vi c ph n ng y u kém đ i v i nh ng y u t thách th c:

(i) Y u t 1: Xu h ng cho s d ng mi n phí ph n m m c a các t p đoàn CNTT trên th gi i

- Các công ty đa qu c gia có nh ng s n ph m hoàn ch nh, có tính ng d ng cao, ti n l i, d s d ng và giá r …

SSP là một mô hình kinh doanh truyền thống, tập trung vào việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Mô hình này bao gồm việc bán các gói sản phẩm cho khách hàng và thực hiện các yêu cầu chỉnh sửa nếu khách hàng cần thiết.

(ii) Y u t 2: Giá c ph n m m đóng gói nh p kh u vào Vi t Nam th p h n ph n m m s n xu t trong n c:

- Th ph n c a SSP khá khiêm t n, chi phí b o trì, nâng c p s n ph m tính trên 1 đ n v s n ph m cao h n so v i các doanh nghi p ph n m m n c ngoài

- Nhi u kho n chi phí không đ c ki m soát ch t ch nên khi phân b t ng chi phí cho 1 ngày công r t cao

(iii) Y u t 5: Thi u thông tin v th tr ng

- Ho t đ ng nghiên c u, thu th p thông tin th tr ng ch a đ c tri n khai

- Ho t đ ng marketing th c hi n theo nh ng quy t đnh trong ng n h n c a Ban giám đ c

- Không có chi n l c marketing dài h n

3.3.5.3 Nguyên nhân c a vi c th c hi n y u kém đ i v i nh ng y u t bên trong SSP:

(i) Y u t 3: Nhi m v , ch c n ng c a các phòng ban đ c phân chia rõ ràng và đ c tuân th th c hi n

- Nh ng đi u ch nh di n ra th ng xuyên

- Khi có s thay đ i thì không đ c truy n đ t chính th c

- Các v n b n quy đnh b ph nh n th ng xuyên do vi c tri n khai th c hi n không th ng nh t

(ii) Y u t 5: Các ho t đ ng s n xu t, kinh doanh đ c quy đnh c th b ng các quy trình th t c

- Các ho t đ ng s n xu t kinh doanh đ c th c hi n thông qua kinh nghi m và s “thông thu c”

- Công tác xây d ng các quy trình th t c đang đ c ch đ o th c hi n

(iii) Y u t 6: H th ng thông tin và ph ng th c truy n thông trong doanh nghi p hi u qu

- Kênh truy n thông ch y u là thông qua qu n lý c p trung

- H th ng đi u hành tr c tuy n STM không có ch c n ng nh c nh khi có tin t c m i

(iv) Y u t 10: Nhân viên đ c truy n thông rõ ràng v các quy t đnh c a c p qu n l ý

- Nh ng quy t đnh c a c p qu n lý ít đ c v n b n hóa và truy n thông chính th c

Trong quá trình thực hiện, nếu phát sinh sai sót và cần quyết định điều chỉnh, hoạt động điều chỉnh này không được thông báo chính thức đến nhân viên.

(v) Y u t 19: Công ty đnh h ng đ c th tr ng m c tiêu

- Ho t đ ng nghiên c u th tr ng ch a đ c tri n khai th c hi n

Mặc dù xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau, nhưng các yếu tố thu hút đều có mối quan hệ tác động lẫn nhau Việc không thực hiện tốt yếu tố này có thể dẫn đến việc thực hiện kém đi các yếu tố khác.

Có th nhóm nh ng nguyên nhân trên l i thành 03 nhóm nh sau:

3.3.6.1 Nhóm nguyên nhân liên quan đ n ho t đ ng ho ch đ nh:

- Ch a xây d ng chi n l c, đnh h ng mang tính lâu dài (đi u hành ho t đ ng kinh doanh mang tính ch t t c th i, ng n h n và t n d ng các m i quan h quen bi t)

- K ho ch đ c thi t l p và tri n khai trong ng n h n, không t p trung vào 1 đnh h ng

- Ch a chú tr ng ho t đ ng nghiên c u phát tri n, đón đ u công ngh

- Ho t đ ng b o h b n quy n tác gi đ i v i s n ph m ch a đ c quan tâm xem tr ng

3.3.6.2 Nhóm nguyên nhân liên quan đ n ho t đ ng th tr ng:

- Ho t đ ng nghiên c u th tr ng ch a đ c chú tr ng tri n khai th c hi n

- Ho t đ ng Marketing, qu ng bá th ng hi u ch a chú tr ng xúc ti n đ tìm ki m đ i tác đ u t

- T p trung nhi u ngu n l c vào công tác hoàn thi n 03 s n ph m đóng gói dang d

3.3.6.3 Nhóm nguyên nhân liên quan đ n ho t đ ng t ch c nhân s :

- Không có chính sách l ng th ng

- Không có chính sách đào t o nhân s ph c v cho chi n l c phát tri n lâu dài

- Nhân viên ch a đ c tham gia vào công vi c l p k ho ch và theo dõi th c hi n

- Không có h th ng b ng mô t công vi c

- Không có h th ng ch tiêu đánh giá hi u qu công vi c

- Không tuân th theo nh ng quy đnh đã đ c ban hành

- Ch a xây d ng đ c tinh th n làm vi c nhóm

- Ch a th c hi n t t công tác truy n thông, mang tính ng m hi u

Tác giả chỉ ra rằng việc không xây dựng một chiến lược phát triển lâu dài đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của SSP Nguyên nhân này đã dẫn đến sự trì trệ trong các hoạt động, khiến cho mọi hoạt động diễn ra theo phong cách “thà sai”.

Giai đ o n 4: Nghiên c u và đ ánh giá nh ng ch ng trình SSP đ ang tri n

- Xác đ nh nh ng ch ng trình thay đ i SSP đang tri n khai th c hi n

- ánh giá hi u qu vi c th c hi n nh ng ch ng trình thay đ i đó

- Qu n lý c p trung (tr ng phòng, tr ng nhóm s n ph m);

- Ph ng pháp đ c s d ng là ph ng v n tr c ti p t ng cá nhân, v i nh ng n i dung nh sau:

• Lý do tri n khai th c hi n;

• B ph n/ cá nhân đ c phân công lãnh đ o tri n khai th c hi n;

• Cách th c truy n đ t thông tin;

• ánh giá hi u qu th c hi n

L u ý: i v i nhân viên ch ph ng v n nh ng n i dung: Ch ng trình thay đ i; Cách th c đ c truy n đ t thông tin; ánh giá hi u qu th c hi n

B ph n/ cá nhân lãnh đ o th c hi n

Cách th c thông tin xu ng nhân viên

1 Thay đ i c u trúc t ch c công ty

- C c u t ch c c c ng k nh, ho t đ ng không hi u qu

- M t s b ph n không th đáp ng tình hình m i

T ch c Hành chính và phòng

Nhân s thành phòng Qu n tr

- Nghiên c u tham m u các chính sách liên quan đ n ho t đ ng HRM

- Xây d ng, ban hành, giám sát vi c th c hi n các quy trình quy ch làm vi c c a SSP

- Xây d ng, th c hi n và giám sát ho t đ ng đ ào t o

- Hai b ph n này th c hi n cùng m t ch c n ng là qu n lý con ng i

- ùn đ y công vi c cho nhau

- Tr ng phòng T ch c Hành chính

- Sau đó m i h p ph bi n và ban hành v n b n

- Nhân viên không đ c truy n đ t chính th c tr c khi th c hi n

- Thông tin truy n đ t cho nhân viên c 2 phòng ch a rõ ràng

- T p trung toàn b ngu n l c vào gi i quy t nh ng s vi c tr c m t, mang tính ng n h n (Tuy n d ng, b o hi m xã h i, b o hi m y t , l ng)

Không chú trọng đến việc xây dựng chiến lược lâu dài có thể dẫn đến những hệ lụy tiêu cực cho tổ chức Việc thiết lập chính sách lương thưởng, phúc lợi, đào tạo, và đãi ngộ nhân viên là rất quan trọng Để giữ chân nhân tài, cần có tiêu chuẩn chức danh rõ ràng và mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí.

- Thành l p phòng m b o ch t l ng (QA)

- Tham m u các gi i pháp và chi n l c c i ti n v m t qu n lý ch t l ng

- Tr ng phòng Qu n tr Ngu n nhân l c

- Sau đó m i h p ph bi n và ban hành v n b n

- Nhân viên không đ c truy n đ t chính th c tr c khi th c hi n

- Có nh ng lu ng thông tin không t t nh h ng đ n vi c th c hi n

- Khi có s thay đ i v nhân s lãnh đ o không có s truy n thông chính th c

- T p trung gi i quy t công vi c s v và theo yêu c u t các phòng ban khác

- Ch a ch đ ng thi t l p k ho ch dài h n, c th đ xây d ng h th ng ISO 9000 và CMMi

- Xây d ng chi n l c phát tri n chung

- H tr ho t đ ng kinh doanh c a các đ n v tr c thu c

- Tr ng phòng Kinh doanh

- Khi có s thay đ i nhân s lãnh đ o không đ c truy n thông chính th c

- Nhân s Tr ng phòng ch là kiêm nhi m

- Không th c hi n đúng ch c n ng c a mình, ph trách công tác đ i ngo i cho công ty; gi i quy t s v và nh ng v n đ phát sinh mà không b ph n nào đ m nh n

- Tách m t s phòng tr c thu c công ty thành 4 trung tâm h ch toán đ c l p:

T v n Tri n khai và 1 ph n phòng

Trung tâm Gi i pháp Ph n m m

- Các Trung tâm ch đ ng và ch u trách nhi m h n trong quá trình s n xu t kinh doanh c a t ng trung tâm

- Nâng cao hi u qu s n xu t kinh doanh c a tòan công ty

- Chu n b t ch c SSP h at đ ng theo mô hình công ty m và công ty con

- m b o hi u qu s n xu t kinh doanh

- Tr ng phòng liên quan

- Tri n khai trong cu c h p toàn công ty

- Thông tin trên h th ng đ i u hành tr c tuy n STM

- Truy n đ t trong n i b phòng liên quan

- Các Trung tâm v n còn t p trung vào nh ng ho t đ ng kinh doanh mang tính ng n h n

- Các trung tâm ch đ ng cao h n trong ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a mình

- Ki m soát t t h n quá trình đi u hành s n xu t kinh doanh

- N m b t th ng xuyên và rõ ràng h n nh ng thông tin tài chính c a đ n v

- Hi u qu v s n xu t kinh doanh ch a th hi n rõ nét

- Ch a xây d ng đ c cho trung tâm mình nh ng chi n l c phát tri n lâu dài do v n còn m h v t m nhìn c a công ty

