Giáo trình quản trị chiến lược
Khái niệm, vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược trong TC
Khái niệm và vai trò của chiến lược trong tổ chức
Chiến lược là tập hợp các mục tiêu dài hạn được xác định dựa trên tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, cùng với các phương thức để đạt được những mục tiêu đó một cách hiệu quả Điều này không chỉ giúp phát huy điểm mạnh mà còn khắc phục điểm yếu của tổ chức, đồng thời tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro từ môi trường bên ngoài Các yếu tố cấu thành chiến lược bao gồm các mục tiêu, phương pháp, và nguồn lực cần thiết để thực hiện.
+ Phương hướng của doanh nghiệp;
+ Thị trường và quy mô của doanh nghiệp;
+ Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp;
+ Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh;
+ Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh;
+ Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan c.) Đặc trưng cơ bản của chiến lược:
+ Chiến lược luôn mang tính định hướng;
Chiến lược kinh doanh được phát triển dựa trên các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, với trọng tâm là những quyết định quan trọng liên quan đến hoạt động kinh doanh, ban lãnh đạo và cá nhân người đứng đầu công ty.
Chiến lược chủ yếu được xác định trong các ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực truyền thống, đồng thời phản ánh thế mạnh của công ty Vai trò của chiến lược trong tổ chức là rất quan trọng, giúp định hướng phát triển và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
+ Giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp;
Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động ứng phó với các nguy cơ và mối đe dọa trên thị trường.
Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực giúp doanh nghiệp củng cố vị thế trên thị trường, từ đó đảm bảo sự phát triển liên tục và bền vững.
+ Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách giải quyết phù hợp với sự biến động của thị trường
Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược trong tổ chức
Quản trị chiến lược là quá trình xác định tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp, xây dựng các mục tiêu chiến lược, và thực hiện cũng như kiểm tra các nội dung chiến lược đã đề ra Vai trò của quản trị chiến lược trong tổ chức rất quan trọng, giúp doanh nghiệp thích ứng với môi trường luôn biến động và đảm bảo sự phát triển bền vững.
Giúp các tổ chức xây dựng chiến lược hiệu quả hơn bằng cách áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, hợp lý và logic trong việc lựa chọn chiến lược.
+ Quản trị chiến lược quan tâm rộng lớn tới các bên liên quan;
+ Quản trị chiến lược gắn với sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn;
+ Quản trị chiến lược quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả.
Các cấp chiến lược trong tổ chức
Chiến lược cấp doanh nghiệp
- Là chiến lược tổng thể (chiến lược chung) hướng tới các mục tiêu cơ bản, dài hạn trong phạm vi của cả doanh nghiệp;
- Do Hội đồng quản trị và lãnh đạo cấp cao xây dựng;
- Mục tiêu của chiến lược cấp doanh nghiệp là giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển về lâu dài và tạo ra lợi nhuận lớn nhất
→ Tại cấp chiến lược doanh nghiệp: các mục tiêu được thiết lập mang tính chiến lược và dài hạn, hoạch định chiến lược là một quá trình gồm:
Các quyết định về mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong việc xác định các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tham gia Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp tập trung vào những lĩnh vực chiến lược mà còn tối ưu hóa nguồn lực và phát triển bền vững.
+ Tìm hiểu và huy động các nguồn lực cần thiết để triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt tới các mục tiêu đã đề ra;
Phân bổ nguồn lực hợp lý giữa các đơn vị kinh doanh là yếu tố quan trọng để đảm bảo các bộ phận thực hiện mục tiêu đồng đều, từ đó góp phần đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp kinh doanh (Chiến lược SBU)
Tập trung vào việc lập kế hoạch ngắn hạn và trung hạn cho từng đơn vị hoặc bộ phận kinh doanh, đồng thời xem xét cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, có thể là tập trung hoặc hỗn hợp, là yếu tố quan trọng để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
Chiến lược doanh nghiệp là sự kết hợp đồng nhất của các hoạt động trong tổ chức, trong khi chiến lược kinh doanh lại tập trung vào các danh mục đầu tư của từng đơn vị kinh doanh liên quan.
Chiến lược cấp chức năng
Các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp được tổ chức một cách hiệu quả nhằm thực hiện các phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và chiến lược kinh doanh của từng CPU Sự sắp xếp hợp lý này giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược cấp chức năng được xây dựng bởi các bộ phận trong các đơn vị kinh doanh, nhằm tập hợp các chương trình hành động khả thi để thực hiện từng phần của Chiến lược Kinh Doanh.
Chiến lược cấp chức năng tập trung vào việc giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực chức năng, đảm bảo rằng vai trò của lĩnh vực này phù hợp với môi trường làm việc hiện tại.
+ Phối hợp cùng với các danh sách khác nhau của doanh nghiệp.
Mô hình quản trị chiến lược trong tổ chức
Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
Mô hình quản trị chiến lược của Fred R David cung cấp một phương pháp tiếp cận rõ ràng và cơ bản cho việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược Nó làm nổi bật mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược, giúp các tổ chức hiểu rõ hơn về quy trình này.
Quá trình quản trị chiến lược là một chuỗi hoạt động phức t
Hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược cần được thực hiện liên tục và thường xuyên, không chỉ vào cuối mỗi năm Quá trình quản trị chiến lược là một chu trình không ngừng nghỉ.
Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược
- Chiến lược phải giúp cho các doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi:
+ Doanh nghiệp đi đâu? Đến đâu?
+ Đi như thế nào? Bằng cách nào?
- Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập, luôn tồn tại cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh.
