Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ các điều kiện vận dụng phương pháp Thẻ điểm Cân bằng vào doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo
- Đánh giá thực trạng về vấn đề thực thi chiến lược tại Công ty CPGD Đại Trường Phát và khả năng ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng
Để nâng cao chất lượng công tác quản trị chiến lược tại Công ty CPGD Đại Trường Phát, cần áp dụng các giải pháp từ phương pháp Thẻ điểm Cân bằng Việc này sẽ giúp cải thiện hiệu quả quản lý, định hướng chiến lược rõ ràng và đo lường kết quả một cách chính xác Thực hiện các bước triển khai cụ thể, từ việc xác định mục tiêu chiến lược đến việc theo dõi và đánh giá hiệu suất, sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Trên căn bản của phương pháp luận qui nạp, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng để thực hiện đề tài này bao gồm:
- Phương pháp thu thập thông tin:
Các thông tin từ Bộ Giáo dục và Đào tạo, Tổng cục Thống kê, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương;
Các thông tin về chính sách, quy định, quy trình và các kế hoạch, chiến lược kinh doanh của Đại Trường Phát
Các thông tin khác từ mạng trực tuyến, sách, báo, tạp chí chuyên ngành và các thông tin từ các nghiên cứu có liên quan
Chúng tôi đã áp dụng kết hợp các phương pháp phỏng vấn chuyên gia và điều tra thực tế để thu thập thông tin sơ cấp từ các cấp lãnh đạo và nhân viên Đặc biệt, các chuyên gia về Thẻ điểm Cân bằng đến từ Công ty Balanced Scorecard Australia đã đóng góp quan trọng vào quá trình này.
Phương pháp xử lý thông tin bao gồm việc kết hợp các phương pháp thống kê mô tả và quy nạp từ dữ liệu trong quá trình phân tích và tổng hợp Để đạt được hiệu quả cao, cần thực hiện làm việc nhóm và tham khảo ý kiến từ các chuyên gia, nhằm đề xuất quy trình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cùng với các biện pháp hỗ trợ cho việc thực hiện quy trình này.
Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Đã có một số nghiên cứu có liên quan đến đề tài về BSC được các tác giả tham khảo từ nhiều góc độ khác nhau:
Nghiên cứu của Senarath & Patabendige về "Balance Scorecard: Chuyển đổi Kế hoạch Doanh nghiệp thành Hành động" tại Trường Đại học Kelaniya, Sri Lanka, cung cấp cái nhìn sâu sắc về việc triển khai BSC Qua nghiên cứu này, tác giả đã xác định các bước nghiên cứu có thể áp dụng một cách chọn lọc vào bối cảnh Việt Nam, từ đó mở ra hướng đi mới cho việc áp dụng BSC tại các cơ sở giáo dục trong nước.
Bài viết “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” của tác giả Đặng Thị Hương, đăng trên Tạp chí Khoa học ĐHQGHN (2010), đã phân tích những thuận lợi và khó khăn mà các doanh nghiệp dịch vụ gặp phải khi áp dụng BSC Nghiên cứu này nhằm tạo ra cơ sở để phát huy điểm mạnh và giải quyết những thách thức, từ đó thúc đẩy việc áp dụng BSC tại Việt Nam Đề tài cung cấp những gợi ý quý báu cho các doanh nghiệp dịch vụ trong việc nghiên cứu, tìm hiểu và triển khai rộng rãi BSC.
Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Thị Phương Chi: “Vận dụng thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard-Bsc) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP PYMEPHARCO - Chi nhánh miền Nam” (2014) đã đưa ra được mối quan hệ giữa
BSC (Bảng điểm cân bằng) là công cụ quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức trong ngành dược Bài viết tập trung vào quy trình xây dựng BSC cấp công ty, nhưng không đi sâu vào phân tích các mô hình thẻ điểm cân bằng và các trụ cột tạo nên Bản đồ chiến lược.
Ý nghĩa của đề tài
a Đóng góp về học thuật
Ngành sách và dịch vụ Giáo dục - Đào tạo tại Việt Nam chủ yếu gồm các công ty vừa và nhỏ, nhưng việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng vẫn còn hạn chế, chủ yếu chỉ ở các tập đoàn đa quốc gia Điều này làm cho việc triển khai phương pháp này tại doanh nghiệp vừa và nhỏ trở nên khó khăn hơn Bài viết này thảo luận về những lợi ích tiềm năng mà các doanh nghiệp trong ngành có thể đạt được khi áp dụng Thẻ điểm Cân bằng, đồng thời giúp theo dõi và đánh giá giá trị của việc ứng dụng phương pháp này Nghiên cứu còn nhằm cụ thể hóa giải pháp sử dụng Thẻ điểm Cân bằng để xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm soát và đo lường liên kết với chiến lược và mục tiêu của Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, với hy vọng mang lại thông tin hữu ích và cái nhìn mới trong việc tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức.