• Phòng Thi t k h a và 1 ph n phòng Kinh doanh ồ Trung tõm Thi t k h a (SSP-

Trung tâm Tích h p h th ng (SSP-

- Phòng ào t o và Tr ng CNTT

Sài Gũn ồ Trung tâm ào t o CNTT

- (gi m t l l ) đ i v i các d ch v s n ph m đã xong th i k đ u t (ph n m m, Thi t k đ h a, đào t o CNTT, Tích h p h th ng)

Trung tâm ti p t c phân chia thành nh ng kh i/ nhóm nh t v n hành theo t ng l nh v c s n ph m d ch v

- Ki m soát hi u qu công vi c

- Xác đ nh đ c đi m m nh, đi m y u c a t ng s n ph m, d ch v và c nhân viên

- Nh n di n nh ng b ph n ho t đ ng không hi u qu m t cách chính xác đ tách riêng x lý mà không nh h ng đ n các b ph n khác

- Nâng cao hi u qu ho t đ ng c a toàn doanh nghi p

T ch c, ph ng th c ho t đ ng tr c đây th hi n s không hi u qu trong th i gian dài

H p tri n khai - C c u t ch c c a Trung tâm Tích h p H th ng (SSP-

SIC); Trung tâm ào t o CNTT (SSP-ACADEMY); Trung tâm Thi t k h a (SSP-ART DESIGN) b c đ u n đ nh và đi vào ho t đ ng

- C c u t ch c c a Trung tâm Gi i pháp Ph n m m (SSP-SOFT) thay đ i liên t c

- Cân b ng ngân sách l ng v i chi phí

- Tình hình ho t đ ng thi u hi u qu v n ch a đ c c i thi n

- Giám đ c công ty ch đ o tr c ti p cho giám đ c trung tâm

- Gi m hi u qu làm vi c, b t l i cho t ch c

- Khi t ng l ng không cân nh c v hi u qu ho t đ ng c a Trung tâm mà quy t đ nh theo c m tính

3 Chính sách tr l ng theo k t qu công vi c

- T o đ ng l c cho nhân viên n l c đ t k t qu t t

- Chi phí l ng chi m 65% t ng chi phí, trong khi hi u qu làm vi c không c i thi n

- S p tri n khai, ch a đánh giá đ c k t qu

4 Nâng cao n ng l c cho nhân viên đ t trình đ qu c t

- Nhân viên làm vi c v i phong cách chuyên nghi p và hi u qu

- Nâng cao kh n ng ng ai ng cho nhân viên

- Công ty có th t n t i đ c trong th i k h i nh p tòan c u

- Tri n khai trong các cu c h p toàn công ty, cán b ch ch t, h i ngh đoàn th

- Thông tin trên h th ng đi u hành tr c tuy n STM

- Không thi t l p m t l trình c th đ th c hi n

- Mang tính kêu g i và th c hi n nh ng ho t đ ng mang tính manh mún, n a v i

- Ch ng trình không kh thi do trong t ch c còn nhi u v n đ t n t i c p bách h n ch a gi i quy t đ c

Cơ quan quản lý SSP đã nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi trong bối cảnh hội nhập quốc tế và Việt Nam gia nhập WTO Để đáp ứng với xu hướng này, SSP đã triển khai nhiều chương trình đổi mới trong phương thức kinh doanh, giúp tổ chức có khả năng thích ứng và đối phó với môi trường mới đầy thách thức Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu, tác giả nhận thấy có một khoảng cách lớn giữa nhận thức của cơ quan quản lý và hành động của nhân viên về những thay đổi mà SSP đang thực hiện.

B NG 3.16: SO SÁNH NH N TH C C A LÃNH O VÀ NHÂN VIÊN

- C n thi t ph i thay đ i - Gi hi n tr ng nh c c ng không v n đ gì

- Có ban lãnh đ o đ x ng và ch trì nh ng ch ng trình thay đ i - Ch đ c đ x ng b i 1/ 1 vài ng i

- Có s cân nh c c n th n khi đ x ng nh ng ch ng trình thay đ i

- Tri n khai các ch ng trình thay đ i theo phán xét cá nhân (đang th c hi n ch a đi đ n k t qu l i thay đ i; đang ti p c n đ thích nghi l i thay đ i)

- Nh ng ch ng trình thay đ i đ u đ c truy n đ t đ y đ - Không hi u t i sao l i th c hi n nh v y

- Ch a đ n th i đi m đánh giá k t qu th c hi n - Không ki m tra k t qu th c hi n

- Xây d ng 1 t m nhìn h p d n và thay đ i cho phù h p v i t ng giai đo n

1 N i t o ra nh ng s n ph m d ch v CNTT k t tinh trí tu và b n l nh Vi t ph c v cho s phát tri n kinh t xã h i c a đ t n c

2 Nhà cung c p các gi i pháp CNTT chuyên nghi p

3 Tr thành nhà cung c p các s n ph m, d ch v CNTT uy tín hàng đ u t i Vi t Nam và khu v c

- Không bi t lãnh đ o mu n gì? Công ty đi đ n đâu trong t ng lai?

- Có đnh h ng chi n l c rõ ràng

- C p qu n lý đang mày mò tìm l i đi vì không có s nh t quán gi a nh ng ho t đ ng tri n khai

T k t qu nghiên c u và đ i chi u v i 8 b c thay đ i c a John P Kotter, tác gi nh n đ nh trong quá trình tri n khai nh ng ch ng trình thay đ i, SSP đã m c ph i m t s sai l m sau:

3.4.5.1 Không thi t l p s nh n th c đ y đ v kh n c p ph i thay đ i cho nhân viên

Trước khi ban giám đốc SSP triển khai các chương trình thay đổi, họ không thông báo đến nhân viên lý do vì sao phải thực hiện những sự thay đổi đó Điều này dẫn đến sự thiếu tin tưởng vào cách thức triển khai của ban giám đốc, khi thông báo được thực hiện đồng thời với việc phân công nhân sự thực hiện Hệ quả là ban giám đốc có thể đẩy nhân viên ra khỏi môi trường làm việc an toàn hiện tại và tích cực phản ứng với các chương trình thay đổi đã được triển khai.

Những thay đổi trên thực tế đã tạo ra kết quả không như mong muốn của ban giám đốc và nhân viên, dẫn đến sự nhận thức về tầm quan trọng của những thay đổi mà họ tham gia Việc đánh giá nguyên hiện trạng hiện hành không có vấn đề rõ ràng và sự thay đổi đã làm cho mọi việc trở nên xáo trộn hơn Nhân viên SSP đã không nhận thấy những thay đổi to lớn trong môi trường kinh doanh lĩnh vực công nghiệp phần mềm khi Việt Nam gia nhập WTO, và họ không chuẩn bị sẵn sàng để thích ứng Do đó, nhân viên không thể tham gia vào những chương trình thay đổi, dẫn đến việc không đạt được kết quả như mong muốn và tạo ra sự căng thẳng trong tập thể nhân viên đối với ban giám đốc, khi họ quy trách nhiệm cho việc gây ra sự xáo trộn trong nội bộ của SSP.

3.4.5.2 Không t o đ c s tin c y v ban lãnh đ o kh i x ng s thay đ i

Cảm giác mạnh mẽ về sự khẩn cấp có thể thay đổi trong các cấp quản lý, góp phần quan trọng vào việc hình thành một ban liên minh lãnh đạo mới Tuy nhiên, tại SSP, cảm giác khẩn cấp này chưa được truyền đạt đến các nhà quản lý cấp trung, những người gắn bó trực tiếp với nhân viên và có uy tín trong mối quan hệ gần gũi với họ.

Việc thay đổi trong ban giám đốc và quy trình truyền đạt thông tin đến nhân viên đã ảnh hưởng đến khả năng đánh giá chung về các rủi ro mà SSP phải đối mặt Các quản lý cấp trung không thể thực hiện một cái nhìn tổng quát về tình hình, dẫn đến sự thiếu tin cậy trong việc truyền đạt thông tin Đặc biệt, sai lầm của SSP là đánh giá thấp tầm quan trọng của ban lãnh đạo, trong khi các chương trình thay đổi nhân sự lại được thực hiện mà không có sự tham gia của lãnh đạo Điều này khiến cho những cá nhân thực hiện thay đổi không điều chỉnh hành vi của mình, dẫn đến việc khó đạt được mục tiêu ban đầu.

3.4.5.3 Nh ng n l c thay đ i mang tính áp đ t:

Chương trình thay đổi tại SSP không được xây dựng dựa trên tình hình môi trường hiện tại, dẫn đến việc thiếu phản ánh thực chất của hoạt động kinh doanh Ngoài ra, việc thiếu ý kiến tham khảo từ nhân viên cũng làm giảm tính chính xác của các chương trình này trước khi triển khai, khiến cho chúng không thực sự hiệu quả và không phản ánh đúng thành quả của SSP cũng như sự nỗ lực của nhân viên trong quá trình thực hiện.

3.4.5.4 Thi u đ nh h ng chi n l c cho nh ng ch ng trình tri n khai

Việc triển khai liên tục các chương trình thay đổi nhận lẫn nhau đã tạo ra sự tin tưởng cho nhân viên vào lãnh đạo, cho thấy sự thay đổi là cần thiết và có thể mang lại lợi ích Nghiên cứu thực tế chỉ ra rằng nhiều chương trình thay đổi chưa đạt được kết quả như mong đợi, và các nhân viên đang chuẩn bị cho các chương trình mới thay thế các chương trình hiện tại.

- c n đ thích nghi v i nh ng cái m i l i ti p t c thay đ i Nhân viên không xác đnh đ c SSP đang h ng đ n m c tiêu gì khi tri n khai th c hi n nh ng ch ng trình thay đ i đó

3.4.5.5 Công tác truy n đ t ch a hi u qu

Ban giám đốc thực hiện các chương trình thay đổi một cách kín đáo, dẫn đến việc nhân viên SSP không được thông báo về những thay đổi này và không có cơ hội đóng góp ý kiến Nhân viên thường không hiểu lý do và mục đích của các chương trình thay đổi, khiến họ cảm thấy bất an và dè dặt trong công việc Thông tin thường chỉ được truyền đạt qua các cuộc họp hoặc văn bản mà không có sự minh bạch, làm gia tăng sự lo lắng trong đội ngũ Kết quả là, trung bình mỗi tháng có khoảng 04 nhân viên xin nghỉ việc, phản ánh sự không hài lòng và thiếu an toàn trong môi trường làm việc.

