CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BALANCED SCORECARD (BSC)
Tổng quan về Balanced Scorecard
1.1.1 Sự hình thành và phát triển Balanced Scorecard
Thẻ điểm cân bằng, được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào năm 1990, ra đời từ một nghiên cứu khảo sát mười hai công ty nhằm tìm kiếm phương pháp đo lường hiệu suất hiệu quả hơn cho các doanh nghiệp hiện đại Nghiên cứu chỉ ra rằng các chỉ số tài chính truyền thống đã không còn phù hợp, dẫn đến việc nhóm nghiên cứu đề xuất Thẻ điểm cân bằng như một công cụ toàn diện Công cụ này không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn chú trọng đến các khía cạnh khác như khách hàng, quy trình nội bộ, hoạt động nhân viên và lợi ích của cổ đông, từ đó tạo ra sự liên kết và nâng cao hiệu suất trong toàn tổ chức.
Bốn năm sau khi áp dụng thẻ điểm cân bằng, nhiều tổ chức đã đạt được kết quả tích cực ngay lập tức Các tổ chức này không chỉ sử dụng thẻ điểm để bổ sung các chỉ số tài chính mà còn tập trung vào những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai, qua đó truyền đạt chiến lược của họ thông qua các thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm cân bằng.
Kể từ khi ra đời, phương pháp thẻ điểm cân bằng đã được áp dụng bởi hơn 50% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 Sự chấp nhận rộng rãi và hiệu quả của thẻ điểm đã khiến tạp chí Harvard Business Review công nhận nó là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20.
1 Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 40, 41
2 Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 41
3 Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 41, 42
1.1.2 Khái niệm, sự cần thiết và ý nghĩa của Balanced Scorecard
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là công cụ quản lý giúp đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua các thước đo tài chính và phi tài chính Nó tập trung vào bốn lĩnh vực quan trọng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ, và Học hỏi và Phát triển Sử dụng thẻ điểm cân bằng giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược một cách toàn diện.
Thẻ điểm cân bằng giúp các nhà quản lý có một tầm nhìn toàn diện và cân bằng hơn, giữa các yếu tố sau:
- Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp
- Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài doanh nghiệp
- Đánh giá chủ quan và khách quan về thành quả hoạt động của doanh nghiệp
- Kết quả mong muốn và kết quả đạt được của hoạt động doanh nghiệp
Cấu trúc của Balanced Scorecard bao gồm bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi, phát triển Những phương diện này tương tác với nhau và gắn kết chặt chẽ với tầm nhìn cũng như chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.1 Cấu trúc của Balanced Scorecard
(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ, HCM, trang 25)
Sơ đồ 1.1 thể hiện tầm nhìn và chiến lược kinh doanh, đồng thời liên kết bốn phương diện: tài chính, quy trình hoạt động nội bộ, khách hàng, và học hỏi, phát triển trong doanh nghiệp Điều này cũng cho thấy sự kết nối giữa các phương diện này với nhau.
1.1.2.2 Sự cần thiết của Balanced Scorecard
Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt Để tồn tại và phát triển, các công ty cần áp dụng các hệ thống đo lường và quản lý dựa trên chiến lược và năng lực riêng Tuy nhiên, hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống đã chỉ ra nhiều hạn chế, đặc biệt là trong việc đo lường hiệu quả tài chính.
Trong bối cảnh kinh doanh hiện đại, giá trị của doanh nghiệp không còn phụ thuộc vào tài sản cố định mà chủ yếu dựa vào ý tưởng, mối quan hệ với khách hàng, khả năng đổi mới và chất lượng sản phẩm Các thước đo tài chính hiện nay không thể cung cấp cái nhìn sớm về nhu cầu của khách hàng, mà chỉ phản ánh các tiêu chuẩn nội bộ của doanh nghiệp.
Các thước đo tài chính chỉ phản ánh những thành tích trong quá khứ và không thể dự đoán chính xác tương lai.
Báo cáo tài chính thường được tổ chức theo phạm vi chức năng, tổng hợp dữ liệu từ các phòng ban để tạo ra bức tranh tổng thể của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong môi trường làm việc hiện đại, nhiều công việc mang tính chất chức năng chéo, cho thấy sự giao thoa giữa các lĩnh vực khác nhau Mặc dù bề ngoài có vẻ không liên quan, nhưng thành công của một lĩnh vực thường phụ thuộc vào việc áp dụng kiến thức từ lĩnh vực khác Các phương pháp đo lường truyền thống không thể đánh giá chính xác giá trị hay chi phí của những mối quan hệ này.
4 Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 23
5 Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 24
6 Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 25
Nhiều doanh nghiệp áp dụng biện pháp cắt giảm chi phí nhằm cải thiện báo cáo ngắn hạn, nhưng điều này thường dẫn đến việc giảm ngân sách cho nghiên cứu và phát triển, quản lý quan hệ khách hàng, và cắt giảm nhân sự Những quyết định này không chỉ ảnh hưởng tiêu cực đến người lao động mà còn hủy hoại giá trị bền vững của doanh nghiệp trong dài hạn.
Các thước đo tài chính thường không phù hợp với nhiều cấp độ trong tổ chức, vì báo cáo tài chính mang tính trừu tượng Điều này dẫn đến khó khăn cho các nhà quản lý và nhân viên trong việc đưa ra quyết định hàng ngày.
