Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực đảm bảo tạo nên nguồn sáng tạo trong tổ chức, doanh nghiệp. Bởi, chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó… Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân lực – con người lại đặc biệt quan trọng. Không có nhân lực làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu và phát triển bền vững lâu dài. Nguồn nhân lực còn là nguồn lực mang tính chiến lược. Trong khi xã hội đang dần chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Và nguồn nhân lực còn là nguồn lực vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, từ đó giúp thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người. Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đầu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Để có thể tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó có những biện pháp khuyến khích, tạo điều kiện thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho người lao động, phấn đấu vì doanh nghiệp. Bằng việc giúp người lao động làm việc hăng say hơn, có ý thức trách nhiệm hơn với công việc và tất nhiên điều đó sẽ kéo theo hiệu quả công việc cũng được nâng cao. Người lao động gắn bó hơn với tổ chức,coi đó như gia đình thứ hai của họ, như vậy sẽ khiến người lao động có ý thức trung thành với tổ chức. Văn phòng Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam – Công ty Mẹ (sau đây gọi tắt là Văn phòng Petrolimex) nắm vai trò là cơ quan đầu não, trực tiếp quản lý, đề ra các quyết sách cho 43 công ty Xăng dầu, 4 Tổng công ty và 24 Công ty Cổ phần tại Việt Nam. Với khối lượng công việc rất lớn và nhân lực hiện tại chỉ có 229 người, để đáp ứng được các yêu cầu đặt ra trong điều kiện mới và duy trì được tốc độ phát triển, nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh thì Văn phòng Petrolimex phải biết khai thác và phát huy có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, cần có đội ngũ người lao động chuyên nghiệp, chuyên sâu về nghiệp vụ, khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và gắn bó lâu dài. Muốn đạt điều đó thì vấn đề tạo động lực cho người lao động, công nhân viên có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Tuy vậy, với bản chất là một doanh nghiệp thuộc sở hữu 100% vốn nhà nước, VP PLX không tránh khỏi vẫn còn những bất cập điển hình như cơ chế trả lương và chính sách động viên khen thưởng bị bắt buộc áp dụng hệ thống thang lương-bảng lương gần giống như dành cho cơ quan hành chính sự nghiệp; cơ chế bổ nhiệm cán bộ quản lý, lãnh đạo luôn luôn tuân theo những tiêu chí cơ bản: phải là đảng viên, thâm niên công tác lâu năm và thuộc diện cán bộ quy hoạch của tổ chức Đảng trong doanh nghiệp đó. Chính vì vậy, một người trẻ, có tài năng, mới vào làm cho doanh nghiệp nhà nước nhưng cũng không thể đạt được những yêu cầu này. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã lựa chọn vấn đề: "Tạo động lực cho người lao động tại Văn phòng Tập đoàn xăng dầu Việt Nam (Petrolimex)" làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ của mình.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Các vấn đề chung về tạo động lực lao động
1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực Động lực lao động là một yếu tố hoặc các yếu tố khiến người lao động theo đuổi các nhiệm vụ hoặc mục tiêu công việc Trong thực tế, các nhà nghiên cứu đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về động lực, chẳng hạn như:
Theo Vroom (1964), động lực được định nghĩa là trạng thái xuất hiện khi người lao động tin rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại kết quả và phần thưởng như mong muốn.
Theo Bedeian (1993), "động lực là cố gắng để đạt mục tiêu của mỗi cá nhân"
Theo Kreitner (1995), "động lực là một quá trình tâm lí mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định"
Theo Higgins (1994), "động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn".
Một số đặc điểm của động lực được các nhà quản trị thống nhất như sau:
Động lực lao động bắt nguồn từ nhu cầu của con người; khi những nhu cầu này được xác định, chúng trở thành yếu tố thúc đẩy con người hoạt động và cống hiến.
-Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể
Động lực lao động không cố định mà luôn biến đổi theo từng điều kiện và hoàn cảnh khác nhau Điều này có nghĩa là động lực làm việc của người lao động sẽ thay đổi tùy thuộc vào các yếu tố xung quanh họ.
Động lực lao động tự nguyện xuất phát từ mong muốn cống hiến và làm việc của người lao động Con người có bản chất thích chủ động và không muốn bị động trong công việc Do đó, khi người lao động cảm thấy họ muốn hành động, họ mới có thể làm việc hiệu quả Nhà quản trị cần phát huy nghệ thuật quản lý để khuyến khích sự tự nguyện và nỗ lực của nhân viên, giúp họ nhận thức được tầm quan trọng của việc làm việc hiệu quả.
Động lực lao động đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng suất cá nhân và hiệu quả sản xuất, đặc biệt khi các yếu tố khác được giữ ổn định.
Tạo động lực cho người lao động là việc áp dụng các biện pháp nhằm khuyến khích họ làm việc một cách tự nguyện và hiệu quả Điều này bao gồm việc tạo ra sự hấp dẫn từ công việc, kết quả công việc, cùng với các yếu tố như tiền lương và tiền thưởng Nói một cách khác, tạo động lực là những chính sách và biện pháp tác động đến người lao động nhằm nâng cao tinh thần làm việc và hiệu suất của họ.
Trong mỗi tổ chức, nhân viên ở các vị trí khác nhau có nhu cầu và động lực lao động riêng biệt Do đó, các nhà lãnh đạo cần hiểu rõ từng đối tượng lao động và áp dụng các biện pháp phù hợp để khơi dậy động lực làm việc của họ.
1.1.2 Vai trò của việc tạo động lực lao động Đối với cá nhân
Con người luôn có nhu cầu vật chất và tinh thần cần được đáp ứng Khi nhân viên cảm thấy nhu cầu của họ được thỏa mãn, họ sẽ có thái độ tích cực và làm việc hiệu quả hơn Ngược lại, nếu không có động lực, người lao động chỉ hoàn thành công việc theo nghĩa vụ mà không có sự sáng tạo hay nỗ lực Do đó, các nhà quản lý cần tạo ra động lực để khuyến khích khả năng sáng tạo và năng suất làm việc của nhân viên trong tổ chức.
Nhân viên chỉ chủ động làm việc khi nhu cầu của họ được thỏa mãn thông qua các quyền lợi Nếu họ cảm thấy lợi ích không tương xứng với công sức bỏ ra, tâm lý chán nản sẽ gia tăng Phúc lợi là công cụ để đáp ứng nhu cầu này, vì vậy lợi ích mà nhân viên nhận được cần phải phù hợp với sự cống hiến của họ để tạo động lực làm việc Động lực không chỉ thúc đẩy hiệu suất mà còn giúp nhân viên hoàn thiện bản thân, tích cực học hỏi và nâng cao kiến thức, kỹ năng trong công việc.