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm Cân bằng
Vào năm 1990, Học viện Nolan Norton, thuộc KPMG, đã tiến hành một nghiên cứu đa công ty kéo dài một năm về "Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai" Nghiên cứu này được khởi xướng từ niềm tin rằng các phương pháp đo lường hiệu quả hiện tại, chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính, đã trở nên lỗi thời và cản trở khả năng tạo ra giá trị mới cho tương lai Dưới sự dẫn dắt của David Norton và sự tư vấn của Robert Kaplan, các đại diện từ hơn chục công ty trong các lĩnh vực khác nhau đã gặp gỡ hai tháng một lần để phát triển một mô hình đo lường hiệu suất mới Họ đã thảo luận về trường hợp của công ty Analog Devices, nơi áp dụng một "Thẻ điểm tập thể" kết hợp các chỉ số tài chính truyền thống với các thước đo hiệu suất như dịch vụ khách hàng, chất lượng và hiệu quả quy trình sản xuất Nghiên cứu cũng đã dẫn đến việc phát triển "Thẻ điểm đa chiều", phương pháp hứa hẹn đáp ứng tốt nhất nhu cầu của các tổ chức.
Thẻ điểm Cân bằng được phát triển từ những cuộc thảo luận trong nhóm, bao gồm bốn yếu tố chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đổi mới và học tập Những yếu tố này phản ánh sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, cũng như giữa chỉ số kết quả và yếu tố thúc đẩy hoạt động Một số thành viên trong dự án đã thử nghiệm mô hình Thẻ điểm Cân bằng tại một số địa điểm trong công ty và đã báo cáo về những thuận lợi, khó khăn, cũng như triển vọng của mô hình này cho nhóm nghiên cứu.
12 năm 1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng như vậy.
Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng - BSC
Theo Paul R Niven (2006), thẻ điểm cân bằng là tập hợp các thước đo định lượng được lựa chọn kỹ lưỡng dựa trên chiến lược của tổ chức Những thước đo này đóng vai trò quan trọng trong việc giúp lãnh đạo truyền đạt kết quả và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất cho nhân viên và cổ đông, từ đó hỗ trợ tổ chức đạt được sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, bao gồm các chỉ số đánh giá hiệu suất hoạt động Nó không chỉ giúp tổ chức giao tiếp tốt hơn mà còn hỗ trợ trong việc thích ứng với sự cạnh tranh và biến động liên tục của môi trường kinh doanh.
Thẻ điểm cân bằng giúp các tổ chức giải quyết ba vấn đề chính: hiệu quả trong việc đo lường hiệu suất, ghi nhận và tận dụng giá trị của tài sản vô hình, cùng với việc thực hiện chiến lược một cách thành công.
Hình 1.1 Thẻ điểm Cân bằng (Nguồn: R.S.Kaplan, D.P.Norton, 1996)
Thẻ điểm cân bằng, được R Kaplan và D Norton giới thiệu lần đầu vào năm 1992, là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại Phương pháp này giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể cùng với những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cấu trúc để lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các chỉ số về sự hài lòng của khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và hoạt động học tập, phát triển Nhờ đó, nó giúp doanh nghiệp duy trì sự cân bằng trong việc đo lường hiệu quả kinh doanh, định hướng hành vi của các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung và phát triển bền vững.
Thẻ điểm cân bằng giúp sắp xếp các hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài, đồng thời giám sát hoạt động dựa trên các mục tiêu chiến lược Nó thể hiện sự cân bằng giữa bốn yếu tố quan trọng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo phát triển nhân viên.
1.2.1 Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp
Các công ty áp dụng Thẻ điểm cân bằng thường gặp khó khăn trong việc xác định chiến lược và các thước đo hiệu quả Thay vì bắt đầu với câu hỏi "Chúng ta sẽ đo lường chiến lược này như thế nào?", họ nên hỏi "Chúng ta cần làm tốt điều gì để thực thi chiến lược?" Cách tiếp cận này giúp người sử dụng bổ sung hiệu quả vào chiến lược, từ đó đơn giản hóa quá trình tạo ra các thước đo.
Bản đồ chiến lược là công cụ quan trọng giúp công ty xác định và truyền đạt các mục tiêu của mình, thể hiện rõ ràng những gì cần thực hiện trong bốn yếu tố chính để thực thi chiến lược thành công Nó kết nối chiến lược với Thẻ điểm cân bằng, đồng thời liên kết văn bản chiến lược với kế hoạch triển khai thực tế Bản đồ chiến lược không chỉ truyền tải thông điệp đến tất cả các bên liên quan trong và ngoài tổ chức mà còn là phương tiện giao tiếp mạnh mẽ, giúp mọi người trong doanh nghiệp hiểu rõ các bước cần thực hiện, từ đó giảm thiểu xung đột trong quá trình thực hiện chiến lược.
