TỔNG QUAN NGHIEN CỨU ĐỀ TÀI
Tính cấp thiết của đề tài
Xã hội phát triển và công nghệ ngày càng hiện đại giúp sản xuất trở nên dễ dàng hơn, nhưng thành công trong kinh doanh còn phụ thuộc vào yếu tố con người Con người là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp, vì vậy, các doanh nghiệp cần chú trọng vào quản trị nhân lực một cách hiệu quả.
Quản trị nhân lực bao gồm nhiều hoạt động quan trọng như đánh giá thực hiện công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực Đánh giá thực hiện công việc không chỉ là so sánh đóng góp của từng cá nhân với tiêu chuẩn chức danh mà còn là nền tảng kết nối các hoạt động quản trị nhân lực Hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của người lao động và nếu thực hiện tốt, sẽ hỗ trợ hiệu quả cho các hoạt động khác trong quản trị nhân lực Tuy nhiên, nếu kết quả đánh giá sai lệch, nó có thể dẫn đến nhiều vấn đề trong quản trị nhân lực và làm giảm động lực làm việc Để đảm bảo đánh giá chính xác năng lực và sự cống hiến của người lao động, việc xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá hiệu quả là một thách thức lớn đối với nhiều tổ chức và doanh nghiệp.
Sau thời gian thực tập tại công ty TNHH Sumirubber Việt Nam, chúng tôi nhận thấy tầm quan trọng của việc đánh giá thực hiện công việc và sự cần thiết phải điều chỉnh chương trình đánh giá để phù hợp với mục tiêu và chính sách của công ty Do đó, chúng tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Sumirubber Việt Nam” cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp, nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện quy trình đánh giá này.
Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Đánh giá thực hiện công việc là một yếu tố quan trọng trong quản lý nhân lực, giúp doanh nghiệp nhận diện chính xác những đóng góp của người lao động Kết quả đánh giá không chỉ phản ánh hiệu suất làm việc mà còn hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực hiệu quả.
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Sumirubber Việt Nam là một vấn đề mới chưa được nghiên cứu trước đây Qua quá trình thực tập và khảo sát thực trạng, chúng tôi nhận thấy cần có sự điều chỉnh trong công tác này Vì vậy, chúng tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Sumirubber Việt Nam” cho khóa luận tốt nghiệp, nhằm nghiên cứu sâu về lý thuyết và thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty.
Nam để từ đó đề ra giải pháp nhằm nâng cao kết quả công tác đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp nghiên cứu.
Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước .12 1.4 Các mục tiêu nghiên cứu
Hoạt động quản trị nhân lực, đặc biệt là công tác đánh giá thực hiện công việc, đang nhận được nhiều sự quan tâm nghiên cứu Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để khảo sát thực trạng công tác đánh giá tại các tổ chức doanh nghiệp, từ doanh nghiệp Nhà nước đến tư nhân, cũng như từ lĩnh vực sản xuất đến thương mại Dưới đây là tổng quan về tình hình nghiên cứu đánh giá thực hiện công việc từ một số công trình gần đây.
- Các chuyên đề và khóa luận tốt nghiệp
Năm 2007, sinh viên Khánh Thị Lộc – K39A5a trường Đại học Thương mại đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Cải thiện công tác đánh giá nhân sự tại công ty TNHH Đầu tư – Thương mại và sản xuất Đại Việt” Bài nghiên cứu tập trung vào quy trình đánh giá thực hiện công việc tại công ty, chỉ ra những nhược điểm như việc đánh giá chỉ áp dụng cho nhân viên cấp dưới mà chưa chú trọng đến nhà quản trị Hơn nữa, công ty chưa có cuộc thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Để khắc phục, tác giả đề xuất xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho khối quản lý, nhấn mạnh các tiêu chí năng lực lãnh đạo và tinh thần trách nhiệm, đồng thời khuyến khích thảo luận với nhân viên để thu thập thông tin phản hồi, từ đó nâng cao hiệu quả đánh giá.
Vào năm 2010, sinh viên Đinh Văn Dung thuộc lớp đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài nghiên cứu về "Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần may Thăng Long".
Đề tài KTLĐ45B của Đại học Kinh tế Quốc dân đã phân tích các phương pháp đánh giá mà Công ty Cổ phần May Thăng Long đang áp dụng, đồng thời chỉ ra những nhược điểm như sự không phù hợp của các phương pháp đánh giá với đối tượng và việc thiếu kết hợp giữa các phương pháp để đánh giá chính xác khả năng lao động Để khắc phục tình trạng này, tác giả đề xuất cần xác định lại các phương pháp đánh giá cho từng loại lao động trong công ty, đồng thời kết hợp phương pháp chính với một hoặc hai phương pháp bổ sung, tùy thuộc vào độ phức tạp của công việc.
Vào năm 2011, sinh viên đã thực hiện chuyên đề tốt nghiệp với đề tài “Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong quản trị nhân lực tại công ty cổ phần xi măng Sông Đà”.
Kiều Quang Lợi từ Đại học Kinh tế Quốc dân đã chỉ ra tầm quan trọng của việc áp dụng kết quả đánh giá vào các quyết định nhân sự tại công ty cổ phần xi măng Sông Đà, đặc biệt trong hệ thống trả lương và thưởng cũng như bổ nhiệm nhân viên Tuy nhiên, tác giả nhận định rằng nhược điểm lớn nhất là kết quả đánh giá hiện chỉ được sử dụng cho việc trả lương và chính sách đãi ngộ, điều này hạn chế hiệu quả của nó Để khắc phục, tác giả đề xuất công ty cần mở rộng ứng dụng kết quả đánh giá vào các hoạt động tuyển dụng, bố trí nhân lực và đặc biệt là trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực.
- Một số công trình khác
Năm 2008, nghiên cứu sinh thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ với chủ đề “Hoàn thiện hệ thống đánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp thương mại trên địa bàn Hà Nội.” Mục tiêu của đề tài là cải thiện quy trình đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả quản lý trong các doanh nghiệp thương mại tại Hà Nội.
Trần Kiều Trang và Mai Thanh Lan từ Đại học Thương mại, dưới sự dẫn dắt của PGS TS Lê Quân, đã thực hiện nghiên cứu về hệ thống đánh giá cán bộ quản lý doanh nghiệp thương mại tại Hà Nội Nghiên cứu chỉ ra những thành công và hạn chế trong hệ thống đánh giá hiện tại, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống này.
