Áp dụng BSC trong hoạt động đánh giá nhân viên
Quy trình xây dựng và áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên
KPI là công cụ quan trọng giúp đo lường hiệu quả làm việc của tổ chức từ bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển Việc xây dựng KPI là bước cần thiết để áp dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá Theo David Parmenter (2009), quy trình xây dựng và áp dụng KPI bao gồm 12 bước cụ thể.
Bước 1: Cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao
Để triển khai chỉ số hiệu suất cốt yếu một cách hiệu quả, bước đầu tiên là thành lập một nhóm dự án có khả năng thuyết phục Sau đó, cần thiết lập quy trình làm việc rõ ràng và xây dựng văn hóa “hành động” trong tổ chức.
Bước 4: Xây dựng một chiến lược phát triển chỉ số hiệu suất cốt yếu tổng quát đến tất cả các nhân viên trong tổ chức
Bước 5: Phổ biến hệ thống các chỉ số hiệu suất cốt yếu
Bước 6: Xác định các yếu tố quyết định thành công của tổ chức
Bước 7: Lưu lại các chỉ số đo lường hiệu suất trong cơ sở dữ liệu Bước 8: Lựa chọn các phép đo lường hiệu suất cấp độ nhóm
Bước 9: Lựa chọn các “ Chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục”
Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp
Bước 11: Tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục.
Bước 12: Điều chỉnh các chỉ số hiệu suất cốt yếu để đảm bảo tính phù hợp.
Các tổ chức sẽ có những bước xây dựng KPI khác nhau tùy thuộc vào quy mô, nhân sự và mục tiêu của họ Tại ACB – PGD Bình Tân, quy trình xây dựng KPI được thực hiện qua 9 bước, dựa trên quy trình 12 bước do David Parmenter phát triển.
Điều kiện áp dụng thành công BSC trong hoạt động đánh giá nhân viên
KPI là công cụ quan trọng được nhiều doanh nghiệp sử dụng để đánh giá hiệu suất nhân viên Mức độ áp dụng KPI thành công phụ thuộc vào từng điều kiện cụ thể Theo David P Norton, để áp dụng KPI hiệu quả, cần có những điều kiện cơ bản nhất định.
Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao là yếu tố then chốt giúp xây dựng niềm tin cho nhân viên khi triển khai phương pháp mới như BSC Cam kết này bao gồm việc đảm bảo thay đổi tích cực, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, cung cấp đủ nguồn lực và điều chỉnh kịp thời để giải quyết các khó khăn phát sinh trong quá trình áp dụng.
Sự hỗ trợ từ chuyên viên tư vấn bên ngoài có thể giúp doanh nghiệp triển khai KPI một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn Mặc dù doanh nghiệp có thể tự nghiên cứu, nhưng kinh nghiệm và phương pháp triển khai bài bản của chuyên gia tư vấn sẽ đảm bảo quá trình áp dụng đúng hướng và thành công.
Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên, các đoàn thể, nhà phân phối và khách hàng chủ chốt là rất quan trọng để tạo ra sự thông hiểu và thống nhất trong quá trình thay đổi Khi các bên liên quan được cung cấp đầy đủ thông tin và hiểu rõ các vấn đề đang diễn ra, họ sẽ có xu hướng ủng hộ những thay đổi tích cực trong tổ chức.
Để tăng năng suất công việc, việc trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp cải thiện khả năng truyền đạt thông tin mà còn cho phép hành động kịp thời nhằm điều chỉnh các tình huống tiêu cực ảnh hưởng đến các chỉ số đo lường chính.
Để đảm bảo hiệu suất công việc, doanh nghiệp cần kết hợp các biện pháp đo lường và báo cáo hiệu quả Việc không có hệ thống đo lường sẽ khiến doanh nghiệp không thể xác định được hoạt động có đang đi đúng hướng hay không, cũng như không đánh giá được thành công hay thất bại Do đó, việc xây dựng một hệ thống đo lường và báo cáo chính xác, kịp thời là rất quan trọng để hỗ trợ quá trình ra quyết định.
Để đạt được hiệu quả tối ưu, các thước đo hiệu suất cần phải được liên kết chặt chẽ với các yếu tố quyết định thành công và mục tiêu chiến lược của tổ chức Khi chiến lược được truyền đạt đến từng nhân viên thông qua các chỉ tiêu cụ thể, họ sẽ hiểu rõ vai trò của mình và cách thức đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức.
Khi áp dụng KPI, doanh nghiệp cần mô tả công việc một cách rõ ràng cho từng chức danh Các nhiệm vụ và chỉ tiêu đánh giá kết quả đầu ra phải được liên kết với các chỉ số hiệu suất và kết quả cá nhân Điều này giúp tạo ra căn cứ đánh giá nhân viên một cách rõ ràng và định lượng.
Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu trữ tất cả các KPI là rất quan trọng, giúp quản lý dễ dàng truy cập và điều chỉnh các chỉ số từ cấp công ty đến cá nhân Việc lưu trữ kết quả đánh giá nhân viên cũng cần thiết để theo dõi sự tiến bộ của họ theo thời gian.
Để tạo động lực cho nhân viên, việc gắn kết kết quả đánh giá với chế độ đãi ngộ là rất quan trọng Nhân viên cần nhận thấy quyền lợi và trách nhiệm của họ liên quan đến các KPI cấp phòng ban và KPI cá nhân Ban lãnh đạo nên xây dựng chính sách đãi ngộ dựa trên kết quả đạt được theo KPI của từng nhân viên, từ đó khuyến khích họ nỗ lực cải thiện hiệu suất công việc, vì họ hiểu rằng sự cố gắng của mình sẽ được đền đáp xứng đáng.
Để nâng cao hiệu suất làm việc, việc đào tạo nhân viên về đánh giá năng lực và thành tích theo KPI là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ về KPIs mà còn cung cấp hướng dẫn cho người quản lý, từ đó giúp nhân viên nhận thức rõ nhiệm vụ, cách thực hiện công việc và các mục tiêu cần đạt được.