Bản đồ chiến lược giúp xác định những con đường nhân quả đan xen qua bốn yếu tố để thực thi chiến lược của mình
1.2.2 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường Để nắm bắt được tầm quan trọng của các phép đo tài chính trong việc ra quyết định và hoạt động kinh doanh thành công, đồng thời nhận thức được sự gia tăng nhanh chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình đối với toàn bộ tổ chức; Kaplan & Norton đã phát triển các thước đo trong từng yếu tố riêng biệt nhưng liên quan đến nhau của thành tích: Tài chính, Khách hàng, Quy trình Nội bộ, Đào tạo và phát triển
Yếu tố quy trình nội bộ
Yếu tố đào tạo và phát triển
Bản đồ chiến lược nhân viên là công cụ quan trọng giúp đánh giá hiệu suất doanh nghiệp Mặc dù các thước đo tài chính là yếu tố thiết yếu, nhưng cần phải cân bằng chúng với các chỉ số khác để tối đa hóa hiệu quả tài chính.
Các thước đo của Thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong
Bản đồ chiến lược là công cụ quan trọng giúp truyền đạt mục tiêu chiến lược, trong khi các thước đo hiệu suất trong Thẻ điểm cân bằng cho phép giám sát tiến trình, đảm bảo rằng chúng ta đang đi đúng hướng.
1.2.3 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược
Hệ thống Thẻ điểm ra đời nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với các yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, giúp điều chỉnh hoạt động ngắn hạn theo chiến lược Công cụ này đã góp phần hạn chế nhiều vấn đề trong việc thực thi chiến lược hiệu quả.
Việc phát triển mục tiêu thành tích và sáng kiến hỗ trợ xây dựng Thẻ điểm cân bằng giúp tổ chức trình bày chiến lược và giao tiếp hiệu quả, từ đó định hướng đúng theo chiến lược đã đề ra Các mục tiêu này tạo ra ý nghĩa cho kết quả đo lường, cho thấy tổ chức có đang hoạt động hiệu quả hay không Để đạt được các mục tiêu này, cần khởi động các sáng kiến cụ thể, đại diện cho các dự án và hoạt động cần thực hiện để đảm bảo kết quả đo lường thành công Thẻ điểm cân bằng cho phép doanh nghiệp đo lường hiệu quả công việc thông qua sự kết hợp giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp các nhà quản lý có cái nhìn toàn diện về hoạt động của tổ chức và đánh giá hiệu quả của các chiến lược kinh doanh.
Các yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng và sự cân bằng thông qua các yếu tố này
Khía cạnh cơ bản nhất của phương pháp Thẻ điểm cân bằng: bốn “yếu tố” –
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cái nhìn đa chiều về hiệu suất chiến lược, giúp làm rõ các khát vọng tài chính, thị trường phục vụ và quy trình dẫn dắt công ty đến thành công Để đo lường hiệu suất một cách hiệu quả, cần xem xét đầy đủ bốn yếu tố chính: Khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhân viên, cùng với Tài chính Việc chỉ tập trung vào một khía cạnh duy nhất sẽ không mang lại ý nghĩa thực sự trong việc đánh giá chiến lược.
Các thước đo tài chính là yếu tố quan trọng trong Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt trong môi trường kinh doanh với mục tiêu lợi nhuận Chúng giúp đánh giá xem việc thực hiện chiến lược có cải thiện kết quả cốt yếu hay không Nếu chỉ tập trung vào việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng, chất lượng và giao hàng đúng hạn mà không liên kết với lợi nhuận tài chính, những nỗ lực này sẽ có giá trị hạn chế Các chỉ số tài chính điển hình như lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu và hiệu quả sử dụng tài sản thường được sử dụng để đo lường hiệu quả trong yếu tố này.
Khi lựa chọn những thước đo cho Yếu tố Khách hàng của Thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng:
- Ai là khách hàng mục tiêu?
- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
- Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?
Xác định rõ ràng các yếu tố quan trọng giúp công ty duy trì sự tập trung và tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Công ty có thể lựa chọn một trong ba nguyên tắc để xây dựng tuyên bố giá trị phù hợp: hoàn hảo trong hoạt động, dẫn đầu về sản phẩm, hoặc thân thiết với khách hàng.
Dù bạn chọn tuyên bố giá trị nào, yếu tố này luôn bao gồm những chỉ số quan trọng như sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành của họ và khả năng thu hút khách hàng mới.
1.3.3 Yếu tố Quy trình nội bộ
Nhận diện các quy trình chính là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp gia tăng giá trị cho khách hàng và cổ đông Mỗi nguyên tắc về khách hàng yêu cầu sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ nhằm xác nhận giá trị Việc xác định quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng thước đo theo dõi tiến độ là cần thiết Để đáp ứng mong muốn của khách hàng và cổ đông, doanh nghiệp nên tập trung vào việc phát triển quy trình nội bộ mới thay vì chỉ cải tiến hoạt động hiện tại Các yếu tố như phát triển sản phẩm, giao hàng và dịch vụ hậu mãi đóng vai trò quan trọng Ngoài ra, các tổ chức cũng cần xem xét việc phát triển thước đo hiệu suất cho các quy trình nội bộ, đặc biệt khi họ phụ thuộc vào mối quan hệ với nhà cung cấp và bên thứ ba để phục vụ khách hàng hiệu quả.
