Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào việc hệ thống hóa lý thuyết cạnh tranh và xác định các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh Bài viết phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI, từ đó đưa ra các giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và mục lục, kết cấu đề tài gồm 3 chương, mục lục dự kiến như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dây và
Cáp điện Việt Nam (CADIVI) Chương 3: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Dây và Cáp điện Việt Nam (CADIVI) đến năm 2020
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh là khái niệm phổ biến trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, chính trị, quân sự và thể thao Theo Đại Từ điển tiếng Việt, cạnh tranh được định nghĩa là "tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau để giành phần thắng." Trong khi đó, Từ điển thuật ngữ kinh tế học mô tả cạnh tranh là "sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia," xảy ra khi nhiều bên cố gắng giành lấy những nguồn lực hạn chế mà không phải ai cũng có thể đạt được.
Cạnh tranh trong kinh tế có thể được hiểu từ góc độ doanh nghiệp, địa phương hoặc quốc gia Theo Diễn đàn OECD, "tính cạnh tranh của một doanh nghiệp, ngành hay quốc gia là khả năng tạo ra mức thu nhập và tuyển dụng tương đối cao khi đối mặt với cạnh tranh quốc tế." Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế để giành lợi nhuận và địa vị trên thị trường, diễn ra giữa người sản xuất và người tiêu dùng, cũng như giữa các doanh nghiệp với nhau Các yếu tố cạnh tranh bao gồm chất lượng, mẫu mã, giá cả sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu Michael Porter khẳng định rằng cạnh tranh không chỉ là triệt hạ mà còn là việc giành lấy thị phần và tìm kiếm lợi nhuận cao hơn Kết quả của quá trình này là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành, dẫn đến khả năng giảm giá cả Hiện nay, cạnh tranh và hợp tác đang đan xen, nhưng xu hướng chính là hướng tới hợp tác.
Cạnh tranh là cuộc ganh đua giữa các chủ thể kinh tế nhằm tối ưu hóa nguồn lực, đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu, từ đó chiếm lĩnh vị thế ưu thế trên thị trường.
1.1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh được đánh giá trên ba cấp độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm này, nhưng hai hệ thống lý thuyết phổ biến nhất là phương pháp của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), được trình bày trong Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu.
Phương pháp thứ hai được đề xuất bởi Viện Quốc tế về Quản lý và Phát triển (IMD) trong Cuốn Niên giám cạnh tranh thế giới, được xây dựng bởi nhóm giáo sư từ Harvard, bao gồm Michael Porter và Jeffrey Shach, cùng với sự tham gia của các chuyên gia từ Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) như Cornelius và Mache Levison.
Theo M Porter, cho đến năm 1990, khái niệm năng lực cạnh tranh chưa được hiểu đúng và thiếu một định nghĩa thống nhất Năng lực cạnh tranh được xác định lần đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1990, với doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có khả năng sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn so với đối thủ Điều này đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp, bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh còn thể hiện ở khả năng sản xuất sản phẩm đúng, xác định giá cả hợp lý và thời điểm thích hợp, nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng hiệu quả hơn so với các doanh nghiệp khác.
Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh được định nghĩa là năng suất lao động, phản ánh khả năng sản xuất cao thông qua việc sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất, nhằm đạt được sự phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
M Porter, “Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững ”
Năng lực cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm nguồn lực như vốn, nhân lực và công nghệ, sức mạnh thị trường, thái độ đối với đối thủ và đại lý, khả năng thích ứng, khả năng tạo ra thị trường mới, cùng với môi trường định chế từ Chính phủ Một số nhà kinh tế cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại và đạt được lợi nhuận, giá cả hoặc chất lượng sản phẩm mong muốn Nó thể hiện khả năng khai thác cơ hội thị trường hiện tại và phát triển thị trường mới, đồng thời phản ánh thực lực và lợi thế của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Năng lực cạnh tranh không chỉ dựa vào các yếu tố nội tại như công nghệ, tài chính hay nhân lực mà còn phải được so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực Cuối cùng, năng lực cạnh tranh gắn liền với ưu thế sản phẩm, thị phần và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, và sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất Điều này bao gồm việc khai thác lợi thế bên trong và bên ngoài để tạo ra sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn, từ đó giúp doanh nghiệp tồn tại, phát triển, đạt lợi nhuận cao hơn và cải thiện vị trí so với đối thủ trên thị trường.