1.4.3Ƣu điểm và nhƣợc điểm của KPI trong quá trình đánh giá nhân viên
Theo Frigo (2000) thì việc áp dụng KPI trong quá trình đánh giá nhân viên có những lợi ích nhƣ sau:
Cung cấp một khuôn khổ đánh giá và phát triển chiến lược ngân hàng thông qua việc áp dụng KPI mục tiêu một cách cụ thể và rõ ràng ở tất cả các cấp Các mục tiêu cần được cân đối giữa bốn viễn cảnh KPI trong từng phòng ban, cả ngắn hạn và dài hạn, nhằm đảm bảo rằng các mục tiêu ngắn hạn không đi lệch so với chiến lược tổng thể của tổ chức Hơn nữa, việc sử dụng các chỉ tiêu định lượng như KPI, KRI và PI giúp công ty dễ dàng đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
Để thực hiện các chiến lược hiệu quả, công ty cần phát triển các mục tiêu chiến lược và biện pháp cụ thể Việc đo lường hiệu suất chiến lược tập trung vào những yếu tố quyết định thành công của tổ chức, hướng đến một tầm nhìn rõ ràng và bền vững Bằng cách chú trọng vào cả bốn khía cạnh của KPI, công ty không chỉ xem xét kết quả tài chính mà còn quan tâm đến các yếu tố tạo ra kết quả đó như khách hàng, quy trình nội bộ và đội ngũ nhân viên, từ đó gia tăng cơ hội đạt được các chỉ số tài chính mong muốn.
Cung cấp công cụ đo lường và giám sát giúp tổ chức theo dõi hiệu quả hoạt động quan trọng, từ đó đảm bảo thành công Khi triển khai mục tiêu hệ thống từ cấp trên, nhân viên sẽ nhận thức rõ ràng về ảnh hưởng và đóng góp của họ đối với mục tiêu chung của phòng ban và công ty.
Nhân viên trở nên chủ động, nỗ lực và sáng tạo hơn trong công việc, giúp cấp lãnh đạo dễ dàng giám sát quá trình thực hiện của từng người, từ đó có thể điều chỉnh hợp lý.
Nguyên nhân việc áp dụng BSC chƣa thành công
Mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược và biện pháp thực hiện là rất quan trọng để đo lường hiệu quả hoạt động thông qua KPI KPI không chỉ là công cụ triển khai chiến lược mà còn là phương tiện giúp tổ chức thực hiện các mục tiêu cụ thể Nếu thiếu sự liên kết này, việc áp dụng KPI sẽ không mang lại hiệu quả, dẫn đến tổ chức gặp khó khăn trong quản lý tài sản vô hình và không đạt được kết quả mong muốn Do đó, việc xây dựng mối quan hệ rõ ràng giữa chiến lược và các biện pháp thực hiện là cần thiết để nâng cao hiệu suất hoạt động của tổ chức.
Nhiều tổ chức chưa phát triển mô hình kinh doanh hoặc bản đồ chiến lược, dẫn đến việc áp dụng KPI trong đánh giá nhân viên không hiệu quả Để tối ưu hóa việc sử dụng KPI, việc xây dựng bản đồ chiến lược là rất quan trọng Bản đồ chiến lược giúp tổ chức có cái nhìn tổng quan về chiến lược và mục tiêu, từ đó đề ra các biện pháp thực hiện hiệu quả hơn.
Nhiều tổ chức không áp dụng các biện pháp tài chính trong việc đánh giá nhân viên Trong khi đó, BSC (Balanced Scorecard) là công cụ đánh giá toàn diện, kết hợp cả biện pháp tài chính và phi tài chính qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển Vì vậy, nếu tổ chức chỉ dựa vào biện pháp tài chính đơn lẻ, việc triển khai BSC sẽ không đạt hiệu quả mong muốn.
Để đánh giá nhân viên một cách toàn diện, tổ chức cần kết hợp chặt chẽ giữa các biện pháp tài chính và phi tài chính Sự liên kết này không chỉ giúp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn góp phần gia tăng lợi nhuận cho tổ chức Việc áp dụng đồng bộ các biện pháp này là rất quan trọng trong quá trình quản lý nhân sự.
Kinh nghiệm áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên ở một số công ty
1.4.5.1 Các công ty nước ngoài
KPI là một công cụ quản lý hiệu quả được sử dụng rộng rãi tại các công ty nước ngoài, như Rockwater và Metro Bank Tại Rockwater, ông Norman Chambers, chủ tịch Hội đồng quản trị đầu tiên, đã bắt đầu áp dụng KPI để đánh giá hiệu quả công ty từ năm 1992 Đến năm 1994, ông tiếp tục triển khai Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược, và hiện nay, mô hình này đang được áp dụng ở cấp độ tập đoàn cũng như cho từng công ty trong toàn tập đoàn.
Metro Bank, một ngân hàng bán lẻ lớn với 8.000 nhân viên, chiếm 30% thị phần tài khoản tiền gửi trong khu vực và có tổng thu nhập khoảng 1 tỷ đô la, đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc đánh giá nhân viên từ năm 1993 Tổng giám đốc của ngân hàng đã thực hiện chiến lược này nhằm truyền đạt và củng cố một hướng đi mới cho ngân hàng sau khi sáp nhập, chuyển đổi từ dịch vụ định hướng giao dịch sang việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính toàn diện cho các phân khúc khách hàng mục tiêu.
1.4.5.2 Các công ty trong nước
Không chỉ ở nước ngoài mà hiện nay KPI còn được áp dụng một cách phổ biến tại Việt Nam, cụ thể:
Công ty CP kỹ thuật lạnh Searefico cam kết "chất lượng là nền tảng trong mọi quan hệ giữa công ty và khách hàng" Với nhiều năm kinh nghiệm trong ngành, công ty nhận thấy tầm quan trọng của việc áp dụng KPI để nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện dịch vụ khách hàng.
Năm 2005, Searefico bắt đầu thử nghiệm KPI ở cấp Tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận, và một năm sau đó, KPI được triển khai xuống cấp trưởng phòng Quá trình áp dụng KPI đã giúp giao chỉ tiêu kế hoạch một cách cụ thể và có thể đo lường, đồng thời kết quả thực hiện được liên kết với quỹ thưởng, tạo nên chế độ thưởng công bằng hơn Nhân viên có thể tự kiểm soát công việc theo mục tiêu đã cam kết, giảm thiểu thời gian quản lý cho cấp trên Tuy nhiên, công ty cũng gặp khó khăn trong việc gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu công ty, và nhân viên chưa quen với cách thực hiện KPI, do đó cần có kế hoạch triển khai chi tiết để họ làm quen dần.