Quy trình quản trị chiến lược của tổ chức
Hoạch định chiến lược
(1) Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
(2) Phân tích môi trường kinh doanh
(3) Phân tích môi trường nội bộ
(4) Phân tích và lựa chọn chiến lược.
Thực hiện chiến lược
(1) Đề ra mục tiêu, chính sách và phân bổ nguồn lực
Kiểm tra chiến lược
(1) Quy định nội dung kiểm tra
(2) Đo lường kết quả thực hiện
(3) So sánh kết quả với mục tiêu
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC
Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức
2.1.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức
- Khái niệm: “Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, khát vọng của doanh nghiệp về những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt tới”
- Vai trò của tầm nhìn chiến lược:
+ Vạch ra khát vọng chinh phục đỉnh cao mạnh mẽ cho doanh nghiệp, nhân viên và các thành phần liên quan;
+ Tạo ra nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức;
+ Chỉ dẫn, định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai
- Tầm nhìn là một thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng hoạt động đường dài của một doanh nghiệp:
+ Chúng ta sẽ đi đâu? Về đâu?
+ Chúng ta muốn trở thành cái gì
+ Các thị trường mới nào mà công ty nên theo đuổi?
+ Những nhu cầu mới nào của khách hàng chúng ta nên đáp ứng thỏa mãn?
=> 2 yếu tố chính cấu thành nên tuyên bố về tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp là : các giá trị cốt lõi và hình dung về tương lai
- Yêu cầu của tầm nhìn :
+ Sinh động: Vẽ ra được bức tranh về hình dạng của doanh nghiệp
Định hướng trong kinh doanh là việc xác định con đường, mục tiêu, loại hình hoạt động và chiến lược phát triển Điều này cần được cụ thể hóa để giúp nhà quản trị có thể đưa ra quyết định chính xác và phân bổ nguồn lực hiệu quả.
+ Linh hoạt: có khả năng thay đổi linh hoạt với môi trường
+ Khả thi: trong phạm vi năng lực của DN
+ Thèm muốn: Hấp dẫn lợi ích lâu dài của các bên hữu quan (cho NLĐ, khách hàng, các nhà cung ứng thấy được các lợi ích của DN)
+ Dễ dàng truyền đạt: dễ nhớ, đơn giản ví dụ: các câu slogan
Tầm nhìn = Vị trí mong muốn + Lĩnh vực + Ngành nghề, sản phẩm, dịch vụ + Thời gian
● Sứ mệnh của tổ chức:
- Khái niệm: “Sứ mệnh (mission) của doanh nghiệp là bản tuyên bố ý nghĩa và lý do tồn tại của doanh nghiệp”
- Vai trò của sứ mệnh:
+ Đồng tâm nhất trí trong nội bộ doanh nghiệp
+ Cơ sở huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn lực trong tổ chức
+ Cơ sở để chọn mục tiêu và chiến lược
+ Lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp
+ Yếu tố để phân biệt doanh nghiệp với nhau
- Sự tác động của sứ mệnh:
+ Đối với bên trong: Cung cấp năng lượng và tâm điểm cho tổ chức như chỉ ta cách thực làm việc và tạo động lực cho nhân viên
Đối với bên ngoài, việc cung cấp thông tin giúp các đối tượng khác biết cách lựa chọn đối tác phù hợp, từ đó kích thích mong muốn thiết lập mối quan hệ hoặc hợp tác với doanh nghiệp.
- Nội dung cơ bản của sứ mệnh:
+ Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của DN
+ Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm hay dịch vụ chính của DN là gì?
+ Thị trường: DN cạnh tranh ở đâu?
+ Công nghệ: Có là mối quan tâm hàng đầu của DN không?
+ Lợi nhuận: DN có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
+ Triết lý: Đâu là niềm tiên cơ bản, giá trị, nguyện vọng của DN
+ Đặc điểm riêng của DN: Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của
2.1.2 Xây dựng mục tiêu chiến lược
Các mục tiêu doanh nghiệp là những trạng thái và cột mốc cụ thể mà doanh nghiệp hướng tới trong một khoảng thời gian nhất định, nhằm đảm bảo việc thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của mình.
- Kết quả, chỉ tiêu cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt đến trong một khoảng thời gian nhất định
- Xuất phát từ sứ mệnh;
- Mục tiêu thường đề cập đến doanh số, thị phần, lợi nhuận
- Vai trò của mục tiêu:
+ Phương tiện để hoàn thành sứ mệnh;
+ Giúp DN nhận ra những hoạt động ưu tiên trong từng giai đoạn để sử dụng hiệu quả các nguồn lực;
+ Cơ sở để lập kế hoạch hành động;
+ Động lực thúc đẩy nhân viên
- Xác định mục tiêu phải đảm bảo theo nguyên tắc SMART:
+ S – Specific: Cụ thể, dễ hiểu
+ A – Attainable: Thực tế, khả thi
+ T – Time – Bound : Có thời gian xác định
Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm tất cả các yếu tố, lực lượng và thể chế nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, nhưng lại có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Mục đích: Xác định các cơ hội và những mối đe dọa mang tính chiến lược trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp
- Các kỹ thuật phân tích môi trường bên ngoài:
Rà soát môi trường giúp nhận diện sớm các dấu hiệu của những thay đổi tiềm ẩn trong môi trường và phát hiện rõ ràng những biến đổi đang diễn ra.
(2) Theo dõi môi trường: Phát hiện các ý nghĩa của các sự kiện cũng như khuynh hướng thay đổi khác nhau
Dự báo là quá trình phát triển những tiên đoán về các kết cục có thể xảy ra, dựa trên việc phân tích những thay đổi và xu hướng hiện tại thông qua việc rà soát và theo dõi liên tục.