Với những hạn chế của phép đo tài chính hiện tại, việc chuyển sang sử dụng Thẻ Cân Bằng Điểm là cần thiết Thẻ Cân Bằng Điểm cung cấp một phương pháp toàn diện, kết hợp giữa các chỉ số tài chính và yếu tố định hướng tương lai, giúp đánh giá chính xác hơn về hiệu quả tài chính của tổ chức Hơn nữa, sự gia tăng của tài sản vô hình cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng phương pháp này.
Trên chương trình “Chào buổi sáng” cùa Đài phát thanh Công cộng quốc gia
Vào ngày 27/10/2010, Margaret Blair từ Viện Brookings chỉ ra rằng giá trị của các tài sản hữu hình đang tiếp tục giảm sút Khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức đến từ tài sản vô hình, trong khi tài sản hữu hình chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng giá trị của các doanh nghiệp.
Khi tài sản hữu hình chiếm ưu thế, các phép đo tài chính là lựa chọn phù hợp Tuy nhiên, khi tài sản vô hình ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong giá trị doanh nghiệp, cần thiết phải có hệ thống đo lường hiệu suất Hệ thống hiện đại cần nhận diện, mô tả, điều khiển và khai thác triệt để tài sản vô hình để đảm bảo thành công cho tổ chức Thẻ điểm cân bằng ra đời nhằm giúp các tổ chức tận dụng tiềm năng vô hình to lớn của mình.
7 Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 25
8 Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 26
Các phương diện của Balanced Scorecard
Phương diện tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động của doanh nghiệp, với các thước đo tài chính giúp tóm lược kết quả kinh tế từ các hoạt động đã thực hiện Những chỉ số này cho thấy việc thực thi chiến lược có mang lại cải thiện về lợi nhuận hay không Mục tiêu tài chính thường tập trung vào khả năng sinh lời, được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, giá trị kinh tế tăng thêm, tăng trưởng doanh thu và dòng tiền mặt Về cơ bản, mục tiêu tài chính xoay quanh hai vấn đề chính: tăng doanh thu và giảm chi phí.
Tăng doanh thu có thể được thực hiện qua việc tăng thị phần, bằng cách:
Cải thiện mối quan hệ với khách hàng hiện tại là chìa khóa để tăng doanh số bán hàng; bên cạnh đó, việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới cũng rất quan trọng Hướng tới các phân khúc khách hàng mới hoặc thị trường chưa khai thác sẽ mở ra nhiều cơ hội Tuy nhiên, các chiến lược này thường đòi hỏi thời gian dài để đạt được hiệu quả.
Giảm chi phí và tăng năng suất thông qua việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực đầu vào là chiến lược ngắn hạn dễ thực hiện và tiết kiệm thời gian Các hoạt động cụ thể bao gồm giảm chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm và tăng hiệu quả hoạt động của tài sản, giúp sản xuất nhiều sản phẩm và dịch vụ hơn mà không cần đầu tư thêm.
Cải thiện hiệu quả hoạt động trong quy trình kinh doanh nội bộ không chỉ giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận mà còn mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng, từ đó nâng cao chuỗi giá trị mà họ nhận được.
Việc cân bằng đồng thời hai mục tiêu tài chính ngắn hạn và dài hạn là khuôn khổ để khai thác các phương diện còn lại của BSC
1.2.2 Phương diện khách hàng Ở phương diện này, cần lựa chọn khách hàng và phân khúc thị trường để cạnh tranh Những phân khúc này sẽ tạo ra doanh thu trong các mục tiêu tài chính Phương diện khách hàng cho phép doanh nghiệp liên kết các thước đo kết quả khách hàng chính - sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời – với những khách hàng, phân khúc thị trường mục tiêu; cho phép nhận diện và đo lường rõ ràng những tập hợp giá trị đem lại cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu
Chiến lược khách hàng của doanh nghiệp được thể hiện qua các mục tiêu cụ thể nhằm gia tăng thị phần, đặc biệt là trong phân khúc thị trường mục tiêu Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng tiềm năng Đạt được sự hài lòng của khách hàng là yếu tố then chốt để thực hiện các mục tiêu này.
Thị phần được xác định sau khi nhóm khách hàng hoặc phân khúc thị trường mục tiêu đã rõ ràng Để đo lường thị phần, cần dựa vào các đánh giá về quy mô tổng thể của thị trường từ các ngành nghề, hiệp hội thương mại, số liệu thống kê chính phủ và các nguồn thông tin công khai khác.
Giữ chân khách hàng là một yếu tố quan trọng mà mọi doanh nghiệp cần chú trọng Chỉ khi giữ chân được khách hàng, doanh nghiệp mới có thể duy trì hoặc gia tăng thị phần Nếu chỉ thu hút khách hàng mới mà không giữ chân được họ, doanh nghiệp sẽ mất đi cả những khách hàng mới này trong tương lai.
Để thu hút khách hàng mới, doanh nghiệp cần tập trung vào việc gia tăng số lượng khách hàng và doanh thu từ họ trong phân khúc mục tiêu Điều này đòi hỏi doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với giá cả hợp lý, rút ngắn thời gian cung cấp và giảm chi phí sử dụng Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, đảm bảo sự khác biệt và vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
Thỏa mãn khách hàng là quá trình đáp ứng nhu cầu của họ nhằm gia tăng sự hài lòng, bao gồm các yếu tố như giá cả hợp lý, sự tiện lợi khi mua sắm, giao hàng đúng hẹn, sản phẩm không có lỗi, và dịch vụ tư vấn hiệu quả Để đo lường sự hài lòng của khách hàng, có thể thực hiện phỏng vấn hoặc sử dụng phiếu khảo sát.