1.3.4 Yếu tố Đào tạo và Phát triển nhân viên
Để đạt được kết quả tốt hơn cho quy trình nội bộ, khách hàng và cổ đông, công ty cần tìm kiếm thành tựu từ yếu tố Đào tạo và phát triển Nhân viên trong Thẻ điểm cân bằng Những mục tiêu và thước đo trong yếu tố này là nền tảng hỗ trợ cho các yếu tố khác Khi xác định được các mục tiêu và sáng kiến liên quan đến Khách hàng và Quy trình nội bộ, bạn sẽ nhận thấy khoảng cách giữa kỹ năng nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường tổ chức hiện tại Các mục tiêu và thước đo trong yếu tố Đào tạo sẽ giúp lấp đầy khoảng cách này, đảm bảo thành tích bền vững cho tương lai.
Công cụ Thẻ điểm cân bằng cung cấp các thước đo cốt lõi về hiệu suất và yếu tố dẫn dắt hiệu suất, thể hiện vai trò quan trọng của Đào tạo và Phát triển Nhân viên Các yếu tố như kỹ năng nhân viên, sự thỏa mãn và sẵn có thông tin nằm trong yếu tố này, hỗ trợ cho tất cả các thước đo khác trong Thẻ điểm Hãy hình dung yếu tố này như bộ rễ dẫn nước qua thân cây - quy trình nội bộ - đến các cành cây - kết quả khách hàng - và cuối cùng là những chiếc lá - lợi nhuận tài chính.
1.3.5 Sự cân bằng có được thông qua các yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn
- Cân bằng giữa các thước đo tài chính – phi tài chính
- Cân bằng giữa khía cạnh hoạt động ngoại vi – hoạt động nội tại (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996, trang 24)
Cần đạt được sự cân bằng giữa các đánh giá bên ngoài từ cổ đông và khách hàng với những đánh giá nội bộ về quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được – những kết quả trong thực tế
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan (Trần Thị Hương, 2011, trang 2).
Quy trình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng vào một tổ chức
Bước 1: Khởi đầu: Xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng Thẻ điểm
Bước 2: Tổ chức và nhân sự là giai đoạn quan trọng trong việc chuẩn bị cho công tác triển khai Thẻ điểm Cân bằng Cần xây dựng một ban triển khai và tổ dự án chuyên trách để đảm bảo quá trình thực hiện diễn ra hiệu quả Đồng thời, việc đào tạo kỹ năng xây dựng và áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cho đội ngũ nhân sự cũng cần được chú trọng nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả công việc.
Bước 3 trong việc xây dựng dự án Thẻ điểm Cân bằng là phát triển một chiến lược tổng thể cho doanh nghiệp, với dự án Thẻ điểm Cân bằng là bước đi khả thi và hiệu quả.
Bước 4: Khởi động chương trình Thẻ điểm Cân bằng bằng cách truyền thông rộng rãi, xây dựng văn hóa "Just do it" và khuyến khích toàn bộ tổ chức tham gia tích cực vào việc thực hiện thành công chương trình này.
Bước 5: Hoạch định chiến lược: Ban hành chính thức các tài liệu chiến lược nền tảng của tổ chức
Bước 6: Thiết lập Bản đồ chiến lược các cấp theo nguyên tắc từ trên xuống dưới, bắt đầu từ chiến lược tổng thể của tổ chức.
Bước 7: Thiết lập Thẻ điểm ở các cấp: Xây dựng Thẻ điểm ở các cấp phù hợp, nhất quán với bản đồ chiến lược của cấp đó
Bước 8: Tiêu chuẩn hóa hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: Xây dựng hệ thống tài liệu để thực hiện Thẻ điểm Cân bằng
Bước 9: Triển khai hệ thống Thẻ điểm Cân bằng để tối ưu hóa hiệu suất sản xuất kinh doanh của tổ chức Hệ thống này được áp dụng một cách triệt để, giúp cải thiện hiệu quả quản lý và đạt được kết quả thực sự trong hoạt động của doanh nghiệp.
Bước 10: Duy trì và cải tiến hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là việc quan trọng nhằm đảm bảo áp dụng hiệu quả, đánh giá sự thay đổi và thực hiện cải tiến liên tục cho hệ thống đo lường hiệu suất.
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CTY CPGD ĐẠI TRƯỜNG PHÁT
Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, thuộc Tập đoàn Đại Trường Phát, là đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực giải pháp dạy và học ngoại ngữ Tập đoàn chuyên cung cấp các giải pháp giáo dục toàn diện, bao gồm sách, thiết bị giáo dục, phần mềm giáo dục trực tuyến, đào tạo và giải pháp thư viện.
