Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1
Quản trị chiến lược 1
Quản trị chiến lược là quá trình phân tích các môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu của tổ chức, và xây dựng các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu đó Quá trình này bao gồm việc thực hiện và đánh giá hiệu quả của các quyết định trong bối cảnh hiện tại và tương lai.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 1
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và lợi thế trong thị trường Bằng cách tận dụng những yếu tố này, doanh nghiệp có thể xây dựng các chiến lược và chính sách phát triển hiệu quả, từ đó đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị dự đoán và ứng phó với những rủi ro và bất trắc có thể xảy ra trong hiện tại và tương lai Nhờ vào việc hiểu rõ tiềm lực của mình, doanh nghiệp có thể chủ động xử lý các tình huống khó khăn, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.
Thực hiện nghiên cứu Hợpnhất trực Đưa ra quyết giác và phân tích định Đề ra các chính sách
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực hiện có của doanh nghiệp, đồng thời phân bổ chúng một cách hợp lý để đạt được hiệu quả cao nhất.
Chiến luợc kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.
Các giai đoạn của quản trị chiến lược 2
Giai đoạn nghiên cứu 3
Giai đoạn nghiên cứu, hay còn gọi là giai đoạn nhập vào, sử dụng các công cụ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) để phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh.
Môi trường doanh nghiệp bao gồm các yếu tố, lực lượng và thể chế có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả của doanh nghiệp, được chia thành môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ.
1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, văn hoá, địa lý, luật pháp, chính trị, chính sách của nhà nước, kỹ thuật, công ngheọ.
Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố ngoại cảnh quan trọng như đối thủ cạnh tranh trong ngành, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, cũng như các đơn vị có khả năng gia nhập hoặc rút lui khỏi ngành.
1.2.1.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài cuỷa doanh nghieọp.
Trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng của một tổ chức dao động từ 1,0 đến 4,0, với điểm trung bình là 2,5 Một tổng số điểm 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng hiệu quả với các cơ hội và mối đe dọa trong môi trường, trong khi tổng số điểm 1 chỉ ra rằng chiến lược của công ty không tận dụng được cơ hội hoặc không tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài
Liệt kê các yeáu toá beân ngoài
1.2.1.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong bối cảnh các sự kiện và xu hướng môi trường ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của doanh nghiệp, tác động của cạnh tranh được coi là yếu tố quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, giúp phân loại và tổng hợp các điểm quan trọng với ý nghĩa tương đồng.
Việc so sánh tổng số điểm đánh giá của các công ty đối thủ với công ty mẫu giúp xác định các mức phân loại đặc biệt của đối thủ Phân tích này cung cấp thông tin chiến lược quan trọng, hỗ trợ trong việc đưa ra quyết định kinh doanh hiệu quả.
Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty cạnh tranh maãu
Pha ân loạ i ẹieồ m qua n
Pha ân loạ i ẹieồ m qua n
Pha ân loạ i ẹieồ m qua n
Lieọt keõ các yếu toá
Các yếu tố bao gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng.
Các mức phân loại phản ánh cách mà các chiến lược của công ty đối phó với từng yếu tố, trong đó 4 là mức tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và 1 là mức kém.
1.2.1.2 Phân tích môi trường nội bộ:
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có khả năng kiểm soát Để phân tích nội bộ hiệu quả, cần thu thập và xử lý thông tin liên quan đến tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị, cùng với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ hữu ích trong việc tổng hợp và đánh giá các điểm mạnh và yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng Công cụ này cũng giúp xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận, từ đó hỗ trợ quá trình ra quyết định chiến lược cho doanh nghiệp.
Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố chuû yeáu beân trong
Phân loại Số điểm quan trọng Liệt kê các yeáu toá
Điểm quan trọng tổng cộng của một công ty được phân loại từ 1,0 đến 4,0, với điểm trung bình là 2,5 Nếu số điểm tổng cộng thấp hơn 2,5, điều này cho thấy công ty có nội bộ yếu kém, trong khi số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty có nội bộ mạnh mẽ.
1.2.2 Xây dựng chiến lược: Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và mối đe dọa tác động
Để đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp, cần xác định các phương án chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đề ra Những phương án này sẽ được lựa chọn và tối ưu hóa để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả cao nhất.
1.2.2.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT)
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:
- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO)
- Chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO)
- Chiến lược điểm mạnh - nguy co (ST)
- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT)
Việc phát triển một ma trận SWOT đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố nội tại và ngoại tại, đây là một nhiệm vụ đầy thách thức Điều này cần đến khả năng phán đoán chính xác, và không tồn tại một công thức hoàn hảo nào cho sự kết hợp này.
Các chiến lược SO tập trung vào việc khai thác các điểm mạnh nội tại của doanh nghiệp để nắm bắt những cơ hội bên ngoài Thông thường, các tổ chức thường áp dụng các chiến lược WO, ST hoặc WT nhằm tạo ra vị thế thuận lợi để có thể triển khai hiệu quả chiến lược SO.
Các chiến lược WO tập trung vào việc khắc phục các điểm yếu nội bộ của doanh nghiệp thông qua việc tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi, doanh nghiệp có thể gặp phải những cơ hội lớn từ thị trường, nhưng các điểm yếu bên trong lại cản trở khả năng khai thác những cơ hội này.
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài.
Lựa chọn chiến lược 8
Ma trận hoạch định chiến lược QSPM cho phép định lượng các yếu tố đầu vào từ phân tích giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của phân tích giai đoạn 2, nhằm đưa ra quyết định khách quan giữa các chiến lược thay thế khả thi.
Các bước đã nêu là những nội dung cơ bản trong việc hoạch định chiến lược Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể điều chỉnh quy trình này dựa trên tình hình thực tế, cho phép bỏ qua một số bước nhằm tăng tốc độ xây dựng chiến lược.
1.2.3.1Các chiến lược tăng trưởng tập trung
- Chiến lược thâm nhập thị trường: mục đích là tăng thị phần của các sản phẩm hiện tại của công ty.
- Chiến lược phát triển thị trường: mở rộng thêm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện tại
- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm cải tiến sản phẩm hoặc đưa một sản phẩm mới vào thị trường.
1.2.3.2Chiến lược phát triển hội nhập về phía trước
Chiến lược tăng trưởng trong hoạt động sản xuất kinh doanh được thực hiện thông qua việc kiểm soát các nhà tiêu thụ sản phẩm, bao gồm cả hệ thống bán hàng và phân phối hàng hóa.
1.2.3.4 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường mới với sản phẩm mới.
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: thêm vào những sản phẩm mới với công nghệ mới.
Hoạch định chiến lược là bước khởi đầu quan trọng trong quản trị chiến lược, và việc thực hiện hiệu quả quy trình này sẽ góp phần lớn vào thành công của tổ chức trong mọi lĩnh vực.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA SONY VIEÄT NAM 10
Quá trình hoạt động của Sony Việt Nam 10
2.1.1 Giới thiệu về tập đoàn Sony:
Ngày 7 tháng 5 năm 1946 công ty Sony được thành lập với tên gọi là: Tokyo Tsuhin Kogyo có nghĩa là Công ty Kỹ Thuật Viễn Thông Tokyo dưới sự lãnh đạo của 2 sáng lập viên là Masara Ibuka và Akio Morita với số vốn là 190.000 yên.