Đánh giá thời hạn và tầm quan trọng của các tác động từ những thay đổi khuynh hướng môi trường là rất cần thiết để hiểu rõ ảnh hưởng của chúng đến quản trị chiến lược của công ty.
Môi trường vĩ mô: Tác động lâu dài, ảnh hưởng đến tính chất đặc điểm của môi trường vi mô
Môi trường vi mô: Tác động mang tính đặc thù của ngành công nghiệp và hình thành tính cạnh tranh của từng ngành
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP)
+ GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp, nhà nước;
+ GDP tác động đến tất cả các mặt hoạt động quản trị như: hoạch định, lãnh đạo, tổ chức, kiểm soát và ra quyết định
+ Ảnh hưởng tới tâm lý và tiêu dùng của người dân;
+ Việc dự đoán chính xác yếu tố là rất quan trọng trong chiến lược SX KD
Tỉ giá hối đoái và lãi suất đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động xuất nhập khẩu, ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định đầu tư của doanh nghiệp và mức tiêu dùng của người dân Khi lãi suất thay đổi, nó có thể tác động đến chi phí vay mượn và lợi nhuận đầu tư, từ đó ảnh hưởng đến sức mua và thói quen tiêu dùng của người tiêu dùng.
- Tiền lương và thu nhập: Tác động tới giá thành và NNL của DN
(2) Môi trường Chính trị - pháp luật:
Chính phủ đóng vai trò quan trọng trong việc giám sát, duy trì và bảo vệ pháp luật, đồng thời bảo vệ lợi ích quốc gia Ngoài ra, chính phủ còn điều tiết nền kinh tế vĩ mô thông qua các chính sách tài chính, tiền tệ, thuế và các chương trình chi tiêu hiệu quả.
- Pháp luật: Đưa ra những quy định cho phép hay không cho phép, hoặc những ràng buộc, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân theo
Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, doanh nghiệp cần nắm rõ các quan điểm, quy định, ưu tiên và chương trình chi tiêu của chính phủ.
- Thiết lập một mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện vận động hành lang khi cần thiết
(3) Môi trường văn hóa – xã hội:
- Dân số: Ảnh hưởng lên nguồn nhân lực, ảnh hưởng tới đầu ra của doanh nghiệp Xác định quy mô thị trường…
- Lối sống: Chi phối đến việc hình thành những nhu cầu về chủng loại chất lượng và kiểu dáng hàng hóa
- Văn hóa: Tác động và chi phối hành vi ứng xử của người tiêu dùng và người quản trị doanh nghiệp
- Gia đình: Ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất chất lượng, hiệu quả làm việc của mọi người
- Tôn giáo: Ảnh hưởng tới văn hóa đạo đức, tư cách của mọi người, trong việc chấp hành và thực thi các quyết định
=> Sự tác động của các yếu tố văn hóa có tính chất lâu dài về kinh tế, khó nhận biết;
- Yếu tố văn hóa- xã hội: Xác định cách thức mà người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ
- Lượng phát minh, sáng chế và cải tiến khoa học kỹ thuật tăng lên nhanh chóng, sự bùng nổ về cuộc cách mạng Thông tin và Truyền thông
- Xuất hiện nhiều loại máy móc và nguyên vật liệu mới với những tính năng và công dụng hoàn toàn chưa từng có trước đây;
Trình độ tự động hóa, vi tính hóa, hóa học hóa và sinh học hóa trong tất cả các khâu sản xuất, phân phối, lưu thông và quản lý đang ngày càng được nâng cao Sự phát triển này không chỉ cải thiện hiệu quả sản xuất mà còn tối ưu hóa quy trình quản lý, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường.
Sự phát triển của các phương tiện truyền thông và vận tải với chi phí ngày càng thấp đã mở rộng không gian sản xuất và kinh doanh.
- Điều kiện tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, một số các nguồn tài nguyên khác
- Môi trường tự nhiên Việt Nam mang lại nhiều thuận lợi cho các ngành như khai thác khoáng sản, du lịch, vận tải,…
- Thiên nhiên ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc sống con người và nếp sống sinh hoạt và trong nhu cầu hàng hóa
2.2.2 Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành)
- Khách hàng bị thu hút bởi những lợi ích hứa hẹn sẽ được thụ hưởng khi mua hàng;
- Khách hàng luôn thay đổi nhu cầu và lòng trung thành của khách hàng dễ lung lay trước nhiều hàng hóa đa dạng
- Người kinh doanh khó nắm bắt tâm lý và yêu cầu của khách hàng
- Đối thủ cạnh tranh là những cá nhân hoặc tổ chức có khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bằng:
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có công dụng tương đương với các loại sản phẩm khác, giúp người tiêu dùng có sự lựa chọn linh hoạt hơn khi có sự thay đổi về điều kiện sử dụng.
- Đối thủ tiềm ẩn: Những tổ chức có ý định và chuẩn bị tham gia vào lĩnh vực mà công ty đang kinh doanh
- Đối thủ tiềm ẩn do môi trường kinh doanh ngày nay thuận lợi cho các doanh nghiệp mở rộng ngành nghề
- Là những cá nhân hay tổ chức cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp
- Doanh nghiệp thường được chào mời bởi những nhà cung ứng tận tình.