Hiện nay, Việt Nam đang trong quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa, cần tìm ra con đường phát triển phù hợp dựa trên các đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hóa và xã hội của đất nước Tuy nhiên, nhiệm vụ này gặp nhiều khó khăn do cần phải bắt kịp công nghệ tiên tiến trong thời gian ngắn, cùng với cơ sở vật chất lạc hậu và thiếu kinh phí đầu tư Một giải pháp tạm thời là tăng năng suất lao động để tạo ra lợi nhuận cao hơn từ trang thiết bị và vốn hiện có, giúp tăng tốc độ tích lũy vốn nhanh hơn.
Kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm lớn của các nhà lãnh đạo và quản lý, đặc biệt khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết Để doanh nghiệp và nền kinh tế phát triển nhanh chóng và hiệu quả, việc tăng năng suất và khuyến khích lao động sáng tạo cần được đầu tư hợp lý Kích thích lao động là việc tạo ra động lực bên trong cho con người thông qua các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú và động cơ làm việc Để hình thành biện pháp kích thích hiệu quả, cần chú ý đến các đặc điểm tâm lý cá nhân và tập thể Các phương pháp kích thích có thể bao gồm vật chất, giao tiếp, hoặc thỏa mãn các nhu cầu khác, nhằm định hướng và điều chỉnh hành vi của cá nhân Tạo động lực kích thích lao động có tác dụng tích cực đến hiệu suất làm việc.
– Tạo sự gắn kêt giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, dảm được tỉ lệ nghỉ việc.
– Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp.
– Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
– Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
– Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.
Một số học thuyết điển hình liên quan đến động lực của người lao động và tạo động lực cho người lao động
Nhiều học thuyết về động lực trong lao động chỉ ra rằng có nhiều cách tiếp cận khác nhau để tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều đồng thuận rằng việc nâng cao động lực sẽ cải thiện hiệu quả và thành tích làm việc, từ đó mang lại lợi ích lớn hơn cho tổ chức.
1.2.1 Học thuyết về thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943) là một trong những mô hình phổ biến nhất trong nghiên cứu động cơ cá nhân Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú, vì vậy việc đáp ứng chúng trở nên phức tạp Maslow nhấn mạnh rằng các nhà quản lý cần có biện pháp để xác định và thỏa mãn nhu cầu của người lao động, từ đó tạo ra động lực làm việc Ông chỉ ra rằng trong mỗi cá nhân tồn tại một hệ thống phức tạp bao gồm 5 nhóm nhu cầu cơ bản.
5 Nhu cầu tự thể hiện.
Tháp nhu cầu Maslow mô tả thứ bậc nhu cầu của con người từ thấp đến cao Theo lý thuyết này, khi các nhu cầu cơ bản về sinh lý được thoả mãn, nhu cầu cao hơn như an toàn, xã hội, tôn trọng và tự hoàn thiện sẽ dần xuất hiện.
A Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - nó là yếu tố động viên Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện
Nhu cầu cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi hành vi con người Theo thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, để động viên người lao động, các nhà quản trị cần hiểu rõ cấp độ nhu cầu mà họ đang ở Sự hiểu biết này giúp đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời đạt được các mục tiêu tổ chức.
1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Học thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) nhấn mạnh rằng động lực làm việc đến từ sự tác động của nhiều yếu tố, trong đó có yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn Herzberg đã chỉ ra rằng đối lập với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn, và ngược lại, đối lập với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Các yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn được gọi là yếu tố động viên (Motivator) - yếu tố bên trong, trong khi đó, các yếu tố liên quan đến bất mãn được gọi là yếu tố duy trì (Hygiene Factors) - yếu tố bên ngoài Nếu các yếu tố động viên được giải quyết tốt, chúng sẽ tạo ra sự thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu không được giải quyết tốt, chúng chỉ tạo ra tình trạng không thỏa mãn mà chưa chắc dẫn đến bất mãn Đối với các yếu tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ gây ra bất mãn, nhưng nếu được xử lý tốt, chúng chỉ tạo ra tình trạng không bất mãn mà không nhất thiết dẫn đến thỏa mãn.
Yếu tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:
-Đạt kết quả mong muốn;
-Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp;
-Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp;
-Sự tăng trưởng như mong muốn
Yếu tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của người lao động trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:
-Chế độ, chính sách của tổ chức;
-Sự giám sát trong công việc không thích hợp;
-Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của người lao động;
-Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều yếu tố không công bằng;
-Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”;
Quan hệ giữa các cấp trong tổ chức (cấp trên và cấp dưới) có thể không đạt được sự hài lòng cần thiết Nếu các yếu tố động viên được xử lý hiệu quả, chúng sẽ tạo ra sự thỏa mãn, khuyến khích người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Ngược lại, nếu các yếu tố này không được giải quyết tốt, có thể dẫn đến tình trạng không thỏa mãn, nhưng chưa chắc gây ra bất mãn Đối với các yếu tố duy trì, nếu không được giải quyết tốt, sẽ dẫn đến sự bất mãn; còn nếu được xử lý tốt, sẽ chỉ tạo ra trạng thái không bất mãn mà không đảm bảo sự thỏa mãn.
Thuyết hai yếu tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:
Những yếu tố làm hài lòng người lao động khác biệt hoàn toàn với các yếu tố gây ra sự bất mãn Do đó, các nhà quản trị không thể chỉ đơn giản loại bỏ nguyên nhân gây bất mãn để đạt được sự thỏa mãn của nhân viên.
Để động viên người lao động hiệu quả, cần giải quyết đồng thời cả yếu tố duy trì và yếu tố động viên Đội ngũ quản trị phải có trách nhiệm loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên, không thể chỉ tập trung vào một nhóm yếu tố nào.
Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
1.3.1 Các công cụ tạo động lực làm việc bằng tài chính
Sử dụng công cụ phù hợp để kích thích động lực làm việc của nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng mà mọi nhà quản lý cần chú trọng Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó thúc đẩy sự gắn bó và phát triển của người lao động.
