CƠ SỞ LÝ LUẬN
Tổng quan về quản trị
Quản trị nói chung theo tiếng Anh là “Management” vừa có nghĩa là quản lý, vừa có nghĩa là quản trị Có rất nhiều quan niệm về quản trị:
Quản trị là quá trình thực hiện các hoạt động nhằm đảm bảo hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác Nó bao gồm việc phối hợp hiệu quả các hoạt động của những thành viên trong cùng một tổ chức.
Quản trị là quá trình tác động của người quản lý lên đối tượng quản lý để đạt được mục tiêu trong một môi trường luôn thay đổi.
Quản trị là quá trình phối hợp hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đã đề ra Theo quan điểm hệ thống, quản trị bao gồm việc thực hiện các hoạt động trong tổ chức một cách có ý thức và liên tục Doanh nghiệp hoạt động trong một hệ thống liên kết chặt chẽ, với các bộ phận tương tác và hỗ trợ lẫn nhau để phát triển Lịch sử của quản trị phản ánh sự tiến hóa của các phương pháp và lý thuyết trong việc quản lý tổ chức.
Sự phát triển của quản trị là một khoảng thời gian dài nhưng có thể điểm qua những mốc cơ bản sau:
Từ năm 1840 đến 1890, sự phát triển của các cơ sở sản xuất nhỏ và công trường thủ công đã dẫn đến sự xuất hiện của những quản trị viên Những cá nhân này không chỉ là chủ sở hữu của các cơ sở sản xuất nhỏ mà còn đóng vai trò là nhà quản trị, góp phần quan trọng vào việc điều hành và phát triển kinh doanh.
Từ năm 1890 đến 1913, sự ra đời và phát triển mạnh mẽ của nhiều xí nghiệp lớn và liên hiệp xí nghiệp đã dẫn đến việc các nhà nước và chính phủ phải xây dựng và ban hành nhiều đạo luật Những đạo luật này nhằm quy định quyền hạn và trách nhiệm của các doanh nghiệp, giúp quản lý hiệu quả các tổ chức có quy mô ngày càng lớn và thích ứng với môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi.
Từ năm 1913 đến 1946, cuộc khủng hoảng kinh tế và tài chính đã dẫn đến sự sụp đổ của nhiều doanh nghiệp Những doanh nghiệp còn tồn tại thường phải tổ chức lại hoặc hợp nhất để thích ứng với tình hình mới Trong bối cảnh này, cơ chế quản lý cũng được hình thành nhằm phù hợp với thời kỳ đầy biến động.
Vào năm 1940, sự xuất hiện của giới quản trị doanh nghiệp với các nguyên tắc và phương pháp quản lý mới đã tạo ra nhu cầu cấp thiết trong việc xây dựng và đào tạo đội ngũ quản trị viên Điều này dẫn đến sự hình thành hệ thống trường lớp và giáo trình đào tạo quản trị viên, từ đó khoa học quản trị doanh nghiệp đã đóng góp đáng kể vào việc nâng cao hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp.
Từ năm 1946 đến nay, quản trị doanh nghiệp đã trải qua sự phát triển mạnh mẽ, đặc biệt sau khi kết thúc Chiến tranh Thế giới thứ II Giai đoạn này đánh dấu sự chuyển mình trong khôi phục và phát triển kinh tế, cùng với sự gia tăng giao lưu quốc tế Trong bối cảnh công nghiệp hóa và hiện đại hóa diễn ra với tốc độ cao ở nhiều quốc gia phát triển, vai trò của quản trị doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Tóm lại, sự phát triển của quản trị doanh nghiệp cho thấy xã hội đã dần dần chấp nhận và công nhận vai trò quan trọng của quản trị viên có nghiệp vụ Điều này gắn liền với khả năng của các cố vấn trong việc áp dụng hiệu quả kiến thức lý luận quản trị vào thực tiễn, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
a Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị là một khái niệm rộng lớn, bao gồm nhiều lĩnh vực khác nhau, trong đó quản trị nhân sự, hay quản trị nguồn nhân lực, đang được chú trọng hơn bao giờ hết Nhân tố con người không chỉ là mục tiêu mà còn là động lực cho sự phát triển xã hội Như câu nói “Sự nghiệp thành hay bại đều do con người” đã chỉ ra, con người đóng vai trò quyết định trong mọi thành công.
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản “nguồn nhân lực” và “quản trị nguồn nhân lực” Trong đó:
Nguồn nhân lực là tổng hợp khả năng thể lực và trí lực của con người được sử dụng trong quá trình lao động sản xuất Đây được coi là sức lao động, là nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc tại đó.
* Quản trị nguồn nhân lực:
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:
Quản lý nhân lực là quá trình theo dõi và điều chỉnh sự tương tác giữa con người với các yếu tố vật chất trong lao động, bao gồm công cụ, đối tượng lao động và nguồn năng lượng Mục tiêu của quản lý nhân lực là tạo ra của cải vật chất và tinh thần nhằm đáp ứng nhu cầu của con người và xã hội, đồng thời bảo vệ và phát triển tiềm năng con người.
- Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị:
Quản trị nhân lực là quá trình bao gồm hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức.
Quản lý nhân lực bao gồm các hoạt động tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời cung cấp các tiện nghi cần thiết cho người lao động trong tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao sự đóng góp hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu tổ chức, đồng thời hướng tới việc đạt được các mục tiêu xã hội và cá nhân Vai trò của quản trị nguồn nhân lực rất quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu suất làm việc và phát triển bền vững cho tổ chức.
Mọi doanh nghiệp khi thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh đều cần hai yếu tố quan trọng: nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực giữ vai trò quyết định, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường, các doanh nghiệp cần cải tiến tổ chức theo hướng tinh gọn và năng động để tồn tại và phát triển Yếu tố con người đóng vai trò quyết định, với kỹ năng và trình độ của họ, sử dụng công cụ lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa phục vụ cho xã hội.