Công ty Cổ phần công nghệ Tiền Phong, với tầm nhìn trở thành tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam, đã áp dụng BSC từ năm 2007 để quản lý chiến lược đầu tư vào con người và nghiên cứu giải pháp công nghệ mới Việc áp dụng KPI mang lại nhiều lợi ích như sự đoàn kết và chia sẻ thông tin, giúp các nhà quản lý hỗ trợ hiệu quả Tuy nhiên, công ty cũng gặp khó khăn trong việc gắn kết các mục tiêu, đo lường các phương diện và xác định mối quan hệ nhân quả trong KPI.
Nhân viên là yếu tố then chốt quyết định sự phát triển và thành công của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng Chương 1 đã trình bày tổng quát về sự hài lòng của nhân viên đối với hệ thống KPI, bao gồm các khái niệm, mục tiêu và phương pháp đánh giá Tác giả đã giới thiệu chi tiết về quy trình xây dựng và điều kiện áp dụng KPI, cũng như nguyên nhân khiến việc áp dụng KPI chưa thành công và những ưu, nhược điểm của phương pháp này Qua đó, người đọc có cái nhìn tổng quát về việc đánh giá nhân viên và ứng dụng KPI trong hoạt động này Chương 1 cũng cung cấp cơ sở lý thuyết để phân tích thực trạng áp dụng đánh giá nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân trong chương hai.
THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI ACB –
Tổng quan về ACB
2.1.1Thông tin chung về ACB
Ngân hàng thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo giấy phép số 0032/NH-GP của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam vào ngày 24/04/1993 và giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993 ACB chính thức đi vào hoạt động từ ngày 04/06/1993.
Tập đoàn ACB bao gồm các đơn vị Hội sở và kênh phân phối Các đơn vị Hội
Sở bao gồm 8 khối và 12 phòng ban trực thuộc Tổng Giám đốc, với kênh phân phối đạt 346 chi nhánh và phòng giao dịch tính đến cuối năm 2013 Ngoài ra, còn có các đơn vị chuyên biệt như Trung tâm thẻ, Trung tâm Chuyển tiền nhanh ACB – Western Union, Trung tâm Telesales và Trung tâm Dịch vụ khách hàng.
Tính đến ngày 31/12/2013, ACB có tổng cộng 8.791 nhân viên, trong đó 93% là cán bộ có trình độ đại học và trên đại học Nhân viên thường xuyên được đào tạo chuyên môn tại trung tâm đào tạo riêng của ngân hàng.
Tính đến ngày 31/05/2014, Ngân hàng ACB đã hoạt động với 346 chi nhánh và phòng giao dịch trên 47 tỉnh thành toàn quốc Trong đó, Thành phố Hồ Chí Minh, miền Đông Nam Bộ và vùng Đồng Bằng Sông Hồng được xác định là các thị trường chính, đóng góp đáng kể vào tổng lợi nhuận của ngân hàng.
ACB đang tích cực mở rộng thị trường hoạt động bằng cách thành lập nhiều chi nhánh và phòng giao dịch mới trên toàn quốc, từ Bắc vào Nam Điều này không chỉ giúp tăng thị phần mà còn tạo cơ hội để giới thiệu các sản phẩm của ngân hàng đến với người tiêu dùng và các đối tác.
Tổng quan về ACB – PGD Bình Tân
2.2.1Lịch sử hình thành ACB – PGD Bình Tân
ACB - PGD Bình Tân được thành lập ngày 06/06/2008 tại số 666 đường Tỉnh
Ngân hàng ACB - PGD Bình Tân, tọa lạc tại Lộ 10, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, TP HCM, hiện có hơn 40 nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận khác nhau, bao gồm tín dụng, giao dịch, thanh toán quốc tế, hành chính và hỗ trợ tín dụng.
Với sự nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và sự nhiệt huyết của nhân viên, ACB – PGD Bình Tân, mặc dù mới thành lập hơn 6 năm, đã đạt được nhiều thành tựu ấn tượng như “Phòng giao dịch tăng ròng dư nợ cao nhất khu vực Phú Lâm” và “Phòng giao dịch kiểm soát chi phí tốt nhất khu vực Phú Lâm”.
Năm 2014, ACB – PGD Bình Tân đối mặt với tình hình kinh doanh khó khăn và cạnh tranh gay gắt, đã đặt ra mục tiêu chiến lược là duy trì khách hàng cũ, tăng trưởng khách hàng mới và giảm tỷ lệ nợ quá hạn Cụ thể, ngân hàng này hướng tới việc tăng 10% số lượng khách hàng mới so với năm 2013, tương ứng với việc thu hút thêm 350 khách hàng mới, đồng thời giảm tỷ lệ nợ quá hạn từ 5% xuống 3%, tức là giảm 40% so với năm trước Bên cạnh đó, thu nhập từ FTP cũng được dự kiến tăng 5%.
ACB – PGD Bình Tân là một đơn vị kinh doanh độc lập, đã áp dụng phương pháp BSC trong việc đánh giá nhân viên trong gần hai năm qua.
Phó GĐ phụ trách kinh doanh Phó GĐ phụ trách vận hành
Bộ phận tín dụng Bộ phận thanh tóan quốc tế Bộ phận hỗ trợ tín dụng Bộ phận giao dịch Bộ phận hành chinh
2.2.2Cơ cấu tổ chức và nhân sự tại ACB – PGD Bình Tân
Hình 2.1: Mô hình tổ chức của ACB – PGD Bình Tân
2.2.2.2 Chức năng của các bộ phận tại ACB – PGD Bình Tân
ACB – PGD Bình Tân hiện có năm bộ phận chính: bộ phận tín dụng, bộ phận giao dịch, bộ phận thanh toán quốc tế, bộ phận hỗ trợ tín dụng và bộ phận hành chính Mỗi bộ phận đảm nhận những chức năng và nhiệm vụ riêng biệt, góp phần vào hoạt động hiệu quả của ngân hàng.
