TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tổng quan vấn đề nghiên cứu
Động lực làm việc của cá nhân trong tổ chức là yếu tố then chốt để nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Mục tiêu chính của việc tạo động lực là khai thác tối đa nguồn lực con người nhằm cải thiện hoạt động của tổ chức Động lực thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp họ phát huy tiềm năng và vượt qua thách thức để hoàn thành công việc tốt nhất Nó giải thích lý do tại sao một người hành động, và khi có động lực, họ có thể làm việc mà không cần sự ép buộc, thậm chí vượt xa mong đợi của cấp trên Động lực thể hiện qua nhiều khía cạnh như sự nhiệt tình, chăm chỉ và bền bỉ.
Động lực cá nhân là yếu tố quan trọng quyết định hành động của mỗi người Mỗi cá nhân, với vị trí và đặc điểm tâm lý khác nhau, sẽ có những mục tiêu riêng biệt Do đó, nhà quản lý cần áp dụng những phương pháp khác nhau để khuyến khích và đạt được mục tiêu quản lý hiệu quả Sự khác biệt trong động lực ảnh hưởng sâu sắc đến quá trình quản lý.
Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá nhân trong tổ chức Năng lực của mỗi cá nhân là yếu tố cốt lõi giúp họ thực hiện và giải quyết công việc hiệu quả, bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Để đạt được hiệu quả làm việc cao, cá nhân cần có đủ nguồn lực và điều kiện thực thi công việc, bao gồm công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu và sự hỗ trợ Bên cạnh đó, động lực làm việc cũng rất quan trọng; cá nhân phải có mong muốn đạt kết quả tốt trong công việc Ba yếu tố này - nguồn lực, điều kiện và động lực - cần phải được đảm bảo, vì nếu thiếu một trong ba yếu tố, kết quả làm việc của cá nhân và nhóm sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực.
Thứ hai, động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức
Nhiều nghiên cứu cho thấy rằng người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao Điều này giúp họ thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó mang lại những ý tưởng đổi mới cho tổ chức Sự sáng tạo này không chỉ tạo ra đột phá mà còn giúp tổ chức thích ứng với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi cần thiết.
Thứ ba, động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức
Người lao động có động lực làm việc không chỉ giảm thiểu tai nạn nghề nghiệp mà còn hạn chế các vấn đề vi phạm đạo đức, tỉ lệ bỏ việc và vi phạm kỷ luật Họ cũng ít gặp phải bệnh trầm cảm và thường duy trì sức khỏe thể chất và tinh thần tốt.
Người lao động có động lực cao không chỉ gắn bó với tổ chức mà còn sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu khách hàng hiệu quả hơn, góp phần vào thành công chung của tổ chức Do đó, họ được xem là tài sản quý giá nhất của bất kỳ tổ chức nào.
Động lực làm việc trong tổ chức không chỉ tạo ra bầu không khí thân thiện và hợp tác mà còn giúp người lao động thích ứng với thay đổi một cách tích cực, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức hành chính nhà nước Nghiên cứu về động lực làm việc đã được thực hiện rộng rãi, bao gồm cả trong các tổ chức công Đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho công nhân kỹ thuật tại công ty xi măng Bỉm Sơn” của Nguyễn Hải Tân được chia thành ba phần chính: khuyến khích vật chất và tinh thần, và đưa ra giải pháp hoàn thiện động lực cho công nhân tại công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn Nghiên cứu đã chỉ ra các biện pháp tạo động lực ảnh hưởng đến người lao động và nhận được sự hưởng ứng thông qua bảng hỏi chi tiết, mặc dù chỉ khảo sát được 50 trên 500 người Kết quả nghiên cứu khá chính xác nhờ vào bảng hỏi đầy đủ, tuy nhiên phần giải pháp vẫn còn chung chung và thiếu tính cụ thể.
Bài viết "Bách Khoa Hà Nội" của Khổng Thị Hoài Thanh phân tích thực trạng động lực làm việc tại công ty qua ba phần, dựa trên khung lý thuyết Tác giả đánh giá động lực làm việc thông qua năng suất lao động và thời gian làm việc, nhưng nhận thấy rằng hai yếu tố này chưa đủ để phản ánh động lực thực sự của người lao động Mặc dù nhân viên có thể hoàn thành công việc, họ vẫn có thể thiếu động lực, chỉ làm việc vì mục đích kiếm tiền Đây là một hạn chế cần được điều chỉnh để có cái nhìn toàn diện hơn về động lực làm việc.
Đề tài “Nâng cao động lực cho người lao động tại xí nghiệp bay chụp và xử lý ảnh hàng không Việt Nam” của Lô Minh Hải đánh giá động lực nhân viên qua sự biến động nhân sự, nhưng cách tiếp cận này chưa phản ánh đúng thực tế Nguyên nhân một người nghỉ việc có thể rất đa dạng, không chỉ đơn thuần là thiếu động lực, mà còn có thể do lương cao nhưng điều kiện làm việc không thuận lợi, như khoảng cách xa nhà Tác giả dường như chỉ dựa vào cảm tính và tài liệu thu thập mà không tiến hành điều tra sâu để xác định nguyên nhân thực sự của việc nhân viên rời bỏ công ty, dẫn đến những kết luận thiếu chính xác.