P Kotter, nhân viên SSP đang tr i qua giai đo n s c

Tóm t t ch ng 3

Quá trình nghiên c u tr i qua 04 giai đo n:

- Giai đ o n 1: Nghiên c u đ nh h ng t ng quát

Trong giai đo n này đã xác đnh đ c 40 y u t bên ngoài (trong đó có 14 y u t c h i và 16 y u t thách th c) và 50 y u t bên ngoài đ c phân lo i d a trên mô hình b i c nh 7-s c a Mc Kinsey

Phương pháp Delphi đã được áp dụng để xác định 08 yếu tố cơ hội, 15 yếu tố thách thức và 20 yếu tố bên trong quan trọng nhất, theo sự đồng thuận của các chuyên gia tại Hội tin học TP Hồ Chí Minh (HCA) trong giai đoạn 2 của nghiên cứu.

- Giai đ o n 2: Phân tích hi n tr ng c a SSP

Trong giai đoạn này, đã xác định các yếu tố quan trọng đối với hoạt động của SSP Đánh giá khả năng phản ứng và sự thích ứng của SSP trước những tác động từ các yếu tố bên ngoài, đồng thời xem xét năng lực và hiện trạng của SSP cùng với các yếu tố bên trong.

Điểm trung bình của 8 yếu tố chính là 2.77, thấp hơn so với điểm trung bình 4, cho thấy sự khan hiếm và biến động của các yếu tố này ảnh hưởng đến sự phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh phần mềm của SSP Do đó, cần đánh giá các yếu tố thuộc vùng khan cục bộ và vùng cải tiến (yếu tố 1, 2, 4, 6, 8) để xác định vùng thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

Điểm quan trọng của thách thức này là 3.2, thấp hơn so với điểm trung bình 4, cho thấy khả năng phản ứng của SSP đối với các yếu tố thách thức này còn hạn chế Do đó, cần đánh giá các yếu tố thuộc vùng khẩn cấp và vùng cải tiến (yếu tố 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 13) để xác định vùng thích hợp cho SSP nhằm nâng cao hiệu quả phản ứng với các yếu tố thách thức.

Điểm số trung bình của 20 yếu tố bên trong là 3.38, thấp hơn mức trung bình là 4, cho thấy sự khó khăn trong môi trường của SSP Do đó, cần đánh giá các yếu tố tại vùng khó khăn và vùng cải tiến (yếu tố 2, 4, 7, 11, 12, 13, 14, 16, 17) để hướng tới việc hoàn thiện vùng thích hợp.

Tình hình hoạt động của cán bộ tại SSP trong thời gian qua khá yếu, cần có sự quan tâm để xác định nguyên nhân và đề ra giải pháp cải thiện.

- Giai đ o n 3: Ch n đ oán nguyên nhân

Trong giai đoạn này, chúng tôi xác định nguyên nhân khiến SSP hoạt động kém hiệu quả trong các vùng khan hiếm và vùng khó khăn, từ đó tổng hợp thành ba nhóm nguyên nhân chính ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của SSP Các nhóm nguyên nhân bao gồm: nguyên nhân liên quan đến hoạt động hoạch định, nguyên nhân liên quan đến hoạt động thị trường và nguyên nhân liên quan đến hoạt động tổ chức nhân sự Kết quả nghiên cứu cho thấy việc không xây dựng một chiến lược phát triển lâu dài đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của SSP, dẫn đến sự trì trệ trong thời gian dài.

- Giai đ o n 4: Nghiên c u và đ ánh giá nh ng ch ng trình thay đ i SSP đ ang th c hi n

Trong giai đoạn này, SSP đã xác định 04 chương trình thay đổi lớn đang được triển khai Những thay đổi này nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động, tuy nhiên, cấp quản lý SSP cần lưu ý để tránh những sai lầm trong quá trình thực hiện.

• Không thi t l p s nh n th c đ y đ v kh n c p ph i thay đ i cho nhân viên

• Không t o đ c s tin c y v ban lãnh đ o kh i x ng s thay đ i

• Nh ng n l c thay đ i mang tính áp đ t

• Thi u đnh h ng chi n l c cho nh ng ch ng trình tri n khai

• Công tác truy n đ t ch a hi u qu

T nh ng k t qu nghiên c u ch ng 3, trong ch ng 4 tác gi s đ a ra m t s đ xu t ki n ngh liên quan đ n nh ng n l c thay đ i c a SSP trong giai đo n h i nh p. -

Tổng hợp kết quả nghiên cứu chương 3, chương 4 đề xuất xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho SSP khi tham gia vào sân chơi WTO, đồng thời xây dựng chiến lược thực hiện cho công cụ chuyển mình của SSP.

xu t xây d ng chi n l c phát tri n cho SSP

Nghiên cứu giai đoạn 3 cho thấy rằng nguyên nhân gây ra nhiều yếu tố không thuận lợi trong vùng khan hiếm và vùng cạnh tranh là do SSP chưa xây dựng một chiến lược phát triển dài hạn rõ ràng, ảnh hưởng đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các nguồn lực của SSP Tác giả đề xuất xây dựng chiến lược phát triển cho SSP thông qua các bước cụ thể.

- Xây d ng t m nhìn làm c s n n t ng cho vi c ho ch đnh chi n l c

- T ng c ng ho t đ ng nghiên c u phát tri n

- Tri n khai ho t đ ng nghiên c u th tr ng

- Xây d ng chi n l c Marketing cho s n ph m d ch v

4.1.1 Xây d ng t m nhìn cho SSP:

Quản lý tài sản SSP cần phải hiểu đúng, bởi nếu không có tầm nhìn, SSP sẽ khó có thể thực hiện được vai trò của mình trong bối cảnh công nghệ thông tin ngày càng phức tạp Các chiến lược mang tính đột phá, từ sản phẩm đến dự án phát triển phần mềm, đều phải bắt đầu từ những ý tưởng Chúng ta cần hình dung và tin tưởng rằng những điều kiện này có thể trở thành hiện thực trong tương lai Với ba tầm nhìn được xác định, SSP cần nhận diện những giá trị cốt lõi để xây dựng một hình ảnh độc đáo và lý tưởng cho tương lai, bất kể nó được diễn đạt bằng hình thức nào.

Chương 4: Kết luận & Kiến nghị

Cấp quản lý tại SSP cần nhận thức rõ những điều mà họ mong muốn cho tổ chức, đồng thời phải đối mặt với những thách thức từ chính bản thân và nhân viên Điều này không chỉ giúp họ hiểu rõ hơn về những khát khao hiện tại mà còn tạo động lực để cải thiện tình hình làm việc, hướng tới một môi trường làm việc thỏa mãn hơn.

SSP đã tổ chức một cuộc vận động toàn thể nhân viên tham gia vào việc "sáng tạo tương lai cho chính mình", nhằm thu thập ý kiến và tầm nhìn về tương lai của SSP Mục tiêu của cuộc vận động này là "tạo ra một tương lai cho chính SSP", từ đó xem xét hiện trạng thực tế để xác định hướng đi cho SSP.

Khi t m nhìn đ c xác l p, nó s là c s n n t ng v ng ch c đnh h ng cho t t c các ho t đ ng c a SSP

4.1.2 T ng c ng ho t đ ng nghiên c u phát tri n:

Ngày nay, nhờ vào Internet, các chuyên gia công nghệ và kỹ sư tin học có thể tiếp cận kho tàng tri thức về công nghệ phần mềm (CNPM) một cách dễ dàng và hiệu quả Việc cập nhật các công nghệ mới là một yếu tố quan trọng giúp SSP cạnh tranh trên thị trường Do đó, cần thiết phải tăng cường hoạt động của phòng Nghiên cứu & Phát triển.

- V nhân s : tuy n thêm 03 nhân s có trình đ cao

• 02 nhân s : nghiên c u v nh ng công ngh dùng cho ph n m m;

• 01 nhân s : nghiên c u v nh ng công ngh dùng cho s n ph m website, đ h a đa ph ng ti n;

• 01 nhân s nghiên c u v h th ng m ng và nh ng ch ng trình đào t o CNTT

• Làm ch các công ngh ngu n;

• N m b t các công ngh tiên ti n ngay t giai đo n nghiên c u phát tri n tr c khi các công ngh này đ c th ng m i hóa

• M r ng ng d ng và phát tri n các ph n m m ngu n m

4.1.3 Tri n khai ho t đ ng nghiên c u th tr ng:

Tri n khai ho t đ ng nghiên c u th tr ng đ xác đ nh đ c:

- Phân khúc th tr ng m c tiêu;

- Lo i hình doanh nghi p khách hàng m c tiêu;

- i th c nh tranh tr c ti p (doanh nghi p ph n m m có s n ph m đóng gói cùng ch c n ng, có th thay th s n ph m SSP);

- i th c nh tranh gián ti p (doanh nghi p ph n m m th c hi n theo d án theo đ t hàng c a khách hàng);

- Nhu c u chính xác c a khách hàng khi ng d ng CNTT vào qu n lý doanh nghi p

- u đi m và nh c đi m c a s n ph m thay th

4.1.4 Xây d ng chi n l c Marketing cho s n ph m d ch v SSP:

- ng d ng ph n m m ngu n m vào s n ph m đ t ng kh n ng tích h p, gi m chi phí nhân l c

- Phát tri n ch c n ng Giúp đ (Help) rõ ràng, d hi u, khách hàng có th t tham kh o đ s d ng

- Gói s n ph m theo t ng c p đ ch c n ng đ phù h p v i t ng giai đo n phát tri n c a doanh nghi p khách hàng Có 3 c p đ cho 1 s n ph m ph n m m đóng gói: Express; Standard; Advance

- B sung phiên b n ti ng anh cho 03 s n ph m đóng gói đ m r ng đ i t ng khách hàng

- Gi m giá s n ph m thông qua vi c đ a ng d ng ngu n m vào s n ph m ho c gi m th i gian và chi phí cho nhân s tri n khai (khi ch c n ng Giúp đ hoàn thi n)

- Cho khách hàng dùng th mi n phí hoàn toàn s n ph m c p đ Express đ t o l p thói quen ng d ng CNTT vào qu n lý ; 02 c p đ còn l i s tính phí theo s l ng ng i dùng

- Tính phí đ i v i nh ng ch c n ng khách hàng yêu c u thêm ngoài gói s n ph m

- Gi m giá 10% đ i v i doanh nghi p s d ng trên 100 ng i dùng

Bên c nh đ i ng nhân s marketing, kinh doanh, tri n khai th c hi n công vi c tìm ki m khách hàng, thì nên m r ng kênh phân ph i 03 s n ph m đóng gói h n n a, thông qua:

Chương trình cộng tác viên cho phép các cá nhân cung cấp thông tin về nhu cầu của khách hàng Chương trình này có thể chia thành 03 mảng khác nhau, mỗi mảng sẽ xác định chi phí hoa hồng cụ thể cho từng cộng tác viên.

