Mô hình triển khai xây dựng BSC&KPI
Việc triển khai BSC&KPI tại doanh nghiệp có nhiều phương án và mô hình khác nhau Sự lựa chọn mô hình phù hợp phụ thuộc vào mục tiêu, đối tượng, quyết tâm và điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp.
Hệ thống BSC có thể được áp dụng ở ba dạng: đơn cấp, đa cấp và toàn diện Đơn cấp là việc áp dụng BSC và KPI cho một cấp quản lý cụ thể, trong khi đa cấp sử dụng BSC cho nhiều cấp liên thông từ trên xuống Mục tiêu cuối cùng của hệ thống BSC là quản trị toàn diện và xuyên suốt các mục tiêu của doanh nghiệp.
Hệ thống BSC thường được áp dụng qua ba giai đoạn chính: đầu tiên, sử dụng BSC và KPI như công cụ quản trị mục tiêu; tiếp theo, áp dụng BSC và KPI để đánh giá, khen thưởng và tạo động lực cho nhân viên; cuối cùng, BSC và KPI được sử dụng như công cụ xác định mức lương.
Hiện có nhiều phương án triển khai BSC khác nhau Tính đến thời điểm hiện tại, có thể tổng kết thành 03 phương án triển khai chính:
Phương án 01: Triển khai từ trên xuống theo hệ thống BSC để kiểm soát mục tiêu chiến lược, sử dụng kết quả KPIs để thưởng mục tiêu
Phương án 02: Triển khai từ dưới lên chỉ tập trung xây dựng KPIf cho các vị trí làm việc và đơn vị
Phương án 03: Triển khai đồng bộ - phối hợp cả hai chiều vừa kiểm soát mục tiêu và vừa trả lương, thưởng
Mô hình tổng quát được giới thiệu dưới đây được nhóm nghiên cứu xây dựng dựa trên kinh nghiệm triển khai tư vấn BSC cho các doanh nghiệp Việt Nam từ năm 2009 đến nay (Phương án 03).
Hình 1 Sơ đồ tổng thể mô hình triển khai xây dựng BSC&KPI
Mô hình này gồm 8 bước:
Rà soát chiến lược hiện tại của Công ty bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược và năng lực cốt lõi Từ đó, hình thành mục tiêu kinh doanh của Công ty dưới dạng Thẻ điểm cân bằng.
(2) Phân bổ và giao mục tiêu kinh doanh của công ty trong hệ thống BSC xuống các đơn vị/cá nhân trực thuộc Hình thành KPI mục tiêu
Rà soát chức năng và nhiệm vụ của Công ty cùng các đơn vị trực thuộc là cần thiết để tổng hợp các hoạt động thường xuyên theo ngày, tuần, tháng và năm Qua đó, hình thành các chỉ số KPI cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Để xây dựng KPI tổng hợp cho các đơn vị trong công ty và các vị trí làm việc, cần phối hợp giữa KPI mục tiêu và KPI cơ bản Đồng thời, việc công bố Thẻ điểm cân bằng của từng đơn vị cũng rất quan trọng.
(5) Hoàn thiện mô tả công việc cho từng vị trí làm việc trên cơ sở KPI tổng hợp Công bố Thẻ điểm cân bằng của cá nhân
Thiết kế hệ thống đánh giá KPI cho các đơn vị và cá nhân thông qua kế hoạch và báo cáo là rất quan trọng Cần thiết lập các công cụ đo lường và phương pháp tính điểm KPI, đồng thời triển khai chúng vào Thẻ điểm cân bằng để đảm bảo hiệu quả công việc.
(7) Xây dựng hệ thống thưởng, lương theo KPI (Thẻ điểm cân bằng) theo lộ trình 3 giai đoạn
Phát triển hệ thống đào tạo nội bộ là một yếu tố quan trọng, bao gồm chương trình, giáo trình, giảng viên nội bộ và phòng/xưởng thực hành Hệ thống này được xây dựng dựa trên yêu cầu năng lực của từng vị trí công việc, được cụ thể hóa trong Khung năng lực và từ điển năng lực của doanh nghiệp.
Để triển khai tối ưu, doanh nghiệp cần thực hiện đầy đủ 8 bước theo thứ tự Tuy nhiên, tùy vào điều kiện thực tế, doanh nghiệp có thể lựa chọn phương án phù hợp Quan trọng là không được bỏ qua thứ tự của các bước, vì hệ thống có tính kế thừa Sai lầm trong phương pháp triển khai BSC có thể rất khó sửa và để lại hậu quả nghiêm trọng, gây lãng phí đáng kể.