Khả năng sinh lợi từ khách hàng phản ánh mức độ lợi nhuận tài chính mà khách hàng mang lại cho doanh nghiệp Mặc dù việc thỏa mãn, giữ chân và thu hút khách hàng là quan trọng, nhưng không đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận từ tất cả khách hàng Thực tế, không phải khách hàng nào cũng tạo ra lợi nhuận Do đó, việc đánh giá lợi nhuận hiện tại và tiềm năng từ khách hàng là cơ sở để nhà quản lý quyết định nên giữ lại hay từ bỏ khách hàng.
Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu của phương diện khách hàng được thể hiện qua sơ đồ 1.6
Sơ đồ 1.6 Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu khách hàng
(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ, HCM, trang 103)
Sơ đồ 1.6 cho thấy rằng việc thỏa mãn khách hàng không chỉ giúp doanh nghiệp giữ chân khách hàng hiện tại mà còn thu hút thêm khách hàng mới Điều này không chỉ đảm bảo thị phần hiện có mà còn mở rộng thị phần nhờ vào lượng khách hàng mới, từ đó tăng cường khả năng sinh lợi Hơn nữa, việc đáp ứng nhu cầu khách hàng còn giúp doanh nghiệp thu hút những khách hàng tiềm năng có khả năng mang lại lợi nhuận cao hơn, góp phần đạt được mục tiêu sinh lợi bền vững.
1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Sau khi thiết lập mục tiêu và chỉ số cho các khía cạnh tài chính và khách hàng, các nhà quản lý cần tiếp tục phát triển các mục tiêu và chỉ số cho quy trình nội bộ Để xây dựng BSC, việc xác định một chuỗi giá trị toàn diện cho quy trình nội bộ là cần thiết, bao gồm ba quá trình kinh doanh chính: đổi mới, hoạt động và dịch vụ sau bán hàng, như được thể hiện trong sơ đồ 1.7.
Sơ đồ 1.7 Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ - mô hình chuỗi giá trị chung
(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ, HCM, trang 141)
Quy trình đổi mới bao gồm hai yếu tố chính: nhận diện thị trường và phát triển sản phẩm Đầu tiên, doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường để xác định quy mô, sở thích của khách hàng hiện tại và tiềm năng Tiếp theo, việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng Để đạt được sự đổi mới thành công, doanh nghiệp cần tạo ra lợi ích mà khách hàng mong muốn từ sản phẩm và dịch vụ tương lai, đồng thời phải tiên phong hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Quy trình hoạt động bắt đầu từ việc nhận đơn đặt hàng và kết thúc khi sản phẩm được giao hoặc dịch vụ được cung cấp Quy trình này tập trung vào việc đảm bảo giao hàng hiệu quả, an toàn và đúng thời hạn cho khách hàng.
Các thước đo của từng phương diện
1.3.1 Các loại thước đo sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp
Việc sử dụng các thước đo giúp xác định tiến độ đạt được mục tiêu và thực thi chiến lược thành công Các tiêu chuẩn định lượng này đánh giá và truyền đạt hiệu suất so với kết quả mong đợi Đồng thời, chúng dẫn dắt hành động mong muốn, giúp nhân viên hiểu cách đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, và cung cấp cho ban quản lý công cụ để theo dõi tiến trình hướng tới các mục tiêu chiến lược.
Thước đo là yếu tố quan trọng trong thẻ điểm cân bằng, ảnh hưởng lớn đến việc thực thi chiến lược Một thước đo lý tưởng cần phản ánh chính xác mục tiêu cốt lõi và có tính đại diện Để đảm bảo đo lường chính xác và tạo sự hiểu biết đồng nhất trong tổ chức, cần mô tả rõ ràng và cụ thể các hành động liên quan đến thước đo.
Cần phần biệt ba loại thước đo sau:
16 Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 270, 271
Thước đo kết quả chủ yếu (KRI) là công cụ quan trọng giúp bạn đánh giá những gì đã đạt được với một chỉ tiêu cụ thể KRI phản ánh kết quả từ nhiều hoạt động, cho phép bạn nhận biết liệu mình có đang đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, KRI không cung cấp hướng dẫn cụ thể để cải thiện các kết quả hiện tại Một số ví dụ về KRI bao gồm sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận ròng trước thuế, lợi ích của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, và lợi nhuận từ vốn đã sử dụng.
Thước đo kết quả chủ yếu thường yêu cầu thời gian dài hơn so với thước đo hiệu suất chủ yếu, và chúng thường được theo dõi định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý.
Thước đo hiệu quả hoạt động (Performance Indicator – PI) là công cụ quan trọng giúp tổ chức xác định các chỉ số cần thiết để đánh giá hiệu suất Các chỉ số này phản ánh các khía cạnh khác nhau trong hoạt động của tổ chức, từ đó giúp nhận thức rõ ràng về tiến độ và trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận PI được đánh giá liên tục, hàng ngày, với ví dụ điển hình như thời gian phục vụ khách hàng và tỷ lệ vắng mặt của nhân viên.
Thước đo hiệu quả chủ yếu (KPI) là công cụ quan trọng giúp tăng cường hiệu suất tổ chức một cách đáng kể KPI không chỉ ảnh hưởng đến các yếu tố quyết định thành công mà còn tác động đến nhiều chỉ tiêu trong thẻ điểm cân bằng Khi ban quản trị và nhân viên chú trọng vào KPI, toàn bộ tổ chức sẽ dễ dàng đạt được các mục tiêu đề ra Việc theo dõi KPI cần được thực hiện liên tục 24/7, trong khi một số chỉ số có thể được kiểm tra định kỳ hàng tuần, chẳng hạn như số lần hoãn giờ bay của hãng hàng không hoặc số lần giao hàng không đúng hẹn của công ty thương mại.