• C ng tác viên m c 1: cung c p thông tin khách hàng th c s có nhu c u

• C ng tác viên m c 2: gi i thi u đ c s n ph m và xúc ti n khách hàng k ý h p đ ng

• C ng tác viên m c 3: tri n khai và b o trì ph n m m cho khách hàng

Xây dựng hệ thống đại lý là một thách thức cho các tổ chức doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, đặc biệt khi họ không có sản phẩm phần mềm cụ thể Các tổ chức doanh nghiệp trong lĩnh vực tư vấn cần xác định rõ đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp khác để phát triển mô hình đại lý hiệu quả.

- Tham gia vào nh ng cu c h i ch , tri n lãm chuyên ngành nh Softmart, Techmart,…

- Thông cáo báo chí v ho t đ ng c a công ty, v s n ph m cho các t p chí chuyên ngành nh PC World, E-Chip,

Chúng tôi tổ chức các sự kiện quảng bá sản phẩm SSP thông qua việc hợp tác với các trường đại học như Kinh tế, Hùng Vương và Văn Lang Mục tiêu là cung cấp thông tin về sản phẩm, tạo cơ hội cho sinh viên, và tổ chức các buổi hội thảo giới thiệu các phiên bản sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại và tiềm năng.

4.1.5 y m nh ho t đ ng đ u t , h p tác v i các đ i tác n c ngoài: y m nh ho t đ ng tìm ki m đ i tác đ u t thông qua nh ng c h i tri n lãm, giao l u qu ng bá th ng hi u mà nhà n c th c hi n nh : C ng Th ng m i đi n t , h i ch Softmart, Techmart, APEC, EXPO,…

Tuyển dụng một nhóm nhân sự có chất lượng cao chuyên thực hiện dự án hợp tác với các công ty đa quốc gia là rất quan trọng Nhóm này cần có kinh nghiệm thực hiện dự án và khả năng tiếp nhận công nghệ mới Trong giai đoạn đầu, có thể thực hiện những yêu cầu mẫu hoặc gia công một vài phần trong toàn bộ dự án, nhằm đảm bảo triển khai hiệu quả Sau đó, cần xác định đặc điểm khách hàng mục tiêu và thu thập kết quả nghiên cứu thị trường liên quan đến phân khúc mục tiêu, đối tượng khách hàng, sản phẩm, công nghệ hiện đại và kinh nghiệm hợp tác với đối tác bên ngoài Thông tin này sẽ hỗ trợ ban giám đốc trong việc xây dựng chiến lược phát triển dài hạn cho SSP.

xu t xây d ng chi n l c thay đ i cho SSP

T k t qu ch n đoán và phân tích n ng l c th c hi n t i SSP, tác gi đ xu t chi n l c thay đ i th c hi n t i SSP là chi n l c tái c u trúc t ch c

4.2.1 Th c hi n các b c ti p c n đ đnh h ng cho các n l c thay đ i t i SSP:

4.2.1.1 Thi t l p m t nh n th c đ l n v s kh n c p ph i thay đ i cho nhân viên:

Cơ quan quản lý SSP đã nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi trước xu hướng hội nhập quốc tế và thời điểm Việt Nam gia nhập WTO Để thích ứng, SSP đã triển khai nhiều chương trình cải cách căn bản trong phương thức kinh doanh, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và ứng phó hiệu quả với môi trường kinh doanh đầy thách thức.

Nhân viên tại SSP cần được cung cấp thông tin phân tích đầy đủ về tình hình cạnh tranh, xu hướng công nghệ, và tình hình tài chính của công ty Điều này bao gồm việc chú trọng đến các quy định mà ngành công nghiệp phần mềm Việt Nam phải tuân thủ, cũng như những thay đổi trong chính sách nhà nước và phương thức kinh doanh mới Những thách thức này sẽ gia tăng khi ngành công nghiệp phần mềm Việt Nam gia nhập thị trường phần mềm toàn cầu Nếu SSP chuẩn bị sẵn sàng và nắm bắt thông tin kịp thời, công ty có thể phát triển và cạnh tranh hiệu quả hơn Việc cung cấp thông tin này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ tình hình hiện tại của SSP và nhận thức được những thay đổi cần thiết để thích ứng.

Vi c thi t l p m t ý th c v s kh n c p là thi t y u vì vi c kh i đ u m t ch ng trình thay đ i tùy thu c s c ng tác h t mình c a nhi u cá nhân N u không có m t ý th c v s kh n c p, m i ng i s không n l c và th t b i

4.2.1.2 Xây d ng s tin c y trong nhân viên v ban lãnh đ o kh i x ng s thay đ i:

Khi nhân viên trong SSP cảm thấy cần thay đổi, họ bắt đầu công nhận những chương trình thay đổi được triển khai Tuy nhiên, sự tin tưởng vào ban lãnh đạo trong quá trình thay đổi là rất quan trọng Do đó, giám đốc SSP cần thành lập một ban lãnh đạo vững mạnh để duy trì sự khẩn cấp đã tạo ra và bố trí nhân sự có năng lực, uy tín để lãnh đạo quá trình này Dù ban lãnh đạo có ít hay nhiều thành viên, điều kiện tiên quyết là các thành viên phải có sự tín nhiệm, năng lực và quyền lực đáng kể.

Để nâng cao hiệu quả trong việc đánh giá nhân sự, công ty cần xây dựng một ban lãnh đạo gồm Phó giám đốc điều hành, trưởng phòng nhân sự và trưởng phòng khác Điều này đặc biệt quan trọng khi quy tắc “Sàn đánh giá nhân sự” có mức độ quan trọng là 0.08 và khả năng thực hiện được đánh giá là yếu (điểm đánh giá là 2).

Lãnh đạo công ty đang đối mặt với vấn đề thay đổi nhân sự nhanh chóng, dẫn đến những khó khăn trong việc duy trì chất lượng dịch vụ Một khách hàng đã chia sẻ rằng công ty của anh ta gặp phải nhiều thách thức do sự thay đổi liên tục của nhân viên tại SSP Một số nhân viên chính thức cũng đã xin nghỉ việc và chia sẻ lý do về tình hình này, cho thấy sự cần thiết phải cải thiện quản lý nhân sự và giữ chân nhân tài.

4.2.1.3 Xác đ nh t m nhìn và truy n thông rõ ràng:

Sau khi xác định tầm nhìn, SSP cần chú trọng đến việc truyền đạt tầm nhìn đó đến nhân viên và khách hàng Nếu tầm nhìn của SSP không được truyền tải rõ ràng trong vòng 5 phút và không thu hút sự chú ý của họ, SSP sẽ gặp thất bại.

Truy n đ t t m nhìn hi u qu đ c đánh giá nh m t n l c thay đ i thành công nh t, SSP có th s d ng nhi u kênh thông tin hi n có đ truy n đ t t m nhìn nh :

- ng bài trên b n tin h th ng đi u hành tr c tuy n STM;

- M di n đàn đ t t c nhân viên có th tham gia trao đ i, tìm hi u và đ c gi i đáp th c m c v t m nhìn c a công ty;

- Th o lu n trong các cu c h p phòng, h p giao ban trung tâm;

Hành động nhất quán của các cấp quản lý là rất quan trọng, khi nhân viên nhận ra và thấy được sự hỗ trợ từ cấp trên, điều này sẽ giúp họ hiểu rõ hơn về mục tiêu và định hướng mà SSP đã đề ra.

4.2.1.4 Nh ng ch ng trình thay đ i đ c tri n khai ph i đ nh h ng theo t m nhìn đ ã xác đ nh và xu t phát t th c ti n c a SSP:

Khi t m nhìn SSP đã đ c xác đnh, thì t t c nh ng n l c thay đ i ph i h ng vào vi c c th hóa t m nhìn và tri n khai th c hi n theo t ng giai đo n

Những chương trình triển khai thực hiện phải đảm bảo sự nhất quán, có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và có sự tham gia đóng góp ý kiến của các nhân viên trực tiếp thực hiện.

Khi triển khai một chương trình thay đổi, cần chú ý đến việc đánh giá hiệu quả trong từng giai đoạn Điều này giúp rút ra những vấn đề cần điều chỉnh và đảm bảo thời gian thực hiện hợp lý Ngoài ra, thời gian chuẩn bị tâm lý cho nhân viên cũng rất quan trọng để họ có thể thích nghi và khắc phục những khó khăn phát sinh.

Để tránh tình trạng áp lực trong thời gian vừa qua, chương trình thay đổi hiện tại đang được triển khai để đạt được kết quả tốt hơn Nhân viên cần thích nghi với việc triển khai một chương trình thay đổi mới, đặc biệt trong trường hợp có sự chồng chéo với chương trình đã thực hiện trước đó.

4.2.1.5 Truy n đ t thông đ i p nh t quán, rõ ràng, đ y đ , đ úng lúc:

Quản lý SSP luôn phải ghi nhận rằng nhân viên rất ghét sự thiếu thông tin Mặc dù quản lý có thể che giấu thông tin, nhưng khi triển khai các chương trình thay đổi, điều này dẫn đến việc nhân viên nhận được thông tin không chính xác Vì vậy, sẽ có những cuộc bàn tán thay cho nguồn thông tin chính thức nếu quản lý không có hành động truyền đạt nào Nhân viên sẽ phản ứng theo những thông tin ít ỏi mà họ có, và dĩ nhiên, thông tin này có thể trở nên sai lệch và tiêu cực, gây ra nhiều vấn đề thực sự đang xảy ra.

Truyền thông nội bộ là một yếu tố quan trọng mà các nhà quản lý cần chú ý, vì nó không chỉ ảnh hưởng đến nhân viên mà còn đến mối quan hệ công chúng Đặc biệt, trong bối cảnh SSP đang thực hiện những thay đổi lớn, việc quản lý thông tin và truyền thông hiệu quả trở nên cần thiết hơn bao giờ hết Tin đồn có thể trở thành rào cản lớn cho quá trình thực hiện những thay đổi này, do đó, nhà quản lý cần phải chú trọng đến việc truyền đạt thông tin một cách rõ ràng và kịp thời.

4.2.2 Tri n khai th c hi n nh ng ch ng trình thay đ i:

Để triển khai các chương trình thay đổi cấp quản lý SSP hiệu quả, cần nhận thức rằng sự thay đổi là cần thiết và tích cực Việc tham gia của những người chịu trách nhiệm là rất quan trọng, đồng thời cần phác thảo một kế hoạch cụ thể và phát triển các chương trình thông tin liên tục về những thay đổi Cũng cần xây dựng các cấu trúc hỗ trợ và tạo ra hệ thống tôn vinh những thành công quan trọng trong quá trình này.

