Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Khi bắt đầu một công việc kinh doanh, các nhà quản trị cần xác định ngành nghề, mục tiêu, đối tượng phục vụ và định hướng tương lai Những câu hỏi này là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Do đó, nhu cầu về chiến lược luôn hiện hữu trong mọi giai đoạn quản trị, và tư duy chiến lược trở thành công cụ thiết yếu cho mọi tổ chức, doanh nghiệp, ngay cả khi không có tuyên bố chiến lược chính thức.
Bước vào thế kỷ XXI, toàn cầu hóa đã tạo ra những thay đổi nhanh chóng và khó lường trong môi trường kinh doanh, công nghệ, và cạnh tranh Các tổ chức cần có chiến lược linh hoạt và sẵn sàng nguồn lực để nắm bắt cơ hội và giảm thiểu rủi ro Doanh nghiệp có khả năng thích ứng nhanh sẽ thành công hơn, trong khi những doanh nghiệp không chuẩn bị sẽ bị tụt hậu Tư duy của các công ty cần chuyển từ việc giảm thiểu bất lợi hiện tại sang tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong tương lai Quản trị phải thay đổi từ mô hình "chỉ huy, kiểm soát" sang quản trị sự thay đổi, cho thấy tầm quan trọng của tư duy chiến lược trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, như Michael Porter đã nhấn mạnh.
Có một chiến lược rõ ràng là nhu cầu thiết yếu trong thế kỷ XXI Nếu không có viễn cảnh rõ ràng về cách đổi mới và tạo sự độc đáo, doanh nghiệp sẽ khó đáp ứng được yêu cầu đa dạng của khách hàng và dễ bị đánh bại bởi sự cạnh tranh khốc liệt.
Quản trị theo hướng chiến lược đang trở thành xu hướng hiện đại trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu Mặc dù các doanh nghiệp lớn tại Việt Nam đã chú trọng đến việc hoạch định chiến lược, nhưng các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm 96,4% nền kinh tế, vẫn chưa được quan tâm đúng mức Đặc biệt, chiến lược là yếu tố sống còn cho các doanh nghiệp này do họ thường thiếu nguồn lực và lợi thế cạnh tranh Công ty 27-7, hoạt động trong nhiều lĩnh vực với sản xuất và tiêu thụ thuốc lá điếu là chính, đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các thương hiệu nước ngoài như British American Tobacco, Phillip Morris và Japanese Tobacco Mặc dù mới thâm nhập thị trường từ thập niên 1990, các thương hiệu nước ngoài đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường thuốc lá cao cấp và đang mở rộng sang phân khúc giá thấp, với hơn 20% tổng sản lượng tiêu thụ tại Việt Nam Chính sách hạn chế tiêu dùng thuốc lá của chính phủ và quy định nhập khẩu theo yêu cầu của WTO đã đặt ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp sản xuất thuốc lá nội địa.
Trong nhiều năm qua, Công ty 27-7 và Nhà máy Thuốc lá 27-7 chưa đưa ra một tuyên bố chiến lược rõ ràng, bên cạnh những tác động từ bên ngoài.
1 Rowan Gibson biên tập (2006), Tư duy lại tương lai, nxb Trẻ, trang 83
2 Tổng cục thống kê (2010), Doanh nghiệp Việt Nam 9 năm đầu thế kỷ 21, nxb Thống kê, bảng 04
Quản trị chiến lược tại Nhà máy Thuốc lá 27-7 hiện nay chỉ dừng lại ở mức tư duy và ý đồ chiến lược, chủ yếu được thảo luận ở cấp quản trị cao cấp Điều này dẫn đến việc các cấp quản lý trung gian và nhân viên thừa hành không nhận thức rõ về định hướng và mục tiêu dài hạn của công ty, làm giảm sự gắn kết giữa các cá nhân trong tổ chức Thiếu một tuyên bố chiến lược rõ ràng sẽ cản trở khả năng tập hợp và xây dựng nguồn lực cần thiết để cạnh tranh hiệu quả.
Để đứng vững trên thị trường và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, Nhà máy thuốc lá 27-7 cần xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp Chiến lược này không chỉ giúp khẳng định thương hiệu mà còn góp phần chi phối thị trường nội địa, đồng thời mở rộng ra khu vực và thế giới, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh với các thương hiệu nước ngoài.
“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Nhà máy thuốc lá 27-7 đến năm 2015” làm đề tài luận văn thạc sĩ.
