GIỚI THIỆU
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong suốt các thời kỳ kinh tế khác nhau, nguồn nhân lực luôn là yếu tố trung tâm quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh và thách thức hiện nay, khi khoảng cách địa lý không còn quan trọng, vai trò của con người càng trở nên nổi bật và thiết yếu.
Hiện nay, việc thu hút và giữ chân nhân tài là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Trong bối cảnh mà giá trị vật chất như lương và thưởng trở nên dễ dàng quy đổi, giá trị tinh thần lại càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Doanh nghiệp nào có đội ngũ nhân viên tự nguyện gắn bó với mục tiêu của tổ chức sẽ có khả năng phát triển bền vững và lâu dài.
Tại tỉnh Bạc Liêu, chế biến thủy sản là ngành xuất khẩu chủ lực với hơn 20 doanh nghiệp hoạt động Năm 2012, sản lượng chế biến đạt 32.286 tấn, vượt 21,84% so với kế hoạch và tăng 15,89% so với năm 2011, trong đó tôm đông lạnh chiếm 29.656 tấn Tỉnh Bạc Liêu đã tập trung hỗ trợ ngành chế biến thủy sản, góp phần tăng kim ngạch xuất khẩu Sự thành công này chủ yếu nhờ vào sự tham gia của các doanh nghiệp trong lĩnh vực Bên cạnh các yếu tố tài chính và kỹ thuật, con người được xem là yếu tố then chốt cho sự phát triển, vì vậy các công ty luôn hướng đến xây dựng môi trường làm việc thân thiện, nơi mọi người có thể chia sẻ và theo đuổi ước mơ.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường thủy sản, các công ty gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh, chủ yếu do sự biến động nhân sự và thái độ làm việc kém của nhân viên Nhiều nhân viên nghỉ việc là những người nắm giữ vị trí quan trọng, trong khi sự gắn kết của nhân viên thường xuất phát từ lợi ích cá nhân hơn là trách nhiệm công việc Sự bất mãn về cách quản lý cũng làm giảm tinh thần làm việc, ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp Để thành công, lãnh đạo cần tạo ra sự gắn kết cảm xúc giữa nhân viên, từ đó hình thành lợi thế cạnh tranh bền vững Nghiên cứu về gắn kết cảm xúc của nhân viên trong các công ty thủy sản tại Bạc Liêu là cần thiết để ổn định sản xuất và tăng sức cạnh tranh, góp phần vào việc nâng cao kim ngạch xuất khẩu Vì vậy, đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các Công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu” được chọn làm luận văn thạc sĩ.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đến sự gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các công ty thủy sản ở tỉnh Bạc Liêu Phong cách lãnh đạo chuyển đổi không chỉ thúc đẩy động lực làm việc mà còn xây dựng mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên, từ đó nâng cao mức độ gắn kết cảm xúc Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ giúp các công ty thủy sản cải thiện hiệu suất làm việc và tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn cho nhân viên.
Nghiên cứu này nhằm đo lường tác động của các yếu tố trong phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến mức độ gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các công ty thủy sản ở tỉnh Bạc Liêu Việc hiểu rõ mối quan hệ này sẽ giúp nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên trong ngành thủy sản.
Nghiên cứu sự khác biệt về mức độ gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các công ty thủy sản ở Bạc Liêu, dựa trên các yếu tố giới tính, độ tuổi và thâm niên làm việc Kết quả sẽ giúp hiểu rõ hơn về cách thức các yếu tố này ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên trong ngành thủy sản.
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và ảnh hưởng của chúng đến sự gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các công ty thủy sản ở tỉnh Bạc Liêu Mục tiêu chính là hiểu rõ cách mà phong cách lãnh đạo này có thể thúc đẩy sự kết nối và cam kết của nhân viên trong môi trường làm việc.
- Đối tượng khảo sát: là người lao động đang làm việc tại các công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu
Nội dung nghiên cứu tập trung vào tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với gắn kết cảm xúc của nhân viên Địa điểm nghiên cứu được giới hạn trong các công ty thủy sản tại tỉnh Bạc Liêu Thời gian thu thập dữ liệu và khảo sát kéo dài đến hết tháng 10 năm 2015.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo các bước sau:
Hình 1.1 Quy trình nghiên cứu
+ Phong cách lãnh đạo chuyển đổi + Gắn kết cảm xúc
+ Thảo luận nhóm và chuyên gia + Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng một khảo sát sơ bộ với cỡ mẫu 62
+ Kích thước mẫu: 285 + Mô tả thông tin mẫu nghiên cứu + Kiểm định độ tin cậy của thang đo + Phân tích nhân tố
+ Phân tích tương quan và hồi quy + Kiểm định T.Test và ANOVA
Đầu tiên, cần xác định câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu Việc này được thực hiện bằng cách tổng kết lý thuyết và các nghiên cứu trước đó, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất cùng với các thang đo phù hợp.