Phân tích môi trường bên trong (Môi trường nội bộ)
- Các yếu tố môi trường bên trong:
+ Nghiên cứu và phát triển + Văn hóa tổ chức
+ So sánh các hoạt động và yếu tố phân tích của doanh nghiệp
+ Các thời kỳ trước đây của doanh nghiệp
+ Các chỉ tiêu kinh tế của doanh nghiệp
+ Mức trung bình của ngành
- Trình độ kỹ năng tinh thần làm việc của nhân viên
- Hệ thống thù lao và khen thưởng của doanh nghiệp;
- Hiệu quả của các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đgia hiệu quả làm việc;
- Hiệu quả tạo động lực cho nhân viên;
- Dự báo nhu cầu nhân lực và khả năng cân đối nhân lực
- Năng suất lao động của nhân viên
(2) Nghiên cứu và phát triển:
- Mức độ đầu tư cho hoạt động R&D
- Khả năng và chi phí sử dụng hoạt động R&D
- Năng lực nhân sự của bộ phận R&D
- Thông tin quản lý và công cụ hỗ trợ R&D
- Khả năng cạnh tranh và tính năng sản phẩm
- Tốc độ và chi phí phát triển sản phẩm mới
- Chi phí mua nguyên vật liệu;
- Có đủ thành phần và nguyên liệu sản xuất không?
- Hiệu quả của chính sách và thủ tục quản lý tồn kho
- Sự bố trí của các phương tiện sản xuất
- Lợi thế trong sản xuất với quy mô lớn
- Hiệu quả sử dụng các đơn vị gia công
- Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn
- Khả năng thanh toán quan hệ với chủ sở hữu, nhà đầu tư và cổ đông
- Quy mô vốn và nguồn vốn
- Chi phí sử dụng vốn
- Hiệu quả phân khúc thị trường
- Định vị sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh
- Thị phần và tăng trưởng thị phần
- Kênh phân phối và chi phí phân phối
- Nghiên cứu thị trường và thông tin thị trường
- Cơ cấu sản phẩm và khả năng mở rộng
- Chu kỳ sống của sản phẩm
- Hiệu quả tổ chức bán hàng
- Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đoàn kết trong tổ chức
- Sự hỗ trợ của nhà quản lý với nhân viên
- Các cơ chế của tổ chức: các quy chế ,quy tắc, quy định, điều lệ,…
- Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức (trách nhiệm, tính độc lập, ứng xử, phong cách làm việc,…)
- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết xung đột
Xây dựng phương án chiến lược
2.4.1 Các chiến lược thường sử dụng của tổ chức
2.4.1.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp
- Chiến lược cấp công ty là lựa chọn hoạt động kinh doanh, phối hợp, điều chỉnh các đơn vị
(1) Chiến lược tăng trưởng tập trung:
- Là chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện thời
- Đối tượng: Các sản phẩm và dịch vụ hiện tại
- Bao gồm ba loại chiến lược: thâm nhập thị trường + phát triển thị trường + phát triển sản phẩm
Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển sản phẩm
Tập trung khai thác thị trường và gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp thông qua các nỗ lực Marketing
Là phương thức tăng trưởng của doanh nghiệp bằng con đường đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào thị trường mới
Là chiến lược nhằm gia tăng lượng hàng hóa tiêu thụ bằng cách thay đổi hoặc cải tiến sản phẩm , dịch vụ hiện tại của DN
Tăng cường nỗ lực marketing Mở rộng kênh phân phối Tập trung vào thay đổi hoặc cải tiến sản phẩm
Các điều kiện áp dụng
+ Thị trường sp và dv hiện tại của DN chưa bão hòa
+ Tỷ lệ tiêu thụ của KH có khả năng gia tăng
+ Thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn ngành đang gia
+ Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing tăng
+ DN có sẵn kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý + Tồn tại thị trường chưa khai thác hoặc chưa bão hòa
+ DN làm ăn có hiệu quả và đủ nguồn lực để mở rộng
+ Khi DN có công suất nhàn rỗi + Khi ngành kinh doanh của DN phát triển thành quy mô toàn cầu
Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp hiện đang ở giai đoạn "chín" trong chu kỳ sống, trong khi ngành kinh doanh của doanh nghiệp có đặc điểm là công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng Điều này khiến doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, khi các đối thủ cung cấp sản phẩm chất lượng tốt hơn với mức giá cạnh tranh hơn.
+ DN có năng lực R & D mạnh
(2) Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
Các nỗ lực nhằm chiếm hữu một phần hoặc hoàn toàn, hoặc tăng cường khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là rất quan trọng.
- Bao gồm: Chiến lược hội nhập dọc về phía trước, Chiến lược hội nhập dọc về phía sau, Chiến lược hội nhập theo chiều ngang
Chiến lược hội nhập dọc về phía trước
Chiến lược hội nhập dọc về phía sau
Chiến lược hội nhập theo chiều ngang
Sở hữu hoặc gia tăng quyền kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc người bán lẻ
Sở hữu hoặc gia tăng quyền kiểm soát đối với nhà cung ứng của DN
Sở hữu hoặc gia tăng quyền kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh của DN
+ Các nhà phân phối hiện tại yếu kém, không đủ tin cậy
+ Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
+ Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao
+ Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được khâu phân phối
+ Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao
+ Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN
+ Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn + Số lượng DN trong ngành phát triển nhanh chóng
+ Có đủ vốn và nhân lực để quản lý khâu cung ứng và đầu vào
+ Giá sp ổn định , có tính quyết định
+ Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao
+ Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang phát triển
+ Số lượng DN trong ngành đang tăng trưởng
+ Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế cạnh tranh chủ yếu + Có đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới
+ Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc chỉ có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có
DN hiện đang sở hữu
(3) Chiến lược đa dạng hóa
- Chiến lược đa dạng hóa là nhằm tạo ra sự đa dạng trong các lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia
- Bao gồm: Đa dạng hóa đồng tâm - Đa dạng hóa theo chiều ngang - Đa dạng hóa không liên quan
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp (không liên quan)
Chiến lược tăng trưởng này tập trung vào việc khai thác thị trường hiện tại bằng cách giới thiệu các sản phẩm công nghệ mới, không liên quan đến các sản phẩm hiện có.