Mục tiêu nghiên cứu
Việc xây dựng chiến lược là một vấn đề quan trọng và cần thiết cho mọi tổ chức trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay Mục tiêu của đề tài này là áp dụng các lý thuyết và công cụ chiến lược đã phát triển trên thế giới vào nghiên cứu ngành và môi trường cạnh tranh, đồng thời phân tích năng lực cốt lõi của công ty 27-7 Qua đó, đề xuất một chiến lược phát triển bền vững cho nhà máy thuốc lá 27-.
7 đến năm 2015 Bên cạnh đó nghiên cứu này cũng nhằm đưa ra một số giải pháp có thể đảm bảo cho thực hiện thành công chiến lược.
Phương pháp và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu áp dụng phương pháp chuyên gia và phân tích đánh giá dựa trên dữ liệu thứ cấp từ kế hoạch và văn bản của công ty 27-7, kết hợp với số liệu thống kê từ phòng thị trường và hiệp hội thuốc lá Việt Nam Nghiên cứu tập trung vào Nhà máy Thuốc lá 27-7, đơn vị chủ lực trong sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu đóng bao.
Kết cấu của luận văn
Luận văn được chia thành 3 chương, trong đó Chương 1 tập trung vào cơ sở lý luận về chiến lược và quá trình xây dựng chiến lược Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về các lý thuyết chiến lược, quy trình triển khai và các công cụ hỗ trợ trong việc xây dựng chiến lược hiệu quả.
Chương 2 phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Nhà máy thuốc lá 27/7, với trọng tâm là đặc điểm thị trường thuốc lá tại Việt Nam và những nét nổi bật của Nhà máy thuốc lá 27/7 Bài viết cũng tiến hành đánh giá các yếu tố hình thành chiến lược và xác định vị trí cạnh tranh của Nhà máy thuốc lá 27/7 so với các đối thủ chính trong ngành.
Chương 3 của luận văn tập trung vào việc xây dựng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Nhà máy thuốc lá 27/7 Nội dung bao gồm việc phát biểu viễn cảnh và mục tiêu của Nhà máy, cùng với việc xác định và lựa chọn các chiến lược ưu tiên Dựa trên các chiến lược đã chọn, luận văn cũng đưa ra các nhóm giải pháp thiết thực nhằm đảm bảo thực hiện thành công các chiến lược này.
Ngành sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu có tính đặc thù cao, với sự tham gia chủ yếu của các doanh nghiệp nhà nước, dẫn đến việc số liệu kinh doanh không được công khai và khó khăn trong việc thu thập thông tin từ đối thủ cạnh tranh Các nghiên cứu học thuật về giá trị khách hàng, chất lượng cảm nhận, lòng trung thành thương hiệu và định vị thương hiệu trong ngành này còn hạn chế Do đó, mặc dù đã nỗ lực nhiều, luận văn vẫn không tránh khỏi một số khiếm khuyết Kính mong thầy hướng dẫn, các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn và các bạn đọc đóng góp ý kiến để luận văn được hoàn thiện hơn.
Tác giả Đỗ Nguyên Hoài
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
Khái niệm chiến lược và xây dựng chiến lược
Khái niệm chiến lược bắt nguồn từ thời kỳ Hy Lạp cổ đại và có liên quan chặt chẽ đến lĩnh vực quân sự Các nhà lý luận quân sự nổi tiếng như Alexander, Clausewitz, Napoleon và Tôn Tử đã nghiên cứu và viết về chiến lược từ nhiều góc độ khác nhau Tuy nhiên, khái niệm này chỉ thực sự phát triển mạnh mẽ vào những năm 1950.
Vào năm 1960, sự phát triển của khoa học quản trị đã đưa đến việc nghiên cứu chiến lược và hiểu biết về cạnh tranh như là một phần quan trọng trong lĩnh vực này.
Chiến lược có nhiều định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của từng tác giả Theo Chandler (1962), người tiên phong trong lý thuyết quản trị chiến lược, chiến lược được định nghĩa là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và áp dụng một chuỗi các hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện những mục tiêu này.”
Quinn (1980) định nghĩa chiến lược là một mô thức hoặc kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, chính sách và chuỗi hành động thành một tổng thể chặt chẽ.
Michael Porter (1996) định nghĩa chiến lược là việc xây dựng một vị thế độc đáo và có giá trị thông qua việc thiết lập một tập hợp các hoạt động khác biệt.