Quy trình Hoạch định chiến lược, quản trị mục tiêu bằng BSC&KPI
Rà soát Chiến lược doanh nghiệp BSC
2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất và kinh doanh Phân tích môi trường kinh doanh giúp xác định các yếu tố tác động, hướng tác động và cường độ tác động đến doanh nghiệp Điều này bao gồm việc rà soát các yếu tố từ môi trường vĩ mô như chính trị, pháp lý, kinh tế, xã hội, khoa học công nghệ, và tự nhiên, cùng với môi trường ngành như nhà cung cấp, khách hàng, và đối thủ cạnh tranh Qua đó, doanh nghiệp có thể nhận diện các cơ hội và nguy cơ trong quá trình hoạch định chiến lược Tuy nhiên, để đạt hiệu quả cao, doanh nghiệp cần kết hợp thông tin từ phân tích môi trường kinh doanh với phân tích môi trường nội bộ, từ đó xác định định hướng, tầm nhìn chiến lược, và các mục tiêu cũng như mô hình kinh doanh phù hợp.
Phân tích môi trường kinh doanh không chỉ dựa vào tài liệu và số liệu trong quá khứ, mà còn nhằm chỉ ra xu hướng biến động trong tương lai Qua việc tổng hợp tác động của các yếu tố môi trường lên doanh nghiệp, phân tích này giúp doanh nghiệp xác định những phản ứng phù hợp để thích ứng với thay đổi.
Các bước Phân tích môi trường bên ngoài
B1 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp theo nhóm các yếu tố:
- Môi trường khu vực và quốc tế
STT YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ẢNH HƯỞNG TỚI
DOANH NGHIỆP BIỆN PHÁP ỨNG PHÓ
1 Môi trường khu vực và quốc tế
1.1 Chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị toàn cầu
1.2 Hiệp định thương mại quốc tế
2 Môi trường quốc gia (PEST)
2.1 Các yếu tố Chính trị- Luật pháp
2.1.3 Các đạo luật liên quan
2.2 Các yếu tố Kinh tế (Economics
2.2.1 Tình trạng của nền kinh tế
2.2.2 Các yếu tố tác động đến nền kinh tế
2.2.3 Các chính sách kinh tế của Chính phủ
2.2.4 Triển vọng kinh tế trong tương lai
2.3 Các yếu tố Văn hóa- Xã Hội (Social
2.3.1 Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống
2.3.2 Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập
2.3.3 Lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống
2.4 Các yếu tố Công nghệ
2.4.1 Đầu tư của Chính phủ, doanh nghiệp vào công tác nghiên cứu và phát triển (R&D)
2.4.2 Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu
2.4.3 Công nghệ thông tin, Internet
B2 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố trên đối với doanh nghiệp
- Ảnh hưởng trong ngắn hạn
- Ảnh hưởng trong dài hạn
B3 Đề xuất biện pháp ứng phó với các ảnh hưởng tiêu cực và phương án tận dụng các ảnh hưởng tích cực
Để thực hiện phân tích môi trường kinh doanh, các nhà chiến lược cần dựa vào thông tin sơ cấp và thứ cấp, bao gồm các nghiên cứu chính thức, dự báo, hệ thống thông tin quản lý và cả hệ thống thông tin tình báo kinh tế.
2.1.2 Phân tích yếu tố thành công chính của ngành Để phân tích yếu tố thành công chính của ngành:
B1 Lựa chọn 3-5 doanh nghiệp điển hình trong ngành: doanh nghiệp đầu ngành với doanh thu, lợi nhuận, thương hiệu tốt
B2 Xác định các đặc điểm nổi bật góp phần vào thành công của doanh nghiệp thông qua các tiêu chí như công nghệ, sản xuất, phân phối, tiếp thị, kỹ năng và năng lực tổ chức.