Vào tháng 7 năm 1950, công ty đã giới thiệu cuốn băng từ và máy thu băng đầu tiên ra thị trường Trong những năm tiếp theo, công ty tiếp tục cho ra mắt nhiều sản phẩm nổi bật như máy truyền hình Transitor, máy thu băng Transitor VTR, bóng đèn hình TV Trinitron, đầu máy Video 3/4 inch U-matic màu, và đầu máy Video Catssete recorder 1/2 inch loại Beta max dành cho gia đình, cùng với máy nghe cá nhân Walkman và máy quay phim Những sản phẩm này đã nhanh chóng trở nên nổi tiếng và được người tiêu dùng tin tưởng nhờ vào chất lượng và độ bền vượt trội.
Tháng 2 năm 1955, công ty quyết định dùng một nhãn hiệu mới đó là 'Sony" cho dễ nhớ và dễ đọc Chữ "Sony" là ghép từ chữ
"Sonus" trong tiếng Latinh có nghĩa là âm thanh Tên tuổi của Sony không ngừng phát triển, không chỉ ở Nhật Bản mà còn trên toàn cầu Tập đoàn Sony tại Mỹ được thành lập vào tháng 2 năm 1960, và sau đó, Sony đã mở rộng thêm nhiều cơ sở khác ở châu Âu và châu Mỹ.
La Tinh, Trung Đông và Châu Á là những thị trường quan trọng với các sản phẩm chủ yếu trong lĩnh vực điện tử dân dụng, viễn thông, thiết bị chuyên dụng, phát thanh truyền hình và linh kiện điện tử.
Hiện tại công ty Sony Corporation (công ty mẹ) hỗ trợ các công ty con ở các chi nhánh bằng cách:
+ Đưa mẫu sản phẩm, tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm cho các công ty con lắp ráp
+ Điều phối linh kiện giữa các công ty con để tận dụng thế mạnh của từng công ty con
+ Tổ chức các khoá đào tạo dài và ngắn hạn nhiều nước thuộc Sony Corporation
+ Đưa các cán bộ nhân viên sang các công ty con học hỏi, trao đổi kinh nghieọm
2.1.2Quá trình hình thành, chức năng của Sony Việt Nam
Công ty Sony Việt Nam là thành viên của tập đoàn Sony Nhật Bản được thành lập vào tháng 11 năm 1994.
Ngành nghề kinh doanh: lắp ráp, sản xuất các sản phẩm điện tử tiêu dụng như tivi, dàn âm thanh, đầu máy băng từ, đĩa từ, walkman, radio cassette.
Trụ sở chính :248A Nơ Trang Long, Bình Thạnh,
Tp.HCM Các chi nhánh : Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ.
Hình thức: liên doanh giữa công ty điện tử Viettronic Tân Bình và tập đoàn Sony Nhật bản Thời hạn: 20 năm.
Phaàn goỏp voỏn cuỷa beõn Vieọt
Nam: 30% Phaàn goáp voán cuûa bên Nhật Bản: 70%.
Lĩnh vực hoạt động: lắp ráp sản phẩm điện tử bao gồm: Tivi, Radio Cassette, Video, dàn máy Hi-hi và máy phôn Walkman.
Công ty hoạt động bằng cách nhập khẩu linh kiện và phụ kiện từ các đối tác trong và ngoài tập đoàn, gia công các bộ phận đơn giản và đặc thù tại Việt Nam, lắp ráp sản phẩm hoàn chỉnh tại chỗ, đồng thời thiết lập hệ thống bán hàng và dịch vụ bảo hành trong nước.
2.1.3Sản phẩm và thị phần của Sony Việt Nam
Hiện tại công ty Sony Việt Nam có 5 chủng loại hàng bao gồm khoảng 30 mặt hàng, gồm:
Mặt hàng tivi đóng góp khoảng 70% doanh số của Sony Việt Nam, công ty tiên phong trong việc lắp ráp tivi màn hình phẳng Wega tại Việt Nam Hiện tại, Sony cung cấp các mẫu tivi với kích thước 14, 21, 25 và 29 inch Kể từ năm 1998, Sony Việt Nam đã giới thiệu sản phẩm tivi Wega với công nghệ màn hình phẳng chất lượng cao, giúp thương hiệu này trở thành lựa chọn hàng đầu trong thị trường tivi tại Việt Nam nhờ vào chất lượng vượt trội và thiết kế đẹp mắt.
Hình 2.1 Thị phần TV màu Việt Nam năm 2000
Dàn máy hifi của Sony Việt Nam chiếm 20% tổng doanh số và hiện nắm giữ thị phần lớn nhất trong lĩnh vực điện tử tại Việt Nam với 39,3% Sony Việt Nam đã bắt đầu giới thiệu các sản phẩm dàn máy hifi đọc đĩa mới.
Vào năm 1995, CD trở nên phổ biến, nhưng hiện nay, Sony Việt Nam đã bắt đầu lắp ráp 4 loại dàn máy hi-fi đọc đĩa VCD để thay thế cho các dàn máy hi-fi đọc đĩa CD đã lỗi thời Trong tương lai gần, Sony Việt Nam có kế hoạch sản xuất dàn hi-fi đọc đĩa DVD, dự kiến sẽ trở nên thịnh hành vào năm 2002.
Hình 2.2 Thị phần dàn máy hif ở Việt Nam năm 2000
Sony Việt Nam hiện đang lắp ráp 7 mẫu cát sét, bao gồm cả cát sét nghe băng và cát sét nghe băng kết hợp với đĩa CD Trước đây, sản phẩm cát sét của Sony chiếm ưu thế độc quyền trên thị trường điện tử Việt Nam, bên cạnh một số ít cát sét nhập khẩu từ Trung Quốc Tuy nhiên, xu hướng tiêu dùng đang chuyển dịch từ cát sét sang dàn máy hi-fi, khiến quy mô thị trường thu hẹp Sự gia nhập của Philips với nhiều mẫu mã cạnh tranh cũng đã tác động đến thị phần cát sét của Sony Dù vậy, Sony Việt Nam vẫn duy trì vị thế là nhà cung cấp cát sét lớn nhất trên thị trường.
Hình 2.3 Thị phần cát sét ở Việt Nam năm 2000
Sony Việt Nam không chỉ lắp ráp các sản phẩm chính mà còn sản xuất một số thiết bị khác như máy phôn Walkman, đầu băng Video và đầu đĩa VCD với số lượng hạn chế Hiện tại, Sony đang lên kế hoạch lắp ráp đầu DVD để thay thế cho các loại đầu Video và VCD đã lỗi thời.
Tháng 12/1994, công ty bắt đầu hoạt động với hai dây chuyền sản xuất TV màu và cát-sét
Tháng 3/1995: sản phẩm dàn hif được tung ra thị trường
Tháng 1/1996: khai trương dây chuyền sản xuất cuộn lái tia
DY dùng cho tivi Tháng 4/1996: khai trương dây chuyền sản xuất bộ dò sóng tuner
Vào tháng 8/1998, Sony Việt Nam ra mắt TV màn hình phẳng Wega đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam, yêu cầu đặt hàng linh kiện điện tử từ Malaysia trước 3 tháng để đảm bảo sản xuất Điều này đòi hỏi bộ phận Marketing phải dự đoán chính xác nhu cầu thị trường Tất cả các bộ phận kỹ thuật và kiểm tra chất lượng sản phẩm đều do kỹ sư Việt Nam quản lý dưới sự điều hành của giám đốc người Nhật Các kỹ sư được đào tạo tại tập đoàn mẹ từ 3 tháng đến nửa năm về kỹ thuật sản xuất và quản lý, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Sony Việt Nam.