4.2.2.1 Tranh th s h tr và tham gia c a nh ng nhân s ch ch t:

Ban lãnh đạo cần có sự tham gia tích cực của nhân sự chất lượng trong các chương trình thay đổi nhằm đảm bảo sự tiến triển suôn sẻ Để đạt được điều này, họ phải tránh sự can thiệp của những cá nhân thiếu kỹ năng chuyên môn quan trọng, như nhân sự phòng Nghiên cứu phát triển, lập trình viên ngôn ngữ Delphi, Net, và nhân sự xây dựng chiến lược Đồng thời, cần lắng nghe ý kiến từ những người đứng đầu, thường xuyên tìm kiếm lời khuyên từ các lãnh đạo công đoàn và đoàn thanh niên để định hướng đúng đắn cho quá trình chuyển đổi.

M t đi u h t s c l u ý là tránh thu th p nh ng ng i c n tr ho c th m chí làm tr t h ng nh ng n l c thay đ i, c th là:

- Nh ng ng i có cái tôi l n, h th ng l n áp không t o ra c h i cho ng i khác tham gia hay đóng góp vào s thay đ i

- Nh ng ng i bí m t phá ho i m i quan h gi a các thành viên trong nhóm

Nhiều người tham gia vào một cách mới mẻ, tuy nhiên việc phân loại những người này ra khỏi nhóm là rất khó khăn vì một số người có chuyên môn hoặc quyền lực mà ban lãnh đạo SSP cần.

4.2.2.2 Phác th o k ho ch th c hi n thay đ i:

H n ch c a đ tài

Chẩn đoán tác động và quản trị thay đổi là hai lĩnh vực mới mẻ tại Việt Nam, hiện chưa có nhiều công trình nghiên cứu chính thức và tài liệu tham khảo Do đó, việc nhìn nhận về những vấn đề này còn hạn chế và cần được các tác giả khai thác một cách toàn diện hơn.

Nghiên cứu hành động (action research) là một phương pháp nghiên cứu mới, yêu cầu thực hiện trong thời gian dài và trải qua nhiều giai đoạn để đạt được kết quả hoàn chỉnh Do giới hạn về thời gian và kinh nghiệm, đề tài này chỉ thực hiện được một phần trong toàn bộ quá trình chẩn đoán và thay đổi cách thức.

Quá trình nghiên cứu thực hiện dự án diễn ra trong thời gian có sự chuyển biến mạnh mẽ trong nhân viên và nhiều vấn đề liên quan đến các chương trình thay đổi mà SSP đang triển khai Do đó, đáp viên có phần e ngại và cân nhắc khi bày tỏ ý kiến cá nhân về những vấn đề đặc thù này.

Trình độ đánh giá phòng văn không đồng đều, mỗi quan điểm không gian khác nhau nên có những yếu tố theo nhận định của chuyên gia là quan trọng nhưng lại không được đánh giá cao.

Ki n ngh nh ng nghiên c u ti p theo

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên SSP là rất quan trọng Việc xác định những biện pháp hỗ trợ có tác động tích cực có thể giúp nâng cao khả năng thích ứng và giảm lo lắng cho nhân viên trong quá trình thay đổi.

Trong quá trình thích nghi với sự thay đổi, nhân viên thường trải qua các giai đoạn như: sợ hãi, rút lui, nhận thức về sự thay đổi, chấp nhận và thích ứng Để hỗ trợ nhân viên trong quá trình này, cần áp dụng những biện pháp hiệu quả nhằm giúp họ vượt qua những khó khăn và nhanh chóng hòa nhập với môi trường mới.

S 4.1: CÁC GIAI O N THÍCH NG V I S THAY I

Giai đ o n 1: S c Giai đ o n 4:Ch p nh n và thích ng

Giai đ o n 2: Rút lui phòng th Giai đ o n 3: Nh n th c thay đ i

1 Chu Ti n D ng, Báo cáo toàn c nh các khu công ngh ph n m m t p trung, H Chí Minh

2 Nguy n Tr ng ng, xu t v ph ng pháp tính s n l ng CNpPM, V

3 H i Tin h c Tp H Chí Minh (2005), Toàn c nh công ngh thông tin Vi t Nam

4 TS Nguy n H u Lam (2005), Thay đ i và Phát tri n t ch c, Bài gi ng l p MBA4, Center for Excellent in Management Development

5 TS Hoàng Lê Minh (2005), “Báo cáo phân tích SWOT c a công ngh ph n m m Vi t Nam”, Ch ng trình phát tri n doanh nghi p ph n m m Tp H Chí Minh giai đo n 2006 – 2010, tr 8-9

6 TS Lê N t (2005), “Báo cáo v th tr ng công ngh ph n m m trong n c”,

Ch ng trình phát tri n doanh nghi p ph n m m Tp H Chí Minh giai đo n

7 Nguy n Ái Vi t, Nghiên c u các ph ng pháp đánh giá s n l ng ph n m m

Vi t Nam, tài nghiên c u c p B , B B u Chính Vi n Thông (2004)

1 Harvard Business School Press (2005), The Essentials of Managing Change and Transition, Boston, Massachusetts.

2 Jeanie Daniel Duck (1993), “Managing Change – The Art of Balancing”,

Harvard Business Review on Change, pp 55-81

3 John P Kotter (1995), “Leading Change: Why Transformation Effort Fail”,

Harvard Business Review on Change, pp 1-20

4 James C Collins and Jerry I Porras (1996), “Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review on Change, pp 21-54

5 Michael I Harrison (1994), Diagnosing Organisations: Methods, Models and

6 Roger Martin (1993), “Changing the Mind of the Corporation”, Harvard

Business Review on Change, pp 113-138

7 Robert H Schaffer, Harvey A Thomson (1992), “Succesful Change Programs Begin with Results”, Harvard Business Review on Change, pp 189-213

8 Paul Strebel (1996), “Why do employees Resist Change?”, Harvard Business

9 Tracy Goss, Richard Pascale và Anthony Athos (1993), “The Reinvention Roller Coaster”, Harvard Business Review on Change, pp 83-112

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN ĐỊNH HƯỚNG TỔNG QUÁT

Câu 1: Theo các anh chị, doanh nghiệp phần mềm hoạt động trong môi trường hiện nay chịu tác động bởi những yếu tố bên ngoài nào?

Câu 2: Theo các anh chị, những yếu tố nội bộ nào bên trong SSP ảnh hưởng đến hoạt động của SSP trong thời gian hiện nay?