1.3.1.1 Tạo động lực làm việc thông qua chế độ lương, thưởng, phúc lợi.
Tiền lương là công cụ quan trọng để kích thích người lao động, phản ánh nhu cầu sinh lý cơ bản theo tháp nhu cầu Maslow Mức lương không chỉ đảm bảo cuộc sống mà còn thể hiện giá trị và địa vị của người lao động trong xã hội Theo học thuyết Herzberg, tiền lương có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc Việc xây dựng hệ thống trả lương công bằng, phù hợp với đóng góp của nhân viên, là cần thiết để duy trì sự công nhận từ doanh nghiệp Tuy nhiên, doanh nghiệp cần tuân thủ nguyên tắc hợp lý trong trả lương; mức lương quá cao có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất, trong khi mức lương quá thấp sẽ làm giảm động lực và có thể dẫn đến việc nhân viên rời bỏ công ty Do đó, mức lương cần thỏa đáng và công bằng để khích lệ tinh thần làm việc và trách nhiệm của người lao động.
Khi xác định mức lương cho người lao động, doanh nghiệp cần cân nhắc bốn mục tiêu chính: thu hút nhân tài, giữ chân nhân viên có trình độ cao, kích thích động lực làm việc và tuân thủ quy định pháp luật Mặc dù tiền lương không phải là yếu tố duy nhất tạo động lực, nhưng nó đóng vai trò quan trọng; nếu người lao động cảm thấy không được trả công xứng đáng, họ sẽ có những suy nghĩ tiêu cực về công việc và tổ chức.
Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp là một biện pháp quan trọng để tạo động lực làm việc cho người lao động Tiền thưởng và phần thưởng có giá trị gắn liền với kết quả lao động, ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc Doanh nghiệp cần giúp người lao động hiểu rõ mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng để khuyến khích hiệu quả Hình thức khen thưởng không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn kích thích tinh thần, thể hiện sự ghi nhận năng lực của nhân viên Theo học thuyết của B.F Skinner, hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, và thời gian giữa hành vi và phần thưởng càng ngắn thì hiệu quả càng cao Do đó, các nhà quản lý cần công nhận thành tích và thưởng xứng đáng để phát triển hành vi tốt Khi xây dựng quy chế khen thưởng, doanh nghiệp cần đảm bảo tính rõ ràng, chặt chẽ, công bằng và phù hợp với khả năng làm việc của từng nhân viên.
Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp, hỗ trợ đời sống cho người lao động, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống vật chất và tinh thần Khi cuộc sống được đảm bảo, người lao động sẽ tập trung hơn vào công việc, từ đó gia tăng động lực và sự cống hiến Theo tháp nhu cầu của Maslow, phúc lợi đáp ứng nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển nghề nghiệp.
Các doanh nghiệp cần tận dụng hiệu quả các chính sách phúc lợi, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện, nhằm khuyến khích và động viên người lao động trong công việc.
1.3.1.2 Tạo động lực làm việc thông qua các khuyến khích tài chính khác
Các khuyến khích tài chính là các khoản phụ thêm ngoài tiền công và lương, nhằm thưởng cho người lao động khi họ hoàn thành công việc vượt trội hơn tiêu chuẩn Những khuyến khích này không chỉ thúc đẩy hành vi lao động tích cực mà còn nâng cao năng suất làm việc Tổ chức có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để trả thù lao cho cá nhân, nhóm, nhà máy, bộ phận kinh doanh hoặc toàn bộ tổ chức.
Bên cạnh phúc lợi, các tổ chức còn cung cấp dịch vụ hỗ trợ tài chính gián tiếp cho người lao động, như ưu tiên mua cổ phần công ty, trợ cấp giáo dục, dịch vụ giải trí và hỗ trợ tài chính Việc cung cấp dịch vụ này không chỉ nâng cao đời sống người lao động mà còn tạo động lực làm việc cho họ thông qua các hỗ trợ như tiền mua nhà, xe và khám chữa bệnh Những dịch vụ này giúp người lao động cảm thấy an tâm và được tổ chức quan tâm, từ đó tăng cường sự gắn bó với tổ chức Đồng thời, các chính sách này nâng cao uy tín của tổ chức trên thị trường, giúp thu hút và giữ chân đội ngũ lao động lành nghề Do đó, tổ chức cần xây dựng và quản lý các dịch vụ này một cách hợp lý, phù hợp với điều kiện kinh tế, để trở thành công cụ hiệu quả trong việc tạo động lực cho người lao động.
1.3.2 Các công cụ tạo động lực làm việc phi tài chính
1.3.2.1 Đảm bảo tính chất công việc hấp dẫn với người lao động
Bản chất công việc có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc thông qua vai trò, ý nghĩa, tính phức tạp, độc lập và tính lặp lại của nó Để tăng cường động lực cho người lao động, các tổ chức và người quản lý cần chú trọng vào thiết kế công việc, thường xuyên làm mới và làm phong phú thêm nhiệm vụ của từng nhân viên Việc giảm thiểu sự nhàm chán, tăng cường độ phức tạp, độc lập và sáng tạo trong công việc là rất quan trọng Bên cạnh đó, việc lựa chọn những người phù hợp với tính chất công việc cũng đóng vai trò quan trọng Niềm yêu thích và sự say mê trong công việc chính là nguồn động lực mạnh mẽ giúp mỗi cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ và đạt được thành công trong sự nghiệp.
1.3.2.2 Đảm bảo điều kiện làm việc của người lao động
Việc đầu tư vào điều kiện làm việc và trang thiết bị an toàn không chỉ giúp người lao động cảm thấy an tâm về sức khỏe mà còn nâng cao tâm lý làm việc của họ Khi môi trường làm việc được cải thiện, người lao động sẽ tập trung hơn vào công việc và đạt năng suất cao Do đó, người sử dụng lao động cần tạo ra các điều kiện làm việc thuận lợi, bao gồm việc trang bị đầy đủ và hợp lý các thiết bị, cũng như đảm bảo an toàn và sức khỏe cho nhân viên Quản lý cần chú ý đến việc bố trí không gian làm việc hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi để khuyến khích sự hứng thú và động lực làm việc của người lao động.