Thành lập năm 2003, Công ty Đại Trường Phát quy tụ hơn 300 nhân viên chuyên ngành xuất bản, khảo thí và đào tạo ngoại ngữ, cùng đội ngũ tác giả từ các Nhà Xuất bản nổi tiếng thế giới Với sự hợp tác của hơn 100 cộng tác viên trong và ngoài nước, công ty cung cấp hệ thống sách dạy và học tiếng Anh cho các trường quốc tế theo chương trình Anh, Mỹ Đại Trường Phát là nhà phân phối chính thức cho nhiều nhà xuất bản lớn như Oxford University Press, Pearson Longman, và là nhà phân phối độc quyền của Scholastic tại Việt Nam Công ty còn cung cấp phần mềm học trực tuyến và biên soạn giáo trình đáp ứng yêu cầu khung chương trình của Bộ Giáo dục và Đào tạo từ Tiểu học đến Trung học Phổ thông theo đề án 2020.
Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, với hơn mười năm kinh nghiệm hợp tác cùng các Nhà Xuất bản quốc tế và các tổ chức giáo dục uy tín tại Việt Nam, đã cung cấp những tựa sách ngoại ngữ phù hợp với chương trình giáo dục trong nước như Family & Friends, Solutions Sản phẩm của công ty đã đến tay hơn 5.000 cơ sở giáo dục, bao gồm trường Mầm non, Tiểu học, Trung học Cơ sở, Trung học Phổ thông, Cao đẳng, Đại học, cũng như các trường Quốc tế, Trung tâm Ngoại ngữ, Thư viện và Nhà sách trên toàn quốc.
Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát cam kết ưu tiên chất lượng sản phẩm và dịch vụ giáo dục, không ngừng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Chúng tôi xác định công nghệ thông tin là nền tảng chính cho giải pháp giáo dục trong tương lai.
Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát tập trung vào việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp và năng động, đồng thời thể hiện tinh thần trách nhiệm với cộng đồng và sự phát triển của nền giáo dục Việt Nam.
Trước xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa, Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát cam kết cung cấp giải pháp toàn diện để nâng cao chất lượng dạy và học ngoại ngữ trong hệ thống giáo dục quốc dân Mục tiêu của công ty là biến ngoại ngữ thành thế mạnh của người Việt Nam, góp phần vào công cuộc đổi mới và hiện đại hóa đất nước.
2.1.2 Thông tin về công ty
- Tên Công ty : Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát
- Tên tiếng Anh : Dai Truong Phat Education Joint Stock Company
Logo được thiết kế cách điệu từ hình ảnh những người nắm tay nhau từ nhỏ đến lớn, thể hiện sự gắn bó và sự nâng đỡ của thế hệ trước dành cho thế hệ sau Cây xương rồng nở hoa trong logo mang thông điệp về lợi ích to lớn cho cộng đồng, đồng thời tượng trưng cho sự may mắn và phát triển thịnh vượng của Đại Trường Phát Màu sắc và họa tiết trong thiết kế mang tính hiện đại và năng động, tạo nên một hình ảnh ấn tượng và đầy ý nghĩa.
- Trụ sở chính : 207/6 Nguyễn Văn Thủ, P Đa Kao, Q.1, TP HCM
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính
Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát xác định nhắm vào các ngành nghề:
- Kinh doanh sách Ngoại văn;
- Kinh doanh máy móc, trang thiết bị dạy học và trang thiết bị khác;
- Sản xuất phần mềm tin học;
- Sản xuất và đào tạo chương trình tiếng Anh tương tác trực tuyến;
- Kinh doanh thư viện điện tử;
- Đào tạo đội ngũ giáo viên giảng dạy tiếng Anh
2.1.4 Cơ cấu của công ty
Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng, trong đó Phó chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc quản lý Bộ phận Nhân sự, Tài chính – Kế toán và Hành chính pháp chế, trong khi Phó Tổng giám đốc điều hành phụ trách bộ phận kinh doanh và R&D Phó Tổng giám đốc vận hành quản lý các bộ phận còn lại như chăm sóc khách hàng, mua hàng, kho, marketing và IT Các lãnh đạo trực tiếp chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và có toàn quyền quyết định trong lĩnh vực của mình Mô hình này có ưu điểm gọn nhẹ, rõ ràng, dễ kiểm soát với nhiệm vụ chuyên môn hóa cao, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Đồng thời, mô hình này cũng kết hợp tính thống nhất và linh hoạt, cho phép các phòng ban làm việc đồng bộ theo chỉ đạo cấp trên nhưng vẫn có khả năng điều chỉnh hoạt động linh hoạt để đạt được mục tiêu tổ chức.
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát
(Nguồn: Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, 2015)
Mô hình này có nhược điểm như tính tập trung, dẫn đến quyết định phải được phê duyệt từ cấp trên, gây chậm trễ trong việc nắm bắt cơ hội kinh doanh Ngoài ra, nó cũng dễ xảy ra xung đột giữa các chức năng và bộ phận trực tuyến Hơn nữa, Bộ phận Nhân sự trực thuộc tổng giám đốc, tách biệt với các phòng ban khác, khiến việc nắm bắt tình hình và nhu cầu nhân sự trở nên khó khăn.