Các nghiên cứu đã phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực, tuy nhiên, do giới hạn của chuyên đề, nội dung chỉ đạt được chiều rộng mà chưa có chiều sâu.
Một số nghiên cứu chỉ tập trung vào khía cạnh tạo động lực, chẳng hạn như đề tài “Vai trò của Tiền lương trong quá trình tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công Ty cổ phần Bia - Rượu – NGK Hà Nội” của Nguyễn.
Thị Liễu đã nghiên cứu về việc "Tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ lương, thưởng và phúc lợi" tại Công ty Đầu tư phát triển hạ tầng Viglacera Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của các chính sách lương thưởng hợp lý và phúc lợi đầy đủ trong việc nâng cao động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên Việc áp dụng các công cụ này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất lao động mà còn góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực tại công ty.
Đề tài nghiên cứu của Phương Thúy tập trung vào việc tạo động lực cho người lao động thông qua các công cụ như lương và thưởng Nghiên cứu đã phân tích kế hoạch quỹ lương, nguồn hình thành quỹ, cũng như quy định về phân phối tiền lương và mức thưởng Bài viết đánh giá những thành tựu và hạn chế trong việc tạo động lực, đồng thời đề xuất các biện pháp hoàn thiện chính sách tiền lương và thưởng công bằng Mặc dù nghiên cứu đã đi sâu vào một khía cạnh quan trọng, nhưng để đánh giá đầy đủ sự hài lòng và động lực làm việc của người lao động, cần nghiên cứu thêm nhiều công cụ khác Do đó, kết luận về động lực làm việc của người lao động trong đề tài này có thể bị hạn chế và thiếu chính xác.
Chƣa có ai nghiên cứu về đề tài tạo động lực tại công ty Liên doanh Vinatone
Trong nghiên cứu về công tác tạo động lực của công ty, tôi đã tham khảo giáo trình Quản trị nhân lực (Trường Đại học Kinh tế quốc dân) để xây dựng khung lý thuyết hoàn chỉnh Tôi cũng đã sử dụng tài liệu liên quan và thực hiện khảo sát thực tế thông qua bảng hỏi với một số công nhân, nhằm so sánh và đánh giá giữa dữ liệu thu thập được và số liệu của công ty Chuyên đề này sẽ tập trung vào thực trạng của công ty dựa trên khung lý thuyết đã hình thành, từ đó phân tích và đề xuất các giải pháp cải tiến cụ thể và rõ ràng.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu và tham khảo tài liệu từ sách báo và giáo trình là cần thiết để xây dựng khung lý thuyết cho chuyên đề Tuy nhiên, trong bài viết này, tôi sẽ không trình bày khung lý thuyết mà sẽ tập trung vào việc phân tích thực trạng vấn đề.
Khai thác thông tin và số liệu từ Công ty kết hợp với khảo sát thực tế qua bảng hỏi giúp thu thập ý kiến từ người lao động Sau khi tổng hợp và phân tích dữ liệu, chúng tôi sẽ đưa ra những kết luận chính xác và có giá trị.
- Tra cứu tài liệu có sẵn ở công ty : Đƣợc nhân viên phòng phát triển nhân sự cung cấp
Phân tích và tổng hợp là quá trình quan trọng trong nghiên cứu, nơi mà các số liệu và thông tin thu thập được được xem xét kỹ lưỡng Qua đó, chúng ta có thể rút ra những nhận xét và đánh giá sâu sắc về vấn đề đang được nghiên cứu.
Trong quá trình điều tra, tôi đã tiến hành quan sát tác phong và điều kiện làm việc, đồng thời thực hiện khảo sát thực tế thông qua phiếu điều tra Bảng hỏi được xây dựng dựa trên tháp nhu cầu Maslow, tập trung vào các vấn đề như lương, thưởng và phúc lợi của công ty Các câu hỏi trong bảng hỏi được thiết kế rõ ràng, dễ hiểu và phân theo cấp độ, giúp người tham gia dễ dàng hoàn thành Do điều kiện hạn chế, tôi đã phát ra 50 phiếu điều tra cho 50 công nhân trong tổng số gần 400 công nhân, đạt tỷ lệ xấp xỉ 12% Kết quả thu về 50 phiếu, trong đó có 48 phiếu hợp lệ, tương đương với tỷ lệ 96%.
Nghiên cứu đối tƣợng nghiên cứu
Xác định đề cương sơ bộ
Xác định các thông tin cần thu thập
Tiến hành thu thập thông tin : Phát phiếu điều tra
Viết đề cương chi tiết
Dù còn nhiều hạn chế về điều kiện và kiến thức, tôi đã nghiên cứu và phân tích các phương pháp hiện có, từ đó đưa ra nhiều nhận xét giá trị Trên cơ sở đó, tôi tự tin đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho công ty.