Thẻ điểm cân bằng hiệu quả cần bao gồm ba loại thước đo: thước đo hiệu quả hoạt động, thước đo kết quả chủ yếu và các thước đo khác Thước đo hiệu quả hoạt động chỉ ra các hành động cần thực hiện để đạt được mục tiêu chung, trong khi thước đo kết quả chủ yếu phản ánh mức độ đóng góp vào thành quả chung Mỗi tổ chức có chiến lược riêng, do đó số lượng và phân bổ các thước đo trên thẻ điểm cân bằng sẽ khác nhau.
17 David Parmenter (2009), KPI Các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 17
18 David Parmenter (2009), KPI Các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 19
19 David Parmenter (2009), KPI Các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 17
20 David Parmenter (2009), KPI Các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 17
Quy tắc 10/80/10 là một phương pháp tối ưu, trong đó bao gồm 10 thước đo kết quả chính, 80 thước đo hiệu quả hoạt động và 10 thước đo hiệu quả chủ yếu, và trong nhiều trường hợp, có thể sử dụng ít hơn.
Phép loại suy theo lối bóc hành có thể mô tả mối quan hệ của ba loại thước đo này
Sơ đồ 1.8 Mối quan hệ của ba loại thước đo
(Nguồn David Parmenter (2009), Key Performance Indicators, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 18)
1.3.2 Các thước đo của từng phương diện
Thước đo tài chính cho biết liệu việc thực thi chiến lược có giúp cải thiện những kết quả cốt yếu hay không
Các thước đo cho phương diện tài chính được xây dựng theo từng chủ đề chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh
Về Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm
Thước đo tăng trưởng doanh thu là mức tăng trưởng doanh số bán hàng và thị phần cho các khu vực, thị trường và khách hàng mục tiêu 21
21 Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, NXB
Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm và dịch vụ mới trong một giai đoạn nhất định, cùng với lợi nhuận gộp từ những sản phẩm, dịch vụ này, là thước đo quan trọng cho mục tiêu phát triển sản phẩm mới.
Giảm chi phí, cải thiện năng suất
Trong giai đoạn tăng trưởng, các doanh nghiệp cần tập trung vào việc tăng doanh thu để đạt được mục tiêu năng suất, có thể đo lường thông qua doanh thu trên mỗi nhân viên Đối với giai đoạn duy trì, doanh nghiệp nên đặt mục tiêu cắt giảm chi phí trên mỗi công việc hoặc đơn vị sản phẩm để đạt mức chi phí cạnh tranh Để đo lường hiệu quả hạ thấp chi phí hoạt động, có thể sử dụng các chỉ số như tổng chi phí hoạt động tuyệt đối hoặc tỷ lệ chi phí hoạt động so với tổng chi phí và doanh thu.
Đối với các công ty phân phối, bán sỉ, bán lẻ và chế tạo, việc sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư có thể được đo lường qua chu trình tiền mặt Chu trình tiền mặt phản ánh thời gian từ khi công ty thanh toán cho các nhà cung cấp đầu vào cho đến khi nhận được tiền mặt từ khách hàng, như được thể hiện trong sơ đồ 1.7.
Sơ đồ 1.7 Chu trình tiền
(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ, HCM, trang 90)
Các thước đo hiệu quả trong việc tối ưu hóa tài sản nên chú trọng vào cải thiện quy trình đầu tư vốn Điều này có thể hiểu là giảm thiểu thời gian trong chu trình tiền mặt liên quan đến các khoản đầu tư vào tài sản vật chất và tài sản tri thức.
Một số thước đo trong phương diện tài chính được trình bày trong phụ lục 1
Thước đo thị phần là tỷ lệ hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp nhận được từ nhóm khách hàng có quan hệ lâu dài với doanh nghiệp
Khả năng giữ chân khách hàng, hay lòng trung thành của họ, được thể hiện qua tỷ lệ tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại.
Thước đo thu hút khách hàng là tỷ lệ mà doanh nghiệp có thể thu hút khách hàng mới hoặc doanh thu từ khách hàng mới trong các phân khúc thị trường Để đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng, ba phương pháp phổ biến được sử dụng là khảo sát qua thư, phỏng vấn qua điện thoại và phỏng vấn trực tiếp.
Mua vật liệu thô và máy móc từ nhà cung cấp Bán sản phẩm
Thanh toán tiền vật liệu (hàng hóa) cho nhà cung cấp
Thời gian hàng tồn kho
Thời gian phải trả Chu trình tiền mặt
Thời giam phải thu thutthu
Thu tiền mặt từ khách hàng
Thước đo khả năng sinh lời từ khách hàng giúp doanh nghiệp xác định mức lợi nhuận mà từng khách hàng mang lại Dựa trên thông tin này, doanh nghiệp có thể quyết định nên tập trung vào những khách hàng có giá trị cao hay loại bỏ những khách hàng không mang lại lợi nhuận.