Phân tích và đánh giá thực trạng tình hình thực thi chiến lược hoạt động của Đại Trường Phát
2.2.1 Sứ mệnh – Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi
2.2.1.1 Sứ mệnh Đại Trường Phát không ngừng tìm kiếm, nghiên cứu và phát triển sản phẩm dạy và học bằng tiếng Anh góp phần tạo ra giá trị đích thực cho nền giáo dục nước nhà
Phó Chủ tịch HĐQT - Tổng giám đốc
Phó Chủ tịch HĐQT - Phó TGĐ điều hành
Bộ phận Nhân sự Bộ phận
Là tổ chức dẫn đầu về các giải pháp giáo dục có đẳng cấp và chất lượng quốc tế phù hợp với môi trường giáo dục Việt Nam
Là Đại Trường Phát, chúng tôi:
- Chuyên nghiệp mọi lúc mọi nơi
- Không ngừng sáng tạo và đổi mới
- Sống và làm việc với tinh thần đồng đội
- Thực thi xuất sắc mỗi ngày
2.2.2.1 Chiến lược cấp công ty
Đại Trường Phát xác định chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm mở rộng thị phần và phát triển kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ hiện có Công ty chú trọng vào việc tăng cường hoạt động Marketing để đạt được mục tiêu tăng trưởng nhanh chóng.
Công ty sẽ phát triển sản phẩm mới bằng cách mua bản quyền phát hành sách ngoại văn và phần mềm học tiếng Anh trực tuyến, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường tại Việt Nam và các nước trong khu vực, từ đó tối đa hóa lợi nhuận Đồng thời, công ty cũng chú trọng vào việc phát triển các sản phẩm giáo dục đạt tiêu chuẩn quốc tế, phù hợp với thị trường Việt Nam.
Các chiến lược được đặt ra nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trong ngành Sách như:
- Thương lượng với Nhà Xuất bản, giảm chi phí để giữ được giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh
- Đổi mới sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của Khách hàng
- Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng đặc biệt là các khách hàng VIP, khách hàng chú trọng về dịch vụ
- Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi
2.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng Để tất cả hoạt động trong công ty vận hành theo tầm nhìn và sứ mệnh, chiến lược hoạt động được đặt ra: Ổn định tổ chức; Xác định chiến lược phát triển dài hạn; Xây dựng chính sách nhân sự và phát triển con người; lấy công nghệ thông tin làm nòng cốt bằng các giải pháp:
Tổ chức là quá trình kiện toàn bộ máy các phòng ban, hoàn thiện các quy trình, chính sách, quy chế, quy định và hướng dẫn một cách rõ ràng Việc xây dựng và áp dụng những yếu tố này sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Hệ thống Quản lý Chất lượng ISO 9001:2008 được áp dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động Chúng tôi mở rộng và nâng cấp các đại diện bán hàng tại các tỉnh thành như Miền Trung, Đông Nam Bộ và Đồng bằng sông Cửu Long, đồng thời kết hợp với Miền Bắc và Tp.Hồ Chí Minh Điều này giúp tạo ra các khu vực kinh doanh trọng điểm, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường.
Để đạt được mục tiêu doanh số, doanh nghiệp cần mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động bằng cách thành lập các bộ phận cung cấp thiết bị, thư viện, sách giáo dục, đào tạo và giảng dạy trực tuyến Hướng tới việc cung cấp giải pháp dạy và học toàn diện, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò nòng cốt, doanh nghiệp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và khẳng định vị thế là đối tác đáng tin cậy cho các đối tác trong và ngoài nước.
Nhân sự đóng vai trò quan trọng trong tổ chức với chức năng, quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng Để xây dựng nền tảng nhân sự vững mạnh, cần tuyển dụng các vị trí lãnh đạo có chuyên môn và nghiệp vụ phù hợp Đồng thời, việc đào tạo và phát triển chính sách nhân sự là cần thiết để tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp và văn hóa Đại Trường Phát Điều này không chỉ đảm bảo sự ổn định trong tình hình nhân sự mà còn thu hút nhân tài cho tổ chức.
- Công nghệ thông tin: Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và điều hành các hoạt động của toàn công ty, sử dụng phần mềm SAP, Salesforce,
Portal, Sure Portal là công cụ quan trọng trong quản lý điều hành, giúp kết nối hiệu quả chuỗi cung ứng từ nhà cung cấp đến khách hàng.
Xây dựng và hoàn thiện website cùng bộ nhận diện thương hiệu là những bước quan trọng giúp nâng cao hình ảnh và niềm tin của khách hàng đối với thương hiệu Đại Trường Phát Khai thác hiệu quả thông điệp từ các chương trình truyền thông sẽ quảng bá mạnh mẽ hình ảnh thương hiệu Đồng thời, triển khai thành công chiến dịch phòng chống in lậu và phát triển nguồn lực Marketing dồi dào sẽ đáp ứng tốt hơn cho công tác Marketing của công ty.
2.2.3 Mục tiêu chiến lược năm 2014
- Doanh thu đạt 275 tỷ đồng EBIT: tăng 44% - 48 tỷ đồng
- Chi phí vận hành 23% tối đa 84 tỷ đồng
Một số nhận định thông qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh sau 3 năm từ năm
Doanh thu thuần của công ty đã tăng trưởng liên tục qua các năm, với mức tăng 37,1 tỷ (32,1%) trong năm 2013 so với năm 2012 và 27,6 tỷ (13,6%) trong năm 2014 so với năm 2013 Tuy nhiên, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu đang có xu hướng giảm mạnh, điều này gây ra lo ngại cho Ban Lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty.