Bộ phận tín dụng đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng, tư vấn và giới thiệu các sản phẩm tài chính Họ tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra tính pháp lý và chuyển giao cho các bộ phận liên quan để xử lý Sau khi khách hàng được phê duyệt vay và thực hiện giải ngân, bộ phận này còn có trách nhiệm theo dõi việc sử dụng vốn của khách hàng và thực hiện các công việc sau cho vay.
Bộ phận giao dịch là cầu nối trực tiếp giữa khách hàng và dịch vụ, thực hiện các giao dịch như chuyển tiền, thanh toán hàng hóa và hóa đơn Ngoài ra, bộ phận này còn tiếp nhận ý kiến và phản hồi từ khách hàng, đảm bảo sự hài lòng và cải thiện dịch vụ.
Bộ phận Thanh toán quốc tế đảm nhận việc thực hiện các giao dịch tài trợ thương mại cho khách hàng trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, dựa trên các hạn mức, khoản vay, bảo lãnh và L/C đã được phê duyệt Đồng thời, bộ phận này cũng thực hiện các giao dịch đối ngoại với các ngân hàng nước ngoài.
Bộ phận hỗ trợ tín dụng đóng vai trò quan trọng trong việc giúp bộ phận tín dụng thực hiện giải ngân các khoản vay cho khách hàng Nhiệm vụ của bộ phận này bao gồm soạn thảo hợp đồng và các văn bản pháp lý liên quan, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong quá trình giải ngân Đồng thời, bộ phận cũng có trách nhiệm kiểm tra việc sử dụng vốn vay của khách hàng, nhằm ngăn chặn việc sử dụng sai mục đích và giảm thiểu nợ xấu cho ACB – PGD Bình Tân.
Bộ phận hành chính tại ACB- PGD Bình Tân có trách nhiệm quản lý con dấu, văn thư, in ấn và lưu trữ tài liệu Ngoài ra, bộ phận này còn thực hiện công tác hậu cần cho phòng giao dịch, bao gồm lễ tân, quản lý phương tiện và tài sản phục vụ nhu cầu kinh doanh, cũng như bảo vệ an ninh cho con người và tài sản Tuy nhiên, hiện tại, bộ phận hành chính chỉ có một nhân viên.
2.2.2.3 Tình hình nhân sự tại ACB – PGD Bình Tân
Bảng 2.1 Tình hình nhân sự tại ACB – PGD Bình Tân năm 2014
Bộ phận Số lƣợng nhân viên
Trình độ Đặc điểm đánh giá nhân Cao đẳng Đại viên học
Tín dụng 20 0 18 3 Đƣợc đánh giá thông qua việc hoàn thành các chỉ tiêu đƣợc giao
Giao dịch 14 1 11 2 Đƣợc đánh giá thông qua hiệu suất thực hiện công việc hàng ngày
3 0 3 0 Đƣợc đánh giá thông qua lợi nhuận của đơn vị
2 0 2 0 Đƣợc đánh giá thông qua thu nhập từ các khoản phí thanh toán quốc tế.
Hành chính 1 1 Đƣợc đánh giá thông qua quá trình hoàn thành công việc do Trường đơn vị phân công.
2.2.3 Kết quả kinh doanh của ACB – PGD Bình Tân năm 2012 - 2014
Giai đoạn 2012 – 2014 đánh dấu sự chuyển mình của ACB – PGD Bình Tân, đặc biệt là năm 2013 khi PGD Bình Tân lần đầu tiên áp dụng BSC trong đánh giá nhân viên, dẫn đến sự tăng trưởng trong huy động Tuy nhiên, năm 2014 chứng kiến một số biến động trong tình hình kinh doanh của ACB – PGD Bình Tân, với sự thay đổi trong việc thực hiện tăng ròng huy động.
BẢNG 2.2 TĂNG TRƯỞNG HUY ĐỘNG CỦA ACB – PGD BÌNH TÂN NĂM
(Nguồn: Tài liệu nội bộ của ACB – PGD Bình Tân)
Tình hình thực hiện tăng ròng huy động của nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân qua năm 2012 – 2014 đƣợc thể hiện qua hình 2.3 nhƣ sau:
Hình 2.2 Tình hình tăng trưởng huy động tại ACB – PGD Bình Tân 2012 - 2014
Nhận xét: Thông qua hình 2.3, ta có nhận xét tình hình diễn biến tăng trưởng huy động của ACB – PGD Bình Tân qua năm 2012-2014 nhƣ sau:
Trong nửa đầu năm 2012, ACB - PGD Bình Tân ghi nhận sự tăng trưởng huy động tích cực, với số huy động đạt 356 tỷ đồng vào tháng 1 và tăng lên 397 tỷ đồng vào tháng 6, tương ứng với mức tăng trung bình 2% - 3% Tuy nhiên, từ tháng 7, số huy động giảm mạnh xuống chỉ còn 138 tỷ đồng, giảm 259 tỷ đồng (65%) so với tháng trước, và tiếp tục giảm xuống 135 tỷ đồng vào tháng 8 Nguyên nhân chính của sự sụt giảm này là do sự cố liên quan đến ban lãnh đạo ACB, gây ra tâm lý không tin tưởng và dẫn đến việc khách hàng rút tiền hàng loạt Đến tháng 9, nhờ vào các chính sách cải thiện và nỗ lực của ban lãnh đạo, số huy động đã tăng trở lại, đạt 140 tỷ đồng, tăng 4% so với tháng 8 Kết thúc năm 2012, số dư huy động của ACB - PGD Bình Tân là 155 tỷ đồng, giảm 201 tỷ đồng (56%) so với đầu năm.
Năm 2013, ACB – PGD Bình Tân ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ trong huy động vốn, từ 190 tỷ đồng vào tháng 1 lên 538 tỷ đồng vào tháng 12, tương ứng với tỷ lệ tăng 1,83 lần Sự tăng trưởng này được thúc đẩy bởi chính sách cải thiện và đổi mới của ban lãnh đạo, cùng với việc áp dụng BSC trong đánh giá nhân viên Tuy nhiên, năm 2014 chứng kiến sự giảm sút đáng kể, khi số huy động giảm từ 530 tỷ đồng vào tháng 1 xuống còn 350 tỷ đồng vào tháng 12, tương đương với mức giảm 57,14%.