Trong quá trình nghiên cứu, tôi không chỉ tập trung vào việc tìm hiểu thực trạng tạo động lực tại công ty mình, mà còn tham khảo thực trạng tại các công ty khác thông qua các chuyên đề mà những người đi trước đã thực hiện.
Trong quá trình tham khảo, tôi nhận thấy rằng hầu hết các anh chị đều áp dụng phương pháp nghiên cứu tương tự để đưa ra kết luận Tuy nhiên, các chuyên đề thường được trình bày theo thứ tự từ khung lý thuyết đến thực trạng Trong chuyên đề của tôi, tôi sẽ đi thẳng vào thực trạng của vấn đề để cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn.
Vì công nhân tại công ty chủ yếu làm việc theo công trình, việc khảo sát không thể thực hiện quy mô lớn, dẫn đến thông tin thu thập chủ yếu dựa vào quan sát cá nhân và thiếu ý kiến từ người lao động Điều này có thể khiến cho các giải pháp đưa ra không chính xác và thiếu tính thực tiễn Đây là một điểm yếu trong đề tài của tôi so với các nghiên cứu khác Tôi sẽ nỗ lực khắc phục vấn đề này để hoàn thiện đề tài hơn.
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH VINASTONE
Tạo động lực thông qua thù lao tài chính
Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động cam kết trả cho người lao động cho công việc họ thực hiện Theo tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu của người lao động được phân loại từ thấp đến cao, bắt đầu từ nhu cầu vật chất đến nhu cầu tinh thần Tuy nhiên, trong thực tế, các nhu cầu này thường đan xen và không nhất thiết phải được đáp ứng theo thứ tự Do đó, việc đáp ứng đồng thời nhiều nhu cầu, dù ở mức độ khác nhau, là điều cần thiết.
Theo tháp nhu cầu, tiền lương đầu tiên cần đáp ứng nhu cầu tối thiểu của người lao động Khi nhu cầu này được thỏa mãn, người lao động sẽ bắt đầu hình thành nhu cầu về sự công bằng trong tiền lương, tức là họ mong muốn nhận được mức lương xứng đáng với những đóng góp của mình và phải cân bằng với những người xung quanh, cả trong và ngoài công ty.
Tại Công ty Liên doanh Vinastone, công nhân được trả lương theo thời gian, tức là tiền lương dựa trên thời gian làm việc thực tế, cấp bậc công việc và thang lương Người sử dụng lao động căn cứ vào tiêu chuẩn công việc đã được thiết lập để xác định mức lương Hình thức trả lương này có thể là theo giờ, tuần, tháng hoặc năm, trong khi trên thế giới, trả lương theo giờ ngày càng phổ biến, thì ở Việt Nam, hình thức trả lương cố định theo tháng vẫn được ưa chuộng hơn.
Công thức tính lương như sau:
Thu nhập = tiền lương + phụ cấp + thưởng ( nếu có) Tiền lương = tiền công 1 ngày x số ngày làm việc thực tế
Tiền công hàng ngày của công nhân khoảng 200.000 đồng, với thu nhập bình quân hiện nay là 6,5 triệu đồng/người Tuy nhiên, việc trả lương theo thời gian không khuyến khích người lao động làm việc hăng say hơn, do đặc điểm công việc cắt đá thành các khối nhỏ với nhiều kích cỡ khác nhau Các phương pháp gia công như Honed, Polish, Flamed, Tumble và Sawn tạo ra những sản phẩm khác nhau, nhưng việc tính lương theo thời gian không phản ánh đúng năng suất của từng cá nhân Điều này dẫn đến tình trạng người lao động không có động lực để tăng năng suất, vì làm ít hay nhiều vẫn nhận lương như nhau, gây ra sự bất bình trong đội ngũ lao động và làm giảm động lực làm việc.
Theo một cuộc điều tra về tiền lương, hơn 93% người lao động làm việc chủ yếu vì mục đích kiếm tiền, cho thấy rằng lương vẫn là yếu tố chính giữ chân họ tại công việc Tuy nhiên, gần 18% người lao động vẫn chưa hài lòng với mức lương hiện tại, và 8,33% đang nhận lương thấp hơn khối lượng công việc mà họ đảm nhận Do đó, công ty cần thực hiện đánh giá lại tay nghề của nhân viên để có những điều chỉnh và sắp xếp vị trí công việc cho phù hợp hơn.
Các tiêu chí làm cơ sở trả lương và tăng lương:
Để đạt được kết quả tốt trong kỳ xét tăng lương cá nhân, cần hoàn thành các công việc được giao với đầy đủ số lượng, chất lượng và đúng tiến độ Những cá nhân có đánh giá thực hiện công việc xếp loại tốt trở lên sẽ được xem xét ưu tiên Trong trường hợp xếp loại khá nhưng có lý do khách quan, cá nhân cũng sẽ được Hội đồng lương xem xét và trình Tổng giám đốc quyết định.