Một số thước đo trong phương diện khách hàng được trình bày trong phụ lục 2
1.3.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Kết nối các thước đo của Thẻ điểm cân bằng với chiến lược
Một thẻ điểm cân bằng thành công truyền đạt chiến lược thông qua các thước đo tài chính và phi tài chính Sự liên kết hiệu quả giữa các yếu tố này là rất quan trọng để đạt được mục tiêu tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng của một tổ chức với chiến lược của tổ chức phải được thực hiện dựa trên ba nguyên tắc:
1.4.1 Mối quan hệ nhân quả
Thẻ điểm cân bằng phản ánh chiến lược doanh nghiệp thông qua các mối quan hệ nhân – quả Việc tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên sẽ nâng cao hiệu quả trong quy trình đổi mới, hoạt động và dịch vụ sau bán hàng Khi quy trình kinh doanh nội bộ được cải thiện, sự hài lòng của khách hàng sẽ tăng lên, giúp giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng mới, từ đó mở rộng thị phần Sự gia tăng thị phần đồng nghĩa với việc doanh nghiệp tiêu thụ nhiều sản phẩm và dịch vụ hơn, dẫn đến kết quả tài chính khả quan hơn.
Hệ thống đo lường cần xác định rõ các mối quan hệ nhân quả và giả thiết liên quan đến các mục tiêu và thước đo trong các phương diện khác nhau, nhằm đảm bảo khả năng quản lý và đánh giá hiệu quả.
Để thực thi chiến lược hiệu quả, việc nhận diện thước đo quyết định là rất quan trọng, vì kết quả thường được hình thành từ nhiều nguyên nhân khác nhau.
1.4.2 Kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động
Một thẻ điểm cân bằng hiệu quả cần kết hợp các chỉ số về kết quả và yếu tố thúc đẩy hiệu suất Điều này không chỉ giúp xác định cách thức đạt được kết quả mà còn cho thấy liệu những cải tiến trong năng lực hoạt động có được áp dụng vào các hoạt động kinh doanh với khách hàng hiện tại và khách hàng mới hay không, từ đó nâng cao hiệu quả tài chính.
Hầu hết các doanh nghiệp xây dựng thẻ điểm cân bằng với các thước đo chung như thị phần, khả năng sinh lợi, và mức độ hài lòng của khách hàng Những chỉ số này phản ánh mục tiêu chiến lược và hiệu quả hoạt động Ngoài ra, các chỉ số đặc thù cho từng doanh nghiệp, như khả năng sinh lợi tài chính, phân khúc thị trường, và các quy trình nội bộ, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng và thị trường mục tiêu.
1.4.3 Liên kết với tài chính
Nhiều doanh nghiệp đạt kết quả tốt về khách hàng, quy trình nội bộ và phát triển, nhưng không đạt hiệu quả tài chính mong muốn do quản lý chưa liên kết các chương trình như quản lý chất lượng, giảm thời gian chu kỳ và giao quyền cho nhân viên với kết quả ảnh hưởng trực tiếp tới khách hàng Một thẻ điểm cân bằng cần nhấn mạnh kết quả tài chính, như tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) và giá trị kinh tế gia tăng, đồng thời phải liên kết các thước đo với mục tiêu tài chính để tạo ra hiệu quả lâu dài.
Thực thi chiến lược hiệu quả có thể nâng cao đáng kể kết quả tài chính, nhưng các rào cản như tầm nhìn, con người, quản lý và tài nguyên thường xuất hiện Sự gia tăng tài sản vô hình cùng với những hạn chế trong phép đo tài chính cũng khiến các tổ chức gặp khó khăn trong việc đánh giá thành quả hoạt động của mình.
Thẻ điểm cân bằng, được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton, là một công cụ đa chức năng bao gồm hệ thống giao tiếp, đo lường và quản lý chiến lược Nó giúp tổ chức vượt qua rào cản trong việc đo lường hiệu suất, ghi nhận và khai thác giá trị của các tài sản vô hình, đồng thời thực thi chiến lược một cách hiệu quả.
BSC (Bảng điểm cân bằng) chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, bao gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, và học hỏi, phát triển Mỗi phương diện này có các mục tiêu và thước đo riêng, giúp tổ chức theo dõi hiệu suất Đặc biệt, BSC nổi bật trong việc thể hiện chiến lược thông qua mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu và thước đo, tạo ra sự liên kết chặt chẽ trong quá trình quản lý.
BSC đã được nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng thành công và gần đây, một số tổ chức tại Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu và triển khai phương pháp này Bằng cách đo lường và đánh giá chính xác sự đóng góp của từng bộ phận và cá nhân, BSC giúp các tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LẮP ĐẶT, VẬN HÀNH VÀ BẢO DƯỠNG CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN PTSC (POS)
Giới thiệu công ty POS
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển công ty POS
Công ty CP Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC (POS) được thành lập theo quyết định số 253/QĐ-DVKT-HĐQT ngày 28/09/2007 của Hội đồng quản trị Tổng Công ty cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Công ty được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4904000173 bởi Sở Kế hoạch đầu tư Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu vào ngày 05/10/2007 Trước đó, công ty này được chuyển đổi từ công ty TNHH MTV Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng công trình Dầu khí biển PTSC kể từ ngày 27/12/2010.
PTSC OFFSHORE SERVICES JOINT STOCK COMPANY (viết tắt là POS JSC) là công ty thành viên thứ 16 của Tổng Công ty PTSC, chuyên cung cấp dịch vụ đấu nối, chạy thử, vận hành và bảo dưỡng cho các công trình dầu khí cùng các ngành công nghiệp khác.
Trụ sở chính của Công ty đặt tại Cảng Hạ Lưu PTSC 65A – Đường 30/4 P Thắng Nhất, Tp Vũng Tàu Số vốn điều lệ: 400.000.000.000 VNĐ (Bốn trăm tỷ Việt Nam đồng)
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động của công ty
2.1.2.1 Các hoạt động chính của công ty a Dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, đấu nối, chạy thử công trình dầu khí
POS đã thành công trong việc lắp đặt các mỏ dầu và khí lớn tại Việt Nam, bao gồm đường ống khí Cà Mau cho Topaz & Pearl, giàn Cá ngừ vàng của dự án Phương Đông, và giàn cùng đường ống khí cho dự án Biển Đông Ngoài ra, công ty cũng đã thực hiện lắp đặt giàn và đường ống cho dự án Diamond dành cho khách hàng PCVL.