Bổ sung các sản phẩm hoặc dịch vụ mới trên thị trường liên quan chặt chẽ đến công nghệ sản xuất và hoạt động marketing hiện tại của doanh nghiệp.
Phương thức tăng trưởng của doanh nghiệp (DN) là tham gia vào thị trường mới với các sản phẩm mới, không liên quan về mặt công nghệ đến các sản phẩm hiện tại mà DN đang sản xuất.
+ Thị trường người tiêu dùng đang suy giảm, nó cho phép
DN đạt được vị trí thống trị trong ngành
+ Cung cấp thêm nhiều loại sản phẩm và dịch vụ mới cho nhu cầu của khách hàng quen thuộc của doanh nghiệp
+ Khi DN có đủ các nguồn lực vật chất , nhân sự, năng lực trong lĩnh vực marketing
+ Thị trường có dấu hiệu bão hòa
+ Khi sp hiện tại của DN bước vào giai đoạn suy thoái
+ Khi các sp mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao + Doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành mang tính thời vụ cao
+ Có đủ vốn và năng lực quản lý
+ Mua lại và tái cấu trúc + Chuyển giao năng lực + Lợi thế qui mô
Chiến lược này nhằm giảm thiểu nguy cơ bị tấn công, làm giảm tác động của các cuộc tấn công hiện tại và tạo điều kiện để các đối thủ chuyển hướng tấn công sang các công ty khác.
- Bao gồm: Chiến lược cắt giảm - Chiến lược bán bớt - Chiến lược đóng cửa
Chiến lược cắt giảm Chiến lược đóng cửa Chiến lược bán bớt
Thừa nhận thất bại / khó khăn Huy động tài chính cho hoạt động mua bán hay đầu tư chiến lược trong tương lai
+ Bán toàn bộ tài sản của doanh nghiệp căn cứ vào
+ Đóng của các doanh nghiệp mới thành lập, vừa và nhỏ;
+ Đóng cửa doanh nghiệp do cổ phần hóa
Bán một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là việc chuyển nhượng một bộ phận hoặc một phần của doanh nghiệp Hành động này thường nằm trong chiến lược cắt giảm, đặc biệt khi đơn vị đó không còn phù hợp hoặc tiêu tốn quá nhiều nguồn lực.
2.4.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ
Chiến lược cạnh tranh của M Porter hướng dẫn các doanh nghiệp cách phát huy lợi thế cạnh tranh dựa trên đặc điểm của thị trường mục tiêu Ba chiến lược tổng quát của ông được xác định qua hai yếu tố chính: phạm vi chiến lược và sức mạnh chiến lược, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa vị thế của mình trên thị trường đã chọn.
+ Phạm vi chiến lược là chiều về phía cầu , hướng vào kích thước và cấu trúc của thị trường mà chiến lược muốn hướng đến
+ Sức mạnh chiến lược là chiều về phía cung, chú trọng vào sức mạnh và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược trọng tâm hóa (Chiến lược tập trung hóa)
Tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ở mức chi phí thấp hơn (hoặc cao hơn) đối thủ cạnh tranh
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm và dịch vụ có sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ Việc này có thể thực hiện bằng cách đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường cụ thể, thông qua các yếu tố như địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
+ Tận dụng lợi thế kinh tế về quy mô
+ Độc quyền về công nghệ
+ Chiếm ưu thế về nguồn nguyên liệu hay dịch vụ
+ Nâng cao chất lượng SP + Đối mới không ngừng đổi mới SP
+ Đáp ứng nhu cầu của khách hàng
+ Có thể theo chiến lược dẫn đầu về chi phí;
+ Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm;
+ Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu
2.4.1.3 Chiến lược cấp chức năng
- Chiến lược cấp chức năng là các quy trình tác nghiệp của các bộ phận
- Giải quyết các vấn đề liên quan đến chức năng:
+ Đạt hiệu quả cao nhất + Nâng cao chất lượng sản phẩm + Đổi mới
- Mục đích: Xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh
- Bao gồm: Chiến lược tài chính - Chiến lược Marketing - Chiến lược sản xuất/tác nghiệp - Chiến lược nghiên cứu và phát triển - Chiến lược nhân sự
- Quản trị tài chính bao gồm 03 quyết định quan trọng:
+ Tài trợ ( Financing ) : tim tiền + Đầu tư ( Investing ) : chi tiền + Cổ tức ( Dividend ) : chia tiền
- Vai trò của CL tài chính đối với DN
Để duy trì sự ổn định trong hoạt động kinh doanh, việc đảm bảo cân đối dòng tiền là rất quan trọng Đồng thời, doanh nghiệp cần huy động đủ vốn để phục vụ cho các hoạt động sản xuất và đầu tư Ngoài ra, việc thu hút nguồn vốn cũng cần được chú trọng nhằm thực hiện hiệu quả các chiến lược phát triển đã đề ra.