1.1.1.3 Khái niệm Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là tập hợp các giá trị giúp doanh nghiệp nắm bắt cơ hội kinh doanh, phản ánh những gì họ sở hữu và có khả năng phát triển so với đối thủ Nó được hiểu là tổng hợp sức mạnh của năng lực cạnh tranh trong thị trường.
Lợi thế cạnh tranh có thể được nhìn nhận từ góc độ doanh nghiệp, quốc gia hoặc vùng lãnh thổ Theo Michael Porter, nếu doanh nghiệp chỉ chú trọng vào tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó sẽ không đảm bảo sự thành công lâu dài Do đó, việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững là điều quan trọng đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào Lợi thế này dựa trên khả năng cung cấp giá trị đặc biệt mà không đối thủ nào có thể làm được Theo lý thuyết lợi thế so sánh, các nguồn lực như lao động, đất đai, tài nguyên và vốn giữa các quốc gia rất khác nhau, dẫn đến những lợi thế cạnh tranh riêng biệt Mỗi quốc gia sẽ tận dụng nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm xuất khẩu và nhập khẩu những sản phẩm mà họ không có lợi thế.
1.1.2 Một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh trong nền kinh tế và doanh nghiệp đã được nghiên cứu từ lâu, nhưng việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh một cách có hệ thống chỉ bắt đầu từ những năm 1980 Từ 1990 đến 2010, lý thuyết về năng lực cạnh tranh phát triển mạnh mẽ với nhiều công trình nghiên cứu được công bố Các lý thuyết này có thể được tóm gọn thành một số quan điểm cơ bản.
1.1.2.1 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh của Michael Porter
Michael Porter được coi là cha đẻ của chiến lược cạnh tranh và là một nhà tư tưởng chiến lược vĩ đại của thời đại Ông đã viết hai cuốn sách nổi tiếng là "Chiến lược cạnh tranh" (1980) và "Lợi thế cạnh tranh" (1985), trong đó chứa đựng hầu hết các tư tưởng của ông về cạnh tranh trên thị trường.
Theo M Porter, sự thành công lâu dài của một công ty không chỉ phụ thuộc vào việc tập trung vào tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm Điều quan trọng nhất là xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững Một công ty có lợi thế cạnh tranh bền vững có khả năng liên tục cung cấp giá trị đặc biệt cho thị trường mà không đối thủ nào có thể sao chép.
Thiết kế nghiên cứu năng lực cạnh tranh của CADIVI
Bài nghiên cứu bắt nguồn từ vấn đề của Công ty CADIVI, xác định mục tiêu và nội dung nghiên cứu rõ ràng Khung lý thuyết về năng lực cạnh tranh đã được lựa chọn để làm nền tảng Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận án áp dụng kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng.
Dựa trên lý thuyết về năng lực cạnh tranh, chúng tôi đã thiết kế thang đo năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Phương pháp chuyên gia được áp dụng để thu thập ý kiến về môi trường cạnh tranh cũng như các điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp.
Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý để tạo ra ma trận các yếu tố nội bộ, giúp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là cơ sở để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho CADIVI Qui trình này được trình bày trong sơ đồ …
Hình 1.2: Khung phân tích NLCT CADIVI
Vấn đề nghiên cứu : NLCT CADIVI
Mục tiêu nghiên cứu: Đánh giá NLCT của CADIVI, tìm giải pháp nâng cao
Nghiên cứu lý thuyết về phân tích NLCT của DN
Xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố cấu thành NLCT của CADIVI
Xác định sức mạnh của từng yếu tố NLCT Đánh giá tổng hợp về NLCT của CADIVI
Thảo luận với chuyên gia về giải pháp nâng cao NLCT của CADIVI
Giải pháp và kiến nghị nhằm NLCT của CADIVI Đánh giá mức độ ảnh hưởng yếu tố môi trường bên ngoài đến NLCT của CADIVI
1.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của CADIVI
Có 4 phương pháp cơ bản để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: (1)-sử dụng ma trận SWOT, (2)- sử dụng mô hình kim cương của M Porter, (3)-sử dụng phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh, (4) sử dụng phương pháp ma trận của Thompson–Strickland
Phương pháp Ma trận SWOT là công cụ hữu ích trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh Tuy nhiên, khi áp dụng SWOT để nghiên cứu năng lực cạnh tranh, nó có những hạn chế nhất định trong việc đánh giá tổng quát sức cạnh tranh của doanh nghiệp, vì không cho phép xác định năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp.