POS sở hữu hai loại sà lan: POS – 01 là sà lan nhà ở tiện nghi như khách sạn cho 300 người, bao gồm văn phòng làm việc và sàn tàu ốp gỗ để lưu trữ và chế tạo Trong khi đó, PTSC – 01 là sà lan mặt boong có tải trọng 5.000T, phục vụ cho các hoạt động vận chuyển, lắp đặt, sửa chữa, hoán cải, bảo trì và đầu nối cho các công trình dầu khí Chúng tôi cung cấp dịch vụ vận hành và bảo dưỡng chuyên nghiệp cho các công trình dầu khí.
POS cam kết mang đến những sản phẩm chất lượng như dịch vụ hoán cải, hoạt động và bảo trì cho trên bờ và ngoài biển
Nhà xưởng của POS được trang bị đầy đủ thiết bị phục vụ cho các dịch vụ chế tạo kết cấu, đường ống, hoán cải và bảo trì Chúng tôi cung cấp lắp đặt giàn giáo, sơn bảo vệ, hàn, cắt và bọc bảo vệ, cũng như bảo trì bơm, van và máy phát Ngoài ra, POS còn cung ứng nhân lực cho các công tác lắp đặt, đấu nối, chạy thử, hỗ trợ vận hành và bảo dưỡng.
POS cung cấp đội ngũ nhân lực chất lượng cao, bao gồm kỹ sư thiết kế, kỹ sư sản xuất, giám sát thi công, lái cẩu và nhân viên an toàn Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp dịch vụ di dời và thu dọn mỏ sau khi hoàn tất chu kỳ hoạt động ngoài biển.
Nhằm khai thác tiềm năng từ các giàn khoan ngừng hoạt động tại Việt Nam và khu vực, POS đã ký kết biên bản ghi nhớ với các đối tác để chia sẻ kinh nghiệm, công nghệ và thiết bị Điều này hỗ trợ POS trong việc phát triển dịch vụ di dời và thu dọn mỏ cho khách hàng Công tác tháo dỡ bao gồm các hoạt động như cắt lạnh, loại bỏ sơn và hà bám, bơm áp lực cao, cũng như sửa chữa và bảo trì đường ống Ngoài ra, POS còn cung cấp vật tư phụ tùng và dịch vụ kho ngoại quan phục vụ cho công tác bảo trì, lắp đặt và đấu nối chạy thử.
Sơ đồ 2.1 Các hoạt động chính của công ty 2.1.2.2 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý hoạt động kinh doanh
Phòng Tài chính kế toán:
Chức năng: Quản lý công tác kế toán cho Công ty, công tác tài chính, đầu tư tài chính
Dịch vụ vận chuyển lắp đặt, đấu nối chạy thử các công trình dầu khí
Dịch vụ di dời và thu dọn mỏ sau khi kết thúc chu kì khai thác ngoài biển
Cung cấp vật tư phụ tùng, dịch vụ ngoại quan phục vụ cho công tác vận hành bảo dưỡng, lắp đặt và đấu nối chạy thử
Dịch vụ vận hành và bảo dưỡng các công trình dầu khí
Dịch vụ xây lắp công trình dầu khí biển
Dịch vụ cung ứng nhân lực cho các công tác lắp đặt và đấu nối chạy thử, hỗ trợ vận hành và bảo dưỡng
Nhiệm vụ bao gồm thu thập và xử lý thông tin cùng số liệu kế toán dựa trên đối tượng và nội dung công việc, đảm bảo tuân thủ các chuẩn mực và chế độ kế toán hiện hành, đồng thời thực hiện kiểm kê tài sản một cách chính xác.
Phòng An Toàn & Chất Lượng
Chức Năng: Quản lý Chất lượng - An toàn - Sức khỏe - Môi trường, Bảo hiểm - Quản lý rủi ro
Nhiệm vụ bao gồm thực hiện các công việc liên quan đến quản lý hệ thống, giám sát chất lượng, đảm bảo an toàn, sức khỏe và môi trường, cũng như quản lý bảo hiểm và rủi ro.
Phòng Dự Án & Hàng Hải
Chức năng của chúng tôi là quản lý và tổ chức triển khai các dự án xây lắp công trình biển Nhiệm vụ bao gồm quản lý các dự án xây lắp công trình biển, điều hành hoạt động khai thác, phối hợp các phương tiện hàng hải, và thực hiện các công việc liên quan đến hậu cần hàng hải và dự án.
Phòng Dịch Vụ Vận Hành & Bảo Dưỡng
Chức Năng: Quản lý và triển khai các dịch vụ liên quan đến công tác vận hành và bảo dưỡng các công trình Dầu khí
Nhiệm Vụ: Thực hiện các công việc thuộc các công tác cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa, quản lý dịch vụ cung ứng lao động
Phòng Hành Chính & Nhân Sự
Chức năng của bộ phận là quản lý tổ chức, nhân sự, đào tạo, tiền lương, chế độ chính sách, cũng như công tác thi đua khen thưởng và kỷ luật Ngoài ra, bộ phận còn đảm nhiệm quản trị hành chính, văn thư và lưu trữ trong công ty.