BẢNG 2.3 TĂNG TRƯỞNG TÍN DỤNG CỦA ACB – PGD BÌNH TÂN NĂM
(Nguồn: Tài liệu nội bộ của ACB – PGD Bình Tân)
Tình hình tăng trưởng tín dụng của ACB – PGD Bình Tân năm 2012 – 2014 đƣợc thể hiện qua hình 2.4 nhƣ sau
Hình 2.3 Tình hình tăng trưởng tín dụng tại ACB – PGD Bình Tân 2012-2014
Nhận xét: Thông qua hình 2.4 thì tình hình tăng trưởng tín dụng tại ACB – PGD
Bình Tân ghi nhận sự tăng trưởng tín dụng mạnh mẽ từ đầu năm 2012 đến cuối năm 2012, với dư nợ tín dụng tăng từ 77 tỷ đồng lên 149 tỷ đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng trưởng 93,5% Tuy nhiên, trong ba tháng đầu năm 2013, dư nợ tín dụng giảm xuống còn 139 tỷ đồng do khách hàng chưa có nhu cầu sử dụng vốn sau Tết Từ tháng 4/2013, tín dụng tăng trưởng trở lại, đạt 158 tỷ đồng vào tháng 4 và 195 tỷ đồng vào tháng 12, với tỷ lệ tăng 23% Sự tăng trưởng này được thúc đẩy bởi việc ACB – PGD Bình Tân triển khai sản phẩm mới và áp dụng BSC trong đánh giá nhân viên, trong đó tiêu chí tăng ròng tín dụng đóng vai trò quan trọng Tuy nhiên, vào cuối năm 2014, tăng ròng tín dụng tại ACB – PGD Bình Tân có xu hướng giảm so với các tháng đầu và giữa năm, với mức tăng giảm không đáng kể.
Vào năm 2014, tổng số tín dụng đạt 200 tỷ đồng, nhưng đến tháng 6 cùng năm, con số này giảm xuống còn 150 tỷ đồng, tương ứng với mức giảm 33,33% Từ tháng 6 đến tháng 12/2014, tín dụng có sự tăng trưởng ròng, dao động trong khoảng 140 – 155 tỷ đồng, nguyên nhân chủ yếu do tình hình kinh tế trong những tháng đầu năm.
Thực trạng áp dụng KPI trong hoạt động đánh giá nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân
2.3.1Quy trình áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân
Dựa trên quy trình xây dựng và áp dụng KPI theo 12 bước của David Parmenter
Vào năm 2009, ACB đã phát triển quy trình KPI để đánh giá nhân viên, dựa trên đặc điểm nhân sự, quy mô và mục tiêu chiến lược của ngân hàng Quy trình này bao gồm 9 bước, bắt đầu từ việc cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao.
Bước 2: Thành lập một nhóm dự án để thực thi các chỉ số hiệu suất cốt yếu một cách thuyết phục Bước 3: Tiếp nhận và xác định các chỉ tiêu cũng như mục tiêu hoạt động cho năm kế hoạch.
Bước 4: Xây dựng các KPI liên quan đến mục tiêu hoạt động được giao
Bước 5: Lựa chọn các KPI phù hợp với mục tiêu hoạt động được giao
Bước 6: Sắp xếp KPI vào các nhóm mục tiêu tương ứng
Bước 7: Xác định tỷ trọng cho từng nhóm mục tiêu, cho mỗi KPI trong từng nhóm mục tiêu
Bước 9: Nhận BSC đã được phê duyệt
Qua 9 bước xây dựng, hệ thống BSC đã được hình thành và được áp dụng gần hai năm tại các chi nhánh và phòng giao dịch thuộc ACB Cụ thể, quá trình đánh giá nhân viên qua BSC tại ACB – PGD Bình Tân đƣợc thực hiện nhƣ sau:
Phòng hành chính tiến hành thu thập dữ liệu và xác định số liệu thực hiện từ các bộ phận liên quan, sau đó cập nhật thông tin vào chương trình nhập liệu BSC.
Bước 2: Xác định mức độ hoàn thành mục tiêu/ chỉ tiêu
Mức độ hoàn thành mục tiêu/ chỉ tiêu đƣợc xác định căn cứ số thực hiện, số kế hoạch đƣợc giao và tính chất của từng chỉ số:
Mức độ hoàn thành mục tiêu (%) được tính bằng công thức: (số thực hiện / số kế hoạch) * 100 Trong đó, số kế hoạch là con số mà Ban lãnh đạo đã giao cho nhân viên từ đầu năm.
Số thực hiện là số nhân viên thực hiện đƣợc tính đến thời điểm đánh giá.
Bước 3: Quy đổi điểm cho các KPI có mức độ hoàn thành càng cao càng tốt được thực hiện dựa trên bảng quy đổi điểm cụ thể.
- Đối với các KPI có mức độ hoàn thành càng thấp càng tốt thì việc quy đổi điểm đƣợc thực hiện căn cứ vào bảng sau.
Bước 4: Tính tổng điểm hoàn thành BSC của đơn vị và cá nhân
T = ∑ (Điểm thực hiện KPIi *Tỷ trọng i)/ ∑ (Tỷ trọng i)
Trong đó: i là số thứ tự của KPI Điểm thực hiện được xác định ở bước 3
Lưu ý : Tổng điểm hoàn thành BSC của đơn vị và nhân viên đƣợc quy đổi về thang điểm 10 Đối với các trường hợp đặc biệt:
Trong việc kiêm nhiệm nhiều chức danh, mỗi chức danh sẽ tương ứng với một thẻ điểm, và tổng điểm hoàn thành tại mỗi thời điểm được tính theo công thức: Điểm BSC tháng = ∑ (Điểm thực hiện thẻ điểm i * Tỷ trọng i) Đối với điểm BSC cuối quý hoặc năm, công thức là: Điểm BSC cuối quý/năm = ∑ (Bình quân tỷ trọng thẻ điểm i * Điểm BSC cuối quý/năm thẻ điểm i).
Trong đó: Điểm thực hiện thẻ điểm i: điểm chấm của từng thẻ điểm BSC i của nhân viên
Tỷ trọng i: Tỷ trọng áp dụng của từng chức danh ứng với từng thẻ điểm.