1.3.2.3 Đảm bảo khả năng phát triển và cơ hội thăng tiến trong công việc
Nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow, và người lao động chỉ chú ý đến những nhu cầu này khi nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng Theo học thuyết của F Herzberg, các yếu tố then chốt tạo động lực và sự thỏa mãn cho người lao động bao gồm sự thành đạt, sự thừa nhận, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Thăng tiến là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến động lực, đặc biệt đối với người lao động trẻ tuổi, những người luôn khao khát tìm kiếm cơ hội phát triển nghề nghiệp để khẳng định vị thế của mình trong doanh nghiệp và xã hội, từ đó thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động
1.4.1 Các yếu tố thuộc bản thân người lao động
Các đặc điểm cá nhân bao gồm giá trị, nhu cầu, thái độ và sở thích mà mỗi người mang vào công việc, tạo nên sự khác biệt trong động lực làm việc Những yếu tố này phản ánh bản chất riêng của từng người lao động, dẫn đến sự đa dạng trong động lực và cách thức họ tiếp cận công việc.
Hệ thống nhu cầu cá nhân đóng vai trò quan trọng trong hành vi của mỗi người, khi tham gia vào tổ chức, họ luôn mong muốn thỏa mãn nhu cầu của bản thân để tồn tại và phát triển Nhu cầu của con người được chia thành hai loại chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất bao gồm những yêu cầu thiết yếu như ăn, mặc, ở, trong khi nhu cầu tinh thần liên quan đến sự phát triển trí lực thông qua học tập, vui chơi và giải trí Hai loại nhu cầu này có mối liên hệ chặt chẽ; việc thỏa mãn nhu cầu vật chất không chỉ mang lại sự thoải mái mà còn thúc đẩy tinh thần làm việc Do đó, để tạo động lực cho người lao động, việc hiểu rõ những gì họ cần từ công việc là rất quan trọng.
Mục tiêu cá nhân và giá trị cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hành động của mỗi người Mục tiêu là những đích đến mà cá nhân muốn đạt được, giúp họ xác định những gì cần làm để hoàn thành Tuy nhiên, thực tế cho thấy mục tiêu của cá nhân không phải lúc nào cũng phù hợp với mục tiêu của tổ chức, và đôi khi, những mục tiêu này có thể gây hại cho tổ chức.
Ý thức và thái độ cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành quan điểm của mỗi người về công việc và sự vật Một biện pháp tạo động lực có thể mang lại hiệu quả khác nhau tùy thuộc vào ý thức của từng cá nhân.
Năng lực cá nhân là khả năng của một người trong việc thực hiện công việc, được hình thành từ ba yếu tố chính: bẩm sinh, đào tạo và nguồn lực để áp dụng kiến thức Quá trình giáo dục và đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển năng lực cá nhân của mỗi người.
- Sở trường: Là những thế mạnh hay khả năng nổi trội vốn có của một người.
Khi người lao động làm việc theo sở trường, họ không chỉ phát huy tối đa khả năng của mình mà còn cảm thấy hứng thú hơn với công việc Do đó, các tổ chức cần chú trọng vào việc khai thác và phát triển đúng năng lực của nhân viên, đảm bảo sự phù hợp với kỹ năng và trình độ của họ.
Đặc điểm tuổi tác và giới tính của người lao động là yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp cần chú trọng, bởi nguồn nhân lực ngày càng đa dạng với nhiều nhóm tuổi và giới tính khác nhau Việc bố trí và sử dụng nhân viên cần xem xét các khía cạnh liên quan đến giới tính để hình thành những nhóm làm việc hiệu quả hơn.
1.4.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức sử dụng lao động
Các đặc điểm của tổ chức và công việc bao gồm tính chất công việc, quy chế, nguyên tắc và chính sách nhân lực, cũng như các chế độ khen thưởng Chính sách phúc lợi như lương hưu và bảo hiểm y tế đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút nhân lực mới và tạo động lực cho nhân viên hiện tại ở lại với tổ chức.
Đặc điểm công việc đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Một công việc hấp dẫn hay nhàm chán, yêu cầu nỗ lực phấn đấu, cũng như mức độ yêu cầu năng lực trình độ của người lao động đều có tác động lớn đến sự hứng thú và hiệu quả công việc Do đó, các nhà quản lý cần chú ý đến những yếu tố này để lựa chọn nhân sự phù hợp và áp dụng các biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của họ.
Mục tiêu của tổ chức là đích đến chung mà mọi thành viên hướng tới, và chỉ có thể đạt được thông qua nỗ lực tập thể Người lao động thực hiện mục tiêu cá nhân bằng cách đóng góp vào sự thành công của tổ chức Vì vậy, cần có sự kết hợp hài hòa giữa lợi ích của tổ chức và lợi ích của nhân viên để đạt hiệu quả cao nhất.
Phong cách lãnh đạo của cấp trên đóng vai trò quan trọng trong việc định hình thái độ và hành vi của nhân viên Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi và quan tâm đến nhân viên sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực Sự động viên và khuyến khích kịp thời từ lãnh đạo không chỉ giúp giữ chân những nhân tài hiện có mà còn thu hút những ứng viên tiềm năng trong tương lai.
Chính sách nhân sự là tập hợp các quy định của doanh nghiệp nhằm hướng dẫn người lao động thực hiện công việc Những chính sách này cần được cập nhật thường xuyên và giải thích rõ ràng, bao gồm các lĩnh vực như thuyên chuyển, đề bạt, kỷ luật, khen thưởng và tuyển dụng Việc xây dựng và thực hiện các chính sách này có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi và lợi ích của người lao động.
- Các chính sách phúc lợi, khen thưởng: như lương, thưởng, trợ cấp, BHXH,
Chính sách BHYT nhằm đạt được mục tiêu tổ chức, nhưng cần phải phù hợp với nhu cầu của người lao động để đảm bảo hiệu quả.
Các chính sách thăng tiến, bao gồm việc bố trí và sử dụng người lao động cũng như các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Những chính sách này không chỉ đáp ứng nhu cầu được công nhận mà còn giúp người lao động hoàn thiện và phát triển bản thân.
1.4.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Các yếu tố môi trường bên ngoài rất đa dạng, có tác động gián tiếp đến động lực làm việc của người lao động, ví dụ như:
Hệ thống phúc lợi xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo đời sống của người lao động, với bảo hiểm xã hội tại Việt Nam bao gồm 5 chế độ chính: trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí và trợ cấp tử tuất Đây là chế độ bắt buộc đối với cả người lao động và người sử dụng lao động, với quỹ BHXH được hình thành từ các nguồn đóng góp như 15% tổng quỹ tiền lương từ người sử dụng lao động, 5% từ người lao động, cùng với sự hỗ trợ từ ngân sách nhà nước và các nguồn thu khác Bảo hiểm xã hội không chỉ đáp ứng nhu cầu an toàn cho người lao động mà còn giúp họ yên tâm làm việc, từ đó nâng cao động lực lao động và sự tập trung vào công việc.
Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động ở một số công ty khác .20 1 Công ty cổ phần FPT
Để nâng cao động lực cho nhân viên tại Văn phòng Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, chúng ta cần học hỏi từ những kinh nghiệm thành công của các tập đoàn lớn khác trong việc khuyến khích và tạo động lực làm việc cho người lao động.
1.5.1 Công ty cổ phần FPT
Thành lập vào ngày 13/09/1988, FPT đã nhanh chóng trở thành một trong những công ty dịch vụ công nghệ thông tin hàng đầu tại Việt Nam Công ty được xếp hạng trong Top 100 Nhà cung cấp dịch vụ gia công toàn cầu (The Global Outsourcing 100) do IAOP đánh giá và Top 300 doanh nghiệp hàng đầu Châu Á do Nikkei Asian Review bình chọn FPT không chỉ cung cấp các sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin mà còn tiên phong trong các xu hướng công nghệ mới, góp phần khẳng định vị thế của Việt Nam trên bản đồ công nghệ thế giới.
Một số hoạt động tạo động lực lao động mà FPT đã triển khai thực hiện như:
FPT luôn chú trọng nâng cao trình độ nhân viên thông qua việc đầu tư mạnh mẽ vào đào tạo và bồi dưỡng Năm 2015, công ty đã chi 71,4 tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo, giúp 195.240 lượt nhân viên tham gia các chương trình đào tạo nội bộ.
FPT chú trọng đến việc bố trí không gian làm việc sáng tạo bằng cách phát triển cơ sở vật chất hiện đại và thân thiện Công ty đã xây dựng các khu văn phòng theo mô hình campus, nổi bật như F-Ville, F-Town và FPT Đà Nẵng, nhằm tạo ra môi trường làm việc tối ưu cho nhân viên.
Xây dựng và thực hiện chế độ tiền lương công bằng, minh bạch dựa trên mức độ hoàn thành công việc của người lao động là ưu tiên hàng đầu Công ty luôn chú trọng đến chế độ đãi ngộ, đảm bảo kích thích tinh thần làm việc của nhân viên Các hoạt động phúc lợi được tổ chức thường xuyên và nhận được sự hưởng ứng nhiệt tình từ nhiều lao động.
FPT chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp bằng cách tôn trọng sự khác biệt của từng cá nhân Doanh nghiệp này là một trong số ít ở Việt Nam duy trì các ngày lễ hội và hoạt động truyền thống mang bản sắc riêng, như Ngày FPT Vì cộng đồng (13/03), Ngày hướng về cội nguồn (10/03 âm lịch), Hội thao & hội diễn (13/09) và Hội làng FPT (22/12 âm lịch).
Bằng việc áp dụng các biện pháp trên, theo khảo sát thường niên vừa được
Theo công bố của AC Nielsen năm 2018, FPT đã vinh dự đứng thứ 2 trong bảng xếp hạng các công ty có môi trường làm việc tốt nhất tại Việt Nam, nhờ vào văn hóa làm việc độc đáo và khác biệt Sự phát triển của một nét văn hóa riêng biệt đã thu hút được nhiều nhân tài, giúp FPT củng cố vị thế là công ty công nghệ hàng đầu tại Việt Nam.
1.5.2 Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank)
Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập vào năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Với mạng lưới phát triển mạnh mẽ, VietinBank hiện có 148 chi nhánh, 07 công ty thành viên, 03 đơn vị sự nghiệp và hơn 1.000 phòng giao dịch trên 63 tỉnh/thành phố Đặc biệt, VietinBank là ngân hàng Việt Nam đầu tiên và duy nhất có mặt tại châu Âu, với hai chi nhánh tại Frankfurt và Berlin, CHLB Đức.
Vientiane – Lào và đang tích cực xúc tiến mở các văn phòng đại diện, chi nhánh tại nhiều quốc gia khác như Myanmar, Anh, Ba Lan, Séc…
Một số hoạt động tạo động lực lao động mà Vietinbank đã triển khai thực hiện như:
Để thu hút và giữ chân nhân viên, cần thiết phải thực hiện cơ chế lương thưởng và chính sách phúc lợi cạnh tranh, công bằng và minh bạch Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn tạo điều kiện cho sự phát triển tinh thần của người lao động.
VietinBank cung cấp nhiều hình thức phúc lợi đa dạng, bao gồm chế độ nghỉ mát hàng năm, tổ chức các hoạt động văn hóa và thể thao như hội thi nét đẹp văn hóa, cùng với việc khám và chăm sóc sức khỏe định kỳ Ngân hàng cũng hỗ trợ nhân viên mua các gói bảo hiểm sức khỏe tại các bệnh viện uy tín.
Văn hóa ứng xử tại VietinBank nhấn mạnh sự gương mẫu của lãnh đạo trong việc tạo dựng một môi trường làm việc thân thiện và đáng tin cậy Cán bộ và người lao động được khuyến khích có trách nhiệm với công việc, đồng thời duy trì sự trung thực và chân thành trong mối quan hệ với cấp trên Điều này góp phần xây dựng một không gian làm việc bình đẳng và tích cực, nơi mọi người đều có thể phát huy tối đa khả năng của mình.
VietinBank chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhân lực, cung cấp chương trình đào tạo toàn diện cho tất cả cán bộ và người lao động Điều này bao gồm việc đào tạo cho cán bộ mới tuyển dụng, cán bộ chuyên môn, cán bộ quản lý, cũng như cán bộ trong quy hoạch và cán bộ nguồn trên toàn hệ thống.
VietinBank xây dựng lộ trình thăng tiến và bổ nhiệm cho cá nhân có tiềm năng ở các cấp quản lý Ngân hàng liên tục đầu tư vào công nghệ thông tin và cơ sở vật chất hiện đại, cải thiện môi trường làm việc và phát triển thương hiệu Nhờ những nỗ lực này, năm 2020, VietinBank đã vinh dự nhận Bằng khen “Doanh nghiệp tiêu biểu vì người lao động” từ Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam vì những thành tích xuất sắc trong việc chăm lo phúc lợi cho người lao động.
1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
Từ những kinh nghiệm về tạo động lực lao động tại hai doanh nghiệp lớn tại
Công ty cổ phần FPT và Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) đã cung cấp những bài học kinh nghiệm quý báu cho Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.