Nhiệm vụ chính bao gồm tổ chức bộ máy, quản lý nhân sự, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cũng như quản lý tiền lương và chế độ chính sách Bên cạnh đó, còn đảm nhiệm công tác thi đua khen thưởng, quản lý hành chính, công nghệ thông tin, và thực hiện nhiệm vụ thư ký cho Hội đồng quản trị và Ban giám đốc.
Phòng Kế Hoạch Đầu Tư
Chức Năng: Quản lý công tác đầu tư và xây dựng cơ bản, công tác kế hoạch/ báo cáo của Công ty
Nhiệm Vụ: Phụ trách công tác kế hoạch/ báo cáo, công tác đầu tư và xây dựng cơ bản, công tác quản lý kho
Chức năng của bộ phận này là quản lý và điều hành các vấn đề kỹ thuật trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo sự vận hành hiệu quả và đồng bộ Họ chịu trách nhiệm toàn bộ về các khía cạnh kỹ thuật, từ việc giám sát quy trình sản xuất đến việc giải quyết các vấn đề phát sinh liên quan đến kỹ thuật.
Nhiệm vụ của vị trí này bao gồm việc phụ trách kỹ thuật cho các phương tiện, máy móc và thiết bị, đồng thời đảm nhận các dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng cho khách hàng Ngoài ra, vị trí này còn quản lý các hoạt động xây lắp công trình biển và chủ trì tổ chức xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật cho toàn Công ty.
Phòng Kinh Tế Hợp Đồng
Chức Năng: Quản lý công tác hợp đồng, mua sắm vật tư, dụng cụ, trang thiết bị
Nhiệm Vụ: Thực hiện công tác quản lý về thương mại, và mua sắm vật tư, trang thiết bị
Phòng Thương Mại & Phát Triển Kinh Doanh
Chức Năng: Quản lý công tác đấu thầu, công tác thương mại, tiếp thị và phát triển kinh doanh
Nhiệm Vụ: Phụ trách các công tác quản lý về thương mại; marketing và phát triển kinh doanh; công tác đấu thầu
Xưởng Cơ Khí & Bảo Dưỡng
Chức Năng: Quản lý điều hành hoạt động xưởng Cơ khí Bảo dưỡng Công ty,
Quản lý và khai thác nguồn lực, cơ sở vật chất Công ty giao
Nhiệm Vụ: Thực hiện công tác hành chính của xưởng, quản lý lao động, quản lý sản xuất
2.1.3 Công tác tổ chức tài chính kế toán a Chính sách kế toán
- Năm tài chính bắt đầu từ ngày 1/1, kết thúc ngày 31/12 hàng năm
- Sử dụng phần mềm kế toán Fast Final
- Phương pháp hạch toán hàng tồn kho: Phương pháp kê khai thường xuyên
- Phương pháp tính giá xuất hàng tồn kho: Phương pháp nhập trước xuất trước
- Phương pháp khấu hao tài sản cố định: Phương pháp đường thẳng b Chức năng, nhiệm vụ của từng nhân viên phòng tài chính kế toán
Trưởng phòng tài chính kế toán/ Kế toán trưởng
Chức năng: Quản lý công tác kế toán, công tác tài chính, đầu tư tài chính
Nhiệm vụ của chúng tôi bao gồm tổ chức triển khai và chỉ đạo kiểm tra việc sử dụng, quản lý chi phí, tài sản và nguồn vốn Chúng tôi lập kế hoạch tài chính, phân tích và đánh giá tình hình tài chính, hiệu quả sử dụng nguồn vốn, đồng thời đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh Ngoài ra, chúng tôi cũng đánh giá và phân tích thẩm định các dự án đầu tư xây dựng cơ bản và đầu tư tài chính, cũng như làm việc với các cơ quan hữu quan để huy động nguồn vốn cho Công ty.
Phó Trưởng phòng tài chính kế toán:
Chức năng: Hỗ trợ Trưởng phòng quản lý điều hành theo sự phân công của Lãnh đạo phòng
Nhiệm Vụ: Phân công công việc cho các tổ trưởng, nhân viên phòng kế toán
Thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại công ty POS
2.2.1 Mô tả quá trình khảo sát a Mục tiêu khảo sát
Bài viết nhằm thu thập thông tin về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của công ty thông qua quản lý chiến lược và bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, cũng như học hỏi và phát triển Mục tiêu là tạo cơ sở cho việc áp dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Đối tượng khảo sát bao gồm Ban giám đốc, các trưởng phòng, phó phòng, tổ trưởng và một số nhân viên, với phạm vi khảo sát trải rộng trên tất cả các bộ phận và phòng ban trong công ty.
Số phiếu đạt yêu cầu: 100 c Nội dung khảo sát
Bài viết này tập trung vào nội dung các câu hỏi khảo sát liên quan đến quá trình đánh giá thành quả hoạt động tại công ty, bao gồm các vấn đề về tầm nhìn, chiến lược và bốn phương diện chính trong tổ chức Phương pháp khảo sát sẽ được áp dụng để thu thập thông tin và đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty.
Gửi phiếu khảo sát đến các đối tượng trong từng phòng ban, bao gồm các câu hỏi dạng có/không, yêu cầu nêu rõ ý kiến và trình bày thông tin Ngoài ra, một số câu hỏi cũng yêu cầu đánh giá theo các mức độ khác nhau để thu thập ý kiến một cách toàn diện.