Vào năm 2009, Tạp chí khoa học thương mại, số 30, đã đăng bài viết "Nâng cao chất lượng đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ cán bộ cấp trung và cấp cơ sở của doanh nghiệp thương mại ở nước ta" do PGS TS Lê Quân biên soạn Bài viết cung cấp cái nhìn tổng quan về việc thực hiện công việc, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đánh giá hiệu suất làm việc của cán bộ trong lĩnh vực thương mại.
Các nghiên cứu đã chỉ ra thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại các tổ chức doanh nghiệp và đề xuất nhiều giải pháp hữu ích để cải thiện quy trình này, từ việc thiết lập chỉ tiêu đến lựa chọn người đánh giá và phương pháp đánh giá Mặc dù những nghiên cứu này đã đóng góp lớn vào lý luận và thực tiễn công tác đánh giá tại doanh nghiệp, nhưng vẫn chưa có nghiên cứu nào được thực hiện tại công ty TNHH Sumirubber Việt Nam.
Trong ba năm qua, công ty TNHH Sumirubber Việt Nam đã thực hiện nhiều nghiên cứu khoa học và hướng dẫn một lượng lớn sinh viên thực tập tốt nghiệp Tuy nhiên, công ty vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào về việc đánh giá thực hiện trong nội bộ.
1.4 Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hệ thống lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp, từ đó áp dụng vào việc phân tích thực trạng công tác đánh giá tại công ty TNHH Sumirubber Việt Nam Đề tài cũng sẽ đề xuất các biện pháp nhằm cải thiện quy trình đánh giá hiệu suất làm việc tại công ty này.
Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Sumirubber Việt Nam cho thấy tầm quan trọng của các yếu tố môi trường quản trị nhân lực trong quá trình này Đặc biệt, nghiên cứu tập trung vào ảnh hưởng của những yếu tố này tới hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Hải Phòng, giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả quản lý nguồn nhân lực và nâng cao năng suất lao động.
- Về thời gian: Dữ liệu có liên quan được thu thập trong khoảng thời gian từ năm
2010 đến năm 2013 nhằm đề ra giải pháp cho doanh nghiệp trong giai đoạn 2013 đến2016.
Phương pháp nghiên cứu
1.6.1 Phương pháp duy vật biện chứng
Phương pháp duy vật biện chứng đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu, cung cấp nền tảng lý luận và tư duy cho việc xác định hướng nghiên cứu chung Nó không chỉ định hình các nguyên tắc tiếp cận đề tài mà còn là công cụ để đánh giá kết quả đạt được Phương pháp này được áp dụng xuyên suốt quá trình tư duy và giải quyết vấn đề.
1.6.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp
- Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp:
Chúng tôi áp dụng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn để thu thập số liệu sơ cấp, trong đó các câu hỏi được thiết kế dưới dạng trắc nghiệm với 4 hoặc 5 đáp án cho người tham gia lựa chọn.
Người lao động sẽ chọn phương án mà họ ưa thích, nhằm đánh giá mức độ hài lòng về công tác đánh giá Nội dung câu hỏi tập trung vào sự công bằng của kết quả và tính phù hợp của các tiêu chí đánh giá Phiếu câu hỏi được phát cho người lao động và sau đó được thu lại để tổng hợp và phân tích.
Sau khi điều tra nhân viên qua bảng hỏi và xử lý dữ liệu, chúng tôi đã phỏng vấn trực tiếp một số trưởng phòng để tìm hiểu quan điểm của họ về công tác đánh giá Chúng tôi cũng khám phá cách họ truyền đạt các tiêu chí đánh giá công việc đến nhân viên cấp dưới và làm rõ những thông tin đã thu thập từ bảng hỏi.
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:
Hiện nay, chúng tôi sử dụng báo cáo tài chính và các số liệu đánh giá của doanh nghiệp trong ba năm gần đây làm nguồn số liệu thứ cấp Qua đó, chúng tôi tiến hành phân tích để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như thực hiện công việc của công ty.
1.6.3 Phương pháp toán thống kê và sử dụng Excel
Sau khi thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp, chúng tôi đã áp dụng phương pháp thống kê toán học với sự hỗ trợ của phần mềm Excel để tổng hợp và phân tích số liệu.
Kết cấu khóa luận
Kết cấu khóa luận bao gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài Chương này thể hiện tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài, lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, các mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu Bên cạnh đó là tổng quan tình hình nghiên cứu của những công trình năm trước và kết cấu của khóa luận tốt nghiệp.
Chương 2: Lý luận chung về công tác đánh giá thực hiện công việc Chương này thể hiện cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu, làm rõ khái niệm, định nghĩa, phương pháp, nội dung, các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đánh giá thực hiện công việc Đây là chìa khoá để phân tích thực trạng vấn đề và đề xuất giải pháp, kiến nghị.
Chương 3: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Sumirubber Việt Nam Chương này sẽ giới thiệu đôi nét về công ty TNHH
Sumirubber Việt Nam, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây.
Bên cạnh đó là những đánh giá về tình hình thực hiện công tác đánh giá tại công ty.
Ngoài ra, ở chương này cũng ta sẽ thấy được những thành công và hạn chế còn tồn tại trong công tác đánh giá.
Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Sumirubber Việt Nam Chương này sẽ đưa ra những giải pháp và đề xuất nhằm khắc phục những hạn chế mà chương 3 đã chỉ ra.
Bên cạnh đó, khóa luận tốt nghiệp còn có các nội dung: Tóm lược; Lời cảm ơn;
Mục lục; Danh mục bảng biểu; Danh mục sơ đồ, hình vẽ; Danh mục từ viết tắt; Tài liệu tham khảo; Phụ lục.
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Định nghĩa, khái niệm về đánh giá thực hiện công việc
2.1.1 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự là quá trình tổng hợp các hoạt động như hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu của quản trị nhân sự là tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thông qua tổ chức, từ đó đạt được các mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển của tổ chức.