Trong bối cảnh môi trường biến đổi liên tục, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa chiến lược là hướng đi và phạm vi hoạt động của tổ chức trong dài hạn, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Điều này đạt được thông qua việc phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả trong môi trường cạnh tranh, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.
Chiến lược, bất kể được phát biểu trong những điều kiện môi trường kinh doanh hay quan điểm khác nhau, đều thống nhất ở việc xác định các mục tiêu dài hạn và chuẩn bị cho việc đạt được những mục tiêu đó.
1 Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2007), Quản Trị Chiến Lược, Nxb Thống Kê [3]
2 Michael Porter (1996), What Is Strategy, Harvard Business Review (Nov-Dec 1996), pp 68
3 Lê Thế Giới & ctg (2007), sách đã dẫn, trang 10 [3] nguồn lực và chuỗi hành động để hoàn thành mục tiêu đó.
Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược thường là kết quả của một quá trình hoạch định hợp lý, với nhiều mô hình được đề xuất bởi các nhà khoa học chiến lược Trong bài viết này, chúng ta sẽ xem xét một khuôn khổ hoạch định chiến lược gồm 5 bước chính: (1) xác định sứ mệnh và mục tiêu của công ty; (2) phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện cơ hội và đe dọa; (3) phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức; (4) lựa chọn chiến lược dựa trên nguồn lực, khả năng và năng lực lõi để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro; (5) thực thi chiến lược.
Phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ của công ty là nhiệm vụ quan trọng để lựa chọn chiến lược, được coi là quá trình xây dựng chiến lược Dưới đây là mô hình hoạch định chiến lược cơ bản.
1.2.1 Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu:
Mô hình hoạch định chiến lược nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh và mục tiêu như bước khởi đầu và nền tảng cho chiến lược của công ty Trong bối cảnh môi trường kinh doanh hiện nay, với nhiều biến động và yếu tố rủi ro cũng như cơ hội khó dự đoán, việc này trở nên càng cần thiết.
Phân tích bên ngoài (các cơ hội và đe dọa) Lựa chọn và xây dựng các chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Phân tích bên trong (nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi)
Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp cần khả năng thích ứng, trong đó hạt nhân bảo toàn là động lực cốt lõi, được tinh lọc thành viễn cảnh và sứ mệnh Theo Warren Bennis, lãnh đạo cần nhận thức rõ những yếu tố quan trọng cho tổ chức trong dài hạn, với giấc mơ, sứ mệnh và chiến lược rõ ràng.
Viễn cảnh và sứ mệnh của công ty có thể được trình bày qua một bản tuyên bố chính thức, nhưng tất cả các tổ chức đều cần có một tầm nhìn rõ ràng để kết nối các bên liên quan và làm chuẩn mực cho hành vi Điều này giúp xác định những giá trị cốt lõi và lý do mọi người hợp tác trong công ty Mục đích của việc thiết lập tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh là để tạo ra các nguyên tắc hướng dẫn cho các quyết định chiến lược trong tổ chức.
Viễn cảnh của tổ chức phản ánh những mục đích và khát vọng cao nhất, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định lý do tồn tại và động viên mọi nỗ lực hướng tới lý tưởng Chẳng hạn, McDonald’s thành công nhờ viễn cảnh về việc cung cấp món ăn chất lượng với giá cả phải chăng cho mọi người David Packard cũng từng nhấn mạnh rằng công ty không chỉ tồn tại để kiếm tiền, mà còn cần tìm ra lý do thực sự cho sự hiện diện của mình trong ngành.
Theo James Collins và Jerry Porras 2 cấu trúc của viễn cảnh bao gồm hai bộ phận cơ bản là tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai
1 Rowan Gibson biên tập (2006), Tư duy lại tương lai, nxb Trẻ, trang 249
2 James C Collin and Jerry I Porras (1996), Building Your Company’s Vission, Haward Business
Hình 1.2: mô hình của viễn cảnh công ty theo Collin và Porras
1 Tư tưởng cốt lõi (core ideology): phản ánh điều mà tổ chức bảo vệ hay ủng hộ, lý do để tổ chức tồn tại Tư tưởng cốt lõi là cái bất biến của viễn cảnh Tư tưởng cốt lõi bao gồm giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi:
Giá trị cốt lõi là những nguyên tắc lâu dài và quan trọng đối với các thành viên trong tổ chức, phản ánh niềm tin sâu sắc của người lãnh đạo và không bị ảnh hưởng bởi yếu tố bên ngoài Những giá trị này thường xuất phát từ bên trong tổ chức, không phải từ yêu cầu thị trường.