Mô hình kim cương của M Porter phân tích bốn yếu tố chính tạo ra năng lực cạnh tranh (NLCT), bao gồm nhu cầu thị trường, vốn, chiến lược doanh nghiệp và ngành công nghiệp phụ trợ, đồng thời xem xét tác động của chính phủ và cơ hội thị trường Phương pháp này phù hợp để phân tích NLCT của một quốc gia hoặc địa phương, nhưng khi áp dụng cho doanh nghiệp, nó có những hạn chế Cụ thể, mô hình này không xem xét nhiều yếu tố nội bộ quan trọng của doanh nghiệp như lao động, công nghệ, mối quan hệ và thương hiệu, những yếu tố cần thiết để phân tích sâu sắc NLCT của doanh nghiệp.
2, nó cũng không xét một cách toàn diện đến yếu tố môi trường cạnh tranh
Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh trong quản trị chiến lược giúp xác định mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh, đồng thời đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp Tuy nhiên, phương pháp này gặp khó khăn do giới hạn số lượng đối thủ có thể so sánh và việc thu thập thông tin đầy đủ về các đối thủ trên thị trường toàn cầu Dựa trên lý thuyết và mục tiêu nghiên cứu, tác giả chọn phương pháp này để đo lường năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI Để thực hiện đánh giá, cần xác định trọng số của các yếu tố năng lực cạnh tranh và tiến hành khảo sát doanh nhân, chuyên gia am hiểu vấn đề, với kết quả được xử lý bằng phần mềm EXCEL.
Từ kết quả khảo sát sẽ xây dựng được ma trận năng lực cạnh tranh, cho phép kết luận về năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI
Chương 1 đã trình bày những cơ sở lý thuyết về c ạnh tranh v à năng lực cạnh tranh của một số tác giả trong nước và quốc tế Có nhiều quan điểm về năng lực cạnh tranh, tuy nhiên tác giả chọn quan điểm của Michael Porter để phân tích, đánh giá Theo quan điểm này và kết hợp phương pháp chuyên gia, tác giả xác định10 chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh có ý nghĩa nhất đối với công ty cổ phần dây và cáp điện CADIVI bao gồm: Năng lực quản trị, Trình độ công nghệ, Năng lực nghiên cứu, Nguồn nhân lực, Năng lực sản xuất, Năng lực tài chính, Năng lực tiếp thị, Năng lực cạnh tranh về giá, Sức mạnh thương hiệu và Dịch vụ khách hàng Để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dây và cáp điện CADIVI, tác giả sử dụng phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh Qua đó tiến hành nghiên cứu năng lực cạnh tranh của CADIVI và phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của CADIVI so với các đối thủ ở chương 2.
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM (CADIVI)
Khái quát về công ty CADIVI
2.1.1 Giới thiệu tổng quan về CADIVI
Công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam, tiền thân là công ty dây đồng, được thành lập vào tháng 10/1975 theo quyết định số 220/TC - QĐ của tổng cục cơ khí luyện kim và điện tử Mục tiêu của công ty là tiếp quản các cơ sở sản xuất dây cáp điện cùng các nguyên vật liệu từ nhôm, đồng do chế độ cũ để lại.
Sau 20 năm hoạt động và nhiều lần đổi tên công ty, ngày 23/03/1995 Bộ Công Nghiệp nặng ra quyết định số 238/CL - TCCBDT đổi tên công ty thành Công ty dây và cáp điện Việt Nam Ngày 09/09/2005 Bộ công nghiệp ra quyết định số 2825/QD- BCN đổi tên thành công ty TNHH một thành viên dây và cáp điện Việt Nam Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4104000135 do Sở kế hoạch đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp 21/09/2005 Ngày 01/09/2007 công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam chính thức đi vào hoạt động, giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103007511 do Sở kế hoạch đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 08/08/2007
Với vốn điều lệ ban đầu 160 tỷ đồng, nhà nước sở hữu 70,75% vốn Đến cuối tháng 12 năm 2010, công ty đã phát hành cổ phần, nâng vốn điều lệ lên 192 tỷ đồng, trong đó tỷ lệ cổ phần của nhà nước giảm xuống còn 60,26%.