Quá trình tổ chức và điều khiển hoạt động của một tổ chức phụ thuộc vào con người, những người thiết kế, sản xuất hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, phân phối sản phẩm ra thị trường, quản lý nguồn tài chính, và xác định chiến lược cũng như mục tiêu chung Sự hiệu quả của con người là yếu tố quyết định cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và phát triển kinh tế yêu cầu các nhà quản trị phải thích ứng tổ chức của mình Do đó, việc thực hiện các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo và động viên nhân sự là rất quan trọng Tạo điều kiện thuận lợi cho con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã định là ưu tiên hàng đầu.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu và kết quả thông qua sự phối hợp với người khác Một quản trị gia hiệu quả cần có khả năng lập kế hoạch chi tiết, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng và triển khai hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác để đảm bảo hoạt động trôi chảy.
Nhà quản trị có thể gặp thất bại nếu không tuyển dụng đúng người cho từng vị trí và không biết cách khuyến khích nhân viên Để đạt hiệu quả trong quản trị, họ cần có khả năng làm việc và hòa hợp với người khác, đồng thời biết cách lôi cuốn mọi người vào công việc của mình.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị nâng cao khả năng giao tiếp và tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đồng thời nhạy cảm với nhu cầu của họ Qua đó, các nhà quản trị có thể đánh giá nhân viên một cách chính xác, khơi dậy niềm đam mê trong công việc, và tránh các sai lầm trong tuyển dụng và sử dụng nhân lực Họ cũng học cách phối hợp giữa mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Cuối cùng, việc tích hợp chiến lược con người vào chiến lược kinh doanh sẽ góp phần cải thiện chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh Con người là yếu tố cấu thành và quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, do đó, quản trị nguồn nhân lực trở thành lĩnh vực quản trị quan trọng Quá trình hình thành và phát triển quản trị nguồn nhân lực là cần thiết để tối ưu hóa hiệu suất làm việc và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong thời kỳ trung cổ, sự phát triển của các công trường thủ công đã mang lại những phương thức lãnh đạo mới trong quản lý hoạt động lao động Trong hệ thống quản trị nhân lực tại các công trường, người lao động được coi là đối tượng quản lý, với các chức năng quan trọng như cải thiện điều kiện lao động, tổ chức hệ thống tiền lương, thiết lập chế độ làm việc và theo dõi việc thực hiện, tất cả đều thuộc về trách nhiệm của người chủ sản xuất.
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHẬT BẢN
Nét độc đáo trong tinh thần người Nhật Bản đến văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản
a Tinh thần của người Nhật
Người Nhật Bản nổi bật với tính hiếu kỳ và nhạy cảm với văn hóa nước ngoài, luôn tìm kiếm cơ hội học hỏi để tích lũy kinh nghiệm Tinh thần cầu tiến này đã giúp Nhật Bản trở thành một trong những quốc gia tiên tiến nhất thế giới Họ có ý thức tập thể cao, thường gạt bỏ cái tôi cá nhân để đề cao lợi ích chung Mặc dù có sự cạnh tranh nội bộ, người Nhật cũng biết hợp tác để đạt được mục tiêu chung, từ đó đánh bại đối thủ nước ngoài.
Người Nhật Bản rất coi trọng thứ bậc và địa vị, một truyền thống lâu đời trong văn hóa của họ Họ sở hữu óc thẩm mỹ tinh tế, thể hiện qua cách sắp xếp công việc, trang trí nhà cửa, và bày biện bữa ăn Những đặc điểm này không chỉ phản ánh vẻ bề ngoài mà còn ảnh hưởng đến lối sống, tư duy và phong cách làm việc của người Nhật.
Người Nhật nổi tiếng với tính tiết kiệm và tinh thần làm việc chăm chỉ, thể hiện lòng trung thành mạnh mẽ Họ củng cố sức mạnh tổ chức bằng cách nuôi dưỡng tình cảm trung thành của nhân viên thông qua các chương trình đào tạo và chế độ đãi ngộ hấp dẫn, nhằm thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng.
Xã hội Nhật Bản nổi bật với sự cạnh tranh khốc liệt, nhưng không phải giữa các cá nhân mà là trong bối cảnh làm việc nhóm, nơi mỗi người đều cống hiến cho mục tiêu chung Người Nhật tuân thủ các mục tiêu đã đề ra, tôn trọng thứ bậc xã hội, và thể hiện tính cần cù, trách nhiệm cao Họ cũng có tình yêu thiên nhiên, khiếu thẩm mỹ tinh tế, sự khiêm nhường và luôn giữ chữ tín Văn hóa doanh nghiệp tại Nhật Bản phản ánh những giá trị này, tạo nên một môi trường làm việc hiệu quả và bền vững.
Triết lý kinh doanh là sứ mệnh cốt lõi của doanh nghiệp, thể hiện mục tiêu rõ ràng và xuyên suốt Nó đóng vai trò định hướng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong suốt một thời gian dài.
Ví dụ: Honda: “ Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề” hay Sony:
“Sáng tạo là lí do tồn tại của chúng ta”
Trong quá trình hợp tác, mâu thuẫn có thể xảy ra, nhưng các công ty Nhật Bản luôn ưu tiên tìm kiếm giải pháp tối ưu Tất cả các bên tham gia đều có thể đưa ra quyết định dựa trên tinh thần giữ chữ Tình, đồng thời đảm bảo tính hợp lý và đa phương trong các thỏa thuận.
Các quy định pháp luật và qui chế doanh nghiệp thường được soạn thảo linh hoạt, tuy nhiên, rất ít trường hợp bị lạm dụng Người Nhật tin rằng mọi người đều có thể mắc sai lầm, nhưng điều quan trọng là không được lặp lại sai lầm đó Họ ý thức rằng việc không xúc phạm người khác là cần thiết, và không cần phải cam kết cụ thể Chuẩn mực đạo đức tạo ra sức ép vô hình, giúp mọi người nhận thức rõ trách nhiệm của mình để có thể tồn tại và phát triển trong tổ chức.