- Thời gian giữ mức lương cũ
- Chủ động, sáng tạo trong công việc và mức độ hợp tác, phối hợp với các đồng nghiệp
Nhân viên cần tuân thủ nghiêm ngặt nội quy và quy chế của công ty, tránh các vi phạm kỷ luật lao động từ mức khiển trách trở lên Đồng thời, không được vi phạm các cam kết trong hợp đồng lao động cũng như pháp luật nhà nước liên quan trực tiếp đến công việc được giao và đạo đức nghề nghiệp.
Trong các tiêu chí đánh giá, kết quả thực hiện công việc của người lao động đóng vai trò quan trọng và quyết định Công ty hiện đang triển khai hiệu quả công tác đánh giá này theo kỳ 6 tháng Kết quả đánh giá được thông báo cho người lao động, giúp họ nhận diện sai phạm và thiếu sót trong công việc để kịp thời điều chỉnh Nếu kết quả không hợp lý, người lao động có quyền phản hồi với cấp lãnh đạo để xem xét lại.
Công ty giao cho người lãnh đạo trực tiếp đánh giá kết quả công việc của nhân viên, vì họ là người hiểu rõ nhiệm vụ và khả năng thực hiện của từng lao động Tuy nhiên, việc thiếu đào tạo về đánh giá khiến cho các lãnh đạo không thể đưa ra nhận xét khách quan, dẫn đến tình trạng thiên kiến và kết quả đánh giá không chính xác Điều này không chỉ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà còn gây ra sự bất công và nịnh bợ trong mối quan hệ với lãnh đạo.
Theo kết quả điều tra, gần 18% người lao động vẫn chưa hài lòng với kết quả đánh giá công việc, cho thấy quy trình đánh giá tại công ty chưa hiệu quả và chưa đảm bảo quyền lợi cho công nhân, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của họ.
Công ty cần tổ chức các khóa đào tạo cho người đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm giảm thiểu nhận định chủ quan và duy ý chí Hơn nữa, việc tăng cường sự gần gũi với nhân viên sẽ giúp hiểu rõ hơn về họ Trong quá trình đánh giá, cần đảm bảo tính minh bạch, đồng thời mang tính răn đe và giáo dục cao.
2.1.2 Tạo động lực bằng thưởng và phụ cấp a Thưởng
Chính sách tiền thưởng tại Công ty Liên doanh Vinastone được coi là một hoạt động quan trọng, với quỹ tiền thưởng được trích từ quỹ lương Mức thưởng dựa trên báo cáo thành tích và đề nghị khen thưởng từ các đơn vị, cùng với đánh giá hiệu quả và nguồn quỹ Hội đồng thi đua sẽ đề xuất mức thưởng cụ thể để trình Tổng giám đốc Mức thưởng tối đa không vượt quá 1 tháng lương bình quân của cá nhân, tính từ đầu năm đến thời điểm xét thưởng.
Công ty có các hình thức khen thưởng sau:
- Thưởng cho tập thể Đối với bộ phân công nhân sẽ được nhân thưởng trong các trường hợp sau :
Thưởng năng suất được thiết kế để khuyến khích lao động trực tiếp và các cá nhân liên quan nâng cao hiệu suất làm việc, từ đó hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu đã được giao.
Thưởng đột xuất được trao cho cá nhân hoặc tập thể có thành tích xuất sắc trong việc hoàn thành nhiệm vụ, đáp ứng tốt yêu cầu sản xuất kinh doanh và đề xuất giải pháp hiệu quả về kinh tế Những người lao động có năng suất vượt trội sẽ được xem xét thưởng, với thời gian xét thưởng diễn ra theo quý, trong các đợt thi đua hoặc đột xuất, tối thiểu 6 tháng một lần.
Thưởng Tết Nguyên Đán là một phần quan trọng trong chính sách đãi ngộ nhân viên, diễn ra vào cuối năm tài chính Hội đồng lương sẽ xem xét và quyết định mức thưởng cho toàn bộ người lao động dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị Các trưởng bộ phận sẽ đề xuất mức thưởng cho từng cá nhân dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Mức thưởng sẽ được xác định theo hệ số tương ứng với điểm số đánh giá của người lao động.
Bảng 2.1 Bảng hệ số thưởng
Số TT Loại thành tích Hệ số thưởng Kết quả đánh giá
- TT cni : Là tiền thưởng cá nhân I trong khối lao động trực tiếp
- Q : Là quỹ tiền thưởng được phân phối cho khối lao động trực tiếp
- H li : Là hệ số lương của người lao động i
- N tti : Là số ngày công làm việc thực tế của người lao động thứ i
- H hsti : Là hệ số thưởng của người lao động i
Tạo động lực thông qua thù lao phi tài chính
Trong bối cảnh hiện nay, các công ty không chỉ cạnh tranh về sản phẩm và thị trường mà còn về nguồn nhân lực Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần triển khai các chính sách nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình.