Quản trị nhân lực là khoa học quản lý con người, nhấn mạnh vai trò quan trọng của nhân lực trong sự thành công bền vững của doanh nghiệp Bằng cách sử dụng lao động hiệu quả, doanh nghiệp có thể nâng cao lợi thế cạnh tranh thông qua kinh nghiệm và kỹ năng của nhân viên Quản trị nhân lực bao gồm việc tuyển chọn những cá nhân có năng lực và tinh thần cống hiến, đồng thời quản lý hoạt động, khen thưởng kết quả và phát triển năng lực của họ.
Quản trị nhân lực là tổng thể các hoạt động liên quan đến quản lý con người trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Các hoạt động này bao gồm hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu suất công việc, trả công và quan hệ lao động Những hoạt động này được phối hợp chặt chẽ nhằm xây dựng, sử dụng và phát triển lực lượng lao động hiệu quả, đáp ứng yêu cầu hoạt động của tổ chức, thực hiện tốt các mục tiêu đề ra và đảm bảo sự thỏa mãn cho người lao động.
2.1.2 Một số khái niệm về đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá là quá trình so sánh và đối chiếu giữa thực tế và các tiêu chuẩn đã được xác định, nhằm xác định mức độ phù hợp của các bộ phận và mối liên kết bên trong của sự vật với các quy định và chuẩn mực đã đề ra.
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình đánh giá chính thức và có hệ thống về hiệu suất làm việc của nhân viên, dựa trên các tiêu chuẩn đã được thiết lập Quá trình này không chỉ so sánh kết quả công việc với các tiêu chí đã thảo luận mà còn bao gồm việc trao đổi và thảo luận kết quả đánh giá với người lao động.
Đánh giá nhân sự là quá trình xác định năng lực làm việc của nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân sự Hoạt động này cung cấp cơ sở cho công ty trong việc lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thu thập và phân tích thông tin để so sánh giữa quá trình và kết quả công việc của từng cá nhân hoặc bộ phận trong doanh nghiệp với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Mục tiêu của việc đánh giá này là đưa ra những nhận định chính xác về năng lực và mức độ hoàn thành công việc của cá nhân hoặc bộ phận trong một khoảng thời gian nhất định.
Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc
2.2.1 Tiểu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu thể hiện yêu cầu về số lượng và chất lượng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ trong công việc.
(Nguyễn Vân Điềm et al., 2007)
Các tiêu chuẩn đánh giá nên được xây dựng dựa trên bản mô tả công việc, đặc biệt chú trọng vào tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là những tiêu chí được thiết lập để xác định chất lượng công việc của người lao động Các tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cụ thể Để đảm bảo hiệu quả, các tiêu chuẩn đánh giá cần phải rõ ràng, có thể so sánh, đo lường được, đồng thời phải duy trì tính ổn định và thống nhất cao.
2.2.2 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Hiện nay, có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc, trong đó James W Smither và các cộng sự (2009) đã nêu ra một số phương pháp cơ bản.
Phương pháp so sánh luân phiên là một kỹ thuật đánh giá, trong đó người thực hiện sẽ xếp hạng các đối tượng từ người xuất sắc nhất đến người kém nhất Phương pháp này giúp tạo ra một cái nhìn rõ ràng về năng lực của từng cá nhân trong nhóm, từ đó hỗ trợ cho việc ra quyết định chính xác hơn trong các hoạt động đánh giá.
Phương pháp so sánh cặp là một kỹ thuật đánh giá hiệu quả, trong đó mỗi cá nhân được so sánh với từng người khác trong nhóm theo từng cặp cho mỗi hạng mục chính.
Phương pháp đánh giá 360° là một quy trình toàn diện, trong đó bao gồm sự tham gia của nhiều thành phần liên quan như nhà quản lý, nhân viên, đồng nghiệp, khách hàng và cả cá nhân tự đánh giá Phương pháp này giúp thu thập ý kiến đa chiều, tạo ra cái nhìn tổng quan về hiệu suất làm việc và phát triển cá nhân.
Phương pháp MBO (quản lý theo mục tiêu) là một phương thức đánh giá hiệu quả công việc, kết hợp chặt chẽ với hệ thống quản lý Trong quá trình áp dụng MBO, nhà quản lý và nhân viên sẽ thảo luận để xác định mục tiêu cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định Sau khi thời gian đã qua, việc đánh giá sẽ được tiến hành dựa trên những mục tiêu đã được thống nhất trước đó, giúp nâng cao hiệu suất làm việc và tạo sự đồng thuận trong tổ chức.
Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, vì vậy người đánh giá cần có kiến thức và kỹ năng để áp dụng hiệu quả vào doanh nghiệp Bài khóa luận này sẽ tập trung nghiên cứu hai phương pháp mà doanh nghiệp đã áp dụng.
2.2.2.1 Phương pháp thang điểm Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc.
Trong quá trình đánh giá hiệu suất công việc, việc lập bảng liệt kê các tiêu chí quan trọng như chất lượng và số lượng công việc là cần thiết Các tiêu chí này nên được sắp xếp theo thứ tự từ mức kém nhất đến xuất sắc hoặc theo các thang điểm như thang điểm 10 hoặc 100 Phương pháp này được thực hiện qua một số bước chính để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc đánh giá.
Bước 1: Xác định tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Bước 2: Xây dựng thang điểm chấm.
Bước 3: Tiến hành đánh giá căn cứ theo tiêu chuẩn và mức độ hoàn thành công việc trong kỳ đánh giá.
Bước 4: Tổng hợp và xử lý kết quả đánh giá thành tích.
Phương pháp thang điểm có ưu điểm là dễ áp dụng, cho phép áp dụng trên diện rộng toàn bộ doanh nghiệp (Lê Quân, 2008).
2.2.2.2 Phương pháp nhật kí ghi chép
Theo James W.Smither et al., (2009) thì phương pháp nhật kí ghi chép được triển khai theo một số bước chính sau:
Bước 1: Nhà quản lý trực tiếp lập nhật ký ghi lại các thành tích nổi trội, sai lầm và sai sót lớn của nhân viên trong kỳ.
Bước 2: Cuối kỳ tiến hành đánh giá nhân sự theo hai nhóm: nhóm thực hiện tốt công việc và nhóm đã có các sai lầm lớn.
Bước 3: Tổng hợp và sử dụng kết quả đánh giá.