Quy tắc quan trọng trong việc khiển trách và phê bình là người thực hiện phải có uy tín và chức danh được tôn trọng Chỉ nên khiển trách những sai sót có tính hệ thống và hậu quả rõ ràng Ngoài ra, việc phê bình cần diễn ra trong bầu không khí hòa hợp, hướng tới lợi ích đôi bên.
Người Nhật tin rằng mỗi cá nhân đều có những phẩm chất tích cực và tiêu cực, đồng thời mỗi người đều sở hữu tài năng và khả năng riêng, dù lớn hay nhỏ Việc phát huy tính tích cực của nhân viên không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo.
Con người là tài nguyên quý giá và là nguồn động lực thiết yếu cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Khi nhân viên thiếu động lực và không có cơ hội để đóng góp, doanh nghiệp sẽ gặp thất bại.
Tổ chức sản xuất kinh doanh hiện đại cần có sự năng động và độc đáo, với tinh thần lấy thị trường làm trung tâm và hướng đến khách hàng Tại Nhật Bản, điều này đã được thể hiện từ sớm trong chiến lược kinh doanh, nơi mà các doanh nghiệp lớn chỉ chiếm dưới 2% tổng số doanh nghiệp, trong khi phần lớn là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự liên kết giữa các doanh nghiệp này rất đa dạng và hiệu quả, tạo ra một hệ sinh thái kinh doanh mạnh mẽ.
Liên kết hàng ngang giữa các công ty mẹ giúp tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh của các công ty thành viên, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
Liên kết theo chiều dọc giữa các công ty con nhằm phát huy lợi thế tương đối, khai thác tiềm năng thị trường tại chỗ.
Sự liên kết giữa các doanh nghiệp được thể hiện rõ nét thông qua hình thức cổ phần chéo, tạo sự gắn kết về tài chính, nghiên cứu và phát triển, cùng với hệ thống kênh phân phối, cung ứng đầu vào và hỗ trợ nhân sự.
Các doanh nghiệp Nhật Bản luôn chú trọng đến chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng, đồng thời cam kết đi đầu trong thị trường và cân bằng lợi ích Họ thực hiện cải tiến liên tục ở từng cá nhân và bộ phận nhằm nâng cao tính cạnh tranh và phục vụ khách hàng tốt hơn Công ty được xem như một cộng đồng, thể hiện rõ ràng qua những khía cạnh này.
- Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia sẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực.
- Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung.
- Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh là ai.
- Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công của DN
- Mọi người sống vì DN, nghĩ về DN, vui buồn với thăng trầm của DN
Triết lý kinh doanh được xây dựng dựa trên giá trị cộng đồng và các chuẩn mực xã hội, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự dìu dắt giữa các thế hệ Sự gương mẫu của lãnh đạo góp phần củng cố tinh thần cộng đồng, tạo nên một môi trường làm việc bền vững Hệ thống tuyển dụng trọn đời và thăng tiến nội bộ trong nhiều thập kỷ qua đã làm sâu sắc thêm những giá trị này.
Lịch sử phát triển của quản trị nguồn nhân lực tại Nhật Bản
Quá trình phát triển khoa học quản trị nguồn nhân lực tại Nhật Bản trải qua 4 giai đoạn chính: đầu tiên là quản trị kiểu hội nghề thủ công, tiếp theo là quản trị theo khoa học, sau đó là quan hệ con người, và cuối cùng là khoa học tổ chức Giai đoạn đầu tiên, hệ thống hội nghề thủ công, đặt nền tảng cho các phương pháp quản lý sau này.
Trước thế kỷ 19, việc huấn luyện kỹ năng thủ công cho công nhân được chú trọng, giúp họ thực hiện nhiệm vụ hiệu quả Các tổ chức phường hội nghề thủ công do thợ tay nghề cao quản lý, và ứng viên sẽ được kết nạp sau thời gian đào tạo Hệ thống này phù hợp với nền kinh tế hộ gia đình, tạo điều kiện cho sự phát triển của nghề thủ công.
Cuộc cách mạng công nghiệp vào thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20 đã chấm dứt thời kỳ của hội nghề thủ công, khi sản xuất khối lượng lớn trở thành xu hướng chủ đạo Sự phát triển này dẫn đến việc phân chia công việc thành các đơn vị đơn giản, cho phép công nhân không có tay nghề cũng có thể thực hiện Đồng thời, đội ngũ quản lý sản xuất được phân cấp thành giám sát viên và nhà quản trị, tạo điều kiện cho việc áp dụng các hệ thống sản xuất theo dây chuyền Điều này cũng mở ra cơ hội cho việc nghiên cứu khoa học hành vi cá nhân trong bối cảnh sản xuất.
Giai đoạn cuối thế kỷ 19 đến đầu thế kỷ 20
Sau giai đoạn quản trị khoa học, các nhà quản trị đã chuyển sang nghiên cứu khoa học hành vi cá nhân để hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của cá nhân người lao động đối với kết quả sản xuất Trong giai đoạn này, các nhà nghiên cứu quản trị học Nhật Bản đã phát triển khoa học quản trị thành một nghệ thuật, nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con người trong quản lý.
Phương châm “khoa học phương Tây, tinh thần Nhật Bản” đã giúp người Nhật tiếp thu tinh hoa thế giới đồng thời giữ vững bản sắc văn hóa dân tộc Học thuyết Z, do tiến sỹ W Ouchi phát triển từ năm 1973, được xem là “Quản lý kiểu Nhật” và tập trung vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động thông qua sự an tâm và mãn nguyện Cốt lõi của học thuyết này là nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên, từ đó đạt được năng suất chất lượng Học thuyết Z hòa quyện ba yếu tố: năng suất lao động, sự tin cậy và khéo léo trong quan hệ giữa người với người, tạo nên sự khác biệt và thành công cho mô hình quản lý này.