Trong những năm trước, công ty chưa chú trọng nhiều đến công tác đào tạo Tuy nhiên, từ năm 2011, nhận thấy tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực, Phòng Phát triển nhân sự đã xây dựng và triển khai chương trình đào tạo cụ thể qua từng năm Sự thay đổi này đã mang lại sự tươi mới và cải thiện chất lượng lao động.
Phòng Phát triển nhân sự hiện đang phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên chiến lược phát triển công ty, đặc biệt là dự án đầu tư cải tạo và mở rộng năng lực sản xuất đá tại Hà Nội và Thanh Hóa Do đó, nhu cầu đào tạo trong lĩnh vực kỹ thuật chuyên sâu đã được xác định, cùng với việc bổ sung số lượng công nhân để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh Mặc dù công ty nỗ lực xây dựng quy trình đào tạo bài bản, vẫn còn tồn tại một số bất cập trong quá trình này.
Khi công nhân mới bắt đầu làm việc, họ sẽ được thông báo về các nội quy, quy định và quy chế của công ty Điều này giúp người lao động nhanh chóng hiểu rõ các quy định và nhận thức được những hành động nên và không nên thực hiện tại nơi làm việc.
Việc truyền đạt rõ ràng các nội quy và quy định của công ty cho công nhân và toàn bộ nhân viên là rất quan trọng, nhằm tạo ra một môi trường làm việc có nề nếp và trật tự Điều này không chỉ giúp người lao động nhanh chóng hòa nhập với môi trường mới mà còn nâng cao hiệu quả làm việc chung.
Khi tuyển dụng công nhân kỹ thuật, lao động phổ thông và lao động thời vụ, cán bộ phụ trách an toàn lao động sẽ hướng dẫn về quy trình an toàn Sau đó, Trưởng phòng sản xuất, Quản đốc hoặc tổ trưởng sẽ hướng dẫn công việc trong 1-2 ngày và giám sát, kèm cặp trong khoảng thời gian từ 1-3 tháng để đảm bảo hiệu quả và an toàn lao động.
Đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ:
Đào tạo nội bộ là quá trình quan trọng, trong đó cán bộ kỹ thuật hoặc quản đốc/giám đốc nhà máy sẽ hướng dẫn và kèm cặp nhân viên về các thao tác công đoạn và thi công Họ cũng sẽ giải thích các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm trong sản xuất, giúp nhận diện các lỗi thường gặp và cung cấp cách thức xử lý hiệu quả.
Đào tạo bên ngoài: Phó phòng phát triển nhân sự tổ chức các khóa đào tạo với các tổ chức bên ngoài thực hiện :
- Các khoá bồi dƣỡng, kiểm tra tay nghề, thi tay nghề
Các khóa đào tạo chuyên đề ngắn hạn giúp cập nhật kiến thức và sử dụng trang thiết bị mới, đồng thời làm quen với dây chuyền công nghệ hiện đại Điều này đảm bảo người lao động có thể đáp ứng hiệu quả các yêu cầu trong thực tế sản xuất.
Người lao động được xác định lộ trình thăng tiến rõ ràng, giúp họ nỗ lực hơn trong công việc và đạt được thành công trong sự nghiệp.
Lộ trình thăng tiến nhƣ sau:
Công nhân Thời gian từ 1- 3 năm
Tổ trưởng kỹ thuật sản xuất
Trưởng phòng kỹ thuật sản xuất
Để đạt được thành công, Giám đốc nhà máy nhấn mạnh tầm quan trọng của thời gian, sự rèn giũa và nỗ lực trong công việc Công ty cam kết tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động phát huy khả năng của mình Họ thường xuyên tổ chức các khóa học và chuyến tham quan học hỏi, đồng thời khuyến khích công nhân tự đầu tư vào việc học tập, hỗ trợ một phần chi phí học phí nếu cần thiết.
Bảng 2.4 Tổng chi phí đào tạo cho công nhân nhà máy của công ty
STT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013
1 Tổng chi phí đào tạo ( triệu đồng) 13 14.4
2 Tổng số lượt người đào tạo 33 29
Mỗi tháng và mỗi quý, công ty tiến hành đánh giá trình độ, chuyên môn và khả năng của nhân viên thông qua bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc Điều này giúp công ty xác định nhu cầu đào tạo và tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn một cách kịp thời, nhằm đảm bảo hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Theo khảo sát, 25% (12 người) thợ có trình độ thấp hơn yêu cầu công việc, nhưng họ bù đắp bằng kinh nghiệm Họ vẫn mong muốn được học hỏi thêm vì lương của công ty phụ thuộc vào trình độ.