2.1.4.3Công nghệ, máy móc thiết bị
Hiện nay Sony Việt Nam có:
Công ty sở hữu hai dây chuyền sản xuất tivi, trong đó có một dây chuyền chính với năng suất cao, đạt 400 tivi mỗi ngày cho các loại 14" hoặc 21", và 60 tivi mỗi ngày cho các loại 25" hoặc 29" Bên cạnh đó, dây chuyền sản xuất phụ có năng suất thấp hơn, chỉ sản xuất khoảng 40 tivi 14" hoặc 21" mỗi ngày, và 20 tivi 25" hoặc 29" mỗi ngày.
- 2 dây chuyền lắp ráp dàn hif có công suất 40 dàn/ ngày
- 1 dây chuyền lắp ráp đầu Video, VCD với công suất 80 đầu máy/ ngày
- 1 dây chuyền lắp ráp cát-sét với công suất 100 máy/ ngày
- 1 dây chuyền sản xuất máy Walkman có công suất 100 máy/ ngày.
Ngoài ra còn có các dây chuyền công nghệ sản xuất cuộn lái tia,bộ dò sóng dùng cho tivi…
Các sản phẩm của Sony Việt Nam được sản xuất bằng công nghệ và kỹ thuật hiện đại, tương tự như các công ty Nhật Bản và quốc tế Máy móc và thiết bị tại Sony Việt Nam được lựa chọn theo tiêu chuẩn chất lượng và kỹ thuật cao, đảm bảo tuân thủ các quy định giống như tại các nhà máy khác của tập đoàn Sony trên toàn cầu.
Mối quan hệ giữa phát triển kinh tế và ô nhiễm môi trường là vấn đề cấp bách toàn cầu Khi đầu tư vào Việt Nam, tập đoàn Sony Nhật Bản đã đặt ra yêu cầu bảo vệ môi trường và sức khỏe người lao động là ưu tiên hàng đầu trong thiết kế và xây dựng nhà máy Vào tháng 2 năm 2000, Sony Việt Nam đã chính thức nhận được chứng nhận ISO, khẳng định cam kết của mình đối với tiêu chuẩn môi trường.
Bảng 2.1 Tình hình bán hàng qua các năm
(Nguồn: Báo cáo tài chính Sony Việt Nam năm
1998, 1999, 2000) Đứng trước thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, Sony Việt Nam luôn khẳng định vai trò cần thiết của các chiến lược
Marketing trong việc mở rộng và chiếm lĩnh thị trường.
Sony Việt Nam không ngừng phát triển và giới thiệu các sản phẩm mới với công nghệ tiên tiến, khẳng định vị thế tiên phong trong ngành công nghệ Vào tháng 12 năm 1997, Sony đã tạo dấu ấn mạnh mẽ trong việc ra mắt các sản phẩm đột phá.
Phân tích môi trường vĩ mô 23
2.2.1Các yếu tố về kinh tế
Từ năm 1995 đến 1997, Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng kinh tế cao với GDP trung bình hàng năm đạt 9% Tuy nhiên, vào năm 1998, tăng trưởng GDP giảm xuống còn 5,8% và tiếp tục giảm xuống khoảng 4,8% vào năm 1999 Đến năm 2000, nền kinh tế bắt đầu hồi phục với GDP tăng lên 6,7%, và dự đoán mức tăng trưởng GDP năm 2001 sẽ đạt khoảng 7%.
Chính phủ Việt Nam đã kiểm soát lạm phát, giữ mức 12,7% vào năm 1995, giảm xuống 4,5% vào năm 1996 và 3,6% vào năm 1997 Mặc dù lạm phát tăng lên 9,2% vào năm 1998, tình hình vẫn được coi là ổn định Tuy nhiên, năm 1999 chứng kiến lạm phát giảm mạnh chỉ còn 0,1%, và năm 2000, lần đầu tiên lạm phát âm ở mức -0,6% Đến năm 2001, chỉ số lạm phát đã tăng trở lại lên 1%.
Hệ thống ngân hàng Việt Nam có sức mạnh tương đối, với lãi suất cho vay bằng đồng Việt Nam thấp, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong ngành đầu tư và phát triển công nghệ.
Tỉ giá hối đoái trong năm 2001 tương đối ổn định, với mức tăng 1,1% của tỉ giá hối đoái danh nghĩa, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong xuất nhập khẩu hàng hóa và nguyên vật liệu Đồng thời, chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước và những bước khởi đầu trong hoạt động của thị trường chứng khoán đã góp phần thúc đẩy và cải thiện môi trường kinh doanh.
Cơ cấu chi tiêu của người dân đang có sự chuyển biến, với tỷ lệ chi cho các nhu cầu ngoài thực phẩm ngày càng tăng Điều này tạo cơ hội thuận lợi cho sự phát triển của thị trường hàng điện tử.
Mức thuế suất nhập khẩu linh kiện điện tử tại Việt Nam hiện vẫn cao, ngay cả với những linh kiện không thể sản xuất trong nước Kể từ đầu năm 2001, nghị định 1944 đã quy định rằng thuế nhập khẩu linh kiện điện tử sẽ được điều chỉnh dựa trên tỷ lệ nội địa hóa; cụ thể, tỷ lệ nội địa hóa càng cao thì thuế nhập khẩu càng thấp.
Bảng 2.3 Thuế suất thuế nhập khẩu theo tỉ lệ nội địa hóa
Tỉ lệ nội địa hóa
Thuế suất thuế nhập khaồu (%)
Hiện tại, tỷ lệ nội địa hóa sản phẩm của Sony Việt Nam chỉ đạt từ 15-30%, trong khi mức thuế suất thuế nhập khẩu linh kiện trung bình lên tới 30% Điều này đã ảnh hưởng đáng kể đến giá thành sản phẩm.
Việc gia nhập AFTA đã đặt ra nhiều thách thức cho thị trường điện tử non trẻ của Việt Nam Hiện tại, thuế suất nhập khẩu sản phẩm điện tử nguyên chiếc là 50% trên giá CIF, nhưng sẽ giảm xuống 20% vào năm 2003 và 0% vào năm 2006 Điều này khiến thị trường điện tử Việt Nam đối mặt với sức ép cạnh tranh lớn từ các nước trong khu vực, đặc biệt là Thái Lan và Malaysia, những quốc gia có lợi thế cạnh tranh hơn.
2.2.2Các yếu tố xã hội
Dân số Việt Nam hiện đã vượt 76 triệu người, trong đó nông thôn chiếm 77% Dự báo đến năm 2010, dân số sẽ đạt 87,2 triệu người với tốc độ tăng khoảng 1,23% mỗi năm, cho thấy tiềm năng tiêu thụ thị trường nội địa còn rất lớn Tuy nhiên, việc khai thác tiềm năng này gặp khó khăn, đặc biệt ở các vùng nông thôn do trình độ dân cư còn lạc hậu và thu nhập bình quân chỉ đạt 150 USD/người, thấp hơn nhiều so với TPHCM (750 USD) và Hà Nội (600 USD) Trong những năm gần đây, tốc độ đô thị hóa nông thôn gia tăng, Nhà nước tiếp tục đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và chuyển dịch cơ cấu kinh tế, giúp cải thiện đời sống người dân Mạng lưới điện ở vùng sâu, vùng xa ngày càng phát triển, cùng với nhu cầu thông tin từ đài phát thanh, truyền hình và giải trí tại nhà gia tăng, tạo cơ hội phát triển cho các sản phẩm điện tử nghe nhìn.
Người tiêu dùng hiện nay không còn trung thành mù quáng với các thương hiệu điện tử nổi tiếng, mà thay vào đó, họ ưu tiên lựa chọn sản phẩm có giá trị tốt nhất cho số tiền bỏ ra Xu hướng này đã thúc đẩy sự phát triển của các sản phẩm mới và đa dạng hóa danh mục sản phẩm trên thị trường.