Tiếp theo, chúng tôi sẽ tiến hành nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh thang đo Sau đó, một nghiên cứu sơ bộ sẽ được thực hiện để đánh giá độ tin cậy của thang đo đã được điều chỉnh, từ đó phát triển mô hình và thang đo chính thức.
Tiến hành nghiên cứu chính thức bao gồm việc chọn mẫu khảo sát, xử lý và phân tích dữ liệu thu thập được Quy trình này cũng bao gồm kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá và thực hiện phân tích hồi quy để rút ra các kết luận chính xác.
Cuối cùng là viết báo cáo nghiên cứu cũng như đưa ra những thảo luận về kết quả nghiên cứu
Quá trình xử lý và phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phần mềm thống kê SPSS 16.0, sử dụng phương pháp thống kê mô tả để làm rõ thông tin từ mẫu khảo sát.
Trong nghiên cứu, các phương pháp xử lý số liệu được áp dụng bao gồm kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha để đánh giá tính phù hợp của thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc dữ liệu, và phân tích hồi quy để tìm hiểu mối quan hệ giữa các biến Ngoài ra, kiểm định T-Test và ANOVA được sử dụng để so sánh sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng, giúp cung cấp cái nhìn sâu sắc về dữ liệu nghiên cứu.
Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Nghiên cứu này đo lường tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết cảm xúc của nhân viên trong các công ty thủy sản tại Bạc Liêu Kết quả sẽ giúp các nhà lãnh đạo tổ chức nâng cao sự quan tâm đến thực hành lãnh đạo, từ đó áp dụng những phương pháp hiệu quả nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên Ngoài ra, nghiên cứu cũng cung cấp tài liệu tham khảo quý giá cho những người nghiên cứu và học tập trong lĩnh vực Quản trị kinh doanh.
KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Kết cấu của luận văn gồm 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu Chương này sẽ giới thiệu lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương này sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết, các học thuyết làm nền tảng cho việc nghiên cứu, tóm tắt các nghiên cứu trước về phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc Từ đó, giới thiệu mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đặt ra
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu Chương này sẽ trình bày quy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo và điều chỉnh thang đo; chọn mẫu; kiểm định thang đo và các phương pháp nghiên cứu sẽ trình bày ở chương 4
Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương này sẽ trình bày phương pháp phân tích dữ liệu thu thập được Kết quả nghiên cứu được trình bày cụ thể bằng các biểu bảng, hình về và lời phân tích nhận xét
Chương 5: Kết luận và kiến nghị Chương này trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu và đề xuất một số hàm ý quản trị dựa trên kết quả nghiên cứu ở chương 4, cũng như những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
LÃNH ĐẠO
Khái niệm lãnh đạo được hiểu theo nhiều cách khác nhau, trong đó Janda (1960) định nghĩa lãnh đạo là một mối quan hệ đặc biệt Mối quan hệ này được đặc trưng bởi sự nhận thức của các thành viên trong nhóm rằng một thành viên khác có quyền yêu cầu những hành vi nhất định từ họ trong quá trình hoạt động nhóm.
Theo Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961), lãnh đạo được định nghĩa là một quá trình tương tác có ảnh hưởng, diễn ra trong một bối cảnh cụ thể và được điều hướng thông qua việc truyền đạt thông tin nhằm đạt được các mục tiêu rõ ràng.
Theo Jacobs (1970), lãnh đạo được định nghĩa là quá trình tương tác giữa các cá nhân, trong đó một người truyền đạt thông tin nhằm thuyết phục những người khác về kết quả mà họ đề xuất Kết quả này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng thực hiện các hành động theo những gì đã được khuyến nghị hoặc yêu cầu.
Rauch và Behling (1984), lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu
Schein (1992), lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao
Theo nghiên cứu của House và các cộng sự (1999), lãnh đạo được định nghĩa là khả năng của một cá nhân trong việc ảnh hưởng và thúc đẩy người khác, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả và thành công của tổ chức mà họ tham gia.
Lãnh đạo, theo Yukl (2002), là quá trình ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý thực hiện công việc một cách hiệu quả, đồng thời tạo điều kiện cho cá nhân và tập thể đạt được mục tiêu tổ chức Tại Việt Nam, thuật ngữ "lãnh đạo" thường được hiểu là các cán bộ quản lý cấp cao hoặc nhân sự trong ban giám đốc Tuy nhiên, quan điểm này không hoàn toàn chính xác, vì nhân viên trong doanh nghiệp thường ít có cơ hội tương tác với ban tổng giám đốc, dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá và nhận xét (Trần Thị Thu Trang, 2006).