- Lợi nhuận hoạt động kinh doanh giảm đột ngột từ 22 tỷ đồng xuống chưa đến
8 tỷ năm 2013 và chỉ tăng lên 9,7 tỷ năm 2014; với tỷ suất lợi nhuận hoạt động kinh doanh trên doanh thu thuần năm 2012 là 19,3% giảm xuống 5% ở năm
Năm 2013, chi phí bán hàng tăng mạnh 80,6% so với năm 2012, dẫn đến sự gia tăng nhẹ lên 6% vào năm 2014 Đây cũng là năm đánh dấu sự ra đời của các công ty con và nhiều hoạt động kinh doanh mới, nhưng chi phí phát sinh lớn đã trở thành gánh nặng khổng lồ đối với cán cân tài chính của công ty.
Lợi nhuận ròng của công ty mẹ năm 2013 chỉ đạt 5,5 tỷ, giảm 69,5% so với 18,1 tỷ năm 2012 Đến năm 2014, lợi nhuận ròng tăng lên 7 tỷ, tăng 27% so với năm 2013, nhưng vẫn chỉ bằng 38,9% so với năm 2012.
Bảng 2.1 Báo cáo Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty CPGD Đại Trường
Phát giai đoạn 2012 – 2014 Đơn vị tính: triệu VND
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Tăng trưởng Doanh thu thuần 32,10% 13,59%
Tỷ suất LN gộp/DTT 42,71% 43,97% 41,99%
4 Doanh thu hoạt động tài chính 545 5.587 3.816
Trong đó, chi phí lãi vay - 1.927 2.897
7 Chi phí quản lý doanh nghiệp 3.662 15.011 24.311
Tỷ suất LN HĐKD/DTT 19,27% 5,01% 6%
Tỷ suất LN sau thuế/DTT 15,62% 3,61% 4,03%
(Nguồn: Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, 2015)
Đại Trường Phát chủ yếu đo lường kết quả hoạt động thông qua việc phân tích doanh thu, chi phí và các chỉ số tài chính để đánh giá và điều chỉnh công tác quản trị Tuy nhiên, quy trình giám sát và đo lường chưa được thực hiện chặt chẽ trong giai đoạn thực hiện, cùng với những khó khăn trong tổ chức và cơ cấu nhân sự, dẫn đến việc kiểm soát chi phí phát sinh gặp nhiều thách thức Điều này ảnh hưởng đến khả năng định hướng và xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh bền vững cho Đại Trường Phát trong tương lai.
2.2.5 Yếu tố Khách hàng a Đối tượng khách hàng Đối tượng khách hàng chính của Đại Trường Phát là các trường Mầm non, Tiểu học, Trung học cơ sở, Trung học phổ thông và Đại học theo chương trình của Bộ, Sở Giáo dục và Đào tạo của các tỉnh/thành phố Ngoài ra, khách hàng của Đại Trường Phát còn là hệ thống các trường Quốc tế, Trung tâm ngoại ngữ, Thư viện, Nhà sách và hơn 5.000 trường Tiểu học và Phổ thông xuyên suốt 63 tỉnh/thành phố trên cả nước Với lượng khách hàng lớn, rộng khắp trên cả nước nhưng Đại Trường Phát chưa có những chiến lược hiệu quả cho từng nhóm đối tượng; các chính sách bán hàng áp dụng chưa thật sự hấp dẫn Ngoài ra, Đại Trường Phát cũng phải kịp thời điều chỉnh các chính sách, chiến lược kinh doanh nội bộ để phù hợp với các thay đổi về chính sách, quy định của Bộ Giáo cũng như xu hướng, nhu cầu, thị hiếu học tập của thị trường sách Việt Nam và khu vực b Quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relationship Manager - CRM)
Khảo sát nhu cầu vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty CPGD Đại Trường Phát
Dựa trên những kết quả đạt được trong năm 2014, tác giả nhận thấy còn nhiều vấn đề tồn tại trong việc thực hiện chiến lược tại công ty Để khắc phục điều này, vào tháng 3 năm 2015, tác giả đã tiến hành khảo sát nhằm xác định nhu cầu áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát.
Thông qua bảng khảo sát về đo lường và quản lý hiệu quả, cũng như thực thi chiến lược tại Công ty CPGD Đại Trường Phát, chúng tôi sẽ xác định nhu cầu về Thẻ điểm Cân bằng của tổ chức Kết quả khảo sát sẽ cung cấp thông tin quan trọng để cải thiện hiệu quả quản lý.