2.2.3Các yếu tố luật pháp và chính trị
Sự ổn định chính trị tại Việt Nam tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư mạnh dạn tham gia vào hoạt động kinh doanh Sau sự kiện 11/9, Việt Nam đã được công nhận là quốc gia an toàn nhất để đầu tư trong khu vực châu Á.
Chính phủ Việt Nam đang tích cực mở rộng quan hệ ngoại giao toàn cầu, đặc biệt sau 6 năm gia nhập ASEAN, giúp cải thiện môi trường khu vực Mối quan hệ song phương giữa Việt Nam và các nước thành viên ASEAN ngày càng được nâng cao Đặc biệt, hiệp định thương mại với Hoa Kỳ mở ra nhiều cơ hội mới cho nền kinh tế Việt Nam.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, Quốc hội đã ban hành và hoàn thiện nhiều bộ luật quan trọng như Luật đầu tư nước ngoài, Luật thương mại, Luật thuế giá trị gia tăng và Luật thuế thu nhập doanh nghiệp, nhằm thúc đẩy cải cách kinh tế Các chính sách kinh tế linh hoạt cũng được thông qua, tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi, lành mạnh và ổn định cho sự phát triển của các thành phần kinh tế.
Mặc dù luật định đã được ban hành, nhưng vẫn tồn tại những hạn chế trong việc triển khai và thực thi, với nội dung các điều luật chưa rõ ràng và hợp lý Sự thiếu nhất quán và đồng bộ giữa các điều khoản và quy định đã gây ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong hoạt động xuất nhập khẩu và hạch toán kế toán.
Tình trạng bộ máy cán bộ hành chính còn cửa quyền, tham ô và nhũng nhiễu doanh nghiệp, cùng với việc nhân viên hải quan yêu cầu lệ phí từ linh kiện nhập khẩu, đã gây ảnh hưởng tiêu cực đến kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp, dẫn đến việc tăng chi phí sản xuất.
2.2.4Các yếu tố công nghệ
Phân tích môi trường vi mô 27
Khách hàng đóng vai trò then chốt trong sự thành công của doanh nghiệp Niềm tin của khách hàng chính là tài sản quý giá nhất, góp phần quyết định thành công của Sony Việt Nam.
Tình hình thị trường điện tử hiện tại:
Trước năm 1990, thị trường điện tử nghe nhìn tại Việt Nam rất hạn chế về số lượng và chất lượng, với sản phẩm chủ yếu là tivi trắng đen 14 inch và cát-sét Viettronics, có giá cao nhưng không đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng Các sản phẩm ngoại nhập chủ yếu được đưa vào qua đường biên giới, nhập khẩu hoặc hàng xách tay, trong đó sản phẩm điện tử đã qua sử dụng chiếm ưu thế Tuy nhiên, từ cuối năm 1994, thị trường bắt đầu phát triển mạnh mẽ nhờ sự gia nhập của các tập đoàn nổi tiếng thế giới như Sony, cùng với các thương hiệu Nhật Bản như Matsushita, JVC, Toshiba, Hitachi và các tập đoàn Hàn Quốc như Samsung, LG.
Ngành điện tử nghe nhìn hiện nay đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, chủ yếu do sự hiện diện của các tập đoàn lớn như Panasonic, JVC, Toshiba, Samsung, LG, Hitachi, Sharp và Philips tại Việt Nam Thêm vào đó, các thương hiệu điện tử giá rẻ từ Trung Quốc như TCL và Konka cũng góp phần làm tăng tính cạnh tranh Không chỉ vậy, các công ty điện tử trong nước như Vitek và Hanel cũng tham gia vào thị trường, tạo nên bức tranh đa dạng và sôi động cho ngành này.
Các đối thủ cạnh tranh chính của Sony Việt nam hiện nay là công ty Matsushita Việt Nam, liên doanh JVC Việt Nam và liên doanh Samsung Vieọt Nam.
30 Được thành lập dưới hình thức 100% vốn đầu tư nước ngoài và đi vào hoạt động vào đầu năm 1997 Tổng vốn đầu tư hiện nay là
Nhà máy Panasonic tại phường Linh Trung, quận Thủ Đức, với tổng vốn đầu tư 15 triệu đô la, chuyên sản xuất hai sản phẩm chính trong lĩnh vực điện tử nghe nhìn là tivi và dàn hifi Doanh số tiêu thụ trong năm qua đạt được nhiều thành công đáng kể.
Panasonic hiện có doanh thu 450 tỉ đồng và tổng số nhân viên là 420 người, cùng với gần 200 đại lý trên toàn quốc Từ trước năm 1975, hãng đã nổi tiếng tại thị trường Việt Nam với các sản phẩm tivi mang nhãn hiệu National Hiện nay, tivi Panasonic cung cấp nhiều lựa chọn với kích thước từ 14 đến 34 inch, chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh, phù hợp với thu nhập của người dân nông thôn.
JVC Việt Nam là công ty liên doanh giữa tập đoàn JVC Nhật Bản và công ty điện tử Viettronics Tân Bình, hoạt động từ năm 1996 với tỷ lệ góp vốn 7:3 Hiện nay, tổng vốn đầu tư của JVC Việt Nam đạt 14 triệu đô la Công ty cung cấp sản phẩm đa dạng, bao gồm các loại tivi với kích thước từ 14 đến 29 inch, cùng với dàn máy hifi VCD, đầu băng video, đầu đĩa VCD và DVD.
Thương hiệu JVC đã xây dựng được uy tín vững mạnh tại Việt Nam, nhờ vào mạng lưới bán lẻ và dịch vụ bảo hành rộng khắp Chính sách bán hàng linh hoạt và nhạy bén của JVC Việt Nam đã góp phần mang lại nhiều thành công trong thị trường này.
Samsung Vina là công ty liên doanh giữa tập đoàn Samsung Hàn Quốc và công ty điện tử Quận 10, với tỷ lệ góp vốn 7:3 và tổng vốn đầu tư ban đầu đạt 20 triệu USD Hiện nay, nhà máy lắp ráp điện tử của Samsung Vina là lớn nhất tại Việt Nam, chuyên sản xuất và lắp ráp tivi.
Samsung Vina cung cấp đa dạng 30 màu sắc với các kích thước từ 14 đến 29 inch, mang đến nhiều lựa chọn phong phú cho người tiêu dùng Ngoài các sản phẩm màn hình, hãng còn lắp ráp đầu băng Video, đầu VCD và đầu DVD Với chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh, sản phẩm của Samsung rất phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng.
Trang 31 nước, đặt biệt là người dân nông thôn Chính vì thế mà Samsung Vina chiếm thị phần rất lớn ở nông thôn.
Mạng lưới tiêu thụ của Samsung Vina trải rộng khắp cả nước, kết hợp với hiệu quả quảng cáo và khuyến mãi cao, cùng dịch vụ hậu mãi được đánh giá tích cực Những yếu tố này đã giúp Samsung Vina từng bước chiếm lĩnh thị phần và khẳng định vị thế trong thị trường điện tử Việt Nam.
Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Stt Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng cuûa
1 Tiềm năng thị trường mục tiêu lớn 0,12 4 0,48 +
2 Nhu cầu giải trí bằng các phương tieọn nghe nhỡn 0,12 4 0,48 + ngày càng tăng
3 Chính sách ưu đãi thuế suất thuế nhập khẩu linh 0,07 2 0,14 + kiện trong chương trình hợp tác coõng nghieọp, chuyển giao công nghệ giữa các nước Asean
4 Tốc độ đô thị hóa ở vùng nông thôn, ngoại thành 0,10 2 0,20 + ngày càng tăng
5 Công nghệ bao bì, đèn hình TV, sản xuất linh 0,10 2 0,20 + kiện, phụ kiện điện tử của các doanh nghieọp trong nước đang trên đà phát triển.