Xây dựng và thực hiện chế độ tiền lương công bằng dựa trên kết quả công việc là rất quan trọng, với việc đánh giá theo các tiêu chí rõ ràng, khách quan và minh bạch Ngoài ra, các chế độ phúc lợi như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, nghỉ ốm và hỗ trợ công tác xa cũng cần được chú trọng Điều này không chỉ thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với người lao động mà còn tạo động lực để họ gắn bó lâu dài với tổ chức.
Khái quát chung về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex)
2.1.1 Giới thiệu về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) được thành lập vào ngày 01/12/2011, là sự kế thừa từ Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam và Tổng Công ty Xăng dầu mỡ, được thành lập theo Nghị định của Bộ Thương nghiệp Petrolimex, doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt, có quy mô toàn quốc và chiếm phần lớn thị phần xăng dầu tại Việt Nam.
Petrolimex hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu, đồng thời tham gia vào việc lọc và hóa dầu Công ty cũng đầu tư vốn vào các doanh nghiệp khác để mở rộng hoạt động kinh doanh trong các ngành nghề liên quan và các lĩnh vực khác theo quy định pháp luật.
Petrolimex không chỉ hoạt động trong các lĩnh vực xăng dầu, dầu mỡ nhờn, sản phẩm hóa dầu, khí hóa lỏng và vận tải xăng dầu, mà còn đầu tư vào các ngành nghề khác như thiết kế, xây lắp, cơ khí và thiết bị xăng dầu, bảo hiểm, ngân hàng và các hoạt động thương mại dịch vụ Nhiều thương hiệu của công ty, như PLC, PGC, PG Tanker, Pjico, đã được đánh giá là dẫn đầu tại Việt Nam.
Petrolimex tiếp tục giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực xăng dầu tại Việt Nam, đảm bảo cung cấp đầy đủ các loại xăng dầu phục vụ phát triển kinh tế - xã hội và an ninh quốc phòng Với 43/69 đơn vị thành viên hoạt động trên 62/63 tỉnh, thành phố, Petrolimex có mặt tại cả trong nước và quốc tế, bao gồm các văn phòng tại Singapore, Lào và Campuchia Công ty sở hữu 2.615 trong số hơn 14.000 cửa hàng xăng dầu tại Việt Nam, tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng Đặc biệt, Petrolimex có thị phần cao hơn trung bình tại các vùng khó khăn, với thị phần thực tế khoảng 45% trong năm 2020 Ngoài xăng dầu, các cửa hàng của Petrolimex còn cung cấp nhiều dịch vụ khác như dầu mỡ nhờn, gas, bảo hiểm và ngân hàng Petrolimex cũng là doanh nghiệp tiên phong trong việc áp dụng phương thức thanh toán bằng thẻ Flexicard và sẽ triển khai dịch vụ chuyển tiền nhanh tại Việt Nam.
2.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lý Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
Cơ cấu tổ chức quản lý, quản trị và kiểm soát của Petrolimex bao gồm :
- Đại hội đồng cổ đông
Các công ty con, công ty liên kết của Tập đoàn Xăng dầu Petrolimex
Tập đoàn hiện có 52 Tổng công ty và Công ty con, trong đó 47 công ty được sở hữu 100% vốn, bao gồm 45 công ty TNHH MTV trong nước, 01 Công ty TNHH MTV Petrolimex Lào và 01 Công ty TNHH MTV Petrolimex Singapore Ngoài ra, Tập đoàn còn sở hữu trực tiếp trên 50% vốn của 05 Tổng công ty và công ty khác.
- 12 Công ty liên doanh, liên kết
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
2.1.3.1.Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Petrolimex Đại hội đồng thường niên được tổ chức mỗi năm một lần và trong thời hạn 4 tháng kể từ ngày kết thúc năm tài chính Ngoài cuộc họp thường niên, Đại hội đồng cổ đông có thể họp bất thường Các nội dung khác của Đại hội đồng cổ đông được thực hiện theo Luật và điều lệ Tập đoàn.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý tối cao của Petrolimex, có quyền quyết định và thực hiện các quyền lợi cũng như nghĩa vụ của công ty, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Quyền hạn và nghĩa vụ của Hội đồng quản trị:
- Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của Petrolimex.
- Xác định các mục tiêu hoạt động trên cơ sở các mục tiêu chiến lược được Đại hội đồng cổ đông thông qua.
- Bổ nhiệm và miễn nhiệm, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Tổng Giám đốc, người điều hành khác và quyết định mức lương của họ.
- Giám sát, chỉ đạo Tổng Giám đốc và người điều hành khác.
Petrolimex đang tiến hành giải quyết các khiếu nại đối với người điều hành doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn đại diện của mình để xử lý các vấn đề pháp lý liên quan đến người điều hành này.
Petrolimex đã quyết định cơ cấu tổ chức lại, bao gồm việc thành lập các công ty con, chi nhánh và văn phòng đại diện Ngoài ra, công ty cũng thực hiện việc góp vốn và mua cổ phần từ các doanh nghiệp khác nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh và tăng cường vị thế trên thị trường.
- Đề xuất mức cổ tức hàng năm, quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức.
- Đề xuất các loại cổ phần phát hành và tổng số cổ phần phát hành theo từng loại.
- Đề xuất việc phát hành trái phiếu chuyển đổi và trái phiếu kèm chứng quyền.
- Quyết định giá chào bán cổ phiếu, trái phiếu trong trường hợp được Đại hội đồng cổ đông ủy quyền.
- Trình báo cáo tài chính năm đã được kiểm toán, báo cáo quản trị công ty lên Đại hội đồng cổ đông.
- Báo cáo Đại hội đồng cổ đông việc Hội đồng quản trị bổ nhiệm Tổng Giám đốc.
- Các quyền và nghĩa vụ khác (nếu có).
Cơ cấu và số lượng thành viên của Hội đồng quản trị:
Số lượng thành viên của Hội đồng quản trị là chín (09) người Nhiệm kỳ của Hội đồng quản trị là năm (05) năm
Tổng số thành viên độc lập Hội đồng quản trị phải chiếm ít nhất một phần ba (1/3) tổng số thành viên Hội đồng quản trị.
Các Ban trực thuộc Hội đồng quản trị:
- Ban Chiến lược và Đầu tư
- Ban Nhân sự, lương, thưởng
- Ban Quản trị rủi ro
Hội đồng quản trị đã bổ nhiệm một Thành viên làm Tổng giám đốc điều hành, người này sẽ chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Tập đoàn Tổng giám đốc điều hành phải báo cáo và chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị, đồng thời có trách nhiệm thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo quy định của pháp luật Để hỗ trợ cho Tổng giám đốc, có các Phó Tổng giám đốc và các Ban chức năng phụ trách điều hành các hoạt động của Tập đoàn.