2.2.3 Triển khai đánh giá thực hiện công việc
2.2.3.1 Lựa chọn người đánh giá
Người đánh giá có thể là nhiều đối tượng khác nhau, bao gồm cá nhân tự đánh giá, cấp trên trực tiếp, cấp trên gián tiếp, hội đồng đánh giá, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác, và cả cấp dưới đánh giá cấp trên Đặc biệt, phương pháp đánh giá 360 độ cho phép tổng hợp ý kiến từ nhiều nguồn khác nhau, tạo ra cái nhìn toàn diện hơn về hiệu suất làm việc (Lê Quân, 2008).
2.2.3.2 Lựa chọn chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thành tích có thể là hàng tuần, hàng tháng, hàng quý, sáu tháng hoặc một năm, và việc lựa chọn chu kỳ này phụ thuộc vào mục tiêu cụ thể của hệ thống đánh giá.
Nếu doanh nghiệp có hệ thống quản lý hiệu quả và cán bộ quản lý có năng lực, việc đánh giá không cần thực hiện thường xuyên Thông thường, chu kỳ đánh giá được thực hiện hàng quý hoặc sau mỗi sáu tháng (Lê Quân, 2008).
2.2.3.3 Truyền thông đánh giá thực hiện
Khi triển khai chương trình đánh giá, công ty cần truyền đạt rõ ràng quyền lợi và nghĩa vụ của từng nhân viên Việc giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu và ý nghĩa của đánh giá sẽ góp phần quan trọng vào việc nâng cao tinh thần làm việc của họ Sau khi hoàn tất đánh giá, điều này cũng giúp người lao động nhận thức rõ hơn về vị trí của mình trong mắt nhà quản lý và tổ chức (Lê Quân, 2008).
2.2.3.4 Đào tạo đánh giá thực hiện Để đảm bảo thu thập thông tin một cách tin cậy và chính xác về nhân sự và quá trình thực hiện công việc của nhân sự thì các nhà lãnh đạo và những chuyên viên đánh giá phải được đào tạo triển khai kỹ năng đánh giá một cách nghiêm túc, tức là phải đảm bảo trang bị cho lãnh đạo, các chuyên viên đánh giá các kỹ năng cần thiết về thực hiện việc phân tích, đánh giá về năng lực thực hiện công việc của cán bộ cần đánh giá để đảm bảo tính công bằng, hợp lý hợp tình, chính xác, đảm bảo động viên được phong trào thi đua hoàn thành công tác trong doanh nghiệp và cho yêu cầu giải quyết lương, thưởng cùng các chính sách khác một cách công bằng, có tác dụng tích cực trong doanh nghiệp (James W.Smither et al., 2009).
2.2.3.5 Phỏng vấn đánh giá thực hiện
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc
Có rất nhiều các nhân tố ảnh hưởng đền công tác đánh giá thực hiện công việc.
James W.Smither et al., (2009) có đề cập tới các nhân tố cơ bản sau:
2.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:
Để đối phó với vấn đề cạnh tranh, doanh nghiệp cần thực hiện chính sách giữ chân nhân tài thông qua lãnh đạo hiệu quả, động viên và thưởng hợp lý Việc tạo ra bầu không khí văn hóa gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp, cải tiến môi trường làm việc cùng các chế độ phúc lợi là rất quan trọng Hơn nữa, đánh giá thực hiện công việc cần được liên kết chặt chẽ với các hoạt động quản trị nhân lực khác, từ đó ảnh hưởng tích cực đến chiến lược phát triển của tổ chức.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ nhân sự hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và có thái độ phục vụ phù hợp với văn hóa tổ chức Việc cải thiện hiệu quả quản lý, đặc biệt là trong quản trị nguồn nhân lực, là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng.
Chính sách quản lý nguồn nhân lực có ảnh hưởng sâu sắc đến sự phát triển kinh tế, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam hội nhập nhanh chóng vào nền kinh tế toàn cầu Sự toàn cầu hóa yêu cầu các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc ngày càng trở nên toàn diện và thiết thực, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường quốc tế.
Khi xây dựng quy chế đánh giá hiệu quả công việc, tổ chức cần xem xét các yếu tố chính trị và pháp luật Những yếu tố này ảnh hưởng lớn đến quản trị nguồn nhân lực, bao gồm việc điều chỉnh cơ cấu lao động và chế độ đãi ngộ.
Các yếu tố văn hóa - xã hội không chỉ định hình tư duy và quan điểm của các nhà quản lý trong việc đánh giá hiệu suất công việc, mà còn ảnh hưởng đến quy trình đánh giá thực hiện công việc, giúp điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu thực tế Những đặc trưng văn hóa chủ đạo, như khoảng cách quyền lực, đóng vai trò quan trọng trong kết quả thực hiện công việc; khoảng cách quyền lực nhỏ thường dẫn đến sự giao tiếp nhiều hơn giữa quản lý và nhân viên, trong khi khoảng cách lớn khiến nhân viên chấp nhận chỉ đạo mà ít phản hồi Khả năng kết hợp nhóm cũng là một yếu tố đặc trưng của từng quốc gia, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Doanh nghiệp cần áp dụng chiến lược nhân lực mới để đáp ứng sự phát triển của khoa học kỹ thuật, điều này dẫn đến sự thay đổi trong phương thức và quy trình đánh giá hiệu quả công việc Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức sản xuất sản phẩm, do đó, quy trình đánh giá thực hiện công việc cũng cần được điều chỉnh tương ứng.
2.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Năng lực của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xác định quy mô, tần suất và mức độ thực hiện công tác đánh giá Cơ cấu tổ chức và đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của các hoạt động này, giúp nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.
Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở quan trọng để xác định chương trình đánh giá Việc xây dựng chương trình này cần phải phù hợp với những mục tiêu cụ thể và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo hiệu quả và tính khả thi trong quá trình triển khai.
Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các hành vi phổ biến trong mỗi tổ chức, được hình thành từ sự chia sẻ lợi ích và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình phối hợp, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu Nó có mối liên hệ chặt chẽ với các chuẩn mực hành vi của nhân viên đối với tổ chức.
- Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Hành vi của lãnh đạo ảnh hưởng tới tâm lý hoàn thành công việc Sự ảnh hưởng thông qua những con đường dưới đây:
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu và yêu cầu của doanh nghiệp, giúp nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ của mình Một nhà lãnh đạo xuất sắc sẽ khuyến khích các thành viên trong nhóm đặt lợi ích chung lên trên cái tôi cá nhân, từ đó thúc đẩy họ hành động theo định hướng của nhóm Điều này không chỉ tạo ra sự đoàn kết mà còn giúp mỗi thành viên có cái nhìn tích cực hơn đối với các mục tiêu chung của nhóm.