+ Báo cáo tài chính/ngân sách dự kiến + Quản lý sử dụng các quỹ
+ Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp b.) Chiến lược Marketing
- Vai trò của chiến lược marketing:
+ Cấu nối của DN tới khách hàng – + Giúp DN tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ do DN sản xuất
- Hoạt động marketting bắt đầu từ phân đoạn thị trưởng và thị trường mục tiêu
+ Công cụ 4P: Product; Price ; Place; Promotion + Công cụ 7P : 4P + People; Process; Physical evidence
Ví dụ: Chiến lược Marketing của Vinfast 4
- Truyền thông trên mọi mặt trận
- Niềm tự hào của dân tộc Sử dụng Influencer “xịn” thuộc hàng nhất nhì thế giới c.) Chiến lược sản xuất/tác nghiệp
- Tính hiệu ứng kinh tế quy mô: Phản ánh chi phí bình quân/1 đvi sp giảm khi sản lượng tăng
+ Đầu tư chi phí cố định mở rộng sản xuất với số lượng lớn
Phân công lao động và chuyên môn hóa sản xuất ở mức cao giúp người lao động phát triển kỹ năng chuyên môn sâu trong từng nhiệm vụ, từ đó nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí bình quân cho mỗi đơn vị sản phẩm.
- Tính phi kinh tế quy mô: Phản ánh chi phí bình quân/1 đvi sp tăng khi quy mô sản lượng tăng Xảy ra khi:
+ Đầu tư cố định lớn trong dài hạn vượt ngưỡng cho phép
+ Các vấn đề về khả năng quản lý kém do quy mô lớn d.) Chiến lược nghiên cứu và phát triển
+ Hoàn thiện sản phẩm hiện có: Hình thức và chất lượng
+ Phát triển sản phẩm mới hoàn toàn chưa từng xuất hiện trên thị trường
- Đổi mới quy trình: Đổi mới hoặc cải thiện phương pháp quy trình sản xuất nhằm đạt được hiệu quả cao hơn e.) Chiến lược nhân sự
- Tuyển dụng và bố trí nhân sự; - Đào tạo bồi dưỡng nhân sự;
- Hệ thống kiểm tra đánh giá nhân sự; - Hệ thống đãi ngộ nhân sự
- Hệ thống tạo động lực cho nhân viên;
2.4.2 Các mô hình trong phân tích lựa chọn chiến lược
- Điểm mạnh: Đặc điểm mà DN hoặc dự án đem lại lợi thế hơn so với đối thủ
- Điểm yếu: Đặc điểm mà doanh nghiệp hoặc dự án yếu thế hơn so với đối thủ
- Cơ hội: Điểm mà doanh nghiệp có thể khai thác giúp dành lợi thế
- Thách thức: Điểm doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng tiêu cực
Ma trận BCG được thiết kế để hỗ trợ doanh nghiệp xác định chiến lược tăng trưởng thị phần hiệu quả Bằng cách phân loại các danh mục sản phẩm, ma trận này giúp doanh nghiệp định hình hướng đi phù hợp nhằm tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Ma trận Boston giúp xác định vị trí của các sản phẩm trên thị trường, từ đó hỗ trợ quyết định đầu tư hoặc loại bỏ Phân tích các khía cạnh tương ứng với trục tung và trục hoành của ma trận sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu suất và tiềm năng của từng sản phẩm.
+ Thị phần: Thị phần của sản phẩm trên thị trường là thấp hay cao
+ Tốc độ tăng trưởng (triển vọng pát triển): Khách hàng tiềm năng trong thị trường có triển vọng phát triển hay không
SBU ngôi sao là những sản phẩm có thị phần lớn trong các ngành tăng trưởng cao, mang lại lợi thế cạnh tranh và tiềm năng phát triển lợi nhuận dài hạn Chúng được đánh giá cao về khả năng sinh lợi và tự đáp ứng nhu cầu vốn Tuy nhiên, để duy trì vị thế dẫn đầu, cần có một lượng vốn đầu tư đáng kể trong giai đoạn hình thành.
Bò sữa đại diện cho các sản phẩm có tốc độ tăng trưởng chậm nhưng vẫn chiếm lĩnh thị trường Với vị thế vững chắc trong lòng người tiêu dùng, sản phẩm này chỉ cần một khoản đầu tư hợp lý để duy trì lợi thế cạnh tranh.
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC
Yêu cầu và nguyên tắc trong thực hiện chiến lược
3.1.1 Yêu cầu trong thực hiện chiến lược
• Huy động mọi nguồn lực của công ty
• Hướng tới mục tiêu chiến lược
• Linh hoạt và thích nghi với môi trường
• Luôn có hệ thống chính sách phù hợp
• Sẵn sàng chấp nhận thay đổi
- Những nguyên nhân ảnh hưởng đến thực thi chiến lược:
+ Hệ thống trì trệ + Tái cơ cấu tổ chức kém
+ Lãnh đạo chỉ huy kém + Nguồn lực không đầy đủ
+ Nhân sự không chuẩn bị tốt + Hệ thống thông tin kém
3.1.2 Các nguyên tắc trong thực hiện chiến lược
• Định hướng mục tiêu rõ ràng;
• Kế hoạch triển khai thống nhất;
• Tạo sự cam kết thực hiện;
• Bảo đảm nguồn tài nguyên chiến lược;
• Luôn có sự kiểm tra và điều chỉnh.
Nội dung triển khai thực hiện chiến lược
Triển khai chiến lược bao gồm việc thiết lập mục tiêu hàng năm, áp dụng các chính sách phù hợp, phân bổ nguồn lực hiệu quả và liên kết cơ cấu tổ chức với việc thực hiện chiến lược Đồng thời, cần hoàn thiện hệ thống sản xuất và điều hành, đặc biệt là phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu thực hiện chiến lược đã đề ra.