2.1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh của CADIVI
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty đã có sự phát triển liên tục qua các năm, điều này được chứng minh qua các chỉ số doanh thu, lợi nhuận và chi phí Để có cái nhìn sâu sắc hơn, chúng ta sẽ phân tích các chỉ tiêu được thể hiện trong bảng số liệu dưới đây.
Các chỉ tiêu Thực hiện 2010/2009 2011/2010 2012/2011 Các chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 Giá trị TL(%) Giá trị TL(%) Giá trị TL(%) Tổng doanh thu 1666619 2350172 3181283 3398535 683553 41,01 831111 35,36 217252 6,81
- Chi phí lãi vay 24066 25528 46101 39770 1462 6,07 20573 80,59 -6331 -13,73 Chi phí bán hàng 36192 56036 55420 45387 19844 54,83 -616 -1,1 -10033 -18,10 Chi phí QLDN 62381 91413 100924 99035 29032 46,54 9511 10,4 -1889 -1,87
Lợi nhuận thuần 76951 120578 199449 164775 43627 56,69 78871 65,41 -34674 -17,38 Lợi nhuận khác 495 460 3457 1765 -35 -7,07 2997 651,52 -1692 -48,94 Lợi nhuận trước thuế 77446 121038 202906 166541 43592 56,29 81868 67,64 -36365 -17,92 Lợi nhuận sau thuế 58014 90666 151296 124261 32652 56,28 60630 68,87 -27035 -17,87
Bảng 2.1 : Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 – 2012 ĐVT : triệu đồng
(Nguồn : Phòng tài chính kế toán , công ty CADIVI )
Theo số liệu từ bảng trên, hoạt động kinh doanh của Công ty đã có sự tăng trưởng ổn định qua các năm Tổng doanh thu năm 2010 đạt 683.553 triệu đồng, tăng 41,01% so với năm 2009, và năm 2011 tiếp tục tăng 831.111 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ 35,36% so với năm 2010 Công ty đã thực hiện hiệu quả kế hoạch tiêu thụ hàng hóa, gia tăng sản lượng bán ra hàng năm thông qua cải tiến sản phẩm và đa dạng hóa mẫu mã, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng với khả năng thanh toán khác nhau Các khoản giảm trừ chủ yếu là giảm giá hàng bán, với năm 2010 giảm 3.792 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ giảm 26,61% so với năm 2009, không có hàng hóa bị trả lại.
2011 giảm giá hàng bán giảm 4.198 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ giảm 40,14 % so với năm 2001
Doanh thu thuần của Công ty trong ba năm qua cho thấy sự tăng trưởng tích cực, với mức tăng 687.345 triệu đồng (41,6%) trong năm 2010 so với năm 2009 và 835.309 triệu đồng (35,7%) trong năm 2011 so với năm 2010 Sự gia tăng này chủ yếu do sản lượng bán ra tăng qua từng năm, phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh khả quan của Công ty.
Chi phí kinh doanh năm 2010 tăng 3.405 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ 5,86% so với năm 2009, và năm 2011 tăng 23.477 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ 38,16% Trong đó, chi phí lãi vay năm 2010 tăng 1.462 triệu đồng (6,07%) so với năm 2009, và năm 2011 tăng 20.573 triệu đồng (80,59%) so với năm 2010 Chi phí bán hàng năm 2010 tăng 19.844 triệu đồng (54,83%) so với năm 2009, nhưng năm 2011 giảm 616 triệu đồng (1,1%) so với năm 2010 Chi phí quản lý năm 2010 tăng 29.032 triệu đồng (46,54%) so với năm 2009, và năm 2011 tăng 9.511 triệu đồng (10,4%) so với năm 2010 Sự gia tăng chi phí kinh doanh chủ yếu do công ty mở rộng quy mô bán hàng, tái cơ cấu bộ máy quản lý, và đầu tư vào trang thiết bị mới, bên cạnh việc sửa chữa máy móc cũ Mặc dù chi phí kinh doanh tăng, lợi nhuận sau thuế vẫn cao hơn mức tăng doanh thu, cho thấy các khoản chi phí này là hợp lý và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.