Giai đoạn đầu thế kỷ 21 cho đến nay:
Các nghiên cứu quản trị học Nhật Bản đã chuyển từ các môn khoa học hành vi sang khoa học tổ chức, tập trung vào yếu tố tổ chức hơn là cá nhân Hiện nay, quản trị nguồn nhân lực tại Nhật Bản đang phá vỡ các chương trình quản lý cũ để áp dụng những phương pháp mới, tăng cường đầu tư vào sáng tạo và đổi mới quy trình quản trị lãnh đạo Tính sáng tạo ngày càng trở nên quan trọng và đóng vai trò tiên phong trong cuộc cách mạng quản trị ở Nhật Bản từ đầu thiên niên kỷ mới.
Quản trị nguồn nhân lực theo phong cách Nhật Bản
Sau chiến tranh thế giới thứ II, Nhật Bản đã chuyển mình từ một quốc gia nghèo nàn, bị tàn phá nặng nề, thành một cường quốc kinh tế hàng đầu thế giới Sự phục hồi và phát triển nhanh chóng của Nhật Bản có nhiều yếu tố, trong đó phong cách quản trị nguồn nhân lực của các công ty Nhật Bản đóng vai trò quan trọng Một trong những yếu tố then chốt là tinh thần cải tiến liên tục, được coi là chìa khóa thành công cho các doanh nghiệp và nền kinh tế Nhật Bản.
Liên tục cải tiến và sáng tạo là chìa khóa để nâng cao năng suất và chất lượng, đồng thời giảm thiểu chi phí Cải tiến từ những chi tiết nhỏ nhất đến những thay đổi lớn hơn, từ lề lối làm việc và thói quen của nhân viên đến các phương pháp làm việc hiệu quả và cách thức ra quyết định Mục tiêu là tạo ra môi trường làm việc tối ưu nhất cho nhân viên, từ đó đạt được hiệu quả công việc cao nhất.
Cải tiến là trách nhiệm của toàn bộ nhân viên trong công ty, không chỉ riêng nhà quản lý Để thúc đẩy phong trào sáng tạo trong công việc, các nhà quản lý đã khuyến khích mọi người tham gia Một số công ty yêu cầu mỗi phòng ban và tổ nhóm phải có một số lượng sáng kiến nhất định để được đánh giá cao trong kỳ thi Ban quản trị cũng áp dụng các hình thức khen thưởng cho cá nhân và phòng ban có sáng kiến hữu ích, nhằm khuyến khích nhân viên phát huy sự sáng tạo và gia tăng số lượng sáng kiến.
Các bí quyết này có vẻ đơn giản nhưng việc thực hiện lại không hề dễ dàng Để thành công, cần thay đổi nhận thức và cách làm việc Lãnh đạo phải xây dựng kế hoạch hành động cụ thể, dẫn dắt bằng hành động và truyền cảm hứng cho nhân viên.
Phương pháp này đã chống lại cách nghĩ và cách làm theo lối mòn, trì trệ, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp
Một trong những tiêu chí tuyển dụng quan trọng tại Toyota là sự sẵn sàng học hỏi và thay đổi của nhân viên Công ty khuyến khích nhân viên đặt câu hỏi để tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, tạo ra một môi trường làm việc mà "không có vấn đề nào thực sự là một vấn đề", đồng thời xây dựng văn hóa không có sự đổ lỗi Việc phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận cũng là một yếu tố then chốt trong quy trình làm việc tại Toyota.
Một cỗ máy hoạt động hiệu quả khi các bộ phận cấu thành phối hợp nhịp nhàng Tương tự, các phòng ban trong doanh nghiệp cần chia sẻ trách nhiệm và làm việc cùng nhau để hoàn thành công việc chung một cách nhanh chóng và hiệu quả Nhà quản trị không nên giao phó công việc quan trọng cho một phòng ban duy nhất, vì điều này có thể dẫn đến áp lực lớn, thời gian hoàn thành chậm và không khai thác hết nguồn lực, làm tăng rủi ro hoàn thành không đạt yêu cầu.
Nemoto đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc các cán bộ quản lý công ty thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình và các bộ phận khác Mọi người đều đồng tình với quan điểm này.
Mặc dù doanh nghiệp Nhật Bản ứng dụng nhiều công nghệ hiện đại, yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của họ chính là con người Triết lý kinh doanh chung của các doanh nghiệp Nhật Bản tập trung vào việc quản lý con người, với bốn quy trình quan trọng: chia sẻ và đồng cảm với nhân viên về mục đích công việc và cuộc sống, thông tin tình hình công ty, làm rõ mục tiêu và phân công vai trò, khuyến khích tinh thần tự lập, cùng với việc đánh giá đúng những nhân viên có ý thức cao.
Mô hình quản lý của Nhật Bản khác biệt so với mô hình "mệnh lệnh" phổ biến ở một số doanh nghiệp phương Đông, nơi quyết định thường được đưa ra từ cấp trên và nhân viên chỉ có nhiệm vụ thi hành Thay vào đó, Nhật Bản chú trọng đến việc lấy ý kiến tập thể trước khi đưa ra quyết định, khuyến khích sự tham gia của tất cả nhân viên trong quá trình quản lý, từ đó nhấn mạnh tầm quan trọng của tập thể hơn là cá nhân.
Nhân viên tham gia vào hoạt động quản trị là một đặc trưng quan trọng trong phong cách quản trị của các doanh nghiệp Nhật Bản.
Nhà quản trị cần khuyến khích sự tham gia của tất cả thành viên trong công ty để đóng góp ý kiến và học hỏi lẫn nhau Việc này thường xuyên được thực hiện trong các cuộc họp và quá trình hoạch định hàng năm Trong nhiều cuộc họp, người lãnh đạo có thể ngồi im lặng trong khi các cấp dưới thảo luận sôi nổi về các chính sách Nghệ thuật lãnh đạo không chỉ nằm ở việc ra lệnh mà còn ở khả năng thấu hiểu tâm tư của nhân viên.