- Rất tốt: khi các chỉ tiêu tài chính rất khả quan hay các hoạt động được thực hiện và hiệu quả cao
- Tốt: khi chỉ tiêu tài chính tương đối khả quan hay các hoạt động được thực hiện và đạt hiệu quả tương đối cao
- Trung bình: khi các chỉ tiêu tài chính ở mức bình thường, hay các hoạt động được thực hiện nhưng hiệu quả hoạt động chưa tốt
- Kém: khi chỉ tiêu tài chính thấp hơn mức trung bình nhưng không quá thấp, hay các hoạt động đươc thực hiện nhưng hiệu quả hoạt động rất thấp
Khi chỉ tiêu tài chính đạt mức rất kém, điều này có thể biểu hiện qua việc các hoạt động không được thực hiện hoặc nếu có, thì hiệu quả mang lại gần như không đáng kể.
Ngoài việc thực hiện khảo sát và phỏng vấn, tác giả còn yêu cầu các tài liệu và văn bản cần thiết từ công ty nhằm phục vụ cho quá trình đánh giá và phân tích thực trạng của công ty.
Bảng câu hỏi khảo sát được trình bày trong phụ lục 5, và phần tóm tắt kết quả khảo sát được trình bày trong Phụ lục 6
2.2.2.1 Công tác quản lý chiến lược
Sứ mệnh của công ty được thể hiện lồng ghép trong chiến lược và định hướng phát triển của công ty Không nêu rõ sứ mệnh là gì
Công ty có xác định các giá trị cốt lõi
Công ty đặt ra mục tiêu trở thành nhà cung cấp hàng đầu về hai dịch vụ truyền thống Tuy nhiên, không nêu bật mốc thời gian đạt được
Chiến lược và định hướng phát triển của công ty được nêu rõ trong phần Lịch sử hình thành và phát triển trên website Tuy nhiên, nhiều nhân viên thường không chú ý đến nội dung này, có thể do họ cảm thấy nó không liên quan trực tiếp đến công việc của mình.
Công ty đã xây dựng chiến lược phát triển, nhưng việc trình bày còn thiếu rõ ràng và hấp dẫn, khiến nhân viên khó nắm bắt Đặc biệt, dù chiến lược đã được công bố, nhưng không có cơ chế kiểm soát để đảm bảo toàn thể nhân viên hiểu và nắm bắt thông tin Hệ quả là nhiều nhân viên, dù đã làm việc lâu năm, vẫn không biết hoặc không nhớ về sự tồn tại và nội dung của chiến lược công ty.
Sau đây là một số nội dung chính trong định hướng và chiến lược phát triển của công ty:
Trong định hướng phát triển, công ty đã xác định tầm nhìn như sau : Đến năm
Đến năm 2025, chúng tôi phấn đấu trở thành nhà cung cấp hàng đầu tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á trong lĩnh vực vận chuyển, lắp đặt, đấu nối, chạy thử, vận hành và bảo dưỡng các công trình biển.
Về mục tiêu kinh doanh
Công ty xác định mục tiêu: Cung cấp dịch vụ uy tín và thỏa mãn yêu cầu của khách hàng
Về chiến lược phát triển
Chiến lược công ty được xây dựng dựa trên định hướng phát triển của Tổng công ty PTSC, nhằm mục tiêu phát triển nhanh chóng, mạnh mẽ và bền vững Đặc biệt, chiến lược này kết hợp sự phát triển kinh tế với việc bảo vệ môi trường và đảm bảo an ninh quốc phòng.
Công ty đã xác định chiến lược cho giai đoạn 2008 – 2015 như sau:
Công ty chú trọng vào hai lĩnh vực dịch vụ truyền thống: vận chuyển, lắp đặt, đấu nối và chạy thử, cùng với dịch vụ vận hành và bảo dưỡng công trình dầu khí Để nâng cao năng suất và giảm chi phí không cần thiết, công ty chuyên môn hóa hoạt động và đầu tư vào công nghệ cao.
Tận dụng tối đa nguồn lực trong nước và hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước là chìa khóa để nâng cao năng lực dịch vụ của công ty Bằng cách này, công ty có thể khai thác triệt để cơ hội kinh doanh và chiếm lĩnh thị trường, đặc biệt trong hai loại dịch vụ truyền thống, đồng thời đảm bảo đủ sức cạnh tranh với các nhà thầu quốc tế.
Chuẩn bị nhân lực và nâng cao năng lực quản lý, thiết bị là yếu tố then chốt để tự thực hiện các dự án lắp đặt, đấu nối, chạy thử, hoán cải và thu dọn mỏ trong lĩnh vực dầu khí Đặc biệt, cần chú trọng đến các công trình dầu khí trên đất liền như nhà máy chế biến khí, nhà máy điện, nhà máy lọc dầu và nhà máy đạm, hóa chất tại Việt Nam.
Mở rộng hoạt động phát triển sang các nước lân cận như Malaysia, Thái Lan, Indonesia, Brunei, Philippines và các khu vực dầu khí trong quy hoạch đầu tư của PVN, bao gồm Venezuela và Angeri.
Tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao, năng động, chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế
Công ty sẽ kiện toàn bộ máy tổ chức quản lý điều hành bằng cách thực hiện phân cấp tối đa, giúp các đơn vị có quyền tự quyết và tự chịu trách nhiệm theo chức năng, nhiệm vụ cũng như loại hình hoạt động và tỷ lệ góp vốn của mình.
Công ty đã phát triển một chiến lược cho giai đoạn 2008 – 2015, phù hợp với tình hình hiện tại của công ty, ngành và nền kinh tế tổng thể.
Các nội dung sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, chiến lược được trình bày không rõ ràng, gây khó hiểu cho người đọc