6 Mức thuế suất nhập khẩu linh kiện dựa trên tỉ lệ
7 Việc gia nhập AFTA sẽ đem đến sự cạnh tranh 0,12 2 0,24 -
8 gay gắt với hàng nhập khẩu.
Sự cạnh tranh quyết liệt giữa các đối thủ.
9 Chính sách chống hàng nhập lậu chưa triệt để 0,05 2 0,10 -
10 Thu nhập của người tiêu dùng còn thaáp 0,12 3 0,36 -
Số điểm tổng cộng của Sony Việt Nam là 2,6, cho thấy khả năng phản ứng của công ty chỉ ở mức trung bình trước các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Mức độ cạnh tranh khốc liệt và nguy cơ từ hàng ngoại nhập khi gia nhập AFTA là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công của Sony Tuy nhiên, phản ứng hiện tại của Sony Việt Nam đối với những yếu tố này còn thấp, do đó, chiến lược kinh doanh cần tập trung vào việc nâng cao khả năng phản ứng Đồng thời, Sony cũng cần tận dụng các cơ hội từ sự gia tăng đô thị hóa và nâng cao tỷ lệ nội địa hóa nguồn linh kiện để phát triển bền vững hơn.
2.3.4Ma trận hình ảnh cạnh tranh Để có thể đánh giá và phân tích một cách đầy đủ hơn về những ưu thế và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, ta sử dụng thêm công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh dưới đây tập trung nghiên cứu ba đối thủ cạnh tranh chính hiện nay của Sony Việt Nam là Panasonic, JVC và Samsung.
Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Stt Các yếu tố thành coâng
Samsu ng Hạng Điể Vina m qua n
5 Khả năng cạnh tranh 0,08 2 0,16 3 0,24 2 0,16 3 0,24 về giá
6 Hiệu quả của quảng 0,08 3 0,24 2 0,16 2 0,16 3 0,24 cáo, khuyến
7 Tỉ suất lợi mãi nhuận của 0,1 1 0,1 3 0,3 2 0,2 3 0,3 đại lý
9 Năng lực đội nguõ tieáp 0,09 3 0,27 3 0,27 2 0,18 2 0,18 thị, bán hàng
11 Tính đa dạng của sản 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24 3 0,24 phaồm
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta có thể xếp hạng các đối thủ như sau: Panasonic đứng đầu, tiếp theo là Samsung và JVC xếp sau.
Panasonic đạt 2,99 điểm, gần sát với 3,03 điểm của Sony Việt Nam, cho thấy họ là đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ Panasonic đã ứng phó hiệu quả với cả môi trường nội bộ và bên ngoài Trong khi đó, Samsung với 2,67 điểm, dù cách xa Sony, vẫn là một đối thủ tiềm ẩn cần lưu ý Vì vậy, Sony cần xây dựng chiến lược nhằm hạn chế những điểm mạnh của Panasonic, cải thiện các điểm yếu của mình và thực hiện chiến lược phòng thủ đối với Samsung và JVC.
Nhận xét chung 33
Để đánh giá tổng quát quá trình hoạt động và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của Sony Việt Nam, chúng ta cần phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài, từ đó xây dựng ma trận SWOT.
Các điểm mạnh nhất của Sony Việt Nam hiện nay là:
1 Sản phẩm của Sony có chất lượng cao, nhãn hiệu có uy tín từ laâu
2 Thị phần của Sony là khá lớn
3 Chiến lược Marketing của Sony mạnh
4 Đội ngũ nhân viên trẻ và được huấn luyện tốt
5 Hệ thống phân phối bán lẻ mạnh, rộng lớn
6 Khả năng kiểm soát lượng hàng bán ra, hàng tồn ở mạng lưới phân phối tương đối tốt và chính xác giúp công tác dự báo thị trường chính xác
7 Khả năng tài chính lớn
8 Công nghệ sản xuất hiện đại
Những mặt yếu nhất của Sony Việt Nam:
1 Chi phí sản xuất, tiếp thị, vận chuyển cao
2 Tỉ lệ nội địa hóa nguồn nguyên liệu thấp
3 Chính sách chiết khấu cho đại lý chưa hiệu quả, lợi nhuận cho đại lyù thaáp
4 Cơ cấu tổ chức chịu sự chi phới từ tập đoàn mẹ và một số nhân viên bán hàng chưa thật nhiệt tình
Những cơ hội thuận lợi cho sự phát triển của Sony Việt Nam:
1 Tiềm năng thị trường mục tiêu lớn
2 Nhu cầu giải trí bằng các phương tiện nghe nhìn ngày càng tăng
3 Hỗ trợ của nhà nước trong chương trình hợp tác công nghiệp, chuyển giao công nghệ giữa các nước ASEAN (chương trìnhAICO) với ưu đãi về thuế suất thuế nhập khẩu linh kiện.
4 Tốc độ đô thị hóa nông thôn, ngoại thành ngày càng tăng
5 Công nghệ bao bì, đèn hình TV, sản xuất linh kiện, phụ kiện điện tử của các doanh nghiệp trong nước đang trên đà phát triển.
Bên cạnh đó thì sự phát triển của Sony Việt Nam chịu nhiều mối đe dọa như sau:
1 Mức thuế suất nhập khẩu linh kiện dựa trên tỉ lệ nội địa hóa cao.
2 Việc gia nhập AFTA sẽ đem đến sự cạnh tranh gay gắt với hàng nhập khẩu.
3 Sự cạnh tranh quyết liệt giữa các đối thủ.
4 Chính sách chống hàng nhập lậu chưa triệt để.
5 Thu nhập của người tiêu dùng còn thấp
Trong thời gian tới, Sony Việt Nam cần phát triển một chiến lược kinh doanh mới để tối ưu hóa tiềm năng hiện có, đồng thời khai thác các cơ hội thuận lợi nhằm giải quyết những khó khăn và giảm thiểu rủi ro Chỉ khi đó, Sony Việt Nam mới có thể duy trì vị thế hàng đầu và cạnh tranh hiệu quả trên thị trường điện tử Việt Nam.
Ma trận SWOT của Sony Việt Nam SWOT O - Các cơ hội:
1 Tieàm naêng thị trường mục tiêu lớn
2 Nhu caàu giải trí bằng các phương tieọn nghe nhỡn ngày càng taêng
3 Chính sách giảm thuế nhập khẩu linh kieọn trong chửụng trỡnh hợp tác công nghiệp giữa các nước Asean (AICO)
4 Tốc độ đô thị hóa ở vùng ngoại thành ngày càng tăng 5.Coõng ngheọ
1 Mức thuế suất nhập khaồu linh kieọn dựa trên tỉ lệ nội địa hóa cao.
2 Vieọc gia nhập AFTA sẽ đem đến sự cạnh tranh gay gắt với hàng nhập khaồu.
3 Sự cạnh tranh quyeỏt lieọt giữa các đối thuû.
4.Chính sách chống hàng nhập lậu chửa trieọt để.