+ Phương thức giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên quyết định hiệu quả công việc.
Việc thường xuyên trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên giúp nâng cao hiệu quả công việc.
Đối xử công bằng và công minh của lãnh đạo không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn nâng cao hiệu quả công việc Sự công bằng giúp xây dựng lòng tin trong nhóm, khuyến khích nhân viên cống hiến hơn và tin tưởng vào việc họ sẽ được đánh giá đúng mức cho những nỗ lực của mình, từ đó nhận được đãi ngộ xứng đáng khi đạt được mục tiêu.
Lãnh đạo tin tưởng và trao quyền cho nhân viên không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn phát triển năng lực và động lực làm việc cho các thành viên trong nhóm.
Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá đóng vai trò quan trọng trong quá trình thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu cũng như phương pháp đánh giá phù hợp với mục tiêu và môi trường của tổ chức Hiểu biết và nhận thức của người được đánh giá về mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá trong doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả cuối cùng của quá trình đánh giá.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH SUMIRUBBER VIỆT NAM
Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH
3.1.1 Sự hình thành và phát triển của công ty TNHH Sumirubber Việt Nam
Công ty TNHH Sumirubber Việt Nam, thành lập vào ngày 05 tháng 01 năm 2006 và thuộc tập đoàn cao su tổng hợp Sumitomo có trụ sở tại Nhật Bản, đã hoàn thành xây dựng nhà xưởng đầu tiên rộng hơn 2.500m² vào tháng 9 năm 2006, với diện tích sử dụng lên đến 5.000m² Tại đây, công ty đã tiến hành sản xuất thử các linh kiện cho máy in và máy photo, và chính thức sản xuất đại trà từ tháng 1 năm 2007 Đầu năm 2008, Sumirubber Việt Nam tiếp tục xây dựng nhà xưởng thứ hai trên cùng khu đất, với diện tích sử dụng là 5.000m², và đã đi vào hoạt động vào cuối năm 2008.
Tháng 6 năm 2012 công ty tiếp tục xây dựng nhà xưởng thứ 3, cũng với diện tích sử dụng là 5000m 2 và nhà xưởng thứ 3 vừa hoàn thành vào tháng 1 năm 2013
Hiện tại, cả 3 nhà xưởng của công ty đều đã đi vào hoạt động chính thức với tổng diện tích sử dụng lên đến 15.000m 2
3.1.2 Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của công ty TNHH Sumirubber Việt Nam
Công ty TNHH Sumirubber Việt Nam chuyên sản xuất linh kiện cao su chính xác cho máy in và máy văn phòng, bao gồm con lăn kéo giấy và đế tách giấy Tất cả sản phẩm đều được sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng và không có mặt trên thị trường đại trà Hiện tại, công ty tập trung vào thị trường nội địa, phục vụ các doanh nghiệp lớn trong ngành như Kyocera Mita, Fuji Xerox, Canon và Brother, nằm trong khu công nghiệp VSIP.
3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức của công ty TNHH Sumirubber Việt Nam
Công ty hiện nay chuyên sản xuất linh kiện cao su chính xác cho máy in và máy văn phòng, với tiêu chí bền đẹp, chất lượng cao và mẫu mã đa dạng, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
Công ty tập trung vào việc quản lý và khai thác tối đa tiềm năng lao động, vốn và công nghệ để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Đồng thời, các nhà xưởng cũng đã áp dụng các công nghệ mới trong sản xuất và liên tục đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng cho đội ngũ công nhân viên.
Cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức của công ty được biểu thị qua sơ đồ sau:
Phòng hành chính nhân sự
Phòng kỹ thuật sản xuất
Phòng kế hoạch sản xuất
Nguồn: phòng hành chính nhân sự
Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Nguồn nhân lực của công ty được phân chia thành hai khối chính: khối văn phòng, bao gồm phòng nhân sự, phòng kế toán và phòng xuất nhập khẩu; và khối sản xuất, với phòng sản xuất, phòng kế hoạch sản xuất, phòng kỹ thuật sản xuất, phòng chất lượng và phòng thiết bị Ban giám đốc gồm giám đốc và phó giám đốc, trong đó giám đốc phụ trách khối văn phòng, còn phó giám đốc quản lý trực tiếp khối sản xuất Ngoài ban giám đốc người Nhật Bản, toàn bộ nguồn nhân lực tại công ty đều được tuyển dụng tại Việt Nam Thông tin chi tiết về nguồn nhân lực được thể hiện trong bảng dưới đây.
Bảng 3.1 Cơ cấu lao động của công ty Đơn vị: Người
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Trên đại học 7 17 21 Đại học 23 26 31
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Tính đến năm 2010, công ty có 150 công nhân viên, con số này đã tăng lên 329 người vào năm 2011 và đạt 547 người vào tháng 12 năm 2012, trong đó có 52 nhân viên khối văn phòng Đặc thù của công ty là sản xuất, do đó lực lượng lao động chủ yếu là lao động trực tiếp.
Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp
Nguồn: Tổng hợp báo cáo phòng Hành chính – nhân sự
Hình 3.2 Đồ thị cơ cấu nguồn nhân lực theo khối lao động
Nguồn nhân lực tại công ty đang gia tăng hàng năm, với sự chênh lệch rõ rệt giữa lao động trực tiếp và gián tiếp Điều này ảnh hưởng đáng kể đến quản trị nguồn nhân lực và công tác đánh giá Sự gia tăng số lượng lao động đã tạo ra nhiều khó khăn trong việc đánh giá, khi số lượng người cần đánh giá tăng lên mà đội ngũ cán bộ thực hiện công tác này không thay đổi.
Các cán bộ đánh giá đã được đào tạo và phối hợp chặt chẽ với các trưởng phòng và đốc công nhằm khắc phục những vấn đề hiện tại.
3.1.4 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Sumirubber Việt Nam
Theo báo cáo thường niên, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty đến năm
Năm 2010, công ty bắt đầu có lãi sau khi hoàn tất khấu hao toàn bộ tài sản cố định Doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng trưởng trong hai năm 2011 và 2012, và dự kiến sẽ tiếp tục tăng mạnh trong năm 2013 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty được thể hiện rõ trong bảng dưới đây.