Tỷ trọng chức danh chính: 100%
Tỷ trọng chức danh kiêm nhiệm: phụ thuộc vào nhóm chức danh mà nhân viên kiêm nhiệm:
+ Chức danh kiêm nhiệm là kinh doanh (PFC*, R*, CSR CN, CSR DN) áp dụng tỷ trọng Nhóm mục tiêu tài chính của BSC chức danh kiêm nhiệm
+ Chức danh kiêm nhiệm thuộc nhóm chức danh khác: là tỷ trọng Nhóm mục tiêu Quy trình nội bộ của BSC chức danh kiêm nhiệm.
- Bình quân tỷ trọng thẻ điểm i tại quý/ năm đƣợc tính nhƣ sau:
Bình quân tỷ trọng thẻ điểm i được tính bằng cách tổng hợp tỷ trọng các tháng hoạt động trong quý hoặc năm của thẻ điểm i, sau đó chia cho tổng số tháng có tỷ trọng 100% của tất cả thẻ điểm của nhân viên trong quý hoặc năm đó.
Khi có sự chuyển đổi chức danh của một nhân viên trong năm, thẻ điểm BSC sẽ được cập nhật ngay lập tức theo nguyên tắc đã được quy định.
+ Thực hiện đóng thẻ điểm chức danh cũ (có lưu lại điểm đánh giá)
Để tạo thẻ điểm BSC phù hợp với chức danh vừa chuyển đổi theo quy định hiện hành, phương pháp tính điểm được thực hiện như sau: Điểm BSC tháng được tính bằng tổng hợp điểm thực hiện của từng thẻ điểm nhân với tỷ trọng tương ứng Điểm BSC cuối quý hoặc năm sẽ được xác định bằng tổng bình quân tỷ trọng của các thẻ điểm nhân với điểm BSC cuối quý hoặc năm của từng thẻ điểm.
Trong đó: Điểm thực hiện thẻ điểm i: điểm chấm của từng thẻ điểm BSC i của nhân viên
Tỷ trọng i: Tỷ trọng áp dụng của từng chức danh ứng với từng thẻ điểm Cụ thể Tỷ trọng chức danh chính: 100%
Tỷ trọng chức danh kiêm nhiệm: phụ thuộc vào nhóm chức danh mà nhân viên kiêm nhiệm:
+ Chức danh kiêm nhiệm là kinh doanh (PFC*, R*, CSR CN, CSR DN) áp dụng tỷ trọng Nhóm mục tiêu tài chính của BSC chức danh kiêm nhiệm
+ Chức danh kiêm nhiệm thuộc nhóm chức danh khác: là tỷ trọng Nhóm mục tiêu Quy trình nội bộ của BSC chức danh kiêm nhiệm.
- Bình quân tỷ trọng thẻ điểm i tại quý/ năm đƣợc tính nhƣ sau:
Bình quân tỷ trọng thẻ điểm i được tính bằng cách lấy tổng tỷ trọng các tháng active trong quý hoặc năm của thẻ điểm i chia cho tổng số tháng có tỷ trọng 100% của tất cả thẻ điểm của nhân viên trong quý hoặc năm đó.
Hỗ trợ đơn vị khác khi thiếu nhân sự tạm thời:
- Nhân sự hỗ trợ tạm thời đƣợc điểm cộng thêm (tối đa không quá 02 điểm) trong tháng hỗ trợ
- Số điểm cộng tối đa được xác định bởi Trưởng đơn vị được hỗ trợ.
Điểm đánh giá cộng thêm sẽ được xác nhận bởi Trưởng đơn vị có nhân viên hỗ trợ và gửi về khối quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là Phòng Quản lý đãi ngộ, đối với các thẻ điểm của Giám đốc KPP.
- Số thực hiện tại tháng/ quý/ năm không căn cứ vào trạng thái thẻ điểm
- Số thực hiện đƣợc tính đầy đủ cho các tháng trong năm.
Lưu ý : Điểm tổng hợp BSC của một nhân viên không vượt quá 10 (mười)
2.3.2Điều kiện áp dụng thành công BSC trong hoạt động đánh giá nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân.
Dựa trên 10 điều kiện để áp dụng thành công BSC của David P Norton (1996) thì tại ACB – PGD Bình Tân các điều kiện đó đƣợc áp dụng nhƣ sau:
Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao: có thể nói điều kiện thuận lợi nhất để áp dụng
BSC trong hoạt động đánh giá nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân thể hiện cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo trẻ, có chuyên môn và tầm nhìn chung Ban lãnh đạo không ngừng tìm hiểu lợi ích và thách thức của việc áp dụng BSC, tạo môi trường thuận lợi cho quá trình này Sau hơn một năm triển khai, BSC đã phát huy được nhiều thế mạnh trong đánh giá nhân viên Họ tích cực hỗ trợ việc áp dụng KPI và tham gia các buổi hội thảo về BSC, đồng thời tổ chức truyền thông nội bộ để đảm bảo sự thành công trong việc triển khai phương pháp này.
ACB – PGD Bình Tân hiện có một bộ phận chuyên trách tư vấn về BSC, mặc dù nhân viên tại đây kiêm nhiệm nhiều vai trò khác nhau, họ vẫn thực hiện tốt công việc theo dõi triển khai BSC Do quy mô nhỏ của ACB – PGD Bình Tân, việc thuê thêm chuyên gia tư vấn bên ngoài để áp dụng BSC là không cần thiết.
Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên, các đoàn thể, nhà phân phối và khách hàng chủ chốt là yếu tố quan trọng trong việc áp dụng phương pháp BSC để đánh giá nhân viên Sự ủng hộ từ những đối tượng này có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên Tại ACB – PGD Bình Tân, ban lãnh đạo luôn nỗ lực tạo điều kiện thuận lợi để thiết lập mối quan hệ gắn bó giữa các nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng chủ chốt, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của tất cả các bên liên quan.
Việc sẵn sàng trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt: Ban lãnh đạo tại ACB
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI ACB – PGD BÌNH TÂN VỀ HỆ THỐNG KPI
Định hướng chiến lược, mục tiêu phát triển của ACB – PGD Bình Tân đến
3.1.1Định hướng chiến lược đến năm 2018
Chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản sang chiến lược cạnh tranh thông qua sự khác biệt hóa, tập trung vào ngân hàng bán lẻ, với phương châm hành động rõ ràng.