Mỗi thành viên trong tổ chức đều nhận thức rõ trách nhiệm và quyền đóng góp ý kiến, từ đó chủ động trong công việc Nhân viên cần hỏi ngay khi chưa được giao việc hoặc khi không hiểu rõ nhiệm vụ, đồng thời phải trao đổi với đồng nghiệp hoặc cấp trên để giải quyết vướng mắc trong quá trình thực hiện Sau khi hoàn thành công việc, nhân viên cần báo cáo kết quả cho cấp trên Bên cạnh đó, cán bộ quản lý cũng cần lắng nghe ý kiến của cấp dưới để đưa ra quyết định chính xác và sẵn sàng thay đổi quyết định nếu có lợi cho kết quả công việc.
Công việc thường trải qua nhiều giai đoạn, và các nhà quản trị Nhật Bản thường chấp nhận sai lầm trong một số giai đoạn, miễn là họ không lặp lại những sai lầm đã qua Họ không sử dụng phương pháp la mắng để xử lý vấn đề, mà thay vào đó, họ tập trung vào việc học hỏi từ những sai lầm đó.
Nguyên tắc quan trọng trong quản lý nhân sự là không quát tháo hay đe dọa trừng phạt nhân viên khi xảy ra sai sót Điều này giúp đảm bảo rằng các lỗi lầm được báo cáo kịp thời và đầy đủ, từ đó dễ dàng xác định nguyên nhân sâu xa và có biện pháp khắc phục phù hợp Việc trách mắng chỉ làm giảm động lực của nhân viên trong việc thông báo sai sót, dẫn đến khó khăn trong việc tìm ra nguyên nhân thực sự Hơn nữa, không ai là hoàn hảo, và việc chỉ trích sẽ khiến nhân viên cảm thấy mất thể diện, tạo tâm lý không hài lòng và làm giảm ý thức khắc phục sai lầm.
Nhà quản trị vẫn có quyền kỷ luật nhân viên khi có sai lầm nghiêm trọng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và uy tín công ty Hình thức góp ý, nhắc nhở hay kỷ luật sẽ tùy thuộc vào mức độ nghiêm trọng của lỗi Điều này không chỉ giúp cải thiện công việc mà còn tạo cơ hội cho các thành viên khác học hỏi kinh nghiệm Người Nhật không có văn hóa đổ lỗi; họ đưa ra góp ý và khiển trách với tinh thần xây dựng vì lợi ích tập thể Phương châm quản lý nhân văn này góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và ổn định nguồn lực con người.
Một số hạn chế của mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản
Mô hình quản trị của Nhật Bản đã đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các doanh nghiệp vượt qua khó khăn và đạt được thành công Tuy nhiên, phong cách quản trị này cũng bộc lộ một số yếu điểm, dẫn đến sự chững lại trong phát triển của các doanh nghiệp và nền kinh tế Nhật Bản trong những năm gần đây.
Tinh thần tự lực tự cường là đặc trưng nổi bật trong phong cách Nhật Bản, nhưng cũng khiến nhiều nhà lãnh đạo có tư tưởng hướng nội Họ coi tự tôn dân tộc là ưu tiên hàng đầu, dẫn đến việc tuân theo các khuôn mẫu quản lý có sẵn Điều này không chỉ hạn chế tầm nhìn của nhà quản lý mà còn cản trở doanh nghiệp tiếp cận các mô hình quản lý hiện đại và thông minh.
Chế độ làm việc trọn đời của các nhà quản trị Nhật Bản đã tạo ra sự ổn định và lòng trung thành từ nhân viên, nhưng cũng dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng cho doanh nghiệp Nhân viên thường có tâm lý an phận, thiếu động lực tìm tòi và học hỏi, gây ra sức ỳ trong lực lượng lao động Hệ quả là nguồn nhân lực trở nên già cỗi, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
Chế độ lao động hiện tại khiến doanh nghiệp Nhật Bản khó khăn trong việc xây dựng đội ngũ nhân lực linh hoạt, thích ứng với biến động kinh tế Chi phí lao động gia tăng do các chính sách lương bổng và phúc lợi lâu dài, trong khi quy định về chế độ làm việc trọn đời gây ra sự phản đối mạnh mẽ khi doanh nghiệp muốn cắt giảm biên chế Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến uy tín mà còn tác động xấu đến hình ảnh của nhiều công ty Nhật Bản.
Không có mô hình quản trị hoàn hảo, vì vậy các nhà quản trị cần nhận diện ưu nhược điểm trong phương pháp của mình Việc linh hoạt điều chỉnh và phát huy điểm mạnh, đồng thời hạn chế điểm yếu là rất quan trọng Sự cải tiến liên tục sẽ giúp đạt được kết quả công việc cao nhất và tạo nên những nét đặc trưng riêng cho doanh nghiệp.
Một vài công ty minh họa ở Nhật
a Sony “Mọi thành công của chúng tôi chỉ kết tinh trong một chữ là Người.”
Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, Nhật Bản nổi bật với những thành công đáng khâm phục Doanh nghiệp Nhật Bản ưu tiên vận hành theo thứ tự: Con người, Tài chính, và Công nghệ, điều này thể hiện tầm quan trọng của yếu tố con người trong phát triển bền vững.
Công ty Sony, một trong những hãng thành công nhất sau chiến tranh thế giới thứ hai, đã khẳng định rằng bí quyết thành công của họ nằm ở con người Ông Morita, Giám đốc điều hành, nhấn mạnh rằng dù công nghệ có phát triển, con người vẫn là yếu tố cốt lõi giúp công ty hoạt động hiệu quả Triết lý "dĩ nhân vi bản" của Nhật Bản đã giúp Sony gặt hái thành công lớn tại Trung Quốc, nơi họ bắt đầu với một văn phòng nhỏ và hiện đã có hơn 500 nhân viên cùng hơn 10.000 công nhân trong các công xưởng Hiện tại, Sony sở hữu 6 công ty lớn, 20 công ty chi nhánh và hơn 460 văn phòng phục vụ khách hàng tại Trung Quốc Dự báo doanh số sản phẩm của Sony tại thị trường này sẽ tăng gấp 5 lần vào năm 2005 so với năm 2003, và đến năm 2008, doanh thu tại Trung Quốc sẽ vượt qua cả thị trường Nhật Bản.
Sở dĩ Sony hầu như thành công ở khắp nơi trên thế giới vì tài sản lớn nhất của Sony là "con người".