B3 Tổng hợp các đ�c điểm nổi bật của các doanh nghiệp được phân tích:
- Gom các đ�c điểm trùng nhau
- Sắp xếp các đ�c điểm theo mức độ giảm dần độ trùng lắp
- Bổ sung các yếu tố mà doanh nghiệp nhận định là yếu tố dẫn đến thành công của ngành
- Tổng kết, rút gọn thành 5-10 yếu tố chính
Yếu tố thành công chính của ngành
STT DOANH NGHIỆP ĐẶC ĐIỂM NỔI BẬT
05 doanh nghiệp thành công/lớn nhất ngành Đặc điểm nổi bật của doanh nghiệp mà a/c nghĩ là yếu tố dẫn đến thành công của DN đó
2.1.3 Phân tích cạnh tranh Để phân tích cạnh tranh, thực hiện theo quy trình:
B1 Xác định doanh nghiệp đối thủ: lựa chọn 3 – 5 doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh trong ngành, cả trực tiếp lẫn gián tiếp
B2 Cho các yếu tố thành công chính của ngành vào làm yếu tố phân tích, bổ sung nếu cần
B3 Chấm điểm trọng số của các yếu tố, tổng trọng số = 1
B4 Xếp hạng doanh nghiệp và doanh nghiệp đối thủ
B5 Tính điểm từng yếu tố của công ty = Xếp hạng * trọng số
B5 Tính điểm cạnh tranh của công ty = Tổng điểm từng yếu tố
Xác định vị trí của công ty so với đối thủ cạnh tranh
STT KFS/CFS NGÀNH TRỌNG
CÔNG TY ĐỐI THỦ 1 hạng Xếp Tính điểm Xếp hạng Tính điểm
3 Năng suất lao động cao - -
4 Nền tảng công nghệ thông tin vững chắc - -
5 Ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến hàng đầu - -
2.1.4 Phân tích áp lực cạnh tranh
LỰC ÁP ÁP LỰC CỤ THỂ ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP ĐỀ XUẤT ỨNG PHÓ
1 Áp lực từ các DN đang có trong ngành
Số lượng đông và quy mô tương đương nhau
Tốc độ tăng trưởng của ngành thấp
Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao
Sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp
Ngành có năng lực sản xuất dư thừa
Tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao
Rào cản rút lui khỏi ngành cao
2 Áp lực từ phía khách hàng
Số lượng người mua lớn và tập trung thành nhóm, cộng đồng mang tính ảnh hưởng
3 Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế
Ngành có lợi nhuận cao
Ngành có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế rẻ
4 Áp lực của các nhà cung cấp
Số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế lại không có nhiều
Sản phẩm của nhà cung cấp có đặc tính khác biệt được khách hàng đánh giá cao
Số lượng mua của doanh nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ
Doanh nghiệp chịu chi phí cao
Nhà cung cấp có tham vọng hội nhập sâu vào ngành
5 Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng
Quy mô sản xuất trong ngành nhỏ
Sản phẩm trong ngành có mức độ khác biệt hóa thấp Đòi hỏi vốn thấp khi gia nhập
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp
Khả năng tiếp cận kênh phân phối dễ dàng
Bất lợi về chi phí ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô
Các bước phân tích áp lực cạnh tranh:
B1 Xác định điểm áp lực của các áp lực cạnh tranh tới doanh nghiệp với:
B2 Phân tích sâu những yếu tố tạo áp lực đến doanh nghiệp
B3 Đề xuất các biện pháp, giải pháp ứng phó:
- Áp lực ít: giải pháp dài hạn
- Áp lực mạnh: giải pháp tức thời
2.1.5 Phân tích môi trường bên trong
LỰC MÔ TẢ ĐÁNH GIÁ NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1 Nguồn nhân lực (Human Resources)
2 Nguồn lực đổi mới (Innovation Resources) Ý tưởng
3 Danh tiếng/Uy tín (Reputational Resources)
Uy tín với khách hàng
Nhận thức của chất lượng, độ bền và độ tin cậy
Uy tín đối với nhà cung cấp
4 Nguồn lực tài chính (Financial Resources)
Khả năng huy động vốn của công ty
Khả năng tạo ngân quỹ nội bộ của công ty
5 Nguồn lực tổ chức (Organizational Resources)
Cơ cấu báo cáo chính thức của công ty
Hệ thống hoạch định, kiểm soát và điều phối
6 Nguồn lực vật chất (Physical Resources) Địa điểm sản xuất
Trình độ/mức độ phức tạp của nhà máy và thiết bị
Khả năng tiếp cận nguyên vật liệu
7 Nguồn lực công nghệ (Technological Resources)
Bằng phát minh, sáng chế, bản quyền, bí mật thương mại
2.1.6 Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp
STT NỘI DUNG MÔ TẢ TRIẾT LÝ CỤ THỂ CỦA
Là mục tiêu lâu dài, thể hiện triết lý kinh doanh (lẽ sống), ý nghĩa tồn tại của DN Sứ mệnh hãy trả lời câu hỏi:
- Chúng ta tồn tại vì lẽ gì?