Bảng 3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2010 đến năm 2012 của công ty
TNHH Sumirubber Việt Nam Đơn vị: nghìn đồng
STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
2 Chi ngân sách Nhà nước
3 Đóng bảo hiểm xã hội
Lợi nhuận trước thuế của công ty đã liên tục tăng trưởng mạnh mẽ trong 3 năm qua, cùng với sự gia tăng đều đặn trong các khoản chi cho ngân sách nhà nước và đóng bảo hiểm xã hội Điều này chứng tỏ sự ổn định trong sự phát triển và tăng trưởng của công ty Thông tin này được minh họa rõ ràng qua đồ thị dưới đây: Đơn vị: nghìn đồng.
Lợi nhuận trước thuế Chi ngân sách nhà nước Đóng bảo hiểm xã hội
Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính phòng kế toán
Hình 3.2 Đồ thị mức tăng trưởng của công ty TNHH Sumirubber Việt Nam
Trong ba năm qua, sự tăng trưởng của công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tư vào quản trị nhân lực, đặc biệt là trong hoạt động đánh giá hiệu suất công việc Công ty đã chú trọng cải tiến quy trình đánh giá để phù hợp với sự phát triển, với các tiêu chí đánh giá được điều chỉnh nhằm định hướng nỗ lực của nhân viên Đặc biệt, yêu cầu về năng suất lao động đã tăng 2% mỗi năm, cho thấy cam kết của công ty trong việc nâng cao hiệu suất làm việc Để duy trì đội ngũ lao động chất lượng, công ty dự kiến sẽ có khả năng trả lương cạnh tranh, khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình Do đó, việc hoàn thiện các tiêu chí đánh giá trong tương lai là rất cần thiết để đáp ứng với sự phát triển không ngừng của công ty.
Công tác đánh giá hiệu quả công việc tại công ty đã được cải tiến để phù hợp với tình hình hiện tại, nhằm nâng cao năng suất làm việc của nhân viên và thúc đẩy sự phát triển bền vững cho công ty trong những năm tới.
Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến công tác đánh giá thực hiện công việc
3.2.1 Sự ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài đến công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Sumirubber Việt Nam
Trước khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, công ty đã chú trọng đến nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất máy văn phòng uy tín như Canon và Brother Sản phẩm của họ đều hướng đến tiêu chí bền và đẹp, vì vậy công ty đã đề cao năng lực chuyên môn và thành tích Sự phát triển của công ty hiện nay nhờ vào việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phù hợp với nhu cầu khách hàng Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, công ty cũng nhận thức rõ cần có đội ngũ nhân sự am hiểu và phục vụ tốt nhất các nhu cầu của khách hàng.
3.2.1.2 Các yếu tố kinh tế
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa, công ty TNHH Sumirubber Việt Nam không ngừng cải tiến sản phẩm để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng Công ty đã đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm và nâng cao chất lượng, đồng thời khuyến khích người lao động trau dồi tay nghề và kiến thức chuyên môn Để nâng cao hiệu suất làm việc, công ty đã xây dựng tiêu chuẩn đánh giá toàn diện, không chỉ dựa vào tay nghề và chuyên môn mà còn xem xét thái độ làm việc, tinh thần hợp tác và năng lực quản lý, nhằm giữ chân nhân tài và phát triển bền vững.
3.2.2 Sự ảnh hưởng của nhân tố bên trong đến công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Sumirubber Việt Nam
3.2.2.1 Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
Công ty cam kết cải tiến liên tục các sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng, với mục tiêu trở thành doanh nghiệp uy tín nhất tại Việt Nam Tất cả chính sách và chiến lược của công ty đều hướng đến việc hoàn thành sứ mệnh này Chính sách nhân sự, đặc biệt là trong đánh giá, được thiết lập dựa trên mục tiêu kinh doanh, không chỉ chú trọng vào năng suất mà còn khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên, nhằm thực hiện sứ mệnh đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm.
3.2.2.2 Ban lãnh đạo doanh nghiệp
Ban lãnh đạo công ty TNHH Sumirubber Việt Nam luôn chú trọng đến đời sống tinh thần của người lao động và khuyến khích họ bày tỏ quan điểm Nhờ đó, công ty đã nhận được nhiều đóng góp quý báu từ nhân viên, đặc biệt trong việc đánh giá thực hiện công việc Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả huy động nguồn lực cho hoạt động kinh doanh mà còn cải thiện độ chính xác trong công tác đánh giá, mang lại sự hài lòng cho người lao động Qua đó, công ty tạo động lực làm việc và xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý.
Công ty TNHH Sumirubber Việt Nam, với 100% vốn đầu tư nước ngoài và ban lãnh đạo chủ yếu là người Nhật Bản, chịu ảnh hưởng sâu sắc từ văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản Điều này đặc biệt thể hiện trong công tác đánh giá hiệu quả công việc, nơi mà việc tôn trọng giờ giấc được coi trọng hàng đầu Công ty quy định giờ làm việc chính thức bắt đầu vào 8 giờ sáng, nhưng nhân viên cần đến trước 5 phút để được xem là đi làm đúng giờ, vì công ty cho rằng thời gian chuẩn bị là cần thiết trước khi bắt đầu công việc.
3.2.2.4 Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá
Năng lực của người đánh giá đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũng như phương pháp đánh giá phù hợp với mục tiêu và môi trường công ty Cán bộ nhân sự tại công ty đã nắm vững mục tiêu, ý nghĩa và yêu cầu của công tác đánh giá, đồng thời được đào tạo về kỹ năng và phương pháp đánh giá Nhờ đó, các tiêu chuẩn đánh giá của công ty được thiết lập đồng bộ với các mục tiêu và chiến lược của công ty.
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Sumirubber Việt Nam
3.3.1.1 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc đối với khối lao động trực tiếp
Phương pháp thang điểm là một hệ thống đánh giá phổ biến trong các công ty, trong đó mỗi công nhân có thể đạt tối đa 80 điểm mỗi ngày làm việc Dựa trên điểm số thi đua hàng ngày, các cán bộ đánh giá sẽ lập danh sách điểm số cho từng cá nhân để phân loại hiệu suất làm việc.