1 Các quy t đnh đ u t , kinh doanh trong l nh v c CNPM có tính r i ro cao

2 Chi phí đ u t trang b ph n c ng làm c s h t ng cho ph n m m r t cao

3 Chính sách u đãi và h tr c a nhà n c

4 Chi m l nh và m r ng ra các th tr ng m i, đ c bi t Nh t B n

5 Ch tr ng c a Chính ph v vi c áp d ng CNTT vào công tác đi u hành qu c gia

7 Chu n giáo d c, kh n ng ngôn ng c a Vi t Nam so v i các qu c gia làm ph n m m.

8 C ch qu n lý nhà n c v CNTT không rõ ràng

9 u t xây d ng h t ng CNTT hi n đ i v i chi phí th p

10 u t , h p tác v i các công ty đa qu c gia, các khách hàng l n

11 Giá c c a ph n m m đóng gói nh p kh u vào Vi t Nam (th p h n) ph n m m s n xu t trong n c

12 H p tác, ti p nh n và chuy n giao các công ngh m i trong phát tri n ph n m m

13 Hi n t ng vi ph m tác quy n ph n m m

14 Hi n t ng ch y máu ch t xám

16 Lu t pháp v b o h s h u trí tu và b n quy n tác gi còn nhi u b t c p

17 M c đ áp d ng tin h c trong các công ty, doanh nghi p còn h n ch

18 M t b ng l ng chung cho chuyên viên ph n m m

19 M t b ng ki n th c CNTT trong t ch c không cao và thi u cân b ng

20 Nh n th c c a Nhà n c và doanh nghi p trong vi c xây d ng quy ho ch, k ho ch đ phát tri n nhanh (còn ch a đ y đ )

21 Nhu c u và ti m n ng phát tri n c a th tr ng CNTT trong n c

22 Nhu c u s n ph m ph n m m ngày càng t ng

23 Quy mô các doanh nghi p Vi t Nam nh , phân tán và t ch c không theo quy lu t, chu n chung c a th gi i

24 S ki n Vi t Nam gia nh p WTO/ H i nh p kinh t

25 S kém phát tri n c s h t ng ph c v cho ngành CNTT

26 S ra đ i c a lu t Th ng m i đi n t

27 S xu t hi n ngày càng nhi u các công ty đa qu c gia đ u t vào Vi t Nam trong l nh v c ph n m m

28 Tâm lý e ng i thay đ i cách làm vi c, c c u t ch c c a doanh nghi p … khi dùng các ph n m m

29 Tâm lý e ng i chi phí phát sinh không d đoán đ c khi h th ng có s c k thu t

30 Tâm lý không dám đ u t dài h n cho CNTT do hi u qu kinh doanh c a doanh nghi p không n đnh

32 T c đ t ng tr ng kinh t nhanh và đ u đ n

33 Th tr ng s n ph m và d ch v ph n m m

34 Thi u thông tin v th tr ng

35 Thu hút th tr ng lao đ ng ngành CNTT ch t l ng cao

36 Trên th tr ng có nhi u s n ph m cùng ch c n ng thay th

37 Trình đ h i nh p v n hóa c a con ng i Vi t Nam còn th p

38 Trình đ tin h c c a ng i s d ng cu i còn r t th p

39 Trình đ CNTT c a các c p qu n lý trong doanh nghi p, t ch c ch a cao

40 Xu h ng cho s d ng mi n phí ph n m m c a các t p đoàn CNTT th gi i

1 Các ch tiêu đánh giá hi u qu công vi c đ c thi t l p rõ ràng và công khai

2 Các ho t đ ng s n xu t kinh doanh đ u đ c quy đnh c th b ng các quy trình th t c

3 Chính sách giá s n ph m/ d ch v

4 Chính sách l ng th ng cho chuyên viên ph n m m

5 Chính sách s d ng/l u gi nhân viên gi i

6 Chính sách đào t o nâng cao trình đ nhân viên

8 C ch qu n lý ch t ch , t o đ ng l c phát tri n cho nhân viên

10 Công ty đnh h ng đ c th tr ng m c tiêu

11 Công tác theo dõi đánh giá vi c th c hi n đ c ti n hành nghiêm túc và hi u qu

12 Công ty luôn hoàn thành k ho ch kinh doanh đ ra

13 nh k theo dõi và đánh giá hi u qu làm vi c c a nhân viên

14 K ho ch kinh doanh hàng n m đ c theo dõi và đi u ch nh hàng quý/ hàng tháng

15 K ho ch làm vi c đnh k đ c thi t l p rõ ràng

16 Kh n ng tài chính doanh nghi p

17 Khen th ng và t o đi u ki n cho nhân viên th c hi n nh ng ý t ng m i

18 K n ng và ki n th c chuyên môn c a đ i ng nhân viên

20 H th ng thông tin và ph ng th c truy n thông trong doanh nghi p hi u qu

21 Hi u qu ho t đ ng Marketing

22 Hi u qu làm vi c là c s đ t ng l ng và các kho n ph c p khác

23 Ho t đ ng ki m tra ch t l ng th c hi n công vi c đ c ti n hành đnh k

24 Ho t đ ng kinh doanh luôn đ c l p k ho ch

26 Nhân viên đ c truy n thông rõ ràng v các quy t đnh c a c p qu n lý

27 Nhân viên đ c trao đ i đóng góp ý ki n v các quy t đnh c a c p qu n lý

28 Nhân viên đ c phép tham gia vào công vi c ho ch đnh k ho ch và theo dõi vi c th c hi n

29 Nhân viên đ c b trí công vi c phù h p và đ m b o hi u qu

30 Nhi m v đ c phân công rõ ràng và đ c nhân viên hi u rõ đ th c hi n

31 Nhi m v , ch c n ng gi a các phòng ban đ c phân chia rõ ràng và đ c tuân th th c hi n

32 Nh ng quy t đnh c a c p qu n lý mang tính k p th i

33 Ngu n nhân l c luôn đ m b o đ th c hi n công vi c

34 Quan đi m qu n lý c p lãnh đ o

35 Quy trình và công tác tuy n d ng đ c th c hi n ch t ch và hi u qu

37 S n ph m đáp ng nhu c u khách hàng

38 S đ u t h p tác v i các công ty đa qu c gia

39 S ph i h p gi i quy t công vi c nh p nhàng gi a các phòng ban

40 S quan tâm c a c p qu n lý v nh ng y u t cá nhân c a nhân viên

41 S quan tâm c a c p qu n lý v c s v t ch t, ph ng ti n th c hi n công vi c

42 S quan tâm c a c p qu n lý v hi u qu công vi c

44 S quan tâm đ n ho t đ ng nghiên c u phát tri n c a c p qu n lý

45 T n d ng s h tr và ng h c a chính ph

46 T t c các quy t đnh đ u d a trên s phân chia trách nhi m rõ ràng

47 T t c m i ho t đ ng đ u tuân th ch t ch theo quy đnh

48 Thông tin đ c truy n đ t đ y đ gi a ban giám đ c và tr ng phòng/ tr ng d án.

49 Tinh th n làm vi c t p th c a t ng cá nhân

50 V n hóa làm vi c c a ng i Vi t trong làm vi c nhóm

1 Chính sách u đãi và h tr c a nhà n c

2 Chi m l nh và m r ng ra các th tr ng m i, đ c bi t Nh t B n

3 Ch tr ng c a Chính ph v vi c áp d ng CNTT vào công tác đi u hành qu c gia

4 u t xây d ng h t ng CNTT hi n đ i v i chi phí th p

5 u t , h p tác v i các công ty đa qu c gia, các khách hàng l n

8 Nhu c u và ti m n ng phát tri n c a th tr ng CNTT trong n c

9 Nhu c u s n ph m ph n m m ngày càng t ng

10 S ki n Vi t Nam gia nh p WTO/ H i nh p kinh t

11 S ra đ i c a lu t Th ng m i đi n t

13 T c đ t ng tr ng kinh t nhanh và đ u đ n

14 Thu hút th tr ng lao đ ng ngành CNTT ch t l ng cao

1 Các quy t đnh đ u t , kinh doanh trong l nh v c CNPM có tính r i ro cao

2 Chi phí đ u t trang b ph n c ng làm c s h t ng cho ph n m m r t cao

4 Chu n giáo d c, kh n ng ngôn ng c a Vi t Nam so v i các qu c gia làm ph n m m.

5 C ch qu n lý nhà n c v CNTT không rõ ràng

6 Giá c c a ph n m m đóng gói nh p kh u vào Vi t Nam (th p h n) ph n m m s n xu t trong n c

7 Hi n t ng vi ph m tác quy n ph n m m

8 Hi n t ng ch y máu ch t xám

9 Lu t pháp v b o h s h u trí tu và b n quy n tác gi còn nhi u b t c p

10 M c đ áp d ng tin h c trong các công ty, doanh nghi p còn h n ch

11 M t b ng l ng chung cho chuyên viên ph n m m

12 M t b ng ki n th c CNTT trong t ch c không cao và thi u cân b ng

14 Quy mô các doanh nghi p Vi t Nam nh , phân tán và t ch c không theo quy lu t, chu n chung c a th gi i

15 S kém phát tri n c s h t ng ph c v cho ngành CNTT

16 S xu t hi n ngày càng nhi u các công ty đa qu c gia đ u t vào Vi t Nam trong l nh v c ph n m m

18 Tâm lý e ng i chi phí phát sinh không d đoán đ c khi h th ng có s c k thu t

19 Tâm lý không dám đ u t dài h n cho CNTT do hi u qu kinh doanh c a doanh nghi p không n đnh

20 Th tr ng s n ph m và d ch v ph n m m

21 Thi u thông tin v th tr ng

22 Trên th tr ng có nhi u s n ph m cùng ch c n ng thay th

23 Trình đ h i nh p v n hóa c a con ng i Vi t Nam còn th p

24 Trình đ tin h c c a ng i s d ng cu i còn r t th p

25 Trình đ CNTT c a các c p qu n lý trong doanh nghi p, t ch c ch a cao

26 Xu h ng cho s d ng mi n phí ph n m m c a các t p đoàn CNTT th gi i

1 Công ty luôn hoàn thành k ho ch kinh doanh đ ra

2 K ho ch kinh doanh hàng n m đ c theo dõi và đi u ch nh hàng quý/ hàng tháng

3 K ho ch làm vi c đnh k đ c thi t l p rõ ràng

4 Ho t đ ng kinh doanh luôn đ c l p k ho ch

5 Nhân viên đ c phép tham gia vào công vi c ho ch đnh k ho ch và theo dõi vi c th c hi n

T n d ng s h tr và ng h c a chính ph

8 C ch qu n lý ch t ch , t o đ ng l c phát tri n cho nhân viên

9 Nhi m v đ c phân công rõ ràng và đ c nhân viên hi u rõ đ th c hi n

10 Nhi m v , ch c n ng gi a các phòng ban đ c phân chia rõ ràng và đ c tuân th th c hi n

11 S ph i h p gi i quy t công vi c nh p nhàng gi a các phòng ban

12 T t c các quy t đnh đ u d a trên s phân chia trách nhi m rõ ràng

Thông tin đ c truy n đ t đ y đ gi a ban giám đ c và tr ng phòng/ tr ng d án

14 Các ch tiêu đánh giá hi u qu công vi c đ c thi t l p rõ ràng và công khai.

15 Các ho t đ ng s n xu t kinh doanh đ u đ c quy đnh c th b ng các quy trình th t c

16 Công tác theo dõi đánh giá vi c th c hi n đ c ti n hành nghiêm túc và hi u qu

17 H th ng thông tin và ph ng th c truy n thông trong doanh nghi p hi u qu

18 Ho t đ ng ki m tra ch t l ng th c hi n công vi c đ c ti n hành đnh k

T t c m i ho t đ ng đ u tuân th ch t ch theo quy đnh

22 Nhân viên đ c truy n thông rõ ràng v các quy t đnh c a c p qu n lý

23 Nhân viên đ c trao đ i đóng góp ý ki n v các quy t đnh c a c p qu n lý

24 Nh ng quy t đnh c a c p qu n lý mang tính k p th i

25 Quan đi m qu n lý c p lãnh đ o

26 S quan tâm đ n ho t đ ng nghiên c u phát tri n c a c p qu n lý

27 S quan tâm c a c p qu n lý v nh ng y u t cá nhân c a nhân viên

28 S quan tâm c a c p qu n lý v c s v t ch t, ph ng ti n th c hi n công vi c

S quan tâm c a c p qu n lý v hi u qu công vi c

30 Chính sách l ng th ng cho chuyên viên ph n m m

31 Chính sách s d ng/l u gi nhân viên gi i

32 Chính sách đào t o nâng cao trình đ nhân viên

33 nh k theo dõi và đánh giá hi u qu làm vi c c a nhân viên

34 Khen th ng và t o đi u ki n cho nhân viên th c hi n nh ng ý t ng m i

35 Hi u qu làm vi c là c s đ t ng l ng và các kho n ph c p khác

36 Nhân viên đ c b trí công vi c phù h p và đ m b o hi u qu

37 Quy trình và công tác tuy n d ng đ c th c hi n ch t ch và hi u qu

39 Tinh th n làm vi c t p th c a t ng cá nhân

V n hóa làm vi c c a ng i Vi t trong làm vi c nhóm

42 Kh n ng tài chính doanh nghi p

43 K n ng và ki n th c chuyên môn c a đ i ng nhân viên

Ngu n nhân l c luôn đ m b o đ th c hi n công vi c

46 Chính sách giá s n ph m/ d ch v

47 Công ty đnh h ng đ c th tr ng m c tiêu

48 Hi u qu ho t đ ng Marketing

49 S n ph m đáp ng nhu c u khách hàng

S đ u t h p tác v i các công ty đa qu c gia

B ng 3.6: 08 Y U T C H I (Quan tr ng nh t)

STT CÁC Y U T C H I QUAN TR NG M c đ quan tr ng

2 u t , h p tác v i các công ty đ a qu c gia, các khách hàng l n 0.19

3 Chi m l nh và m r ng ra các th tr ng m i, đ c bi t Nh t B n 0.15

4 Nhu c u và ti m n ng phát tri n c a th tr ng CNTT trong n c 0.11

5 u t xây d ng h t ng CNTT hi n đ i v i chi phí th p 0.10

6 Thu hút th tr ng lao đ ng ngành CNTT ch t l ng cao 0.08

8 Chính sách u đ ãi và h tr c a nhà n c 0.07

B ng 3.7: 15 Y U T THÁCH TH C (Quan tr ng nh t)