- Chúng ta muốn tạo được giá trị gì cho khách hàng?
- Chúng ta muốn đóng góp gì cho sự phát triển của cộng đồng?
Là vị trí trong tương lai mà DN mong đạt được khi các mục tiêu hoàn thành
Các nguyên tắc và triết lý giá trị mà nhân viên trong doanh nghiệp hướng đến bao gồm trách nhiệm, cân bằng, cam kết, cộng đồng, đa dạng và trao quyền Đổi mới và thống nhất là những yếu tố quan trọng, trong khi thực tiễn được coi là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý Sự trưởng thành qua thách thức và thất bại, cùng với sáng tạo như một sức sống và tư duy hệ thống, là những yếu tố cốt lõi giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
(Competitive scope) Giới hạn lĩnh vực kinh doanh của
Năng lực cốt lõi (Core
Competencies) Cái mà chỉ DN có hoặc làm tốt nhất,
DN khác khó có thể bắt chước
2.1.7 Phạm vi kinh doanh, trung tâm lợi nhuận của doanh nghiệp
STT NỘI DUNG CÔNG TY
2.1 Cơ cấu lợi nhuận theo doanh thu
2.2 Cơ cấu lợi nhuận theo khách hàng
2.3 Tỷ suất lợi nhuận theo các dòng sản phẩm
2.1.8 Mô hình kinh doanh của doanh nghiệp
2.1.9 Dòng chảy kinh doanh của doanh nghiệp
Phân tích SWOT giúp doanh nghiệp xác định các điểm mạnh và yếu từ môi trường nội bộ, cũng như cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Qua đó, doanh nghiệp có thể đề xuất các giải pháp thực tiễn phù hợp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
Thư viện giải pháp hóa giải các áp lực dựa trên năng lực cạnh tranh, năng lực lõi của doanh nghiệp
1 Hoạt động Kiểm tra tên, mã, sô số lượng, tồn kho - Kiểm tra vật tư sử dụng
- Xuất vật tư theo PA KT
- In lệnh, lấy mẫu, trình ký và chuyển lệnh xuống xưởng
- Xác nhận lịch trả hàng với xưởng sản xuất - phòng thị trường
- Theo dõi xử lý các phát sinh
- Thông báo lịch giao hàng cho khách
- Chuẩn bị chứng từ giao hàng
Trong quy trình sản xuất và giao hàng, có hai đơn vị/cá nhân đảm nhiệm các vai trò quan trọng Nhân viên xử lý đơn hàng đảm bảo mọi yêu cầu của khách hàng được tiếp nhận và xử lý kịp thời Nhân viên kiểm tra vật tư đảm bảo chất lượng nguyên liệu trước khi sản xuất Nhân viên điều hành sản xuất giám sát quy trình sản xuất để đảm bảo hiệu quả Cuối cùng, nhân viên quản lý giao hàng chịu trách nhiệm về việc vận chuyển sản phẩm đến tay khách hàng đúng hẹn và an toàn.
3 Sản phẩm trung gian Đơn hàng phát lên hệ thống Vật tư cho lệnh sản xuất Lệnh sản xuất - Kế hoạch sản xuất
- Đảm bảo thời gian giao hàng đã xác nhận
Quy trình, biểu mẫu, hồ sơ, thủ tục
Quy trình điều hành sản xuất là một chuỗi các bước quan trọng giúp tối ưu hóa hiệu suất và chất lượng sản phẩm Quy trình này bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện và kiểm soát các hoạt động sản xuất Đảm bảo quy trình được thực hiện một cách hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất, giảm thiểu lãng phí và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của thị trường Việc áp dụng công nghệ và cải tiến liên tục cũng là yếu tố then chốt trong việc hoàn thiện quy trình điều hành sản xuất.