Công ty áp dụng phương pháp ghi chép nhật ký để theo dõi hiệu suất làm việc của nhân viên Cán bộ đánh giá sẽ thường xuyên ghi nhận các thành tích và sai sót của người lao động, từ đó có cái nhìn tổng quan hơn trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc.
3.3.1.2 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc đối với khối lao động gián tiếp
Công ty áp dụng phương pháp đánh giá theo thang điểm cho khối lao động này, trong đó các cán bộ đánh giá sẽ phân loại nhân viên thành 5 mức độ khác nhau.
- Loại A* (Có thành quả xuất sắc được cấp trên khen ngợi – một lần khen ngợi cộng
- Loại A (Có thành quả lớn hơn mong muốn): 75 – 80 điểm.
- Loại B (Có thành quả mong muốn): 65 – 74 điểm.
- Loại C (Không có thành quả mong muốn): 40 – 64 điểm.
- Loại D (Cần phải nỗ lực): 15 – 39 điểm.
- Loại E (Sa thải): Dưới 15 điểm
3.3.2 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
3.3.2.1 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đối với khối lao động trực tiếp Để đánh giá khả năng thực hiện công việc của khối lao động này, các cán bộ đánh giá dựa trên 4 tiêu chí:
- Tuân thủ quy định của công ty
Trong quá trình đánh giá, công ty đã áp dụng hình tượng quả táo để đánh giá hiệu suất làm việc của công nhân sản xuất tại tất cả các công ty con thuộc tập đoàn cao su tổng hợp Sumitomo Mỗi ngày làm việc của công nhân được thể hiện qua một quả táo chia thành bốn phần bằng nhau, tương ứng với bốn tiêu chí đánh giá Mỗi phần của quả táo được phân loại theo bốn màu sắc: xanh (Tốt), vàng (Khá), cam (Bình thường) và đen (Tồi), giúp dễ dàng nhận diện mức độ hoàn thành công việc.
3.3.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đối với khối lao động gián tiếp
Việc đánh giá lao động gián tiếp dựa trên khả năng hoàn thành nhiệm vụ và mức độ đóng góp của từng cá nhân vào kết quả chung của phòng, được thực hiện bởi các trưởng phòng Tiêu chuẩn đánh giá được thiết lập một cách khách quan, hợp lý và có thể đo lường, nhằm xác định mức độ thực hiện công việc của người lao động.
Khối lao động gián tiếp bao gồm nhân viên văn phòng và đốc công, mỗi vị trí có các tiêu chí đánh giá riêng để xác định năng lực làm việc Dù ở bất kỳ vị trí nào, công ty luôn ưu tiên các tiêu chí về năng lực chuyên môn và thành tích, với trọng số đánh giá cao nhất dành cho những yếu tố này.
Kết quả đánh giá hàng tháng của nhân viên văn phòng dựa trên các tiêu chí như năng lực chuyên môn, thành tích, tinh thần trách nhiệm, tinh thần hợp tác, tính chủ động, năng lực thực hiện công việc, năng lực hiểu biết và tính nguyên tắc Đối với đốc công, các tiêu chí đánh giá bao gồm năng lực chuyên môn, thành tích, năng lực điều chỉnh, tinh thần hợp tác, tính chủ động, năng lực lập kế hoạch, năng lực quản lý, năng lực chỉ đạo, năng lực lãnh đạo và tính lãnh đạo.
3.3.3 Triển khai đánh giá thực hiện công việc
3.3.3.1 Truyền thông đánh giá thực hiện công việc
Trước khi tiến hành đánh giá, cán bộ nhân sự đã thông báo đến từng phòng ban về quyền lợi và nghĩa vụ liên quan đến chương trình đánh giá, nhằm giúp họ phổ biến thông tin cho người lao động Các cán bộ này đã truyền đạt nội dung quy chế, quyền và nghĩa vụ của các đối tượng tham gia, cũng như lợi ích của hệ thống đánh giá Quy chế đánh giá áp dụng cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty, do đó, mọi người cần nắm rõ nội dung quy chế để hiểu rõ vị trí của mình và từ đó gắn bó lâu dài hơn với công ty.
Thực trạng công tác truyền thông đánh giá được thể hiện qua biểu đồ sau:
Không được thực hiện Chỉ thực hiện truyền thông đối với cán bộ quản lý
Có được thực hiện nhưng vẫn còn nhiều thiếu sót Đã được thực hiện rất tốt
Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra Hình 3.3.Thực trạng công tác truyền thông đánh giá
3.3.3.2 Đào tạo đánh giá thực hiện công việc
Theo kết quả phỏng vấn 10 cán bộ tham gia đánh giá, 100% cho biết đã được đào tạo về công tác đánh giá Công ty áp dụng các phương pháp đào tạo khác nhau tùy thuộc vào từng đối tượng.
Đối với lao động trực tiếp, công tác đánh giá trở nên đơn giản nhờ vào việc công việc đã được định mức rõ ràng và dựa trên thành tích Công ty áp dụng phương pháp tự học cho các cán bộ phụ trách đánh giá, với sự hỗ trợ từ phòng hành chính nhân sự thông qua việc cung cấp tài liệu và văn bản cần thiết Các tài liệu này bao gồm kiến thức về đánh giá và mô tả công việc của các chức danh liên quan, giúp triển khai công tác đánh giá hiệu quả.
Công ty đã tổ chức buổi đào tạo về “Giao tiếp và đánh giá thực hiện công việc” dành cho lao động gián tiếp, giúp người tham gia nâng cao kiến thức và rút ra kinh nghiệm cho công việc sau này Bên cạnh đó, công ty cũng tạo điều kiện cho nhân viên tham gia ít nhất một khóa học về kỹ năng và kiến thức đánh giá tại các trung tâm đào tạo nhân sự mỗi năm.
Công ty chưa thực hiện đánh giá kết quả sau quá trình đào tạo, dẫn đến sự không hài lòng của người lao động với kết quả đánh giá Điều này được thể hiện rõ qua biểu đồ dưới đây.
4% Đánh giá hoàn toàn đúng Đánh giá đúng sự cống hiến và kết quả của mình
Chỉ đánh giá vào kết quả lao động
Kết quả đánh giá chưa thể hiện được năng lực cá nhân Đánh giá hoàn toàn sai
Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra Hình 3.3 Mức độ chính xác của kết quả đánh giá
Chỉ 14% người lao động cho rằng kết quả đánh giá hoàn toàn chính xác, trong khi 43% cho rằng kết quả chỉ phản ánh một phần công việc của họ Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là do công tác đào tạo cho người đánh giá chưa được tổ chức hiệu quả.