Quá trình đào tạo tại công ty đã giúp xây dựng một đội ngũ công nhân viên có trình độ nghiệp vụ và kỹ thuật cao Số lượng công nhân không có tay nghề giảm dần qua các năm, nhờ vào việc đào tạo kỹ năng và kiến thức mới Điều này không chỉ giúp công nhân hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả, mà còn nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc, tạo động lực để họ tự gia tăng hiệu suất làm việc và gắn bó lâu dài với công ty.
Bảng 2.5 Phân loại công nhân trong công ty năm 2011, 2012, 2013
( Nguồn: Phòng phát triển nhân sự) Mặc dù hoạt động đào tạo đang đƣợc quan tâm, tuy nhiên còn gặp nhiều hạn chế
Do tính chất đặc thù của ngành nghề sản xuất và lắp đặt theo công trình, việc tập hợp công nhân để đào tạo tại một địa điểm chung gặp nhiều khó khăn Điều này dẫn đến việc công nhân khó khăn trong việc theo học cũng như hoàn thành các chương trình đào tạo.
Nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp thường cao, nhưng lại phụ thuộc vào ngân sách của công ty Khi ngân sách dồi dào, nhu cầu đào tạo tăng lên, ngược lại, khi ngân sách hạn chế, nhu cầu đào tạo cũng giảm theo Điều này dẫn đến việc đáp ứng nhu cầu đào tạo cho cán bộ công nhân viên còn gặp nhiều khó khăn.
Nhận xét và đánh giá công tác tạo động lực tại công ty Liên doanh
Trong quá trình làm việc tại công ty, tôi nhận thấy có nhiều ưu điểm trong việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, bên cạnh đó, vẫn tồn tại một số khuyết điểm trong công tác khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần.
Về ƣu điểm: Đó là những nỗ lực của lãnh đạo cùng phòng phát triển nhân sự
Đội ngũ lãnh đạo luôn nỗ lực mang đến đãi ngộ và khuyến khích phù hợp cho công nhân, nhằm tạo sự yên tâm trong công việc Họ không ngừng tìm kiếm giải pháp và sáng kiến hiệu quả dựa trên phân tích thực tế để đáp ứng nhu cầu của người lao động Điều này không chỉ giúp khắc phục nhược điểm trong việc tạo động lực cho công nhân mà còn nâng cao hiệu suất làm việc của toàn bộ cán bộ trong công ty.
Một trong những nhược điểm là việc xây dựng chính sách đòi hỏi nhiều công sức, nhưng khi triển khai, sự yếu kém của những người tham gia thực hiện đã làm giảm hiệu quả trong việc tạo động lực cho người lao động.
Mặc dù công tác tạo động lực tại công ty Liên doanh Vinastone còn một số nhược điểm, nhưng có nhiều giải pháp khả thi để cải thiện tình hình Tôi xin đề xuất một số phương án nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực, hy vọng góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai.
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH
Về chính sách lương
Công việc chủ yếu tại đây là cắt các khối đá thành những khối nhỏ hơn với nhiều kích thước khác nhau Có nhiều phương pháp gia công đá như Honed (mài), Polish (đánh bóng), Flamed (khò lửa), Tumble (đá mẻ) và Sawn (xẻ).
Mỗi phương pháp tính lương sẽ phù hợp với từng loại sản phẩm khác nhau Việc tính lương theo thời gian không phản ánh đúng năng suất của từng cá nhân và không khuyến khích người lao động nỗ lực để tạo ra nhiều sản phẩm hơn Để nâng cao năng suất và đảm bảo sự công bằng cho người lao động, công ty nên xem xét áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm.
Tiền lương theo sản phẩm là phương thức trả lương cho người lao động dựa trên số lượng và chất lượng sản phẩm mà họ tạo ra, đồng thời yêu cầu công việc phải hoàn thành đúng tiêu chuẩn kỹ thuật.
Công thức tính nhƣ sau:
Lương sản phẩm cho công nhân i được tính dựa trên số lượng sản phẩm loại j mà họ hoàn thành đạt tiêu chuẩn kỹ thuật Cụ thể, lương của công nhân i cho hạng mục sản xuất j được xác định bằng công thức: Tiền lương = Số lượng sản phẩm Qj x Đơn giá Gj.
Lương theo sản phẩm là hình thức trả lương dựa trên kết quả công việc hoàn thành, khuyến khích công nhân sản xuất làm việc chăm chỉ hơn và đạt hiệu quả cao hơn Phương pháp này không chỉ phù hợp với nguyên tắc phân phối theo lao động mà còn gắn kết chặt chẽ giữa số lượng và chất lượng lao động Điều này tạo động lực cho người lao động, từ đó góp phần tăng năng suất và nâng cao sản phẩm cho doanh nghiệp.
Hình thức trả lương theo sản phẩm là một phương pháp tiền lương cơ bản, được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp sản xuất.