STT CÁC Y U T THÁCH TH C QUAN TR NG M c đ quan tr ng

1 Xu h ng cho s d ng mi n phí ph n m m c a các t p đ oàn CNTT th gi i 0.12

2 Giá c c a ph n m m đ óng gói nh p kh u vào Vi t Nam (th p h n) ph n m m s n xu t trong n c

3 S xu t hi n ngày càng nhi u các công ty đ a qu c gia đ u t vào Vi t Nam trong l nh v c ph n m m

4 Chu n giáo d c, kh n ng ngôn ng c a Vi t Nam so v i các qu c gia làm ph n m m

5 Thi u thông tin v th tr ng 0.08

6 Các quy t đ nh đ u t , kinh doanh trong l nh v c công ngh ph n m m có tính r i ro cao

7 Th tr ng s n ph m và d ch v ph n m m 0.07

8 Hi n t ng vi ph m tác quy n ph n m m 0.07

9 Hi n t ng ch y máu ch t xám 0.06

10 Lu t pháp v b o h s h u trí tu và b n quy n tác gi còn nhi u b t c p 0.06

13 Tâm lý không dám đ u t dài h n cho CNTT do hi u qu kinh doanh c a doanh nghi p không n đ nh

14 Chi phí đ u t trang b ph n c ng làm c s h t ng cho ph n m m r t cao 0.02

15 M c đ áp d ng tin h c trong các công ty, doanh nghi p còn h n ch 0.02

B ng 3.8: 20 Y U T BÊN TRONG (Quan tr ng nh t)

STT M c đ quan tr ng CÁC Y U T BÊN TRONG QUAN TR NG

1 0.15 T n d ng s h tr và ng h c a chính ph

Nhân viên đ c phép tham gia vào công vi c h ach đ nh k ho ch và theo dõi vi c th c hi n

3 0.06 Nhi m v , ch c n ng gi a các phòng ban đ c phân chia rõ ràng và đ c tuân th th c hi n

T t c các quy t đ nh đ u d a trên s phân chia trách nhi m rõ ràng

5 0.09 Các ho t đ ng s n xu t, kinh doanh đ u đ c quy đ nh c th b ng các quy trình th t c

6 0.06 H th ng thông tin và ph ng th c truy n thông trong doanh nghi p hi u qu

Các ch tiêu đ ánh giá hi u qu công vi c đ c thi t l p rõ ràng và công khai

8 0.09 Nh ng quy t đ nh c a c p qu n lý mang tính k p th i

Nhân viên đ c truy n thông rõ ràng v các quy t đ nh c a c p qu n lý

11 0.11 Chính sách s d ng/l u gi nhân viên gi i

13 0.09 Chính sách đào t o nâng cao trình đ nhân viên

Tinh th n làm vi c t p th c a t ng cá nhân

16 0.09 K n ng và ki n th c chuyên môn c a đ i ng nhân viên

Kh n ng tài chính doanh nghi p

18 0.13 Chính sách giá s n ph m/ d ch v

19 0.08 Công ty đ nh h ng đ c th tr ng m c tiêu

S n ph m đ áp ng nhu c u khách hàng

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN ĐỊNH HƯỚNG TỔNG QUÁT

Xin vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của SSP được liệt kê trong bảng dưới đây.

Đánh giá khả năng vận dụng và ứng phó của SSP trước các tác động từ yếu tố bên ngoài là rất quan trọng Hiện tại, SSP cần xem xét tình hình nội tại để xác định những yếu tố bên trong ảnh hưởng đến sự phát triển Sự thích ứng linh hoạt và khả năng quản lý hiệu quả sẽ quyết định thành công của SSP trong bối cảnh biến đổi không ngừng.

Phần 1: Đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố môi trường chủ yếu 1

Mức độ quan trọng C H I Đánh giá khả năng vận dụng của SSP

1 Chính sách ưu đãi và hỗ trợ của nhà nước 1 2 3 4 5 6 7

2 Thu hút thị trường lao động ngành CNTT chất lượng cao 1 2 3 4 5 6 7

3 Nhu cầu và tiềm năng phát triển của thị trường CNTT trong nước 1 2 3 4 5 6 7

4 Tốc độ phát triển của cơ sở hạ tầng CNTT 1 2 3 4 5 6 7

5 Hợp tác, tiếp nhận và chuyển giao các công nghệ mới trong phát triển phần mềm 1 2 3 4 5 6 7

6 Đầu tư xây dựng hạ tầng CNTT hiện đại với chi phí thấp 1 2 3 4 5 6 7

7 Đầu tư, hợp tác với các công ty đa quốc gia, các khách hàng lớn 1 2 3 4 5 6 7

8 Chiếm lĩnh và mở rộng ra các thị trường mới, đặc biệt Nhật Bản 1 2 3 4 5 6 7

THÁCH THỨC Đánh giá khả năng đối phó của SSP

1 Sự xuất hiện ngày càng nhiều các công ty đa quốc gia đầu tư vào Việt Nam trong lĩnh vực phần mềm 1 2 3 4 5 6 7

2 Xu hướng cho sử dụng miễn phí phần mềm của các tập đoàn CNTT thế giới 1 2 3 4 5 6 7

3 Nhận thức của Nhà nước va doanh nghiệp trong việc xây dựng quy hoạch, kế hoạch để phát triển nhanh 1 2 3 4 5 6 7

4 Luật pháp về bảo hộ sỡ hữu trí tuệ và bản quyền tác giả còn nhiều bất cập 1 2 3 4 5 6 7

5 Giá cả của phần mềm đóng gói nhập khẩu vào Việt Nam thấp hơn phần mềm sản xuất trong nước 1 2 3 4 5 6 7

6 Chuẩn giáo dục, khả năng ngôn ngữ của Việt Nam so với các quốc gia làm phần meàm 1 2 3 4 5 6 7

7 Thị trường sản phẩm và dịch vụ phần mềm (còn nhỏ bé, mang tính tự phát, thiếu định hướng dẫn dắt của nhà nước) 1 2 3 4 5 6 7

8 Thiếu thông tin về thị trường 1 2 3 4 5 6 7

9 Hiện tượng vi phạm tác quyền phần mềm 1 2 3 4 5 6 7

10 Hiện tượng chảy máu chất xám 1 2 3 4 5 6 7

11 Các quyết định đầu tư, kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ phần mềm có tính rủi ro cao 1 2 3 4 5 6 7

12 Mức độ áp dụng tin học trong các công ty, doanh nghiệp còn hạn chế 1 2 3 4 5 6 7

13 Tâm lý e ngại thay đổi cách làm việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp … khi dùng các phần mềm 1 2 3 4 5 6 7

14 Chi phí đầu tư trang bị phần cứng làm cơ sở hạ tầng cho phần mềm rất cao 1 2 3 4 5 6 7

15 Tâm lý không dám đầu tư dài hạn cho CNTT do hiệu quả kinh doanh của doanh nghieọp khoõng oồn ủũnh 1 2 3 4 5 6 7

Phần 2: Đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Đánh giá khả năng hiện trạng của SSP

Các yếu tố bên trong

1 Năng lực lãnh đạo cấp quản lý 1 2 3 4 5 6 7

2 Công ty định hướng được thị trường mục tiêu 1 2 3 4 5 6 7

3 Tận dụng sự hỗ trợ và ủng hộ của chính phủ 1 2 3 4 5 6 7

4 Khả năng tài chính doanh nghiệp 1 2 3 4 5 6 7

6 Các hoạt động sản xuất kinh doanh đều được quy định cụ thể bằng các quy trỡnh thuỷ tuùc 1 2 3 4 5 6 7

7 Tất cả các quyết định đều dựa trên sự phân chia trách nhiệm rõ ràng 1 2 3 4 5 6 7

8 Nhân viên được truyền thông rõ ràng về các quyết định của cấp quản lý 1 2 3 4 5 6 7

9 Nhiệm vụ, chức năng giữa các phòng ban được phân chia rõ ràng và được tuân thủ thực hiện 1 2 3 4 5 6 7

10 Chính sách giá sản phẩm/ dịch vụ 1 2 3 4 5 6 7

11 Sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng 1 2 3 4 5 6 7

12 Kỹ năng và kiến thức chuyên môn của đội ngũ nhân viên 1 2 3 4 5 6 7

13 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc được thiết lập rõ ràng và công khai 1 2 3 4 5 6 7

14 Chính sách sử dụng/lưu giữ nhân viên giỏi 1 2 3 4 5 6 7

15 Hệ thống thông tin và phương thức truyền thông trong doanh nghiệp hiệu quả 1 2 3 4 5 6 7

16 Chính sách đào tạo nâng cao trình độ nhân viên 1 2 3 4 5 6 7

17 Tinh thần làm việc tập thể của từng cá nhân 1 2 3 4 5 6 7

18 Những quyết định của cấp quản lý mang tính kịp thời 1 2 3 4 5 6 7

19 Sự ổn định về mặt nhân sự 1 2 3 4 5 6 7

20 Nhân viên được phép tham gia vào công việc họach định kế hoạch và theo dõi việc thực hiện 1 2 3 4 5 6 7

B ng 3.9: K T QU 08 Y U T C H I ánh giá kh n ng v n d ng c a SSP i m quan tr ng

M c đ quan tr ng 0.67 8 Chính sách u đãi và h tr c a nhà n c 4 0.17

0.48 4 Nhu c u và ti m n ng phát tri n c a th tr ng CNTT trong n c 3 0.16

0.40 6 Thu hút th tr ng lao đ ng ngành CNTT ch t l ng cao 3 0.13

0.31 1 H p tác, ti p nh n và chuy n giao các công ngh m i trong phát tri n ph n m m 2 0.16

0.31 2 u t , h p tác v i các công ty đa qu c gia, các khách hàng l n 2 0.15

0.22 5 u t xây d ng h t ng CNTT hi n đ i v i chi phí th p 3 0.07

0.18 3 Chi m l nh và m r ng ra các th tr ng m i, đ c bi t

B ng 3.10: SO SÁNH S KHÁC BI T NH N TH C

GI A BAN GIÁM C, QU N LÝ C P TRUNG & NHÂN VIÊN V Y U T C H I

M c đ quan tr ng i m đ ánh giá i m quan tr ng So sánh đ i m quan tr ng (+/ -)

BG QLCT NV BG QLCT NV BG

NV 0.17 0.18 0.16 8 Chính sách u đ ãi và h tr c a nhà n c 5 5 4 0.83 0.89 0.66 0.17 -0.05 0.23

0.12 0.13 0.13 6 Thu hút th tr ng lao đ ng ngành CNTT ch t l ng cao 4 4 3 0.48 0.52 0.40 0.08 -0.04 0.12

0.12 0.14 0.17 4 Nhu c u và ti m n ng phát tri n c a th tr ng CNTT trong n c 6 3 3 0.72 0.43 0.50 0.22 0.29 -0.07

0.19 0.16 0.15 1 H p tác, ti p nh n và chuy n giao các công ngh m i trong phát tri n ph n m m 4 2 2 0.74 0.32 0.31 0.43 0.42 0.01

0.11 0.06 0.08 5 u t xây d ng h t ng CNTT hi n đ i v i chi phí th p 4 3 3 0.44 0.19 0.24 0.21 0.26 -0.05

0.13 0.15 0.16 2 u t , h p tác v i các công ty đa qu c gia, các khách hàng l n 3 2 2 0.39 0.29 0.31 0.08 0.10 -0.02