Giá vốn hàng bán cũng tăng dần qua các năm, giá vốn hàng bán năm 2010 so với năm 2009 tăng 581.023 tương ứng với tỷ lệ tăng 40,49 %, năm 2011 so với năm
Năm 2010, công ty ghi nhận mức tăng 737.154 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ 36,57% Nguyên nhân chính của sự gia tăng này là do công ty phải mua và nhập khẩu nguyên vật liệu ngày càng khan hiếm, dẫn đến việc tăng giá thành sản phẩm Bên cạnh đó, giá vốn hàng bán cũng tăng hàng năm do sự gia tăng trong hoạt động sản xuất, kéo theo chi phí nhân công, chi phí khấu hao, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp cũng gia tăng.
Lợi nhuận của công ty liên tục tăng trưởng nhờ doanh thu tăng nhanh hơn chi phí, với lợi nhuận sau thuế năm 2010 đạt 32.652 triệu đồng, tăng 56,28% so với năm 2009, và năm 2011 tăng lên 60.630 triệu đồng, tương ứng với 68,87% so với năm 2010 Tốc độ tăng lợi nhuận vượt trội so với doanh thu cho thấy hiệu quả kinh doanh cao, giúp công ty đảm bảo khả năng trả lãi ngân hàng, trả lương cho nhân viên, và đầu tư vào trang thiết bị Công ty còn tích lũy quỹ vốn, thực hiện trách nhiệm xã hội và cộng đồng Thành công này đến từ việc quản lý dòng tiền chặt chẽ, quay vòng vốn nhanh, và thực hiện tốt công tác bán hàng, thu tiền, cùng với quản lý công nợ Hơn nữa, công ty đã tăng tốc độ quay vòng hàng tồn kho và tiết kiệm chi phí vật tư, đồng thời có chiến lược mua vật tư hợp lý để đáp ứng nhu cầu sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Trong giai đoạn 2009 – 2012, công ty CADIVI ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định về doanh thu và lợi nhuận, cho thấy sự phát triển vững chắc của công ty Dù gặp khó khăn trong nền kinh tế vào năm 2011 và 2012, CADIVI vẫn đạt doanh thu trên 3000 tỷ đồng, khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành.
Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI
2.2.1 Thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của CADIVI
2.2.1.1 Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh ngành dây cáp điện
Theo quan điểm của M.Porter và các lý thuyết liên quan, tác giả đã xác định 13 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh (NLCT) của một công ty Sau khi thảo luận với các chuyên gia, 10 yếu tố chính phản ánh NLCT của doanh nghiệp dây và cáp điện được xác định, bao gồm: Năng lực quản trị, Trình độ công nghệ, Năng lực nghiên cứu, Nguồn nhân lực, Năng lực sản xuất, Năng lực tài chính, Năng lực tiếp thị, Năng lực cạnh tranh về giá, Sức mạnh thương hiệu, và Dịch vụ khách hàng Để đánh giá chi tiết các yếu tố này, tác giả đã xác định 46 biến quan sát dựa trên lý thuyết và ý kiến chuyên gia, từ đó xây dựng bảng hỏi để phỏng vấn Đối tượng phỏng vấn được yêu cầu chấm điểm từng yếu tố theo thang Likert 5 bậc, với các mức từ 1 (Kém) đến 5 (Mạnh).
Khảo sát đã được tiến hành với 50 chuyên gia trong lĩnh vực thiết bị vệ sinh bằng sứ, tập trung vào các vấn đề nguồn lực như năng lực quản trị, nhân sự, công nghệ, sản xuất, tài chính và tiếp thị Đồng thời, 25 khách hàng và 25 nhà phân phối cũng đã được khảo sát với các câu hỏi liên quan đến thương hiệu, giá cả và chất lượng dịch vụ Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá năng lực cạnh tranh (NLCT) của CADIVI so với các đối thủ trong ngành.
2.2.1.2 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh
Trên thị trường dây và cáp điện hiện nay, CADIVI phải đối mặt với sự cạnh tranh từ nhiều thương hiệu, chủ yếu là các công ty trong nước và liên doanh như TRAFUCO, THIPHA và LS-VINA Những đối thủ này được xem là chính bởi vì họ phục vụ cùng đối tượng khách hàng, cung cấp sản phẩm tương tự và thường bị khách hàng so sánh với CADIVI Hơn nữa, quy mô và hình thức hoạt động của các công ty này cũng tương đồng với CADIVI, tạo ra một môi trường cạnh tranh gay gắt.