3.2.1 Hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ thực hiện chiến lược
Mục đích: Đề ra các chương trình, kế hoạch, chính sách và các thủ tục thích hợp để hỗ trợ triển khai các chiến lược
Chính sách là tập hợp các nguyên tắc chỉ đạo và quy trình hành chính được thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc đẩy công việc, hướng tới việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Các chính sách trong lĩnh vực quản trị bao gồm quản lý tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất tác nghiệp, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin nội bộ của doanh nghiệp Những chính sách này đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Các chính sách có thể được xây dựng ở cấp cao và áp dụng cho DN
- Chính sách áp dụng cho các bộ phận va phòng ban chức năng cụ thể
* So sánh Chiến lược và chính sách:
1 Chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu xác định
2 Đề ra phương hướng hành động dài hạn
3 Có trước và tạo cơ sở cho chính sách
1 Phương hướng, đường lối hướng dẫn quá trình ra quyết định thực hiện chương trình hành động đó
2 Quan tâm đến hành động trong thời gian ngắn hạn
3 Là phương tiện để thực hiện các mục tiêu chiến lược
4 Xác định hành động và phương hướng cụ thể cho những hoạt động cụ thể
Để thực hiện thành công chiến lược, cần thiết phải có các chính sách phù hợp Một chính sách được xem là phù hợp khi nó tóm tắt và thể hiện các quy định thành những chỉ dẫn hành vi, giúp tập hợp mọi thành viên cống hiến hết mình, hăng say và sáng tạo trong công việc nhằm đạt được mục tiêu chiến lược chung của tổ chức.
3.2.1.2 Kế hoạch hỗ trợ thực hiện chiến lược
- Kế hoạch là văn bản (hệ thống văn bản) nhằm cụ thể hóa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để thực hiện trong từng thời gian nhất định
- Kế hoạch bao gồm nội dung: các nhiệm vụ, chỉ tiêu, bảng biểu tính toán, cân đối; các biện pháp bảo đảm thực hiện kế hoạch
- Có thể phân thành 2 loại kế hoạch: Kế hoạch chiến lược và kế hoạch hàng năm + Hoạch định chiến lược chính là lập kế hoạch chiến lược
+ Kế hoạch hóa chiến lược là lập kế hoạch cho thời gian dài, xa hơn 1 năm
- Căn cứ lập kế hoạch:
+ Pháp luật, chính sách phát triển kinh tế, xã hội của Nhà nước
+ Chiến lược của doanh nghiệp
+ Tình hình và kết quả phân tích thực hiện kế hoạch năm báo cáo và những năm trước đó
+ Những nhân tố mới của doanh nghiệp trong năm kế hoạch
Kết quả marketing đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu sự biến động của thị trường hàng hóa và dịch vụ, cũng như các yếu tố khách quan có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp.
+ Khả năng mở rộng liên doanh, hợp tác, huy động vốn đầu tư trong nước, nước ngoài
Tiến bộ khoa học công nghệ có tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến số lượng hợp đồng và đơn hàng sản xuất tiêu thụ sản phẩm mà khách hàng đã ký hoặc sẽ ký trong tương lai.
+ Chủ trương phát triển kinh doanh của lãnh đạo, chủ doanh nghiệp
3.2.2 Quy trình triển khai thực hiện chiến lược
3.2.2.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm
- Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn
Mục tiêu hàng năm là việc phân chia mục tiêu tổng quát thành các mục tiêu bộ phận cụ thể, từ đó làm cơ sở để giao cho các đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện Quá trình này không chỉ giúp tạo ra sự chấp nhận mà còn gắn bó giữa mọi người trong toàn doanh nghiệp.
- Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm là tạo sự cần thiết cho việc thực hiện chiến lược chung vì nó:
Là nền tảng phân phối nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược, đồng thời đánh giá hiệu quả công việc của các quản trị viên Công cụ này cũng đóng vai trò quan trọng trong việc kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược, nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra.
+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, của phòng ban
3.2.2.2 Đảm bảo các nguồn lực cho thực hiện chiến lược
Đánh giá nguồn lực là một công việc quan trọng trong phân tích tình hình nội bộ của doanh nghiệp, giúp tổ chức thực hiện chiến lược hiệu quả Quá trình này đảm bảo rằng doanh nghiệp có đủ nguồn lực về số lượng và chất lượng cần thiết cho việc triển khai các chiến lược đã chọn Từ đó, doanh nghiệp có thể dự đoán và thực hiện những điều chỉnh cần thiết trong quá trình thực hiện chiến lược.
Điều chỉnh nguồn lực là quá trình quan trọng do các nhà quản trị thực hiện, liên quan đến cả số lượng và chất lượng của nguồn lực Để thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả, cần nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực Ngoài ra, việc điều chỉnh cũng có thể cần thiết trong các lĩnh vực chức năng, nhằm đảm bảo các phòng ban có đủ nguồn lực để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
Đảm bảo và phân bổ nguồn lực là hoạt động quản trị trung tâm trong việc thực hiện chiến lược của tổ chức Thông thường, các doanh nghiệp phân bố hoạt động dựa trên ý kiến chủ quan của các nhà quản lý, thường bị ảnh hưởng bởi yếu tố chính trị Tuy nhiên, trong quản trị chiến lược, nguồn lực cần được phân bổ theo mức độ ưu tiên, phù hợp với mục tiêu chiến lược và các mục tiêu hàng năm đã được phê duyệt.