Có 6 vị trí làm việc chính trong lĩnh vực logistics, bao gồm: Nhân viên xử lý đơn hàng, Nhân viên kiểm tra vật tư, Nhân viên điều hành sản xuất, và Nhân viên quản lý giao hàng Những vị trí này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo quy trình sản xuất và phân phối hàng hóa diễn ra suôn sẻ và hiệu quả.
CHUỖI HOẠT ĐỘNG CỦA ĐƠN VỊ
Tiếp nhận và xử lý đơn hàng Kiểm tra vật tư Lệnh sản xuất Tiến độ Bố trí giao hàng
2.1.11 Xây dựng bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược (Strategy Map) được dùng để cân bằng các mục tiêu chiến lược của công ty
Bản đồ chiến lược bao gồm 6 khía cạnh liên quan chặt chẽ, giúp doanh nghiệp đồng bộ và cân bằng trong việc thực hiện mục tiêu tổng quát, bao gồm tài chính, khách hàng, học hỏi, quy trình, sự thoả mãn của nhân viên và môi trường Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp thường tập trung vào hai định hướng chiến lược cơ bản.
(1) Chiến lược tăng trưởng (số lượng);
(2) Chiến lược hiệu suất (chất lượng)
Thảo luận các định hướng chiến lược
Các định hướng chiến lược được lựa chọn dựa trên:
Áp lực cạnh tranh dựa vào phân tích tình hình bên ngoài;
Năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh của DN;
Các phân tích SWOT và thư viện giải pháp;
Các định hướng chiến lược đựa lựa chọn nhằm mục đích hoá giải các áp lực cạnh tranh một cách hiệu quả nhất
Các bước trong xây dựng bản đồ chiến lược:
1 Lựa chọn mục tiêu tổng quát (tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, giá trị);
2 Xác định các mục tiêu tài chính mà công ty cần kiểm soát để thực hiện được mục tiêu tổng quát: mục tiêu tài chính được chia thành 2 nhóm: tăng trưởng (số lượng) và hiệu suất (chất lượng);
3 Xác định các mục tiêu giá trị mà công ty mang lại được cho khách hàng: thông thường theo công thức QCD (quality, cost, delivery);
4 Xác định các mục tiêu hoạt động nội bộ để vừa tạo ra giá trị cho khách hàng, vừa đạt được mục tiêu tài chính Các nhóm hoạt động thường liên quan đến chuỗi giá trị hoạt động của doanh nghiệp (cung ứng, sản xuất, bán hàng, R&D); liên quan đến khối (trực tiếp, gián tiếp);
5 Xác định các mục tiêu về đào tạo và phát triển các nguồn lực (nguồn nhân lực, thông tin dữ liệu, văn hoá);
6 Xác định các mục tiêu liên quan đến thoả mãn nhân viên (chính sách tạo động lực, cơ chế lương, môi trường làm việc);
7 Xác định các mục tiêu liên quan đến thoả mãn cộng đồng (trách nhiệm xã hội cộng đồng, bảo vệ môi trường)
Xây dựng bản đồ chiến lược là một quá trình phức tạp, yêu cầu chuẩn bị kỹ lưỡng thông tin và dữ liệu Điều này bao gồm việc thảo luận nhiều lần trong nhóm chiến lược, đồng thời cần chú ý đến bối cảnh tình hình hiện tại, thư viện giải pháp và định hướng chiến lược để lựa chọn các mục tiêu phù hợp.
Xây dựng hệ thống kiểm soát mục tiêu bằng KPI
2.2.1 Hoàn thiện thẻ KPI công ty từ Bản đồ chiến lược
Sau khi xác định BĐCL, cần cụ thể hóa các mục tiêu vào thẻ KPI của công ty Thẻ KPI công ty bao gồm 9 nội dung cơ bản, giúp theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động.
+ Cấu trúc hàng dọc: trùng cấu trúc bản đồ chiến lược - 6 viễn cảnh
Mục tiêu: Ghi nhận các mục tiêu từ bản đồ chiến lược sang
Trọng số: tầm quan trọng của các mục tiêu đối với công ty
Thước đo/đơn vị tính: mỗi mục tiêu có 1 ho�c nhiều thước đo
Chỉ tiêu: chỉ số định lượng cụ thể gắn liền với các thước đo (chỉ tiêu tham chiếu kỳ trước, chỉ tiêu mới cho kỳ tới)
Tần suất kiểm soát mục tiêu: thời gian (ngày/tuần/tháng/quý), tần suất kiểm soát phải nhỏ hơn kỳ đo lường
Công cụ và công thức tính là những phương tiện thiết yếu để theo dõi và đo lường các chỉ tiêu Để đạt được bất kỳ mục tiêu nào, việc sử dụng công cụ như bảng theo dõi, phần mềm theo dõi, báo cáo và bản kế hoạch là vô cùng quan trọng.