Nhiệm kỳ của Tổng giám đốc điều hành không quá 05 năm và có thể được bổ nhiệm lại.
Quyền hạn và nghĩa vụ của Tổng Giám đốc:
Tổng Giám đốc điều hành có trách nhiệm quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Tập đoàn và phải báo cáo trước Hội đồng quản trị Vị trí này cũng chịu trách nhiệm trước Nhà nước và Chủ tịch Ủy ban quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao Để hỗ trợ Tổng Giám đốc, các Ban chức năng sẽ điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn.
Petrolimex đã thực hiện các Nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông, đồng thời triển khai kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư đã được thông qua.
Giám đốc Petrolimex có quyền quyết định các vấn đề mà không cần sự phê duyệt của Hội đồng quản trị, bao gồm việc đại diện ký kết các hợp đồng tài chính và thương mại Đồng thời, Giám đốc cũng tổ chức và điều hành các hoạt động kinh doanh hàng ngày của Petrolimex theo những tiêu chuẩn quản lý tốt nhất.
- Kiến nghị với Hội đồng quản trị về phương án cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của Petrolimex.
- Đề xuất những biện pháp nâng cao hoạt động và quản lý của Petrolimex.
Petrolimex cần đề xuất số lượng và danh sách người điều hành doanh nghiệp để Hội đồng quản trị xem xét việc bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm theo quy chế nội bộ Đồng thời, cần kiến nghị về thù lao, tiền lương và các lợi ích khác dành cho những người điều hành này để Hội đồng quản trị có cơ sở quyết định.
Tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị là bước quan trọng trong việc quyết định số lượng nhân viên, thực hiện việc bổ nhiệm và miễn nhiệm, cũng như xác định mức lương, trợ cấp, lợi ích và các điều khoản liên quan đến hợp đồng lao động.
Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Văn phòng Petrolimex
Tác giả tiến hành đánh giá mức độ hài lòng của người lao động tại VP PLX về công tác tạo động lực lao động thông qua bảng hỏi Để thực hiện đánh giá này, tác giả dựa vào học thuyết động lực của Maslow và Herzberg Theo nghiên cứu của Lê Thu Huyền (2018), bảng hỏi được chia thành hai phần: phần đầu tiên yêu cầu người lao động cung cấp thông tin cá nhân của họ.
Bài viết này tập trung vào việc khảo sát ý kiến của người lao động về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và mức độ hài lòng của họ với các chính sách tạo động lực tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam Bảng hỏi sử dụng hình thức câu hỏi đóng, cho phép người tham gia chỉ cần khoanh tròn vào ô tương ứng với mức đánh giá của họ Kết quả khảo sát sẽ được xử lý và phân tích, từ đó đánh giá mức độ hài lòng của người lao động đối với công tác tạo động lực sẽ được phân loại theo khoảng điểm cụ thể.
Bảng 2.2 Phân loại mức độ hài lòng Điểm đánh giá
2,50 - 3,49 Tạm hài lòng/ Trung tính
Sau khi tham khảo ý kiến từ lãnh đạo VP PLX, bao gồm Phó giám đốc phụ trách nhân sự và một số nhà quản trị cấp trung, tác giả đã quyết định chọn mức điểm đánh giá kỳ vọng là lớn hơn 3,5.
Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào việc khảo sát hai nhóm đối tượng chính: nhà quản trị cấp trung và chuyên viên tại VP PLX Việc lựa chọn hai nhóm này giúp đảm bảo rằng dữ liệu thu thập được mang tính đa chiều, từ đó cung cấp cái nhìn khách quan và sát thực tế cho đề tài nghiên cứu.
2.2.1 Giới thiệu chung về mẫu điều tra
Tác giả đã tiến hành khảo sát 137 nhân lực trong tổng số 229 nhân lực tại văn phòng PLX, thu về 91 phiếu khảo sát, trong đó có 71 phiếu hợp lệ Số lượng nữ giới tham gia là 30, trong khi số lượng nam giới là 41.
Người tham gia khảo sát đảm nhiệm các vị trí làm việc khác nhau tại các phòng ban, bao gồm chuyên viên và lãnh đạo quản lý cấp trung.
Bảng 2.3 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động tại Văn phòng Petrolimex
Nội dung Số lượt đánh giá
1 2 3 4 5 bình Ông/ Bà cảm thấy hãnh diện, tự hào khi làm việc cho công ty 1
1 5 3,86 Ông/ Bà hài lòng với công việc hiện tại 2
7 4 3,77 Ông/ Bà mong muốn gắn bó lâu dài với công ty 2 4
(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra)
Kết quả khảo sát cho thấy, 72% người tham gia cảm thấy tự hào khi làm việc tại VP PLX, trong đó 7% rất đồng ý và 21% cảm thấy bình thường với nhận định này.
Kết quả khảo sát cho thấy 94% người lao động hài lòng với công việc hiện tại, trong khi 97% mong muốn gắn bó lâu dài với công ty Điều này phản ánh sự hài lòng cao và cam kết mạnh mẽ của nhân viên đối với tổ chức.
Mức điểm đánh giá trung bình của cả 3 nội dung đánh giá đều đạt yêu cầu(trên mức 3,5).
2.2.2 Kết quả khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của người lao động tại Văn phòng Petrolimex
2.2.2.1 Công tác tạo động lực bằng các công cụ tài chính a Mức lương, phụ cấp
VP PLX áp dụng chính sách trả lương theo thang bậc, với 20 bậc cho chuyên viên và lao động phổ thông, cùng 10 bậc cho lãnh đạo cấp trung Mức lương tối thiểu tuân theo quy định của Nhà nước, cụ thể là 4.420.000 VNĐ cho vùng Hà Nội năm 2021 Hệ số lương được xác định bởi Ban Tổ chức Nhân sự, Ban Tài chính Kế toán và Hội đồng Quản Trị dựa trên kết quả kinh doanh hàng năm, trong khi cơ cấu quỹ lương được Hội đồng cổ đông phê duyệt và sẽ được xem xét, cập nhật hàng năm.