2.2.1.3 Phương pháp xử lý dữ liệu
Kết quả khảo sát được nhập liệu và xử lý bằng phần mềm Excel, cho phép tính toán chỉ số trung bình của 10 yếu tố năng lực cạnh tranh, từ đó cung cấp cái nhìn tổng quan về năng lực cạnh tranh của CADIVI Để so sánh chi tiết sức mạnh cạnh tranh của CADIVI với các đối thủ, điểm trung bình từng biến quan sát cũng được tính cho từng công ty.
Các chỉ số trung bình thống kê được tính toán dựa trên thang đo Likert, từ đó tác giả đưa ra những nhận định về năng lực cạnh tranh của CADIVI ở các cấp độ khác nhau.
Rất yếu điểm trung bình ≤ 1.50
Yếu điểm trung bình từ 1.51 đến 2.60
Trung bình điểm trung bình từ 2.61 đến 3.60
Khá mạnh điểm trung bình từ 3.61 đến 4.50
Mạnh điểm trung bình từ 4.51 đến 5.00
2.2.2 Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh của CADIVI
2.2.2.1 Về năng lực quản trị và điều hành
Kết quả khảo sát từ các chuyên gia cho thấy năng lực quản trị điều hành của CADIVI đạt điểm số 4,09/5, cho thấy sự vượt trội so với các đối thủ trong ngành.
Bảng 2.2 : Đánh giá năng lực quản trị điều hành của CADIVI và các đối thủ
TT Chỉ tiêu Điểm số đánh giá
1 Năng lực quản trị và điều hành
1.1 Trình độ, năng lực và kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ lãnh đạo 3,87 4,43 4,13 4,27
1.2 Năng lực phân tích và dự báo môi trường cạnh tranh 3,70 4,40 3,70 3,87
1.3 Khả năng ra quyết định 3,73 3,80 4,30 3,90
1.4 Năng lực quản trị, hoạch định chiến lược 3,73 4,03 3,90 4,13
1.5 Hệ thống kiểm soát hữu hiệu 3,43 4,27 3,87 4,30 Điểm phân loại trung bình 3,69 4,19 3,98 4,09
( Nguồn: xử lý dữ liệu của tác giả ) Điểm mạnh so với đối thủ:
Lãnh đạo doanh nghiệp CADIVI được đánh giá cao hơn so với các đối thủ, đặc biệt là THIPHA, với điểm số lần lượt là 4.09 và 3.69 Đội ngũ lãnh đạo của công ty có trình độ cao, với khoảng 70% cán bộ chủ chốt là cử nhân, thạc sĩ hoặc tiến sĩ Hệ thống quản lý từ cấp thấp đến cấp cao của CADIVI đều xuất thân từ ngành dây và cáp điện, có kiến thức sâu sắc về sản phẩm và khả năng nắm bắt thị trường tốt.
Hệ thống kiểm soát của CADIVI được đánh giá cao hơn so với đối thủ, với điểm số 4.30 so với 3.69 của THIPHA Điều này nhờ vào việc CADIVI áp dụng hệ thống kiểm soát theo tiêu chuẩn TQM và ISO 9001, phiên bản 2008, hai hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hiện nay Công ty còn thiết lập một bộ phận chuyên trách để xây dựng quy trình kiểm soát quản lý cho toàn bộ công ty Tuy nhiên, CADIVI vẫn còn một số điểm yếu so với các đối thủ.
Quy trình ra quyết định của CADIVI chậm hơn so với LS-VINA do CADIVI là công ty cổ phần có vốn nhà nước chi phối, nên phải hoạt động trong khuôn khổ cho phép và chờ sự phê duyệt từ lãnh đạo tổng công ty cho những quyết định ngoài quyền hạn Ngược lại, LS-VINA có cơ chế quản lý trực tiếp, giúp việc ra quyết định diễn ra nhanh chóng và hiệu quả hơn Tuy nhiên, so với các đối thủ khác, khả năng ra quyết định của CADIVI vẫn được đánh giá tốt hơn.
CADIVI không quyết định nhanh chóng như LS-VINA, một công ty dây và cáp điện của Hàn Quốc LS-VINA nổi bật với khả năng giám sát chi tiết và chuyên môn hóa cao, đặc biệt nhờ chính sách tập trung vào con người Khi thâm nhập vào thị trường, đội ngũ quản lý của LS-VINA đã đồng hành chặt chẽ với hệ thống nhà phân phối và khách hàng.