Phụ lục 1) được xây dựng dựa trên cơ sở tham khảo hướng dẫn của Paul R.Niven
Để đánh giá nhu cầu áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, tác giả đã tiến hành khảo sát 36 nhân viên, bao gồm 1 quản trị viên cấp cao, 3 quản trị viên cấp trung, 4 quản trị viên cấp cơ sở và 28 nhân viên từ các bộ phận khác nhau Khảo sát được thực hiện thông qua bảng câu hỏi năm mức độ theo thang đo Likert, nhằm ghi nhận mức độ cần thiết của phương pháp này trong việc thực thi chiến lược mới và phát hiện những bất cập trong việc thực hiện chiến lược hiện tại.
Sau khi hoàn thành khảo sát trực tiếp cán bộ công nhân viên tại Đại Trường Phát, tác giả đã áp dụng phương pháp thống kê mô tả để xử lý dữ liệu từ bảng câu hỏi Kết quả thu được được tổng hợp và phân nhóm theo các mức đánh giá, từ đó xác định rõ ràng những bất cập hiện tại Đây là cơ sở để tác giả tiến hành phỏng vấn sâu với các nhân viên nhằm thu thập thêm thông tin chi tiết.
Bảng câu hỏi đã được phát cho 36 người, bao gồm 1 quản trị viên cấp cao, 3 quản trị viên cấp trung, 4 quản trị viên cấp cơ sở và 28 nhân viên từ các bộ phận khác nhau trong công ty Cuối cùng, 30 bảng hỏi hợp lệ đã được thu về với kết quả chi tiết.
- Vấn đề đo lường - quản lý hiệu quả hoạt động cũng như sự truyền đạt chiến lược và quản lý thực thi chiến lược:
Theo khảo sát, 72% người tham gia cho rằng các chiến lược thường được xây dựng nhưng hiếm khi được thực thi thành công Nguyên nhân chủ yếu mà họ nêu ra là tổ chức thường tập trung vào việc lập kế hoạch mà thiếu kiểm soát trong quá trình thực hiện các kế hoạch đó.
Theo khảo sát, 69% nhân viên không hiểu rõ về sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, điều này tương đồng với tỷ lệ đánh giá thấp về sự đóng góp của họ vào thành công chung Thực trạng này cho thấy sự thiếu sót trong việc truyền thông và định hướng về các mục tiêu chiến lược, dẫn đến niềm tin không vững chắc vào sự phát triển bền vững của công ty Do đó, cần cải thiện tính rõ ràng và dễ hiểu trong nội dung của sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược dài hạn mà công ty đã đề ra.
Theo khảo sát, 59% người tham gia cho biết tổ chức của họ chưa xác định được các chỉ tiêu thành tích rõ ràng, điều này cho thấy còn nhiều vấn đề trong việc quản lý và đánh giá hiệu quả công việc của cá nhân.
Các thành viên của tổ chức đã đưa ra ý kiến về việc đổi mới, đặc biệt là nhận thức về sự thay đổi trong giá trị mà tổ chức tạo ra và cải tiến trong hệ thống quản lý tổng thể.
93% người tham gia khảo sát nhận thấy rằng môi trường làm việc của tổ chức đang có sự thay đổi mạnh mẽ, và để đạt được thành công, các doanh nghiệp buộc phải thích nghi Điều này phản ánh quy luật thực tế rằng, trong bối cảnh biến động hiện nay, sự điều chỉnh và thay đổi là cần thiết để tồn tại và phát triển.
66% người tham gia khảo sát cho rằng tổ chức có thể tạo ra giá trị lớn từ tài sản vô hình, điều này phản ánh đúng thực tế về vai trò quan trọng của tài sản vô hình trong việc xác định giá trị của các tổ chức hiện nay.
95% số người tham gia khảo sát bày tỏ mong muốn tổ chức áp dụng một hệ thống quản lý hiệu quả, giúp đo lường hoạt động và truyền đạt chiến lược rõ ràng đến từng nhân viên Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực thi chiến lược và cho thấy sự quan tâm cũng như ủng hộ của các thành viên trong tổ chức đối với sự đổi mới theo hướng tích cực và hoàn chỉnh hơn.
Mặc dù có 7% người tham gia khảo sát không đồng tình với việc áp dụng hệ thống quản lý mới, trong đó có một quản trị viên cấp phó phòng, họ cho rằng tổ chức đã từng thực hiện nhiều sáng kiến đổi mới nhưng chưa đạt hiệu quả Sự e ngại về việc làm quen với hệ thống mới cũng là một lý do chính Tuy nhiên, nếu có sự truyền đạt rõ ràng về tính cần thiết, lợi ích và tính khả thi của hệ thống quản lý mới, những lo ngại này có thể được khắc phục.
Tổng quát về nhu cầu Thẻ điểm Cân bằng (xem Phụ lục 3) Cơ cấu thang điểm như sau:
Khảo sát cho thấy Đại Trường Phát đang gặp khó khăn trong việc đo lường và quản lý hiệu quả hoạt động, cũng như trong việc thực thi chiến lược.
Điểm trung bình đạt 74 trên thang điểm đánh giá cho thấy hệ thống Thẻ điểm Cân bằng rất phù hợp với Đại Trường Phát, giúp tập trung vào việc thực thi chiến lược và điều chỉnh tổ chức theo các mục tiêu cụ thể.