Hơn 40 năm kể từ khi thành lập tới nay, dù là công nhân bình thường hay các kỹ sư tốt nghiệp từ các trường đại học, Công ty đều tổ chức một buổi lễ "nhập hãng" trang trọng Sony tuyển chọn người trên cơ sở tự nguyện vào làm Khi vào làm họ đều phải nhận thức được trách nhiệm to lớn của mình đối với công ty Đã vào làm thông thường từ 20-30 năm Trong các buổi lễ "nhập gia", ngoài những lời chúc mừng xã giao, chủ hãng bao giờ cũng khuyến cáo mọi người rằng "làm trong Sony phải từ 20-30 năm" Triết lý trong kinh doanh của Sony, tập đoàn điện tử hàng đầu thế giới, luôn là: “Doanh nghiệp sẽ thành công nếu mọi nhân viên trong doanh nghiệp đều có đầy đủ những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc theo đúng yêu cầu”.
Sony luôn đặt sự quan trọng vào năng lực làm việc của nhân viên, mong muốn họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc nhất.
Làm việc tại Sony các nhân viên sẽ được trả lương xứng đáng theo năng lực Sony sẽ không hề tiếc tiền để giữ chân một nhân viên giỏi.
Sony cam kết cung cấp các khóa đào tạo phù hợp với trình độ của nhân viên, giúp họ phát triển kỹ năng cần thiết Đa số nhân viên đánh giá cao những cơ hội học hỏi này, coi đó là động lực để nâng cao hiệu suất làm việc.
Sony duy trì một chính sách công bằng, đảm bảo mọi nhân viên, bất kể làm việc ở đâu trên thế giới, đều được đối xử bình đẳng và không cảm thấy phân biệt Mọi người đều cảm thấy là một phần của gia đình Sony và coi trọng mối quan hệ với Chủ tịch công ty Tại Sony, không ai có thể phân biệt được giữa lãnh đạo và nhân viên, vì Chủ tịch mặc đồng phục và tham gia sinh hoạt cùng nhân viên Không có văn phòng riêng cho bất kỳ quản lý cấp cao nào, kể cả giám đốc, tất cả cùng làm việc, nghỉ ngơi và ăn uống chung Các giám đốc và quản đốc thường xuyên hội ý với nhân viên để cập nhật tình hình công việc, thể hiện triết lý "lấy con người làm trung tâm" của Sony.
"nhất thị đồng nhân", không có phân biệt đối xử cho dù người đó là lãnh đạo.
Sau hơn 40 năm hoạt động trên thị trường, Sony đã tích lũy một gia tài lớn, nhưng giá trị quý báu nhất chính là con người của họ Nhân viên tại Sony luôn coi danh dự, uy tín, thành công và thất bại của công ty như của chính mình, từ đó nỗ lực không ngừng để đóng góp vào sự thành công chung Tương tự, công ty xe hơi Nhật Bản Mazda cũng có những sáng kiến như "Hòm kiến nghị" để khuyến khích sự tham gia và đóng góp ý kiến từ nhân viên.
Mazda, một trong những công ty ô tô lớn nhất Nhật Bản, đứng thứ ba trong ngành công nghiệp xe hơi nước này và nằm trong top mười công ty ô tô hàng đầu thế giới Mỗi năm, Mazda sản xuất khoảng 10 triệu xe các loại.
Sự thành công của công ty không chỉ đến từ việc sản xuất xe có mẫu mã hiện đại, chất lượng cao và giá cả phải chăng, mà còn nhờ vào cách quản lý độc đáo Công ty luôn tuân thủ triết lý kinh doanh tôn trọng sự sáng tạo và tinh thần dám nghĩ dám làm của từng thành viên, thông qua việc lập hòm kiến nghị Các hoạt động kiến nghị này giúp công ty không ngừng nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm của mình.
Từ tháng 5 năm 1954, công ty đã tích cực triển khai hoạt động kiến nghị hợp lý hoá, với tổng số 20.000 kiến nghị được cán bộ nhân viên đưa ra Trung bình mỗi năm, công ty nhận được hơn 60.000 kiến nghị, tương đương với khoảng 30 kiến nghị cho mỗi nhân viên trong một năm.
Các kiến nghị được đưa ra rất đa dạng, bao gồm từ chiến lược công ty đến cải tiến quy trình và phương thức bán hàng Công ty sẽ tiến hành sàng lọc và tiếp thu những ý kiến hay, đồng thời bổ sung những điểm còn thiếu sót Tất cả các bộ phận, từ quản lý đến nhân viên kỹ thuật và bán hàng, đều có thể học hỏi và rút ra kinh nghiệm quý giá từ những kiến nghị này.
Kể từ khi áp dụng phương pháp quản lý mới, công ty đã khơi dậy sự sáng tạo của nhân viên, giảm thiểu sai sót và nâng cao hiệu quả kinh tế Công ty nhận thấy ba vấn đề quan trọng: đầu tiên, tôn trọng và phát triển tinh thần sáng tạo của nhân viên, giúp họ cống hiến hết mình cho công ty; thứ hai, nuôi dưỡng lòng yêu nghề và sự gắn bó với doanh nghiệp; và thứ ba, đạt được mục tiêu giảm chi phí sản xuất Để duy trì hoạt động này, công ty đã triển khai nhiều biện pháp như thiết lập đường dây điện thoại riêng để đối thoại, chuyển tiếp kiến nghị đến các phòng chuyên môn để xem xét, thưởng tiền cho những ý tưởng giá trị, và giải thích cho những kiến nghị không được chấp nhận Tất cả kiến nghị đều được phân loại và lưu trữ để làm căn cứ đánh giá nâng bậc công chức trong tương lai.
Chính nhờ phương thức quản lý kiểu “hòm kiến nghị” trên là công ty xe Mazda trở nên nổi tiếng khắp thế giới.