ACB - PGD Bình Tân quyết tâm trở thành một trong những Phòng giao dịch có mức tăng trưởng cao và hoạt động hiệu quả nhất vào năm 2015 Để đạt được điều này, ACB - PGD Bình Tân cam kết áp dụng các chuẩn mực và thông lệ tốt nhất trong quản trị ngân hàng, đồng thời sẵn sàng chấp nhận những thay đổi cần thiết để phù hợp với điều kiện cụ thể của mình và thị trường Việt Nam.
ACB – PGD Bình Tân đặt mục tiêu tăng thị phần huy động từ 7% lên hơn 10% và thị phần cho vay từ 4,5% lên 7% vào năm 2015 Đến thời điểm này, ACB – PGD Bình Tân hướng tới quy mô tổng tài sản đạt 3.000 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế đạt 2.000 tỷ đồng.
PGD Bình Tân là sự lựa chọn ưu tiên của khách hàng trong việc thiết lập quan hệ lâu dài và là nơi lý tưởng cho cán bộ ngân hàng phát triển sự nghiệp Ban lãnh đạo ACB – PGD Bình Tân cam kết đổi mới và tìm kiếm cơ hội để thúc đẩy tăng trưởng, góp phần vào sự phát triển chung của ngân hàng và sự phát triển đặc biệt của PGD Bình Tân.
3.1.2Mục tiêu phát triển đến năm 2018
Dựa trên định hướng chiến lược, Ban lãnh đạo ACB – PGD Bình Tân đã thiết lập các mục tiêu tăng trưởng cho đơn vị, tập trung vào bốn khía cạnh chính của KPI.
BẢNG 3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN THEO BỐN KHÍA CẠNH BSC Các viễn cảnh của BSC Các mục tiêu
F1: Tăng lợi nhuận F2: Tăng ròng huy động F3: Tăng dƣ nợ cho vay F4: Tăng thu từ dịch vụ F5: Khống chế tỷ lệ nợ xấu
C1: Giữ vững khách hàng hiện hữu C2: Phát triển khách hàng mới C3: Nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng:
P1: Nâng cao chất lƣợng dịch vụ P2: Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ P3: Giảm thiểu rủi ro
P4: Tăng hiệu suất công việc P5: Sự tuân thủ nguyên tắc Đào tạo và phát triển
Để nâng cao hiệu quả hoạt động, cần chú trọng vào việc nâng cao kỹ năng lãnh đạo và nghiệp vụ cho nhân viên, đồng thời cải thiện môi trường làm việc Đặc biệt, tỷ lệ nhân viên đạt kỳ thi nghiệp vụ cần được nâng cao thông qua việc phát triển các công nghệ hiện đại Bên cạnh đó, việc phát huy bản sắc văn hóa ACB cũng là yếu tố quan trọng trong quá trình phát triển bền vững của tổ chức.
(Nguồn: tài liệu nội bộ của ACB – PGD Bình Tân)
Giải pháp hoàn thiện BSC trong hoạt động đánh giá nhân viên tại ACB –
Dựa trên nguyên nhân gây ra sự không hài lòng của nhân viên được nêu trong câu hỏi số 1 và những mong muốn cải thiện từ câu hỏi số 2 tại phụ lục 2, tác giả đã tiến hành phỏng vấn ban lãnh đạo tại ACB – PGD Bình Tân để đảm bảo rằng các giải pháp đề xuất sẽ có tính khả thi khi thực hiện.
Tác giả đã tiến hành phỏng vấn ba lãnh đạo tại ACB – PGD Bình Tân, bao gồm Giám đốc, Phó giám đốc phụ trách tín dụng và Phó giám đốc phụ trách giao dịch, dựa trên bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn Mục tiêu là ghi nhận ý kiến của Ban lãnh đạo về mong muốn của nhân viên và các đề xuất cải thiện hiện trạng Trong quá trình phỏng vấn, tác giả đã ghi chú các ý kiến đề xuất để tổng hợp, từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện việc áp dụng BSC trong đánh giá nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân, với các giải pháp cụ thể cho từng khía cạnh của BSC.
3.2.1Giải pháp trong khía cạnh tài chính
Bài viết này phân tích nguyên nhân và ghi nhận mong muốn của nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân, thông qua phỏng vấn Ban lãnh đạo Kết quả của quá trình phỏng vấn được trình bày chi tiết trong phụ lục, nhằm cung cấp cái nhìn sâu sắc về nhu cầu và kỳ vọng của đội ngũ nhân viên.
5) thì nguyên nhân cũng nhƣ những mong muốn của nhân viên, đánh giá của Ban lãnh đạo đƣợc tóm tắt trong bảng sau:
BẢNG 3.2: TÓM TẮT NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT Ở KHÍA
Nguyên nhân bất cập Mong muốn của nhân viên Ý kiến của Ban lãnh đạo
Việc ghi nhận thu nhập từ bán chéo sản phẩm cần được xác định rõ ràng và hợp lý Nhân viên thực hiện bán chéo sẽ được ghi nhận toàn bộ thu nhập từ khách hàng, điều này khuyến khích họ khai thác nhu cầu của khách hàng hiệu quả hơn và thúc đẩy tăng trưởng số dư.
Tỷ trọng nhân viên kiêm nhiệm hiện nay chưa hợp lý, khi mà nhân viên phải đảm nhận hai công việc với tỷ lệ 50-50 Điều này yêu cầu họ hoàn thành tốt cả hai nhiệm vụ để đạt điểm cao, trong khi nhiều nhân viên chưa có đủ nghiệp vụ chuyên môn cho công việc kiêm nhiệm.
Tỷ trọng nhân viên kiêm nhiệm nên được điều chỉnh thành 70% cho công việc chính và 30% cho công việc kiêm nhiệm Điều này hợp lý vì khi nhân viên hoàn thành tốt công việc chính, họ sẽ nhận được 70% điểm, tương ứng với 7 điểm Ngược lại, công việc kiêm nhiệm yêu cầu đầu tư về thời gian và nghiệp vụ ít hơn, do đó chỉ được tính 30%, tương ứng với 3 điểm.
Ban lãnh đạo không đồng ý với ý kiến của nhân viên về việc điều chỉnh tỷ lệ công việc, cho rằng điều này có thể khiến nhân viên thiếu động lực và không tập trung hoàn thành nhiệm vụ Thay vào đó, họ quyết định giữ nguyên tỷ trọng công việc kiêm nhiệm, nhưng giảm một nửa chỉ tiêu giao cho nhân viên kiêm nhiệm so với nhân viên chỉ thực hiện một công việc.