Quy ước đánh giá xác định cách chấm điểm cho từng chỉ tiêu, thường được phân loại thành ba mức: không được tính điểm, đạt 100% số điểm, và mức điểm giao động giữa 0 và 100.
Đánh giá kết quả: ghi nhận kết quả thực tế thực hiện được trong kỳ đánh giá, tính toán mức độ hoàn thành dựa trên quy đước đánh giá
Phân công thực hiện: phân công đơn vị/cán bộ chịu trách nhiệm với 4 vai trò: quản lý, chủ trì, tham gia, hỗ trợ
+ Ma trận chức năng phân bổ mục tiêu cho các đơn vị:
Đưa toàn bộ cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp vào ma trận:
khối: sản xuất, thị trường, hỗ trợ
đơn vị trực thuộc khối
Với từng mục tiêu, phân công đơn vị trực thuộc chịu trách nhiệm
Xác định vai trò và trách nhiệm của thành viên ban lãnh đạo và các đơn vị thực hiện mục tiêu theo 4 cấp độ: Q, C, T, H
1 Mỗi mục tiêu chỉ nên có 1 đầu mối quản lý và 1 chủ trì thực hiện
2 Trong trường hợp 1 mục tiêu có nhiều đơn vị đồng chủ trì, thì đối tượng quản lý ho�c nội dung chủ trì phải khác nhau (VD: Phòng KD1 và KD2 đồng chủ trì mục tiêu doanh thu công ty: KD1 chủ trì doanh thu công ty Dòng SP1 vùng thị trường 1, KD2 chủ trì doanh thu công ty Dòng SP2 vùng thị trường 2
3 Đơn vị chủ trì là đơn vị chính trực tiếp thực hiện mục tiêu
4 Đơn vị tham gia là đơn vị trực tiếp thực hiện mục tiêu nhưng với vai trò phụ
5 Đơn vị hỗ trợ là đơn vị hỗ trợ thực hiện mục tiêu theo chức năng nhiệm vụ
6 Lãnh đạo quản lý và người trực giao trách nhiệm tiếp quản lý mục tiêu, chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc
7 Ghi thông tin chi tiết, cụ thể các nhiệm vụ tham gia/hỗ trợ (nếu được)
2.2.2 Phân tích chức năng nhiệm vụ đơn vị
+ Chu�n bị sơ đồ tổ chức của đơn vị C2
+ Giao, phân công CNNV của đơn vị C2 do công ty ban hành
+ Phân tích dòng chảy hoạt động của đơn vị (nếu có)
+ Các mục tiêu, chỉ tiêu được giao trong kỳ
+ Kế hoạch thực hiện mục tiêu - công việc của đơn vị trong kỳ
A - Chức năng nhiệm vụ theo mục tiêu của công ty giao cho đơn vị
B - Các chức năng nhiệm vụ thường xuyên khác của đơn vị (bảng phân công chức năng nhiệm vụ)
C - Các chức năng nhiệm vụ khác phát sinh trong kỳ
Dựa trên kết quả phân công của công ty trong phần 2 Mẫu 1, đơn vị cần đưa vào phần A các mục tiêu đã được phân công chủ trì và tham gia, trong đó chức năng tương ứng với mục tiêu và nhiệm vụ liên quan đến chỉ tiêu.
Dựa trên chức năng và nhiệm vụ đã được phân công, hãy điền chức năng vào cột chức năng và các nhiệm vụ tương ứng vào cột nhiệm vụ phần B Sau đó, tiến hành so sánh và loại bỏ những hành động trùng lặp với phần A.