3.3.3.3 Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
Theo kết quả phỏng vấn 10 cán bộ thực hiện phỏng vấn đánh giá, trước khi tiến hành phỏng vấn, họ đã xây dựng bộ câu hỏi và nghiên cứu kỹ bản mô tả công việc của đối tượng Mặc dù các câu hỏi có thể thay đổi tùy theo từng đối tượng phỏng vấn, nội dung chính vẫn tập trung vào việc trao đổi về kết quả đánh giá và các mục tiêu cần đạt được trong thời gian tới.
3.3.4 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc 3.3.4.1 Sử dụng kết quả đánh giá trong bố trí và sử dụng lao động
Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của công tác đánh giá thực hiện công việc
Các tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá của công ty được xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh đã đề ra, nhận được sự ủng hộ từ người lao động Kết quả khảo sát 200 lao động cho thấy đa số đều cho rằng kết quả đánh giá đã tác động tích cực đến tinh thần làm việc của họ.
Tạo áp lực khi làm việc
Không có tác động gì Chấp hành đúng nội quy của công ty
Cố gắng hoàn thành nhiệm vị được giao
Tạo động lực hoàn thành tốt nhiệm vụ và tích cực sáng tạo trong công việc
Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra
Hình 3.3 Tác động của công tác đánh giá đến người lao động
Công ty đã tiến hành công tác truyền thông hiệu quả về việc đánh giá thực hiện công việc, với 100% lao động tham gia khảo sát (200 người) nhận được thông điệp rõ ràng về quyền lợi và nghĩa vụ của mình Đồng thời, công ty cũng đã thông báo cho nhân viên về mục tiêu và ý nghĩa của chương trình đánh giá, nhằm động viên tinh thần làm việc của họ.
Khi được phỏng vấn về đào tạo, 100% cán bộ đánh giá xác nhận rằng họ được đào tạo hàng năm Điều này cho thấy công ty đã trang bị cho họ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện đánh giá, từ đó thu thập thông tin một cách tin cậy và chính xác về nhân sự cũng như quy trình làm việc.
Trước khi tiến hành phỏng vấn đánh giá, các cán bộ đã chuẩn bị kỹ lưỡng về tài liệu, chọn địa điểm phù hợp và có lịch hẹn rõ ràng.
Trong quá trình phỏng vấn đánh giá, người phỏng vấn đã thông báo rõ ràng về mục đích và trình tự của cuộc phỏng vấn, giúp người lao động cảm thấy chủ động hơn Bên cạnh đó, họ cũng tạo ra một bầu không khí thân mật, khuyến khích sự trao đổi cởi mở về kết quả đánh giá và các mục tiêu trong tương lai.
Công ty chưa đề cập đến tiêu chí nâng cao tính sáng tạo và những nỗ lực vượt định mức để đạt kết quả cao hơn kế hoạch Tiêu chí này khuyến khích người lao động nghiên cứu và tìm ra giải pháp mới để thực hiện công việc hiệu quả hơn Kết quả khảo sát 200 lao động cho thấy mặc dù họ đã biết về tiêu chí đánh giá, nhưng đa số không hiểu hoặc không được giải thích rõ ràng về chúng Điều này được thể hiện rõ qua biểu đồ sau.
Có biết một số tiêu chí
Biết tất cả các tiêu chí nhưng chưa hiểu về các tiêu chí này
Có biết và đã được giải thích về các tiêu chí đánh giá
Có biết và đã hiểu về các tiêu chí đánh giá
Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra
Hình 3.4 Mức độ hiểu biết của người lao động về tiêu chí đánh giá
Công tác truyền thông đánh giá trong doanh nghiệp chưa được triển khai một cách hiệu quả, đặc biệt là đối với lao động trực tiếp Mặc dù các cán bộ nhân sự đã gửi tài liệu về truyền thông đánh giá cho các trưởng xưởng, nhưng do số lượng công nhân đông và các trưởng xưởng chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác này, nên thông tin chưa được truyền đạt đến người lao động một cách đầy đủ.
Công ty đã chú trọng đến việc đào tạo đánh giá, nhưng chưa thực hiện công tác đánh giá sau đào tạo Điều này dẫn đến việc công ty không kiểm soát được kết quả sau quá trình đào tạo, không xác định được sự nâng cao trình độ của cán bộ làm công tác đánh giá Do đó, cần có sự điều chỉnh trong công tác đào tạo đánh giá cho các kỳ tiếp theo để nâng cao hiệu quả.
Công tác phỏng vấn đánh giá tại công ty hiện còn hạn chế và chủ yếu mang tính hình thức Kết quả khảo sát 200 nhân viên cho thấy 100% nhân viên được thông báo về kết quả đánh giá, nhưng chỉ 28% trong số họ nhận được thông tin cụ thể về năng lực cá nhân, điểm mạnh, điểm yếu và các lỗi trong công việc Điều này cho thấy cần cải thiện quy trình phỏng vấn để đưa ra giải pháp tăng cường hiệu quả làm việc.
Công tác phân tích công việc tại công ty chưa được chú trọng, dẫn đến việc đánh giá hiệu quả công việc chưa đạt yêu cầu.
Công tác truyền thông đánh giá tại công ty hiện có nhưng chưa hiệu quả và chưa thu hút sự quan tâm của người lao động Đánh giá truyền thông mới chỉ được tiến hành trước khi thực hiện đánh giá, chưa được triển khai một cách toàn diện.
Công ty chưa thực hiện đánh giá kết quả đào tạo, dẫn đến việc chưa xác định được hiệu quả của công tác này Hơn nữa, cán bộ nhân sự thiếu sự hướng dẫn và hỗ trợ để giải thích các thắc mắc liên quan đến đánh giá thực hiện công việc, do họ chưa có kiến thức nền tảng về lĩnh vực này.
Đánh giá hiệu suất lao động thường mang tính chủ quan, đặc biệt đối với nhóm lao động trực tiếp, vì tiêu chuẩn đánh giá cho nhóm này chưa được xác định rõ ràng và chưa có sự định lượng cụ thể.