Hình thức trả lương theo sản phẩm có nhược điểm là người lao động thường chú trọng vào số lượng sản phẩm hơn là chất lượng, dẫn đến việc sản phẩm không đạt tiêu chuẩn và ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả sản xuất kinh doanh Để áp dụng hiệu quả hình thức trả lương này, cần tuân thủ các nguyên tắc nhất định nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Xây dựng đƣợc một hệ thống định mức lao động dựa trên các đơn hàng
Kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng để đảm bảo sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn quy định Để khuyến khích người lao động nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tiền lương khác nhau Hiện nay, nhà nước cho phép các doanh nghiệp lựa chọn hoặc kết hợp các hình thức trả lương như trả lương theo sản phẩm có thưởng, có phạt, hoặc trả lương theo sản phẩm lũy tiến, nhằm kích thích người lao động làm việc hăng say hơn.
Xây dựng văn hóa công ty
Văn hóa công ty là tập hợp các giá trị, niềm tin và ý nghĩa mà tất cả các thành viên trong tổ chức công nhận, và nó có tác động mạnh mẽ đến hành vi và cách thức làm việc của từng cá nhân.
Văn hóa tổ chức là một nhận thức chung tồn tại trong một tổ chức, không phải ở từng cá nhân Các thành viên trong tổ chức, với nền tảng văn hóa và lối sống khác nhau, thường thể hiện văn hóa của tổ chức theo cách tương đồng hoặc có điểm chung Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến cách nhận thức và hành xử của các thành viên đối với cả nội bộ và bên ngoài Đây là hình ảnh sống động và dễ nhận biết nhất của tổ chức, được hình thành từ nhiều yếu tố khác nhau Sự thay đổi của bất kỳ yếu tố nào cũng có thể làm thay đổi hình ảnh của tổ chức, do đó, mỗi tổ chức có một văn hóa riêng biệt, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác, mặc dù có thể có nhiều điểm tương đồng.
Văn hóa công ty bao gồm tất cả các giá trị cốt lõi như thương hiệu, niềm tin của nhân viên và mối quan hệ trong tổ chức Mục tiêu quan trọng của mỗi công ty là xây dựng một văn hóa mạnh mẽ để thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Công ty cần xác định rõ những đặc điểm riêng của mình, đồng thời tích cực phát huy những hành động tích cực và loại bỏ những phẩm chất tiêu cực, từ đó hình thành bản sắc độc đáo cho tổ chức.
Thương hiệu công ty đã có mặt trên thị trường 13 năm, đạt nhiều thành công và tạo dựng uy tín trong các dự án lớn Để tiếp tục phát triển, công ty cần củng cố thương hiệu và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh Phòng nhân sự tổ chức đào tạo cho nhân viên mới nhằm giúp họ hòa nhập vào môi trường làm việc, nắm vững kiến thức về sản phẩm và công ty, từ đó có khả năng giới thiệu đến khách hàng một cách hiệu quả.
Để nâng cao nhận thức và đánh giá đúng về vai trò của văn hóa công ty, hàng năm, doanh nghiệp cần tổ chức các khóa đào tạo về văn hóa doanh nghiệp cho toàn bộ nhân viên Việc này sẽ giúp cải thiện thực trạng văn hóa công ty hiện tại và tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn cho đội ngũ công nhân viên.
Để xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả, cần tạo ra sự đoàn kết và cạnh tranh công bằng giữa các thành viên Sự chia sẻ và hỗ trợ lẫn nhau là yếu tố quan trọng, bởi không ai có thể hoàn thành công việc chung một cách độc lập Môi trường làm việc tích cực không chỉ giúp người lao động tự tin mà còn nâng cao tinh thần hợp tác, góp phần hình thành văn hóa công ty lành mạnh Nếu không đảm bảo tính công bằng, mọi nỗ lực của công ty sẽ trở nên vô nghĩa.
Về chính sách đào tạo
Hiện nay, đào tạo là một trong những hoạt động quan trọng được các phòng ban và tổng giám đốc chú trọng Tuy nhiên, hiệu quả của quá trình đào tạo vẫn chưa đạt được như mong đợi.
Nhu cầu đào tạo của công ty chịu ảnh hưởng trực tiếp từ ngân sách đào tạo Khi ngân sách dồi dào, nhu cầu đào tạo sẽ tăng lên, ngược lại, nếu ngân sách hạn chế, nhu cầu này cũng sẽ giảm xuống.
Hiệu quả công tác đào tạo phụ thuộc nhiều vào kinh phí, nhưng hiện nay nguồn chi phí này thường bị cắt giảm do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế Ban lãnh đạo công ty Liên doanh Vinastone cần xem xét đào tạo nguồn nhân lực như một yếu tố thiết yếu trong quá trình sản xuất, coi đó là khoản đầu tư không thể thiếu, ngay cả khi công ty gặp khó khăn Công ty cũng cần đầu tư vào việc mua sắm các phương tiện giảng dạy phục vụ cho đào tạo nội bộ, tập trung vào việc xây dựng các mô hình trực quan liên quan đến máy móc thiết bị và quy trình công nghệ sản xuất Để đảm bảo tất cả công nhân viên tham gia đầy đủ khóa học, công ty cần sắp xếp thời gian hợp lý và tạo ra một môi trường học tập tích cực, nhấn mạnh tầm quan trọng và lợi ích của khóa học đối với công việc của mỗi thành viên.