III NHỮNG HẠN CHẾ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI VIỆT NAM VÀMỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC
Những mặt hạn chế quản trị nhân sự tại Việt Nam
Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thức rõ tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và chú trọng đến vấn đề này Sự tiến bộ trong quản trị nguồn nhân lực được xem là một yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn Tuy nhiên, thực tế cho thấy công tác quản lý nguồn nhân lực vẫn đối mặt với nhiều thách thức lớn Các doanh nghiệp Việt Nam đang gặp phải nhiều khó khăn và hạn chế trong lĩnh vực này.
Nhiều cán bộ lãnh đạo và nhân viên vẫn chưa nhận thức đúng về vai trò quan trọng của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong việc đảm bảo sự thành công bền vững cho doanh nghiệp Việc hiểu rõ giá trị của con người trong tổ chức sẽ giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc và tạo ra môi trường phát triển tích cực.
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
Nhiều doanh nghiệp hiện đang đối mặt với tình trạng thừa biên chế, khi mà họ vừa thiếu lao động có trình độ tay nghề cao, vừa thừa lao động không có kỹ năng phù hợp Tình trạng này dẫn đến năng suất lao động thấp, do những kỹ năng đã được đào tạo không còn đáp ứng được yêu cầu hiện tại của thị trường.
Nhiều doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, dẫn đến thu nhập thấp cho người lao động Điều này không chỉ ảnh hưởng nghiêm trọng đến đời sống của họ mà còn làm giảm nhiệt tình và hiệu suất làm việc.
- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh.
- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp.
- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp.
Một số quy chế liên quan đến đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật và cho nghỉ việc đang chậm cải tiến và không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp.
- Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn.
Việc quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam gặp nhiều khó khăn và hạn chế, đặc biệt là vấn đề chất lượng nguồn nhân lực Những thách thức này ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của các tổ chức và doanh nghiệp, đòi hỏi cần có những giải pháp cải thiện để nâng cao năng lực và trình độ của đội ngũ nhân viên.
Việt Nam đang có nguồn nhân lực dồi dào với dân số gần 87 triệu người, trong đó nông dân chiếm gần 73% và công nhân chiếm khoản 6% (5 triệu người).
Lực lượng công nhân Việt Nam hiện nay còn quá ít, với chỉ 3,3% công nhân có tay nghề cao đẳng hoặc đại học Trình độ văn hóa và tay nghề thấp khiến đa số công nhân không đáp ứng được yêu cầu công việc, dẫn đến sự mất cân đối về lao động trong các doanh nghiệp Mặc dù không thiếu người, nhưng doanh nghiệp lại đang khan hiếm công nhân có tay nghề để đảm bảo các khâu kỹ thuật quan trọng trong dây chuyền sản xuất.
Trong những năm gần đây, đội ngũ tri thức của Việt Nam đã tăng nhanh.
Mỗi năm, hơn 200.000 sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và cao đẳng, cung cấp nguồn nhân lực dồi dào cho xã hội Tuy nhiên, thực tế cho thấy 63% sinh viên ra trường không tìm được việc làm, và nhiều người phải làm công việc không đúng chuyên ngành đã học Các doanh nghiệp cũng gặp khó khăn khi phải mất 1-2 năm đào tạo lại nhân viên để đáp ứng nhu cầu công việc.
Nhiều trường học hiện nay vẫn áp dụng chương trình đào tạo cố định, không đáp ứng nhu cầu thực tế của doanh nghiệp và xã hội, khiến sinh viên ra trường gặp khó khăn với công nghệ và máy móc mới Đặc biệt, các chương trình học ít được cập nhật, không theo kịp sự phát triển nhanh chóng của xã hội.
Chương trình đào tạo của nhà trường chưa trang bị đầy đủ cho sinh viên những kỹ năng cần thiết để làm việc ngay sau khi tốt nghiệp Hầu hết sinh viên không chỉ thiếu kinh nghiệm mà còn thiếu nhiều kỹ năng mềm quan trọng như phân tích, tổng hợp, trình bày và giao tiếp.
Doanh nghiệp hiện nay thiếu chiến lược dài hạn trong tuyển dụng, chỉ thực hiện khi cần thiết Sự liên kết giữa doanh nghiệp và nhà trường còn hạn chế, dẫn đến việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng chưa đáp ứng yêu cầu Mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên cũng cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả làm việc.
Một trong những vấn đề đáng chú ý trong mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên là sự chênh lệch lớn về vị thế, khiến cho nhà lãnh đạo trở nên quá cao so với nhân viên cấp dưới Điều này tạo ra rào cản trong giao tiếp và cản trở sự gắn kết trong đội ngũ, dẫn đến nhiều hạn chế trong việc xây dựng môi trường làm việc hiệu quả.
Trong tư duy phổ biến, cấp trên thường được coi là luôn đúng, dẫn đến việc nhân viên chỉ biết tuân theo mà không dám phản biện hay chấp nhận thách thức, gây ra sự thiếu sáng tạo Hơn nữa, do trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích không được liên kết chặt chẽ, nhiều vấn đề phát sinh thường không được nhân viên giải quyết trực tiếp mà lại được chuyển lên các cấp cao hơn.
Những quan điểm và cách nghĩ sai lệch dẫn đến hành động và quyết định tiêu cực trong doanh nghiệp, gây ra tâm trạng "sợ và ghét" từ nhân viên đối với nhà quản lý Điều này hạn chế khả năng sáng tạo và đưa ra quyết định của cấp dưới, khi họ không được khuyến khích phát biểu và lo sợ mắc sai lầm Hệ quả là mối quan hệ giữa "sếp" và "nhân viên" trở nên kém thông cảm và thiếu thấu hiểu.
Mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên ngày càng xấu đi do thiếu sự thấu hiểu và chỉ mang tính phục tùng Mô hình quản lý hiện tại không khuyến khích sự giao tiếp và hợp tác, dẫn đến sự xa cách trong mối quan hệ này.