1 Sản phẩm của Sony có chất lượng cao, nhãn hiệu có uy tín từ lâu
Sony mạnh bán lẻ mạnh, rộng lớn
6 Công tác dự báo thị trường chính xác
7 Khả năng tài chính lớn
1 Chi phí sản xuaát, tieáp thò, vận chuyển cao
2 Tỉ lệ nội địa hóa nguoàn nguyeõn lieọu thaáp
3 Chính sách chieát khaáu cho đại lý chưa hiệu quả, lợi nhuận cho đại lý thaáp
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SONY VIEÄT NAM
Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh của Sony Việt
3.1.1 Hạn chế nhập khẩu linh kiện điện tử, phụ kiện, tăng tỉ lệ nội địa hóa
Việc phụ thuộc vào nhập khẩu linh kiện khiến Sony Việt Nam gặp khó khăn trong việc chủ động sản xuất và làm tăng giá thành sản phẩm do thuế suất nhập khẩu cao Do đó, nội địa hóa nguồn linh kiện sẽ giúp Sony Việt Nam giảm chi phí sản xuất, từ đó tạo ra giá thành cạnh tranh hơn.
3.1.2 Phát triển nhiều sản phẩm mới đa dạng với giá cả phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng trong nước
Sản phẩm của Sony hiện tại có giá cao, chưa phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng Việc phát triển thêm nhiều sản phẩm mới với giá cả hợp lý sẽ được đông đảo người tiêu dùng đón nhận, từ đó góp phần nâng cao thị phần và hiệu quả kinh doanh của hãng.
3.1.3 Phát triển thị trường hướng về nông thôn, đô thị mới
Nhằm mục đích mở rộng thị phần, tăng doanh số tiêu thụ và tạo điều kiện tiếp cận khách hàng tiềm năng.
3.2 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SONY VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010
3.2.1 Cơ sở để xác định mục tiêu:
- Dựa vào các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ mà chúng ta vừa phân tích ở trên.
- Sứ mạng của Sony Việt Nam
- Dự báo về cơ cấu thu nhập của hộ gia đình Việt Nam năm 2010
- Dự báo về nhu cầu tiêu thụ trong tương lai.
3.2.1.1Sứ mạng của công ty Sony việt Nam:
Công ty cam kết áp dụng các phương pháp quản lý khoa học và công nghệ tiên tiến để tối ưu hóa lợi nhuận hợp pháp, đồng thời đáp ứng nhu cầu khách hàng và nâng cao chất lượng cuộc sống Mục tiêu là duy trì vị trí dẫn đầu trong thị trường điện tử Việt Nam.
3.2.1.2Dự báo về cơ cấu thu nhập đến năm 2010
% Hộ gia đình tính theo thu nhập hàng thángE/F
A: trên 1000 USD B: từ 500 - 1000 USD C: từ 300 -
D: từ 150 - 300 USD E/F: ít hơn 150 USD
Hình 3.1 Dự báo cơ cấu thu nhập hộ gia đình Việt Nam năm 2010
Theo số liệu từ Ngân hàng Thế giới, đến năm 2010, cơ cấu thu nhập hộ gia đình Việt Nam sẽ có sự thay đổi đáng kể, với tỷ lệ hộ gia đình có thu nhập loại A, B, C tăng nhanh ở khu vực thành thị, tạo ra một thị trường tiềm năng lớn cho sản phẩm cao cấp Ngược lại, tại khu vực nông thôn, tỷ lệ hộ gia đình có thu nhập loại E, F đang giảm dần, trong khi tỷ lệ hộ gia đình có thu nhập loại C, D lại gia tăng, mở ra cơ hội cho phân khúc thị trường điện tử dành cho người có thu nhập trung bình.
Theo các số liệu thống kê gần đây, mức tăng GDP trong năm
Dự báo tăng trưởng GDP năm 2001 đạt 7%, giảm so với kế hoạch đầu năm là 7,5% nhưng vẫn cao hơn mức 6,7% của năm 2000, cho thấy sự ổn định trong giai đoạn 1996 - 2001 Quốc hội khóa X đặt mục tiêu tăng trưởng GDP bình quân 7,5% đến năm 2005 và dự kiến sẽ gấp đôi so với năm 2000 vào năm 2010, dẫn đến nhu cầu tăng mạnh cho hàng điện tử, đặc biệt là các sản phẩm điện tử giá trị cao.
Bảng 3.1 Dự báo nhu cầu sản phẩm điện tử giai đoạn 2001 - 2010
3.2.2 Mục tiêu phát triển của Sony Việt Nam đến năm
- Thương hiệu Sony luôn chiếm thị phần hàng đầu về các sản phẩm TV, dàn hif, đầu DVD, cát sét, máy phone Walkman tại thị trường Việt Nam.
Công ty cam kết phát triển bền vững gắn liền với lợi ích của người tiêu dùng và khách hàng Chúng tôi đáp ứng các nguyện vọng của người tiêu dùng một cách sáng tạo và hiệu quả, nhằm mang lại giá trị tối ưu cho khách hàng.
Trang 41 thông qua các sản phẩm đa dạng và dịch vụ hậu mãi tốt nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống.
3.2.2.2 Các mục tiêu cụ thể:
Để khai thác triệt để tiềm năng thị trường, mục tiêu của chúng tôi là phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu nhằm gia tăng thị phần Cụ thể, với sản phẩm tivi, chúng tôi đặt mục tiêu chiếm 40% thị phần, trong khi đó, dàn máy hifi hướng tới 50% thị phần Chúng tôi cũng cam kết giữ vị trí hàng đầu trong các sản phẩm khác như cát sét, đầu máy DVD và máy phôn Walkman.
- Đạt mức lợi nhuận bình quân sau thuế là 8% (mức lợi nhuận hiện nay là 5%)
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Sony Việt Nam 39
Dựa trên việc phân tích các yếu tố nội bộ và ngoại bộ cùng với mục tiêu của Sony Việt Nam, chúng ta sẽ đề xuất các phương án chiến lược thông qua ma trận tổng hợp SWOT.
- Chiến lược thâm nhập thị trường
- Chiến lược phát triển sản phẩm mới
- Chiến lược phát triển thị trường hướng về phía nông thôn
- Chiến lược hội nhập dọc về phía sau
- Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức
Lựa chọn chiến lược 39
Qua phân tích ma trận SWOT, nhóm S/O đã xác định hai chiến lược với những ưu nhược điểm riêng Để lựa chọn chiến lược phù hợp, chúng ta sẽ áp dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) nhằm đánh giá và so sánh các lựa chọn một cách hiệu quả.
Bảng 3.2 Ma trận SWOT và các chiến lược kinh doanh
Ma trận SWOT cuỷa Sony Vieọt
6 Tieàm naêng thò trường mục tiêu lớn
7 Nhu cầu giải trí bằng các phửụng tieọn nghe nhìn ngày càng tăng
8 Chính sách giảm thuế nhập khẩu linh kieọn trong chửụng trỡnh hợp tác công nghiệp giữa các nước Asean (AICO)
9 Tốc độ đô thị hóa ở vuứng noõng thôn ngày càng tăng
10 Coõng ngheọ bao bì, đèn hình TV, sản xuaỏt linh kieọn,
6 Mức thuế suất nhập khaồu linh kieọn dựa trên tỉ lệ nội địa hóa cao.
7 Việc gia nhập AFTA seừ ủem đến sự cạnh tranh gay gaét với hàng nhập khẩu.
8 Sự cạnh tranh quyeỏt lieọt giữa các đối thuû.
9 Chính sách chống hàng nhập lậu chưa triệt để.
10 Thu nhập của người tiêu dùng còn thaáp
9 Sản phẩm của Sony có chất lượng cao, nhãn hiệu có uy tín từ lâu
10 Thò phaàn của Sony là khá lớn
11 Chi ếnlược Marketing cuûa Sony mạnh
Thâm nhập thị trường bằng những sản phẩm có chất lượng, giá cạnh tranh -> Chieán lược thâm nhập thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển sản phẩm mới cò chất lượng với giá cạnh tranh. bán lẻ mạnh, rộng lớn
14 Công tác dự báo thị trường chính
15 Khả năng xác tài chính lớn
16 Coõng ngheọ sản xuất hiện đại
4 Chi phí sản xuaát, tieáp thò, vận chuyển cao
5 Tỉ lệ nội địa hóa nguồn nguyeõn lieọu thaáp
6 Chính sách chieát khaáu cho đại lý chưa hiệu quả, lợi nhuận cho đại lyù thaáp
7 Cụ caỏu toồ chức chịu sự
-> chiến lược hội nhập dọc về phía sau.