Khi tuyển dụng lao động mới, Trưởng ban Tổ chức nhân sự tại VP PLX sẽ thương lượng mức lương dựa trên thâm niên, trình độ và kinh nghiệm của người lao động, cùng với quỹ lương đã được phê duyệt Hàng năm, VP PLX sẽ tiến hành đánh giá và điều chỉnh bậc lương của nhân viên, với mức tăng/giảm tối đa không quá 2 bậc Tuy nhiên, hiện tại, VP PLX chưa có bộ tiêu chí cụ thể và công khai để đánh giá thành tích và hiệu quả làm việc hàng năm, dẫn đến việc điều chỉnh lương chủ yếu dựa vào cảm tính giữa Ban Tổ chức nhân sự và các quản lý phòng/ban.
Về mức lương của người lao động VP PLX, trong giai đoạn từ năm 2017 –
Trong năm 2019, mức lương trung bình của người lao động tại VP PLX đã tăng từ 25,2 triệu đồng lên 28,5 triệu đồng mỗi tháng, với tỷ lệ tăng trung bình khoảng 6,5%/năm, vượt qua mức lạm phát 2,7 – 4,7%/năm Mặc dù mức tăng không cao, nhưng vẫn đáp ứng được kỳ vọng và đảm bảo cuộc sống cho người lao động Tuy nhiên, vào năm 2020, do ảnh hưởng nghiêm trọng của dịch Covid-19, sản lượng xuất bán xăng dầu của Tập đoàn giảm sút, khiến mức lương trung bình giảm còn 27,3 triệu đồng, tương đương 95,7% so với năm trước.
Năm 2019, trong bối cảnh khó khăn do dịch bệnh, VP PLX đã thực hiện các chính sách cắt giảm Quỹ tiền lương của lãnh đạo trong toàn Tập đoàn và giảm các khoản thưởng doanh số.
VP PLX không chỉ áp dụng các chính sách về tiền lương và thưởng mà còn triển khai nhiều chính sách tài chính khác nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động, bao gồm các khoản phụ cấp và trợ cấp cho việc công tác và làm thêm giờ, tuân thủ theo Thông tư 40/2017/TT-BTC của Bộ Tài chính với mức công tác phí trong nước là 200.000 VNĐ/người/ngày Bên cạnh đó, các khoản thưởng cuối năm dựa trên kết quả kinh doanh sẽ được quyết định tại buổi họp tổng kết của Hội đồng Quản trị Khảo sát cho thấy khoảng 80% người lao động cảm thấy hài lòng hoặc rất hài lòng với các chính sách phụ cấp và thưởng, đáp ứng kỳ vọng của họ.
Bảng lương, mức lương Mức lương tối thiểu Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức
Mức lương thực hiện từ ngày 01/01/2021 4,620 30,000 33,00
Mức lương thực hiện từ ngày 01/01/2021 4,620 21,700 23,80
PHÓ TRƯỞNG BAN TÀI CHÍNH KẾ TOÁN
Mức lương thực hiện từ ngày 01/01/2021 4,620 33,000 36,30
Chuyên môn, Kỹ thuật, Nghiệp vụ Nhóm 4
Mức lương thực hiện từ ngày 01/01/2021 4,620 19,500 21,40
Chuyên môn, Kỹ thuật, Nghiệp vụ Nhóm 3
Mức lương thực hiện từ ngày 01/01/2021 4,620 13,800 14,80
Chuyên môn, Kỹ thuật, Nghiệp vụ Nhóm 2
Mức lương thực hiện từ ngày 01/01/2021 4,620 10,100 10,80
Chuyên môn, Kỹ thuật, Nghiệp vụ Nhóm 1
Mức lương thực hiện từ ngày 01/01/2021 4,620 6,000 6,400 6,700 7,100 7,500 7,900
Bảng 2.4 Thang bảng lương hiện hành tại VP PLX
Nguồn:Quy chế mức lương Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về mức lương tại Văn phòng Petrolimex
Nội dung Số lượt đánh giá
NLĐ được hưởng mức tiền lương tương xứng với kết quả làm việc 8 3
NLĐ được hưởng mức tiền lương ngang bằng với các đơn vị khác trong cùng lĩnh vực 1
NLĐ được hưởng mức tiền lương công bằng so với các đồng nghiệp
NLĐ được hưởng các khoản phụ cấp hợp lý, tương ứng với tính chất công việc
NLĐ được hưởng các khoản thưởng đáp ứng kỳ vọng 1
Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra
Theo khảo sát, chỉ có 27% người tham gia (19/71) đồng ý rằng NLĐ tại VP PLX nhận mức lương tương đương với các đơn vị khác trong cùng lĩnh vực Trong khi đó, 55% (39/71) cảm thấy bình thường và 18% (13/71) không đồng tình, cho thấy điểm đánh giá trung bình về mức lương tại đây khá thấp.
3.13 Qua đó có thể thấy được, so với các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực, mức lương người lao động tại VP PLX đang được hưởng vẫn có sự thua kém và người lao động phần nào có sự so sánh, chưa hài lòng. Điều đó cũng được thể hiện qua kết quả khảo sát khi có 11/71 người (chiếm15%) cảm thấy rất hài lòng và 17/71 người (chiếm 24%) cảm thấy hài lòng với nhận định NLĐ được hưởng mức tiền lương tương xứng với kết quả làm việc của bản thân, số còn lại 35/71 người (chiếm 50%) chỉ cảm thấy bình thường và 8/71 người(chiếm 11%) cảm thấy chưa hài lòng, điểm đánh giá trung bình chỉ đạt 3.44 Tương ứng cũng có 17/71 người (chiếm 24%) cảm thấy không hài lòng khi cảm thấy mình không được hưởng mức lương công bằng so với các đồng nghiệp, điểm đánh giá trung bình chỉ đạt 3.25 Có thể lý giải cho việc này do cơ chế trả lương của VP PLX chưa hợp lý, việc đánh giá mức lương theo thang bậc, dựa theo năm kinh nghiệm tại một văn phòng có khá nhiều người trẻ tuổi, độ tuổi trung bình thấp ít nhiều sẽ gây ra những phản ứng tiêu cực
Khảo sát cho thấy khoảng 34,5% người tham gia đánh giá mức độ hài lòng về tiền lương và phúc lợi ở mức bình thường, cho thấy rằng mặc dù tiền lương tại VP PLX cao hơn mức trung bình xã hội, nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ kỳ vọng của người lao động Nhiều nhân viên tại VP PLX phải tìm kiếm công việc làm thêm để tăng thu nhập, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sự tập trung và cống hiến của họ Do đó, các chính sách về tiền lương và phụ cấp cần được cải thiện để thu hút nhân tài và đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường lao động.