Khen thưởng những người có thành tích xuất sắc trong quá trình đào tạo là rất quan trọng Cần thiết phải có biện pháp theo dõi và khen thưởng cán bộ công nhân viên tham gia khóa học, nhằm tạo động lực tích cực cho họ Những khích lệ tinh thần kịp thời sẽ thúc đẩy nỗ lực của nhân viên, giúp họ đạt được kết quả cao trong khóa đào tạo.
Nâng cao lòng yêu nghề cho đội ngũ công nhân
Công ty áp dụng nhiều biện pháp nhằm khuyến khích người lao động làm việc chăm chỉ, bất kể công việc có nhàm chán hay khó khăn Tuy nhiên, theo thời gian, những biện pháp này có thể trở nên kém hiệu quả, dẫn đến tình trạng người lao động mất động lực và năng suất làm việc giảm sút.
Động lực là yếu tố quan trọng thúc đẩy người lao động tự nguyện nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức Bản chất của động lực nằm ở sự tự nguyện của người lao động; do đó, việc tác động, dù là bắt buộc hay khuyến khích, sẽ không mang lại hiệu quả cao nếu thiếu đi sự tự nguyện từ phía họ.
Để hoàn thành công việc hiệu quả, công ty cần khơi dậy ham muốn và tinh thần làm việc của nhân viên, từ đó tạo ra sự yêu thích đối với công việc.
Ngành sản xuất đá gặp khó khăn trong việc tìm kiếm lao động do đặc thù nguồn tài nguyên chỉ có ở một số địa phương Tại Thanh Hóa, nơi có nguồn nguyên liệu phong phú, lao động chủ yếu xuất phát từ đây, và nghề đá đã trở thành truyền thống Để đảm bảo nguồn nhân lực ổn định trong tương lai, cần nâng cao lòng yêu nghề không chỉ cho đội ngũ công nhân mà còn cho thế hệ con em của họ.
Để nâng cao hiệu suất làm việc, công ty cần khuyến khích người lao động xem công việc như là của chính họ, từ đó nỗ lực hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Cung cấp điều kiện làm việc tốt nhất, mức lương hợp lý và môi trường công bằng, cạnh tranh sẽ giúp người công nhân tìm thấy hứng thú trong công việc Hơn nữa, việc khuyến khích họ phấn đấu và đạt được kết quả cao sẽ tạo động lực cho sự thăng tiến trong sự nghiệp.
- Mở rộng các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng, tay nghề cho công nhân
Để khuyến khích công nhân nâng cao tính sáng tạo và tìm tòi hơn trong công việc, việc thắt chặt quy định thi nâng bậc và tăng độ khó của các bài thi là rất cần thiết.
- Và để có được nguồn lao động cho tương lai, khuyến khích con em họ học tập, phát triển nghề đá quê hương.
Nâng cao tính tự chủ, làm việc độc lập của đội ngũ công nhân
Để nâng cao hiệu quả sản xuất, nhà lãnh đạo cần xây dựng môi trường làm việc công bằng, chia sẻ và đoàn kết, khuyến khích người lao động hăng say làm việc Bên cạnh việc đào tạo kiến thức, việc trao quyền tự quyết cho người lao động trong một số công việc là rất quan trọng, giúp họ chủ động và tự chủ hơn, từ đó nâng cao năng suất và tiết kiệm thời gian.
Chia sẻ thông tin với người lao động là rất quan trọng để họ nhận thức rõ trách nhiệm và vai trò của mình Điều này có thể được thực hiện thông qua các cuộc họp có sự tham gia đầy đủ của nhân viên hoặc thông qua sổ tay nhân viên và bản thực hiện công việc Bên cạnh đó, việc trao quyền quyết định cho người lao động về những vấn đề đơn giản cũng góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm và sự gắn bó của họ với tổ chức.
Công ty cần tạo điều kiện cho công nhân đóng góp ý kiến thông qua hòm thư hoặc bảng hỏi kín, cũng như khuyến khích trao đổi trực tiếp giữa công nhân và ban lãnh đạo Việc này giúp lắng nghe sự đồng ý và không đồng ý của công nhân về các quy định và nội quy tại nơi làm việc, từ đó cải thiện môi trường làm việc.
Đẩy mạnh các phong trào thể thao giải trí giúp công nhân giảm căng thẳng sau giờ làm việc Sự giao lưu thân thiện giữa người lao động và ban lãnh đạo không chỉ tạo cơ hội để lãnh đạo hiểu rõ hơn về nhân viên mà còn giúp người lao động dễ dàng chia sẻ những khó khăn trong công việc.