2.2.2.2 Về trình độ công nghệ
Năng lực công nghệ của CADIVI được đánh giá là khá mạnh so với đối thủ, THIPHA (3,65 điểm), mạnh hơn là TRAFUCO (3,79 điểm) và yếu hơn LS-VINA
Bảng 2.3: Đánh giá năng lực công nghệ của CADIVI và các đối thủ
TT Chỉ tiêu Điểm số đánh giá
THIPHA LS-VINA TRAFUCO CADIVI
2.1 Mức độ hiện đại của công nghệ sản xuất hiện tại 3,80 4,03 3,93 3,83
2.2 Khả năng phát triển công nghệ 3,73 3,97 3,70 4,27
2.3 Năng lực đổi mới về công nghệ 3,40 4,13 3,73 3,70
2.4 Công nghệ phù hợp 3,73 4,17 3,60 3,57 Điểm phân loại trung bình 3,65 4,09 3,79 3,85
( Nguồn: xử lý dữ liệu của tác giả ) Điểm mạnh so với đối thủ:
CADIVI sở hữu khả năng phát triển công nghệ mới mạnh mẽ, tương đương với TRAFUCO và vượt trội hơn so với các công ty khác Điều này xuất phát từ kinh nghiệm lâu năm trong ngành, giúp CADIVI nhanh chóng tiếp cận công nghệ mới hơn các đối thủ Bên cạnh việc kinh doanh dây và cáp điện, CADIVI còn tham gia thị trường chứng khoán, tạo điều kiện thuận lợi cho việc huy động vốn phát triển.
Khả năng phát triển công nghệ mới của CADIVI vượt trội, ngang tầm với TRAFUCO và vượt xa các đối thủ khác Điều này có được nhờ vào việc công ty thường xuyên nhận chuyển giao công nghệ từ các tập đoàn hàng đầu tại Châu Âu và Mỹ Tuy nhiên, CADIVI vẫn có những điểm yếu khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh.
Khả năng áp dụng công nghệ mới của CADIVI thấp hơn so với các đối thủ chính, với điểm số 3.70 so với 4.13 của LS-VINA, 3.73 của TRAFUCO và 3.40 của THIPHA Nguyên nhân là do các đối thủ đã áp dụng công nghệ tiên tiến như hệ thống chống thấm và chống dầu trong bọc cáp điện, mang lại những đặc tính nổi bật đáp ứng nhu cầu cao của khách hàng Trong khi đó, CADIVI chủ yếu sử dụng hệ thống thủ công, dẫn đến việc chưa phát triển được các loại cáp tiêu chuẩn nổi bật Đây là điểm yếu cốt lõi mà công ty cần khắc phục trong thời gian tới.
2.2.2.3 Về năng lực nghiên cứu
Kết quả khảo sát cho thấy, năng lực nghiên cứu của CADIVI khá cao (3.65 trên 5 điểm), chỉ thua TRAFUCO)
Bảng 2.4 : Đánh giá năng lực nghiên cứu của CADIVI và các đối thủ
TT Chỉ tiêu Điểm số đánh giá
THIPHA TRAFUCO LS-VINA CADIVI
3.1 Lực lượng nghiên cứu mạnh 3,43 3,87 3,43 3,43
3.2 Phương tiện nghiên cứu hiện đại 4,07 3,97 3,40 3,57
3.3 Khả năng nghiên cứu độc lập 3,57 4,00 3,43 3,57
3.4 Nghiên cứu sản phẩm mới 3,20 4,13 3,60 4,03 Điểm phân loại trung bình 3,57 3,99 3,47 3,65
CADIVI sở hữu điểm mạnh nổi bật nhờ vào việc đầu tư mạnh mẽ vào trang thiết bị phục vụ nghiên cứu và phát triển (R&D) Tất cả các thiết bị hiện đại và tiên tiến đều được nhập khẩu mới từ Châu Âu, đảm bảo hỗ trợ hiệu quả cho quá trình phát triển sản phẩm tại nhà máy.
Mỹ là một thị trường hiện đại, và trong lĩnh vực này, CADIVI nổi bật hơn hẳn so với các đối thủ khác Đội ngũ nhân viên R&D của công ty bao gồm những kỹ sư đại học với nhiều năm kinh nghiệm trong ngành.
Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI
Trong giai đoạn 2009-2012, CADIVI đã đạt được các chỉ tiêu về tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận thông qua việc thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty không ngừng cải thiện chất lượng sản phẩm và triển khai các biện pháp marketing hiệu quả để nâng cao thương hiệu CADIVI.