Một số giải pháp
a Học tập phong cách quản trị nhân sự của Nhật Bản
Phong cách quản lý Nhật Bản nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lãnh đạo cư xử chân thành và gần gũi với nhân viên Các nhà quản lý Nhật Bản không chỉ xây dựng mối quan hệ thân mật mà còn tạo ra bầu không khí cởi mở và tin cậy trong tập thể Điều này không chỉ giúp tăng cường sự thiện cảm và đồng cảm mà còn khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ và sức lực vào công việc chung.
Mặc dù văn hóa Việt Nam và Nhật Bản có sự khác biệt, nhưng các doanh nghiệp Việt Nam có thể học hỏi từ một số phương pháp quản trị nguồn nhân lực hiệu quả của Nhật Bản.
Không có phương pháp quản trị nào hoàn hảo cho mọi thời điểm và hoàn cảnh Vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cần liên tục cải tiến cách quản trị để phù hợp với từng giai đoạn phát triển và nâng cao chất lượng công việc của từng nhân viên thông qua nhiều phương pháp khác nhau.
Để tối ưu hóa hiệu suất làm việc của nhân viên, việc tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp với trang thiết bị máy móc phù hợp là rất cần thiết Điều này không chỉ giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình mà còn nâng cao hiệu quả công việc trong tổ chức.
- Luôn có chế độ khen thưởng và kỷ luật phù hợp với từng thời điểm của doanh nghiệp.
Cập nhật thường xuyên kiến thức chuyên môn và kỹ năng cần thiết cho nhân viên giúp họ thể hiện bản thân tốt hơn và đóng góp giá trị cho doanh nghiệp.
Phong cách quản trị nhân sự của Nhật Bản và các nước phương Tây được coi là điểm mạnh mà doanh nghiệp Việt Nam cần học hỏi.
Các nhà quản trị tại Việt Nam nên khuyến khích mọi nhân viên tham gia đóng góp ý kiến trong các cuộc họp doanh nghiệp Việc này không chỉ giúp lãnh đạo lắng nghe quan điểm của nhân viên mà còn tạo cảm giác được tôn trọng và ghi nhận Từ đó, nhân viên sẽ có động lực làm việc hăng say và đưa ra nhiều ý tưởng sáng tạo, góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp Hơn nữa, đây cũng là cơ hội để các nhân viên học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm lẫn nhau.
Luân chuyển nhân viên giỏi là một chiến lược mà các doanh nghiệp Việt Nam nên xem xét áp dụng Nhiều nhà quản trị có xu hướng giữ lại những nhân viên xuất sắc trong một lĩnh vực nhất định, nhưng điều này có thể dẫn đến tâm lý ỷ lại và sự nhàm chán cho họ Việc thay đổi môi trường làm việc không chỉ giúp phát huy tối đa năng lực của nhân viên mà còn tạo động lực và sự hứng khởi trong công việc.
Việc luân chuyển nhân viên sang các bộ phận phù hợp không chỉ giúp họ phát huy tối đa thế mạnh mà còn khuyến khích tinh thần khám phá và chinh phục thử thách mới Điều này tạo cơ hội cho các nhà quản trị xác định vị trí thích hợp nhất cho nhân viên, từ đó gia tăng giá trị cho doanh nghiệp Đồng thời, sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà trường và doanh nghiệp trong đào tạo và tuyển dụng là điều cần thiết để phát triển nguồn nhân lực chất lượng.
Để xóa khoảng cách giữa đào tạo và sử dụng, Nhà nước, nhà trường và doanh nghiệp cần có sự liên kết chặt chẽ Nhà trường nên hợp tác với doanh nghiệp nhằm đào tạo sinh viên với kỹ năng và thái độ làm việc chuyên nghiệp Đồng thời, cần nâng cao chất lượng đào tạo và quản lý đầu ra một cách nghiêm ngặt Chính sách đào tạo cần linh hoạt và phù hợp, trong khi doanh nghiệp cần hỗ trợ nhà trường để đáp ứng nhu cầu thực tế của thị trường.
Để hỗ trợ các trường đại học và cao đẳng trong việc hoạch định chiến lược đào tạo, công tác dự báo nhu cầu và thông tin thị trường lao động cần phải chính xác và khoa học Sự phối hợp chặt chẽ giữa các doanh nghiệp và các cơ sở giáo dục là điều kiện tiên quyết để đạt được mục tiêu này.
Trung tâm Dự báo Nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TP cung cấp thông tin về nhu cầu nhân lực ngắn hạn và dài hạn, giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch nhân sự cho 5 đến 10 năm tới Để hỗ trợ sinh viên, doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho họ thực tập, từ đó trang bị kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc thực tế Bên cạnh đó, việc xây dựng chế độ lương, thưởng hợp lý sẽ giúp tạo mối quan hệ gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp.
Để rút ngắn khoảng cách giữa học và hành, cần có chính sách tiền lương đột phá, đảm bảo trả lương xứng đáng với trình độ của người lao động nhằm thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao Doanh nghiệp không chỉ cần trả lương hợp lý mà còn nên xây dựng mối quan hệ gắn bó với nhân viên, tạo cảm giác thân thiện và sự kết nối để họ tiếp tục cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện đang triển khai các chương trình nhằm tăng cường lòng trung thành của nhân viên, gắn kết lợi ích của họ với doanh nghiệp Những biện pháp này bao gồm việc xây dựng và bán nhà trả góp với giá ưu đãi, cũng như cung cấp cổ phiếu với giá rẻ cho nhân viên Việc mở rộng các chương trình này ra tất cả các loại hình doanh nghiệp là cần thiết để nâng cao sự gắn bó và động lực làm việc của người lao động.
Doanh nghiệp cần chú trọng đến đời sống tinh thần và cá nhân của nhân viên, thường xuyên theo dõi và hỗ trợ kịp thời cho những người gặp khó khăn để họ yên tâm làm việc Ngoài ra, doanh nghiệp cũng phải đảm bảo chi trả đầy đủ các khoản bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và trợ cấp thất nghiệp, giúp nhân viên được hưởng quyền lợi theo quy định của Luật Lao động Đồng thời, cần khắc phục điểm yếu và tận dụng lợi thế của mô hình công ty gia đình để phát triển bền vững.