Nhân viên bộ phận tín dụng không đồng ý với đề xuất yêu cầu đầu tư nhiều thời gian vào việc thực hiện tờ trình và trình hồ sơ cho khách hàng, bởi nếu hồ sơ không được phê duyệt hoặc khách hàng không giải ngân, những công việc này sẽ không được ghi nhận Việc thực hiện tờ trình chiếm 20% trong việc tăng trưởng tín dụng của nhân viên Mặc dù tốn nhiều thời gian, hệ thống sẽ tự động hóa quy trình này trong thời gian tới, giúp giảm bớt gánh nặng cho nhân viên Để giải quyết vấn đề hiện tại, ban lãnh đạo sẽ hạn chế sắp xếp các công việc không liên quan, nhằm tạo điều kiện cho nhân viên có đủ thời gian hoàn thành tờ trình cho khách hàng.
Hiện nay, tình hình thiếu nhân sự tại ACB –
PGD Bình Tân yêu cầu nhân viên thực hiện nhiều công việc hơn so với bình thường, nhưng thu nhập và chế độ phúc lợi lại không thay đổi Để giải quyết tình trạng thiếu nhân sự, phòng nhân sự cần hỗ trợ tuyển dụng thêm Các nhân viên thực hiện công việc vượt chỉ tiêu sẽ nhận được phụ cấp tương ứng với công sức bỏ ra Mặc dù nhân viên mong muốn tăng tốc quá trình tuyển dụng, Ban lãnh đạo không đồng ý với việc phụ cấp thêm cho những nhân viên có chỉ tiêu cao, vì điều này có thể dẫn đến sự không công bằng giữa các bộ phận Thay vào đó, Ban lãnh đạo sẽ ghi nhận đóng góp của nhân viên thông qua việc ưu tiên trong xét xếp loại và thưởng cuối năm.
Ngoài những công việc đƣợc mô tả trong bảng mô tả công việc thì nhân viên còn phải thực hiện các công việc do
Trưởng đơn vị giao nhiệm vụ không phù hợp với chuyên môn và nghiệp vụ của nhân viên, khiến họ phải tiêu tốn thời gian vào những công việc không mang lại thu nhập và giá trị thực tế cho công việc của mình.
Trong các buổi họp hằng tuần, nhân viên hành chính sẽ tổng hợp các công việc được giao bởi Trưởng đơn vị để phân bổ nhân sự phù hợp với từng nhiệm vụ và thời gian cụ thể Điều này giúp nâng cao hiệu quả công việc Đối với những nhiệm vụ cố định, nhân viên sẽ luân phiên thực hiện để đảm bảo tính công bằng trong công việc.
Ban lãnh đạo đồng ý với đề xuất của nhân viên trong vấn đề thực hiện các công việc phát sinh do Trưởng đơn vị giao.
Tác giả đề xuất một số giải pháp tài chính nhằm khắc phục các bất cập liên quan đến tỷ trọng của các tiêu chí trong bốn khía cạnh của BSC, như được trình bày trong bảng 3.2.
* Giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, ghi nhận chính xác những đóng góp và nỗ lực của nhân viên.
Việc ghi nhận thu nhập từ khách hàng là rất quan trọng trong khía cạnh tài chính, ảnh hưởng trực tiếp đến lương, thưởng và sự thăng tiến của nhân viên Nhân viên thực hiện bán chéo sản phẩm sẽ được ghi nhận toàn bộ thu nhập từ khách hàng, vì họ đã chủ động khai thác nhu cầu và cung cấp sản phẩm Ngược lại, nhân viên ở các bộ phận khác, dù có quản lý khách hàng nhưng không chăm sóc hay phát hiện nhu cầu, sẽ không được ghi nhận thu nhập từ khách hàng Ví dụ, nếu nhân viên tư vấn cá nhân phát hiện nhu cầu mở tài khoản cho khách hàng doanh nghiệp, thì thu nhập từ các giao dịch như phí chuyển tiền, phí quản lý tài khoản và phí thanh toán trực tuyến sẽ được ghi nhận cho nhân viên đó.
ACB – PGD Bình Tân là một phòng giao dịch nhỏ, dẫn đến việc nhân viên thường xuyên kiêm nhiệm nhiều công việc Để cải thiện tình hình, tác giả đề xuất giao chỉ tiêu khác nhau cho nhân viên kiêm nhiệm nhằm đảm bảo công bằng Cụ thể, nhân viên bộ phận thanh toán quốc tế kiêm nhiệm công việc giao dịch sẽ nhận chỉ tiêu 80% so với nhân viên bình thường (ví dụ, nếu chỉ tiêu của nhân viên không kiêm nhiệm là 1 tỷ/tháng, thì nhân viên kiêm nhiệm sẽ là 800 triệu/tháng) Đối với chức danh kiêm nhiệm, do thiếu kinh nghiệm, chỉ tiêu sẽ chỉ bằng 20% so với nhân viên khác Điều này giúp nhân viên kiêm nhiệm có đủ thời gian để hoàn thành tốt công việc của cả hai chức danh.
Hiệu suất làm việc của nhân viên tín dụng được đánh giá dựa trên số lượng công việc hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định Tuy nhiên, thời gian để thực hiện tờ trình hồ sơ cho khách hàng thường kéo dài từ 3 đến 4 ngày mà không được ghi nhận Để cải thiện tình trạng này, tác giả đề xuất rằng ban lãnh đạo nên rút ngắn nội dung tờ trình và tự động hóa quy trình này Cụ thể, các thông tin pháp lý, địa chỉ, tình trạng hôn nhân và thông tin tài khoản gửi tiền có thể được truy cập trực tiếp từ hệ thống mà không cần trình bày trong tờ trình Đồng thời, thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cũng nên được rút ngắn, chỉ giữ lại những thông tin cơ bản như giá trị tài sản đảm bảo, tài sản cố định, quy trình sản xuất kinh doanh và nguồn thu nhập của khách hàng.
* Giải pháp khắc phục tình trạng thiếu nhân sự hiện tại tại ACB – PGD Bình Tân