W3, W4 + T3 -> chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức,xây dựng lại lực lượng bán hàng để đối phó với các đối thủ cạnh tranh.
Bảng 3.3 Ma trận QSPM - Nhóm S/O
Các yếu tố quan trọng
Chiến lược có theâ thay theá
Cơ sở của soỏ ủieồm haáp daãn
Các yếu tố bên trong:
1 Sản phẩm của Sony có chấtlượng cao, nhãn hiệu có uy tín từ lâu 4 3 12 3 12
2 Thị phần của Sony là khá lớn
3 Chiến lược Marketing cuûa Sony
4 Đội ngũ nhân viên trẻ và được
5 Heọ thoỏng phaõn phối bán lẻ
6 Công tác dự báo thị trường
7 Khả năng tài chính lớn8 Công nghệ sản xuất hiện đại
9 Chi phí sản xuất, tiếp thị, vậnchuyển cao
10 Tỉ lệ nội địa hóa nguoàn nguyeõnlieọu thaỏp 4 3 12 4 16
11 Chính sách chiết khấu cho đại
Lợi thế cho chieán lý chưa hiệu quả, lợi nhuận cho
4 3 12 3 12 lược phát triển đại lý thấp trườngthị
12 Cơ cấu tổ chức chịu sự chi phới
3 3 9 3 9 từ tập đoàn mẹ và một số nhân viên bán hàng chưa thật nhiệt
Các yếu tố bên ngoài: 2 2 4 4 8
1 Tiềm năng thị trường mục tiêulớn 2 3 6 3 6 Lợi thế cho chieán lược phát triển
2 Nhu cầu giải trí bằng các phương tiện nghe nhìn ngày càng tăng
3 Chính sách giảm thuế nhập khẩu linh kiện trong chương trình hợp tác công nghiệp, chuyeồn giao coõng ngheọ giữa các nước Asean
4 Tốc độ đô thị hóa ở vuứng noõng thoõn, ngoại thành ngày càng tăng
5 Công nghệ bao bì, đèn hình TV, sản xuất linh kieọn, phuù kieọn ủieọn tử của các doanh nghiệp trong nước đang trên đà phát triển.
6 Mức thuế suất nhập khẩu linh kiện dựa trên tỉ lệ nội địa hóa cao.
7 Việc gia nhập AFTA sẽ đem đến sự cạnh tranh gay gắt với hàng nhập khẩu.
8 Sự cạnh tranh quyết liệt giữa các đối thủ.
9 Chính sách chống hàng nhập lậu chưa triệt để.
Taờng tổ leọ nội địa hóa, giảm mức thueá suaát nhập khẩu
Làm tăng giá thành sản phaồm
Cộng tổng số điểm hấp dẫn 153 167
Theo kết quả ma trận QSPM cho nhóm S/O, chiến lược phát triển thị trường hướng về phía nông thôn với tổng số điểm hấp dẫn 167 cao hơn chiến lược thâm nhập thị trường chỉ đạt 155 Do đó, chiến lược phát triển thị trường sẽ được ưu tiên lựa chọn.
Như vậy, qua việc phân tích ma trận SWOT, ma trận QSPM, các chiến lược kinh doanh được chọn ra cho Sony Việt nam giai đoạn 2001 - 2010 bao goàm:
3.4.1.1Chiến lược phát triển thị trường hướng về nông thôn, đô thị mới:
Phát triển thị trường là chiến lược đưa sản phẩm và dịch vụ vào khu vực mới, và Sony Việt Nam hiện đang tập trung vào phân khúc cao và trung của thị trường điện tử, phục vụ khách hàng có thu nhập trung bình trở lên Công ty chủ yếu định hướng vào các khu vực thành thị, đặc biệt là các thành phố lớn Tuy nhiên, quy mô của các phân khúc này không lớn và mức độ cạnh tranh rất gay gắt.
Tiềm năng phát triển thị trường điện tử tại Việt Nam, đặc biệt ở khu vực đô thị mới và nông thôn, là rất lớn Tuy nhiên, Sony Việt Nam chưa khai thác triệt để phân khúc này, trong khi các đối thủ đã sớm tập trung vào và cung cấp sản phẩm giá cả cạnh tranh phù hợp với thu nhập của người dân nông thôn Hơn nữa, mật độ dân cư thấp và cơ sở hạ tầng giao thông khó khăn tại các vùng nông thôn làm tăng chi phí vận chuyển, ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm.
3.4.1.2Chiến lược hội nhập dọc về phía sau:
Hội nhập dọc về phía sau là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà cung cấp.
Hiện nay, Sony Việt Nam phụ thuộc chủ yếu vào nguồn cung linh kiện điện tử từ nước ngoài, gây khó khăn trong việc đặt hàng khi phải thực hiện trước 3,5 tháng và không linh hoạt trong việc điều chỉnh đơn hàng theo biến động thị trường Thêm vào đó, các chi phí như thuế nhập khẩu, vận tải, bảo hiểm và phí hải quan làm gia tăng giá thành sản xuất Do đó, việc thực hiện chiến lược tăng cường nội địa hóa nguồn linh kiện sẽ giúp Sony Việt Nam chủ động hơn trong sản xuất, giảm chi phí và tạo ra giá thành cạnh tranh hơn.
Chiến lược này tập trung vào việc tăng cường liên kết với các nhà cung cấp linh kiện trong nước nhằm nâng cao tỉ lệ nội địa hóa Đồng thời, việc phối hợp giữa các nhà cung cấp trong nước và các nhà cung cấp linh kiện ở các nước ASEAN sẽ tạo ra một liên kết sản xuất linh kiện điện tử trong khuôn khổ chương trình hợp tác công nghiệp ASEAN (AICO) Mục tiêu của chiến lược này là giảm thuế suất nhập khẩu linh kiện và hạ giá thành sản phẩm.
3.4.1.3Chiến lược phát triển sản phẩm mới đa dạng, chất lượng với giá cạnh tranh: Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới.
Sony Việt Nam hiện đang đối mặt với nhiều thách thức mới, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong nước và hàng ngoại nhập lậu, cũng như áp lực từ hàng nhập khẩu khi Việt Nam gia nhập AFTA Trong bối cảnh tốc độ tăng trưởng kinh tế suy giảm và thu nhập người tiêu dùng còn thấp, việc áp dụng chiến lược phát triển sản phẩm mới đa dạng với giá cả cạnh tranh là cần thiết để tạo lợi thế cạnh tranh cho Sony Việt Nam.
3.4.1.4Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức
Xây dựng một lực lượng bán hàng mạnh mẽ là cần thiết để cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ Qua việc phân tích các chiến lược chính và dựa trên mục tiêu phát triển của Sony Việt Nam, các chiến lược phù hợp sẽ được áp dụng cho từng giai đoạn phát triển.