Theo J Collins và J Porrastrên, mỗi công ty thường có từ 3 đến 5 giá trị cốt lõi, những giá trị này sâu sắc và khó thay đổi Các giá trị cốt lõi cần vững bền trước sự biến động của thời gian Sau khi liệt kê các giá trị, cần đặt câu hỏi sàng lọc: nếu bối cảnh thay đổi bất lợi, chúng ta có giữ giá trị này không? Nếu câu trả lời là không, thì đó không phải là giá trị cốt lõi Ví dụ, một công ty công nghệ cao có thể nghi ngờ về việc đưa chất lượng vào danh sách giá trị cốt lõi Câu hỏi đặt ra là nếu trong 10 năm nữa, chất lượng không còn là yếu tố phân biệt mà công suất và tốc độ lại quan trọng hơn, liệu chất lượng có còn là giá trị cốt lõi?
Chất lượng vẫn giữ vai trò quan trọng trong chiến lược của công ty, với các chương trình cải thiện chất lượng được duy trì như một phần không thể thiếu của quá trình phát triển.
1 James C Collin và Jerry I Porras (1996), tài liệu đã dẫn, trang 3 không ở trong danh sách các giá trị cốt lõi
Những người tham gia xây dựng giá trị cốt lõi cần tự đặt ra những câu hỏi quan trọng: Các giá trị cốt lõi nào đã dẫn dắt bạn đến với công việc của mình? Đây là yếu tố nền tảng mà bạn cần gìn giữ, bất kể có được tưởng thưởng hay không Nếu sáng mai bạn thức dậy với khoản tiền hưu trí đủ cho phần đời còn lại, bạn có tiếp tục sống theo các giá trị cốt lõi này hay không?
Mục đích cốt lõi của tổ chức là lý do tồn tại cơ bản, đóng vai trò là động lực và mục tiêu chính Nó tạo ra sự gắn bó chặt chẽ giữa mọi người và các hoạt động của tổ chức, giúp định hướng và thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Không nên nhầm lẫn giữa mục đích và các mục tiêu hay chiến lược kinh doanh, vì mục đích là điều chúng ta mãi mãi theo đuổi, trong khi mục tiêu có thể thay đổi theo thời gian Mục đích không bao giờ thay đổi và là nguồn cảm hứng cho sự thay đổi, do đó, khi xác định mục đích, cần tránh mô tả đơn giản các sản phẩm hay phân khúc khách hàng hiện tại Ví dụ, nếu Walt Disney chỉ coi mục đích của công ty là sản xuất phim hoạt hình mà không phải là mang lại hạnh phúc cho con người, chúng ta sẽ không có những công viên giải trí nổi tiếng như Disneyland hay Epcot Center.
Phương pháp "Five Why" là một công cụ hiệu quả để xác định mục đích của doanh nghiệp Bắt đầu bằng cách nêu rõ sản phẩm hoặc dịch vụ mà công ty cung cấp, sau đó đặt câu hỏi "Tại sao?" năm lần để đào sâu ý nghĩa Ví dụ, một công ty sản xuất cát sỏi và nhựa đường đã nhận ra rằng công việc của họ quan trọng vì chất lượng cơ sở hạ tầng ảnh hưởng trực tiếp đến sự an toàn và trải nghiệm của con người Họ hiểu rằng đường xá kém chất lượng có thể gây nguy hiểm cho người lái xe và ảnh hưởng đến an toàn của máy bay và các công trình xây dựng Qua quá trình tự xem xét này, công ty đã làm rõ mục đích của mình: nâng cao chất lượng cuộc sống bằng cách cải thiện các công trình do con người tạo ra Với định hướng rõ ràng này, Công ty Granite Rock ở California đã vinh dự nhận giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige Award, một thành tựu đáng kể cho một doanh nghiệp nhỏ trong ngành cát sỏi và nhựa đường.
Mục đích cốt lõi của một tổ chức không chỉ là "cực đại hóa giá trị cổ đông", mà còn là để dẫn dắt và thúc đẩy mọi người trong tổ chức Việc tập trung vào giá trị cổ đông không tạo ra cảm hứng cho nhân viên và ít mang lại chỉ dẫn hữu ích Thực tế, khi nhân viên trong các công ty lớn như Motorola hay HP chia sẻ về thành tích của họ, họ thường nhấn mạnh vào những cải tiến chất lượng sản phẩm và những đóng góp kỹ thuật, thay vì chỉ nói về thu nhập trên cổ phiếu.