0.12 0.10 0.09 3 Chi m l nh và m r ng ra các th tr ng m i, đ c bi t Nh t B n 1 2 2 0.12 0.19 0.18 -0.06 -0.07 0.01

B ng 3.11: K T QU 15 Y U T THÁCH TH C ánh giá kh n ng ph n ng c a SSP i m quan tr ng

CÁC Y U T THÁCH TH C đ ánh giá i m

0.38 4 Chu n giáo d c, kh n ng ngôn ng c a Vi t Nam so v i các qu c gia làm ph n m m 4 0.10

Nh n th c c a Nhà n c và doanh nghi p trong vi c xây d ng quy ho ch, k ho ch đ phát tri n nhanh (còn ch a đ y đ )

0.32 13 Tâm lý không dám đ u t dài h n cho CNTT do hi u qu kinh doanh c a doanh nghi p không n đ nh 4 0.08

0.28 6 Các quy t đ nh đ u t , kinh doanh trong l nh v c công ngh ph n m m có tính r i ro cao 3 0.09

0.26 7 Th tr ng s n ph m và d ch v ph n m m (còn nh bé, mang tính t phát) 3 0.09

0.23 8 Hi n t ng vi ph m tác quy n ph n m m 3 0.08

0.22 10 Lu t pháp v b o h s h u trí tu và b n quy n tác gi còn nhi u b t c p 3 0.07

0.22 5 Thi u thông tin v th tr ng 4 0.06

0.21 12 Tâm lý e ng i thay đ i cách làm vi c, c c u t ch c c a doanh nghi p … khi dùng các ph n m m 4 0.05

0.14 3 S xu t hi n ngày càng nhi u các công ty đa qu c gia đ u t vào Vi t Nam trong l nh v c ph n m m 2 0.07

0.14 9 Hi n t ng ch y máu ch t xám 2 0.07

0.14 14 Chi phí đ u t trang b ph n c ng làm c s h t ng cho ph n m m r t cao 3 0.05

0.13 1 Xu h ng cho s d ng mi n phí ph n m m c a các t p đ oàn

0.08 2 Giá c c a ph n m m đóng gói nh p kh u vào Vi t Nam

0.07 15 M c đ áp d ng tin h c trong các công ty, doanh nghi p còn h n ch 3 0.02

GI A BAN GIÁM C, QU N LÝ C P TRUNG & NHÂN VIÊN V Y U T THÁCH TH C

M c đ quan tr ng i m đánh giá i m quan tr ng So sánh đi m quan tr ng (+/ -)

0.08 0.08 0.07 3 S xu t hi n ngày càng nhi u các công ty đa qu c gia đ u t vào Vi Nam trong l nh v c ph n m m 2 2 2 0.15 0.15 0.14 0.01 0.00 0.01

0.06 0.05 0.04 1 Xu h ng cho s d ng mi n phí ph n m m c a các t p đoàn CNTT th gi i 3 3 3 0.18 0.16 0.13 0.04 0.01 0.03 0.08 0.09 0.10 11

0.08 0.08 0.07 10 Lu t pháp v b o h SHTT và b n quy n tác gi còn nhi u b t c p 4 3 3 0.32 0.23 0.21 0.11 0.10 0.01

0.04 0.05 0.04 2 Giá c c a ph n m m đóng gói nh p kh u vào Vi t

Nam (th p h n) ph n m m s n xu t trong n c 3 3 2 0.13 0.14 0.08 0.05 -0.01 0.06

0.07 0.10 0.10 4 Chu n giáo d c, kh n ng ngôn ng c a Vi t Nam so v i các qu c gia làm ph n m m 4 4 4 0.28 0.40 0.38 -0.10 -0.12 0.01 0.10 0.08 0.09 7

Th tr ng s n ph m và d ch v ph n m m (còn nh bé, mang tính t phát, thi u đ nh h ng d n d t c a nhà n c)

0.08 0.05 0.06 5 Thi u thông tin v th tr ng 4 4 4 0.31 0.22 0.22 0.09 0.10 -0.01 0.08 0.08 0.07 8 Hi n t ng vi ph m tác quy n ph n m m 3 3 3 0.25 0.23 0.22 0.03 0.02 0.01 0.06 0.07 0.07 9 Hi n t ng ch y máu ch t xám 2 2 2 0.12 0.14 0.14 -0.02 -0.02 0.00

0.10 0.08 0.10 6 Các quy t đ nh đ u t , kinh doanh trong l nh v c

CNPM có tính r i ro cao 5 2 3 0.51 0.16 0.29 0.23 0.35 -0.12

0.01 0.02 0.02 15 M c đ áp d ng tin h c trong các công ty, doanh nghi p còn h n ch 4 3 3 0.03 0.07 0.06 -0.03 -0.03 0.01

M c đ quan tr ng i m đ ánh giá i m quan tr ng So sánh đi m quan tr ng (+/ -)

0.03 0.06 0.05 12 Tâm lý e ng i thay đ i cách làm vi c, c c u t ch c c a doanh nghi p … khi dùng các ph n m m 4 4 4 0.12 0.22 0.21 -0.09 -0.10 0.01

0.07 0.04 0.05 14 Chi phí đ u t trang b ph n c ng làm c s h t ng cho ph n m m r t cao 3 3 3 0.21 0.13 0.14 0.07 0.08 -0.02 0.06 0.08 0.08 13

Tâm lý không dám đ u t dài h n cho CNTT do hi u qu kinh doanh c a doanh nghi p không n đ nh

B ng 3.13: K T QU 20 Y U T BÊN TRONG ánh giá kh n ng hi n tr ng c a SSP i m quan tr ng CÁC Y U T BÊN TRONG i m đ ánh giá

0.27 1 T n d ng s h tr và ng h c a chính ph 5 0.05

0.10 2 S1 Nhân viên đ c phép tham gia vào công vi c ho ch đ nh k ho ch và theo dõi vi c th c hi n 2 0.05

0.28 4 T t c các quy t đ nh đ u d a trên s phân chia trách nhi m rõ ràng 4 0.07

0.11 3 S2 Nhi m v , ch c n ng gi a các phòng ban đ c phân chia rõ ràng và đ c tuân th th c hi n 3 0.04

0.16 7 Các ch tiêu đánh giá hi u qu công vi c đ c thi t l p rõ ràng và công khai 3 0.05

0.08 5 Các ho t đ ng s n xu t, kinh doanh đ u đ c quy đ nh c th b ng các quy trình th t c 3 0.03

H th ng thông tin và ph ng th c truy n thông trong doanh nghi p hi u qu 3 0.01

0.22 8 Nh ng quy t đ nh c a c p qu n lý mang tính k p th i 4 0.05

Nhân viên đ c truy n thông rõ ràng v các quy t đ nh c a c p qu n lý 3 0.02

0.27 14 Tinh th n làm vi c t p th c a t ng cá nhân 4 0.07

0.16 13 Chính sách đ ào t o nâng cao trình đ nhân viên 3 0.05

Chính sách s d ng/l u gi nhân viên gi i 2 0.07

0.33 16 K n ng và ki n th c chuyên môn c a đ i ng nhân viên 4 0.08

0.10 17 Kh n ng tài chính doanh nghi p 2 0.05

0.22 20 S n ph m đ áp ng nhu c u khách hàng 5 0.04

0.13 19 Công ty đ nh h ng đ c th tr ng m c tiêu 3 0.04

Chính sách giá s n ph m/ d ch v 3 0.03

GI A BAN GIÁM C, QU N LÝ C P TRUNG & NHÂN VIÊN V Y U T BÊN TRONG

M c đ quan tr ng i m đánh giá i m quan tr ng So sánh đ i m quan tr ng (+/ -)

NV 0.10 0.08 0.08 9 N ng l c lãnh đ o c p qu n lý 5 5 5 0.48 0.42 0.39 0.09 0.05 0.03

0.06 0.04 0.04 19 Công ty đ nh h ng đ c th tr ng m c tiêu 4 3 3 0.22 0.12 0.13 0.09

0.07 0.06 0.05 1 T n d ng s h tr và ng h c a chính ph 5 5 5 0.34 0.29 0.27 0.07

0.05 0.02 0.04 0.05 0.05 17 Kh n ng tài chính doanh nghi p 1 2 2 0.04 0.11 0.09 -0.05 -0.07 0.02 0.02 0.03 0.03 15 Công ngh s n xu t 4 3 3 0.07 0.10 0.09 -0.02 -0.03 0.01

0.02 0.03 0.03 5 Các ho t đ ng SXKD đ u đ c quy đ nh c th b ng các quy trình th t c 3 3 3 0.06 0.08 0.08 -0.02

0.07 0.08 0.07 4 T t c các quy t đ nh đ u d a trên s phân chia trách nhi m rõ ràng 6 4 4.0 0.45 0.31 0.27 0.18

0.04 0.02 0.02 10 Nhân viên đ c truy n thông rõ ràng v các quy t đ nh c a c p qu n lý 3 3 2 0.12 0.07 0.05 0.07

Nhi m v , ch c n ng gi a các phòng ban đ c phân chia rõ ràng và đ c tuân th th c hi n

-0.10 0.05 0.02 0.03 0.03 18 Chính sách giá s n ph m/ d ch v 4 4 3 0.08 0.11 0.08 0.00 -0.04 0.03 0.03 0.04 0.04 20 S n ph m đáp ng nhu c u khách hàng 5 5 5 0.15 0.22 0.21 -0.06 -0.07 0.01

0.07 0.08 0.08 16 K n ng và ki n th c chuyên môn c a đ i ng nhân viên 5 4 4 0.35 0.32 0.33 0.02

0.03 -0.01 0.05 0.04 0.06 7 Các ch tiêu đánh giá hi u qu công vi c đ c thi t l p rõ ràng và công khai 3 3 2 0.14 0.13 0.11 0.03

0.01 0.010.06 0.06 0.07 11 Chính sách s d ng/l u gi nhân viên gi i 2 2 2 0.12 0.13 0.15 -0.03 -0.01 -0.02

M c đ quan tr ng i m đánh giá i m quan tr ng So sánh đ i m quan tr ng (+/ -)

0.01 0.01 0.01 6 H th ng thông tin và ph ng th c truy n thông trong doanh nghi p hi u qu 4 3 4 0.04 0.02 0.02 0.01

0.05 0.04 0.06 13 Chính sách đào t o nâng cao trình đ nhân viên 3 3 3 0.14 0.13 0.17 -0.03

0.07 0.07 0.07 14 Tinh th n làm vi c t p th c a t ng cá nhân 4 4 4 0.30 0.27 0.28 0.02

0.07 0.06 0.05 8 Nh ng quy t đ nh c a c p qu n lý mang tính k p th i 5 4 4 0.33 0.23 0.22 0.12