+ Đưa vào công việc phát sinh thường xuyên trong các kỳ trước nhưng chưa được ban hành trong văn bản phân công vào phần C
+ Cụ thể hoá các nhiệm vụ sẽ làm trong kỳ bằng cách mô tả chi tiết, điền vào nhiệm vụ
+ Đánh giá tính cấp thiết và tầm quan trọng của từng nhiệm vụ theo thang đo từ 1- 5 theo mức độ tăng dần
+ Tính toán xếp hạng ưu tiên bằng cách tính tích của 2 yếu tố trên
+ Cho phép dữ lại những nhiệm vụ mà phần A là kết quả mục tiêu, phần B là hành động
+ Chọn và sắp xếp 10 mục tiêu có điểm xếp hạng cao nhất vào mục ghi chú
2.2.3 Phân tích thực trạng công việc đơn vị Để phân tích thực trạng công việc đơn vị:
Trong kỳ này, các chức năng và nhiệm vụ của đơn vị đã được rà soát kỹ lưỡng và ghi nhận vào cột chức năng – nhiệm vụ tương ứng, với lưu ý rằng mỗi nhiệm vụ phải đi kèm với chức năng liên quan Đồng thời, nhiệm vụ cũng được phân loại dựa trên tầm quan trọng và mức độ ưu tiên để đảm bảo sự hiệu quả trong quá trình thực hiện.
- Xác định tầm quan trọng: 1-5 mức độ tăng dần
- Xác định mức độ ưu tiên: 1-5 mức độ tăng dần
- Tính điểm xếp hạng = Tầm quan trọng * mức độ ưu tiên
2.2.4 Xây dựng thẻ KPI và đánh giá kết quả đơn vị
Thẻ KPI và đánh giá kết của công việc của đơn vị gồm 3 phần:
Theo chiều dọc: tương tự Mẫu 2
+ Bộ mục tiêu, chỉ tiêu đơn vị
+ Quy ước đánh giá và cách chấm điểm kết quả thực hiện KPI
+ Ma trận phân bổ mục tiêu đến đơn vị cấp 3 ho�c vị trí làm việc
Các bước xây dựng thẻ:
+ Mục tiêu = Chức năng Mẫu 2
+ Chỉ tiêu = Nhiệm vụ Mẫu 2
+ Trọng số: được hướng dẫn riêng tại hiện trường
Để đánh giá hiệu quả công việc, cần căn cứ vào các chỉ tiêu cụ thể và lựa chọn một trong năm thước đo phổ biến: giá trị, số lượng, thời hạn, số lượng công việc (đếm việc), và hiệu quả - hiệu suất Bên cạnh đó, việc xây dựng chỉ số KPI là cần thiết để theo dõi và cải thiện hiệu suất làm việc.
Mô tả các hoạt động để đạt được mục tiêu dưới dạng 1 quá trình IPO (input - process - output)
Đánh giá thực trạng công việc tại kỳ xây dựng KPI, tham khảo kết quả kỳ trước và kỳ vọng với kỳ tới
.Xác định mục tiêu cần phấn đấu
Để lựa chọn chỉ số đánh giá phù hợp, cần sử dụng 5 tiêu thức lượng hoá Đầu tiên, xác định tần suất kiểm soát theo tuần, tháng hoặc quý Mục đích của việc kiểm soát là điều chỉnh các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu, vì vậy tần suất kiểm soát phải nhỏ hơn thời hạn đánh giá Tần suất kiểm soát cũng liên quan chặt chẽ đến hệ thống báo cáo.