3.2.2.3 Điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược
- Bước 1: Làm rõ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp
Nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động chiến lược quan trọng và các hoạt động thường lệ là bước thứ hai trong quy trình Việc này sẽ giúp xác định những hoạt động cần được chú ý đặc biệt, từ đó tạo cơ sở cho việc tối ưu hóa hiệu suất và đạt được mục tiêu chiến lược.
- Bước 3: Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp
Bước 4: Nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến, dựa trên các hoạt động đã được xác định cho thời kỳ chiến lược Doanh nghiệp cần xác định rõ các nhiệm vụ cụ thể để thực hiện hiệu quả.
- Bước 5: Xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi đơn vị bộ phận
Bước 6 trong quy trình quản lý là phối hợp giữa các đơn vị trong tổ chức, với nhiệm vụ chính là xác định đúng vị trí của các bộ phận trong hệ thống thang bậc thẩm quyền.
3.2.2.4 Tạo môi trường văn hoá hỗ trợ thực hiện chiến lược
Để xác định các yếu tố văn hoá phù hợp và các yếu tố phụ trong doanh nghiệp, cần tổ chức các buổi gặp gỡ với cá nhân và tập thể Những cuộc trao đổi này sẽ giúp hiểu rõ hơn về giá trị, niềm tin và thói quen của nhân viên, từ đó xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả và hài hòa.
KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC
Kiểm tra và đánh giá chiến lược
4.1.1 Khái niệm, mục đích, yêu cầu của kiểm tra và đánh giá chiến lược
Kiểm tra và đánh giá chiến lược là quá trình phát hiện các vấn đề ảnh hưởng đến kết quả thực hiện chiến lược Điều này nhằm cảnh báo và đưa ra các biện pháp kịp thời để điều chỉnh, sửa chữa nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược.
Kiểm tra và đánh giá chiến lược kinh doanh là cần thiết để xác định xem chiến lược hiện tại của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường kinh doanh hay không Việc này giúp doanh nghiệp điều chỉnh và tối ưu hóa chiến lược để đáp ứng tốt hơn với những thay đổi trong thị trường.
Nếu phải điều chỉnh thì phải điều chỉnh toàn bộ chiến lược kinh doanh hay chỉ cần điều chỉnh các chiến lược kinh doanh bộ phận?
Nếu không điều chỉnh thì hình ảnh cạnh tranh mới của doanh nghiệp sẽ ntn?
+ Phát hiện những cơ hội mới và nhà tránh các đe dọa;
+ Duy trì kết quả phù hợp với những mong muốn của nhà quản trị
+ Giải quyết các vấn đề tồn tại
Để đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững trong bối cảnh mới, cần xác định các định hướng phù hợp và chính xác Việc này giúp doanh nghiệp đi đúng hướng và điều chỉnh các hoạt động cần thiết nhằm thích ứng với sự thay đổi của thị trường.
Tạo sự tự tin cho tất cả các thành viên trong tổ chức, từ người quản lý đến nhân viên, sẽ thúc đẩy động lực làm việc và giúp họ duy trì công việc, từ đó đạt được hiệu quả cao trong công việc.
- Yêu cầu đối với kiểm tra đánh giá chiến lược kinh doanh:
+ Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với các giai đoạn khác nhau của quản trị chiến lược;
+ Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt;
+ Kiểm tra phải đảm bảo tính đường trước;
+ Kiểu tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu
4.1.3 Hệ thống thông tin kiểm tra và đánh giá chiến lược
Để đánh giá chiến lược hiệu quả, cần có thông tin và kế hoạch hóa thông tin hợp lý Việc thu thập, xử lý và phân tích thông tin đòi hỏi chi phí, vì vậy cần phải so sánh lợi ích của thông tin với chi phí phát sinh Thông tin thường được phân loại thành hai loại cơ bản.
- Thông tin được cung cấp ổn định cho các nhà quản trị từ nguồn bên trong và nguồn bên ngoài doanh nghiệp
- Thông tin được thu thập cần thiết cho vấn đề và tính thể đặc biệt
4.1.4 Quy trình đánh giá chiến lược
Quy trình đánh giá chiến lược gồm 4 bước:
Bước 1: Xác định đối tượng phạm vi và đánh giá chiến lược:
Yếu tố này ảnh hưởng lớn đến việc xác định nội dung, phương pháp và tiêu chuẩn kiểm tra, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu quả của công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược.
Bước 2: Xác định nội dung kiểm tra và đánh giá chiến lược:
Phải phù hợp với nội dung chiến lược và nội dung của các kế hoạch thực thi chiến lược của DN
Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra:
Căn cứ tổ chức công tác kiểm tra và đánh giá đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hiệu quả và kết quả của quá trình này.
Tiêu chuẩn kiểm tra cần được xây dựng dựa trên nội dung kiểm tra cụ thể, đồng thời phải phù hợp và điều chỉnh theo từng giai đoạn của quản trị chiến lược, các loại hình chiến lược cũng như các chương trình kế hoạch liên quan.
- Các tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá: Tiêu chuẩn định lượng và tiêu chuẩn định tính
Bước 4: Thực hiện kiểm tra và đánh giá chiến lược.
Điều chỉnh chiến lược
4.2.1 Khái niệm điều chỉnh chiến lược
Trong môi trường kinh doanh biến động, việc thực thi và đánh giá chiến lược thường gặp phải những lỗ hổng Điều này yêu cầu các nhà quản trị phải thực hiện điều chỉnh nhanh chóng và phù hợp để duy trì hiệu quả hoạt động.
- Điều chỉnh chiến lược là hoạt động làm thay đổi các chiến lược mà doanh nghiệp đang thực hiện cho phù hợp với các điều kiện thực tế.