CADIVI nổi bật với sản phẩm chất lượng cao, mang thương hiệu được người tiêu dùng toàn quốc tin tưởng Chất lượng vượt trội của sản phẩm đã tạo nên sự ghi nhớ mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng, góp phần xây dựng thương hiệu CADIVI vững mạnh.
CADIVI cần cải thiện chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất để giảm giá thành, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh Đội ngũ lãnh đạo đang nỗ lực hết mình để vượt qua khó khăn và đưa công ty phát triển từng bước vững chắc.
CADIVI sở hữu nguồn nhân lực dày dạn kinh nghiệm, mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty Nhờ vào đội ngũ này, các mục tiêu và chiến lược kinh doanh được thực hiện một cách dễ dàng và hiệu quả Chính sách đãi ngộ hợp lý đã phát huy tác dụng, và CADIVI cần tiếp tục khai thác tối đa lợi thế này để nâng cao hiệu suất và phát triển bền vững.
CADIVI đang thể hiện khả năng hợp tác xuất sắc với các nhà cung cấp và mở rộng thị trường trong nước Việc liên doanh, liên kết với các công ty dây cáp điện và các cơ quan ban ngành đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho công ty.
Công nghệ sản xuất hiện đại của CADIVI, được đầu tư từ năm 2012, mang lại lợi thế cạnh tranh cho hãng trong việc tạo ra các sản phẩm tự sản xuất chất lượng cao với giá cả hợp lý.
Mặc dù CADIVI đã đạt được nhiều thành tựu trong kinh doanh và trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực dây và cáp điện, nhưng công ty vẫn gặp phải một số hạn chế và bất cập cần được khắc phục.
Quy mô tài chính của công ty còn hạn chế, không tương xứng với các doanh nghiệp hàng đầu trong ngành dây cáp điện Cấu trúc nợ vốn chưa hợp lý đã ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả kinh doanh Mặc dù doanh thu bán hàng có xu hướng tăng, nhưng khả năng thu hồi nợ và số lượng nợ xấu khó đòi cũng đang gia tăng.
CADIVI cần nâng cao năng lực marketing và đầu tư mạnh mẽ hơn vào việc quảng bá hình ảnh cũng như sản phẩm của mình Mặc dù sản phẩm của CADIVI có chất lượng tốt, nhưng giá cả vẫn còn cao, điều này khiến sản phẩm gặp khó khăn trong việc cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt.
Khả năng hợp tác với nhà cung cấp quốc tế của CADIVI còn hạn chế, đặc biệt trong giai đoạn đầu khi công ty phải làm việc nhiều với các nhà cung cấp nguyên liệu nước ngoài để tìm kiếm nguồn hàng chất lượng và giá cả hợp lý Bên cạnh đó, đội ngũ bán hàng tại CADIVI chưa được đào tạo theo phong cách phục vụ chuyên nghiệp và chưa thể phục vụ khách hàng một cách nhiệt tình, điều này cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Khả năng phát triển sản phẩm mới và cải tiến quy trình sản xuất của CADIVI còn hạn chế, gây ra tình trạng mất lợi thế cạnh tranh về giá cả và khả năng ra mắt sản phẩm mới trước đối thủ.
Ngành dây cáp điện đang đối mặt với quy định ngày càng nghiêm ngặt về giá cả, đồng thời các doanh nghiệp cung cấp dây cáp điện cũng đang tham gia vào cuộc cạnh tranh khốc liệt về giá.
Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực đang gặp một số vấn đề như chính sách tuyển dụng không hợp lý, thiếu sự hợp tác và hỗ trợ giữa các bộ phận, cùng với việc phân công công việc chưa hợp lý dẫn đến lãng phí nguồn lực.
2.4.3 Những nguyên nhân yếu kém :
Qua phân tích, có thể nhận thấy rằng những khó khăn, thách thức và yếu kém trong quá trình phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của CADIVI xuất phát từ cả yếu tố khách quan và chủ quan.
Trong bối cảnh kinh tế suy thoái và khó khăn trong thu hút đầu tư, CADIVI đã quyết định đầu tư xây dựng nhà máy mới, mặc dù tình hình tài chính không vững mạnh Việc vay thêm nợ đã làm cho cơ cấu nợ/vốn chủ sở hữu trở nên xấu đi, dẫn đến chi phí lãi vay gia tăng, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của công ty.