Các giải pháp thực hiện chiến lược 44
3.5.1Nguồn nhân lực Để thực hiện các chiến lược trên nhằm đạt được các mục tiêu tăng trưởng đã đề ra, giải pháp cần phải thực hiện ngay là xây dựng và củng cố lại nguồn nhân lực, nhất là ở bộ phận tiếp thị và bán hàng. Để xây dựng lại lực lượng bán hàng vững mạnh, Sony Việt Nam trước mắt cần phải thuyên chuyển những nhân viên bán hàng,tiếp thị làm việc không có hiệu quả, thiếu tinh thần trách nhiệm sang các bộ phận kém quan trọng hơn như bộ phận kho, hành chánh… hoặc phải buộc thôi việc nếu họ vẫn không chịu khaộc phuùc.
Để nâng cao hiệu quả bán hàng, cần tăng cường đào tạo chuyên môn và kỹ năng đàm phán cho nhân viên Việc mở các khóa huấn luyện về kỹ năng bán hàng, đặc điểm kỹ thuật và cách sử dụng sản phẩm là rất cần thiết Sau khi hoàn thành khóa học, nhân viên sẽ tổ chức các buổi đào tạo tương tự cho đội ngũ bán hàng tại các đại lý mà họ phụ trách.
Hiện nay, nhân viên bán hàng của Sony Việt Nam chỉ làm việc tại hai văn phòng chính ở TPHCM và Hà Nội, dẫn đến việc họ chỉ đi công tác về tỉnh một đến hai lần mỗi tháng Sự hạn chế này ảnh hưởng đến khả năng quản lý đại lý và nắm bắt tình hình thị trường cũng như các hoạt động của đối thủ Để cải thiện tình hình, Sony Việt Nam cần điều phối nhân viên bán hàng về các chi nhánh Bảo hành tại tỉnh, cụ thể là gửi hai nhân viên về Cần Thơ để phụ trách miền Tây và hai nhân viên về Đà Nẵng cho miền Trung Đồng thời, áp dụng chính sách trợ cấp công tác xa nhà để khuyến khích nhân viên chuyển nơi làm việc, điều này rất quan trọng cho chiến lược phát triển thị trường tại khu vực nông thôn và đô thị mới.
Bộ phận bán hàng cần phối hợp chặt chẽ với bộ phận tiếp thị và kế hoạch sản xuất để xây dựng kế hoạch bán hàng và dự báo chính xác dung lượng thị trường Dựa trên kế hoạch này, phòng bán hàng sẽ phân công công việc và giao chỉ tiêu hợp lý cho nhân viên Để chuẩn bị cho chiến lược hội nhập dọc và phát triển sản phẩm mới, Sony Việt Nam cần cử các kỹ sư nòng cốt đi đào tạo nước ngoài về kỹ thuật sản xuất, công nghệ, quản lý sản xuất và nghiên cứu.
Hiện nay, chính sách tăng lương và thưởng của tập đoàn mẹ diễn ra chậm, chỉ khoảng 4-7% mỗi năm và chủ yếu dựa vào thâm niên, tuổi nghề Để khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên tiếp thị và bán hàng, Sony Việt Nam cần xem xét điều chỉnh mức tăng lương lên khoảng 10% mỗi năm, đồng thời thực hiện việc xét thưởng và thăng tiến cho những nhân viên có thành tích tốt.
3.5.2Tổ chức quản lý, điều hành sản xuất:
Để thực hiện thành công chiến lược hội nhập dọc về phía sau, Sony Việt Nam cần tăng cường tìm kiếm và liên kết với các doanh nghiệp cung ứng linh kiện trong nước, cũng như các nhà sản xuất bao bì carton và vỏ tivi Việc này sẽ giúp đẩy mạnh tỉ lệ nội địa hóa, giảm mức thuế suất nhập khẩu, từ đó giảm giá thành sản phẩm Mục tiêu cuối cùng là cung cấp ra thị trường những sản phẩm có giá cạnh tranh, đặc biệt là cho khu vực tỉnh.
Việc tăng cường nghiên cứu thị trường và thu thập, xử lý thông tin để dự báo diễn biến thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc thâm nhập vào các khu vực tỉnh và đô thị mới.
Để tối ưu hóa quản lý kho, cần xây dựng mô hình tồn kho hợp lý hơn cho kho thành phẩm và kho nguyên vật liệu Mức tồn kho thành phẩm nên được điều chỉnh xuống còn tương đương với số lượng sản phẩm bán ra trong 7 ngày, thay vì 30 ngày như trước Tương tự, mức tồn kho linh kiện cần được xác định dựa trên số lượng linh kiện đủ để lắp ráp trong thời gian ngắn, nhằm nâng cao hiệu quả và giảm chi phí lưu kho.
Trong 20 ngày, việc thực hiện biện pháp tối ưu hóa tồn kho sẽ giúp giảm chi phí tồn kho và chi phí sản xuất một cách đáng kể Để xây dựng mô hình tồn kho hiệu quả, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận bán hàng, tiếp thị và kế hoạch sản xuất Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, chất lượng sản phẩm và uy tín thương hiệu là yếu tố then chốt giúp Sony Việt Nam tạo lợi thế cạnh tranh Hiện tại, Sony Việt Nam đã đạt được chứng nhận ISO 14001 về môi trường và các chứng nhận ISO khác.
Sony Việt Nam cần nỗ lực đạt chứng chỉ ISO 9002 vào năm 2002 cho toàn bộ quy trình từ sản xuất đến bán hàng và tiếp thị Việc này không chỉ đảm bảo ổn định chất lượng sản phẩm mà còn nâng cao lợi thế cạnh tranh và xây dựng lòng tin của khách hàng đối với thương hiệu Đồng thời, việc áp dụng ISO 9002 sẽ giúp Sony Việt Nam giảm thiểu sai sót trong quy trình hoạt động.
50 sót trong khâu sản xuất, bán hàng nhằm tối thiểu hoá chi phí sản xuất, xây dựng giá bán cạnh tranh hơn.
3.5.3Các giải pháp về Marketing:
3.5.3.1Các giải pháp về sản phẩm:
Giải pháp về sản phẩm đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của Sony Việt Nam trong các giải pháp về Marketing.
Sản phẩm tivi màu là mặt hàng chủ lực của Sony Việt Nam, nổi bật với chất lượng hình ảnh, âm thanh và kiểu dáng khác biệt so với đối thủ Trong suốt 6 năm thâm nhập thị trường, Sony đã tiên phong giới thiệu công nghệ mới, như tivi WEGA với màn hình phẳng đầu tiên vào năm 1999 và công nghệ DRC (Digital Reality Creation) nâng độ phân giải gấp 4 lần Những đổi mới này đã giúp Sony duy trì vị trí số một trên thị trường điện tử Việt Nam Tuy nhiên, hiện tại, Sony chỉ sản xuất các tivi có kích thước 14 inch, 21 inch, 25 inch và 29 inch.
Kích thước tivi 16 inch là phổ biến nhất tại thị trường tỉnh và nông thôn, vì vậy Sony Việt Nam cần chú trọng phát triển sản phẩm tivi màn hình phẳng 16 inch Đồng thời, hãng cũng nên mở rộng dòng sản phẩm với nhiều mẫu mã tivi 21 inch, đây là kích thước tivi được ưa chuộng nhất phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng hiện nay.
3.5.3.1.2 Sản phẩm dàn máy Hif:
Dàn máy HIF của Sony Việt Nam hiện đang là sản phẩm chủ lực đứng thứ hai sau tivi Tất cả các sản phẩm dàn máy HIF hiện tại đều hỗ trợ phát đĩa hình VCD, phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện nay Đặc biệt, các dàn máy này có công suất lớn, từ 3000 W PMPO, đáp ứng nhu cầu giải trí của người dùng.
50 lên), giá cả còn cao (giá thấp nhất là 5 triệu đồng) chưa phù hợp với thu nhập của người dân ở tỉnh Vì thế, trong thời gian tới Sony Việt