+ Công cụ/Cách tính/Công thức tính
+ Kế hoạch và biện pháp thực hiện: 1 mục tiêu hình thành 1 kế hoạch ho�c 1 kế hoạch được hình thành để thực hiện nhiều mục tiêu
+ Quy ước đánh giá: như Mẫu 1
+ Điểm tham chiếu = Điểm xếp hạng Mẫu 2
+ Trọng số chỉ tiêu là điểm của chỉ tiêu
Sử dụng công cụ ghi nhận kết quả khách quan công việc đạt được
Sử dụng quy ước quy đổi mức độ hoàn thành
+ Theo chiều ngang: đưa vào toàn bộ cơ cấu tổ chức, có thể thêm các tổ chức trung gian, phân thành khối, chức danh
+ Trách nhiệm được phân công theo 4 loại: Q - quản lý, C - chủ trì, T - tham gia thực hiện, H - hỗ trợ
+ Điểm trọng số cuối của phần A nhìn chung nên cao hơn phần B
+ Điểm trọng số cuối mục tiêu chủ trì cao hơn mục tiêu tham gia
+ Với các mục tiêu được giao chủ trì, có thể kế thừa các nội dung tại Mẫu 1 và điểm trọng số không nhỏ hơn điểm trọng số tại Mẫu 1
+ Với các mục tiêu được giao tham gia, xây dựng các thước đo, chỉ tiêu, quy ước đánh giá phù hợp với trách nhiệm được giao
2.2.5 Phân tích chức năng nhiệm vụ của vị trí làm việc
Ngoài những tài liệu liên quan đến hồ sơ quản lý của đơn vị (Mẫu 2), cần bổ sung thêm:
+ Phân công công việc của đơn vị đối với từng vị trí làm việc/cá nhân
+ Mô tả công việc của các vị trí làm việc do công ty ban hành
+ Kế hoạch công việc và hệ thống báo cáo của các vị trí làm việc
+ Các mục tiêu được cấp trên giao cho vị trí hiện tại theo tháng/quý (nếu có)
Giới thiệu Mẫu 4: Cấu trúc Mẫu 4 tương tự Mẫu 2
+ Theo chiều ngang: các nội dung liên quan chức năng, nhiệm vụ của vị trí làm việc, xác định tầm quan trọng, thứ tự ưu tiên
+ Theo chiều dọc: chia thành 3 phần:
A: CNNV được cấp trên giao
B: CNNV thường xuyên theo mô tả công việc
C: CNNV phát sinh trong kỳ
Hướng dẫn thực hiện: Tương tự Mẫu 2
Dựa trên phân công trách nhiệm của đơn vị theo Phần 3 Mẫu 3, cần tổng hợp tất cả các mục tiêu được giao cho vị trí làm việc chủ trì và thực hiện vào phần A.
Dựa trên việc rà soát mô tả công việc hiện tại, chúng tôi đã phân công công việc và đưa các chức năng tương ứng vào mục chức năng, nhiệm vụ cho từng nhóm chức năng trong phần B.
Trong phần C, cần liệt kê các chức năng phát sinh trong kỳ, chỉ bao gồm những chức năng đã xuất hiện trong ít nhất hai kỳ trước mà chưa được bổ sung vào mô tả công việc hoặc phân công nhiệm vụ.
+ Tính toán điểm xếp hạng thông qua tầm quan trọng và tính cấp thiết
Hướng dẫn hoàn thiện Mẫu 4
So sánh các chức năng và nhiệm vụ trong phần A và B để loại bỏ sự trùng lặp Nếu các mục tiêu trong phần A liên quan đến cùng một đối tượng trong phần B, có thể giữ lại nội dung Phần A tập trung vào việc nêu rõ mục tiêu, trong khi phần B chú trọng vào các hành động cụ thể để đạt được những mục tiêu đó.
Khi kết quả tính toán không thể xếp thứ tự ưu tiên, người lập biểu sẽ thiết lập thứ tự ưu tiên bên ngoài và ghi chú lại Họ cần chọn khoảng 10 nhiệm vụ có thứ tự ưu tiên cao nhất.
2.2.6 Xây dựng thẻ KPI vị trí làm việc
+ Theo chiều dọc: tương tự Mẫu 3
Bộ mục tiêu, chỉ tiêu đơn vị
Quy ước đánh giá và cách chấm điểm kết quả thực hiện KPI
+ Ghi nhận thông tin từ Mẫu 4 sang Mẫu 5: Chức năng —> Mục tiêu, Nhiệm vụ —> Chỉ tiêu
+ Lựa chọn thước đo, thiết lập các chỉ tiêu tương tự Mẫu 3
+ Hoàn thiện các chỉ số, công cụ, tần suất… và xây dựng quy ước đánh giá tương tự Mẫu 3
+ Ghi nhận thông tin từ Mẫu 4
Về cơ bản, phần C chưa có công việc phát sinh, nếu có thì làm tương tự như A và B
Tương tự Mẫu 3, khi hoàn thiện Mẫu 5 cần lưu ý các điểm sau:
+ Điểm trọng số cuối các mục A lớn hơn B
Để đảm bảo đạt được các mục tiêu cấp trên, trọng số trong Mẫu 5 cần phải lớn hơn hoặc bằng Mẫu 3 Đồng thời, điểm số của từng mục tiêu phải không thấp hơn 3 Những mục tiêu có điểm dưới 3 nên được xem xét để gộp lại hoặc loại bỏ, vì thẻ KPI chỉ nên đo lường các mục tiêu quan trọng và chính, không phải tất cả các mục tiêu.
+ Tính trọng số: được hướng dẫn trực tiếp