Nghiên cứu này tập trung vào ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đối với những người phò tá và cộng sự, mà không xem xét tác động ngược lại từ các cộng sự lên nhà lãnh đạo Cụ thể, tác giả phân tích cách phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự gắn kết trong tổ chức Tác động của nhà lãnh đạo được thể hiện qua việc tạo ra môi trường và điều kiện làm việc, cũng như khả năng truyền cảm hứng, từ đó khuyến khích sự tham gia tự nguyện của cộng sự nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ Đối tượng lãnh đạo trong nghiên cứu là các cấp trên có khả năng tác động đến nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ và sứ mệnh của nhóm, tổ chức, được nhân viên công nhận là lãnh đạo.
2.1.2 Các thuyết về phong cách lãnh đạo
Trong 80 năm qua, các quan niệm kinh điển về vai trò lãnh đạo đã phát triển với bốn khuynh hướng định nghĩa chính: Thuyết đặc trưng tính cách, nhấn mạnh vào các đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo; Thuyết hành vi, tập trung vào hành động và phong cách lãnh đạo; Thuyết tình huống, cho rằng hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào bối cảnh; và Thuyết chuyển dạng, đề cập đến khả năng tạo ra sự thay đổi và truyền cảm hứng cho người khác.
2.1.2.1 Thuyết đặc trưng tính cách (Traits Theories)
Theo Warren Bennis, người lãnh đạo là người có khả năng trình bày tư tưởng một cách rõ ràng và đầy đủ, biết rõ mục tiêu của mình và cách đạt được nó Những nhà lãnh đạo xuất sắc như Nelson Mandela, Margaret Thatcher và Mao Trạch Đông đều sở hữu nhiều phẩm chất và cá tính khác nhau, điều này cho thấy sự đa dạng trong phong cách lãnh đạo.
Nhiều nhà nghiên cứu đã tập trung vào các phẩm chất cá nhân mà người lãnh đạo cần có, thay vì nghiên cứu các cá nhân kiệt xuất Các cuộc thăm dò của Stogdill (1948) và Mann (1959) chỉ ra rằng có những đặc tính nhân cách phân biệt người lãnh đạo với người đi theo Tuy nhiên, Peter Wright (1996) cho rằng nhiều nhà nghiên cứu không nhận thấy sự khác biệt rõ ràng giữa phẩm chất của người lãnh đạo và những người đi theo, và một số người có những phẩm chất này lại khó trở thành lãnh đạo Ngày nay, hầu hết các sách về lãnh đạo vẫn liệt kê những đặc tính cá nhân được coi là thiết yếu cho sự lãnh đạo hiệu quả, với quan niệm rằng nếu một người sở hữu đa số các phẩm chất này, họ có khả năng lãnh đạo trong nhiều tình huống khác nhau.
Thuyết đặc trưng tính cách là một trong những nỗ lực đầu tiên nhằm hệ thống hóa nghiên cứu về lãnh đạo, với giả định rằng các đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo hiệu quả có thể xác định được Lý thuyết này tìm kiếm các đặc điểm cụ thể, bao gồm thể chất, tinh thần và tính cách, liên quan đến sự lãnh đạo thành công Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng không có sự khác biệt rõ ràng giữa phẩm chất của nhà lãnh đạo và những người hỗ trợ, và thậm chí những người sở hữu những phẩm chất này lại gặp khó khăn trong việc trở thành nhà lãnh đạo.
Một hạn chế của thuyết đặc trưng tính cách là các nghiên cứu về đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo hiệu quả thường không xem xét ảnh hưởng của các tình huống cụ thể.
2.1.2.2 Thuyết hành vi (Behaviours Theories)
Khi các nhà nghiên cứu về lãnh đạo chuyển từ việc tìm kiếm đặc tính cá nhân sang nghiên cứu hành vi của lãnh đạo đối với người đi theo, phương pháp này trở nên phổ biến trong các thập niên 1950 và 1960 Lý thuyết hành vi cung cấp thông tin quan trọng về những gì nhà lãnh đạo cần làm để nâng cao hiệu quả lãnh đạo thông qua mối quan hệ giữa hành vi và kết quả Hành vi lãnh đạo được phân tích dựa trên những hoạt động mà lãnh đạo thực hiện để hỗ trợ đội ngũ hoàn thành nhiệm vụ và duy trì nỗ lực Các hành vi này được phân loại thành các mô hình khác nhau, từ đó hình thành các phong cách lãnh đạo Theo thuyết nghiên cứu về hành vi, có bốn phong cách lãnh đạo chính.
Lãnh đạo tại đây tập trung vào việc hoàn thành các mục tiêu cụ thể, với mục tiêu đạt được mức độ sản xuất cao Họ chú trọng đến việc tổ chức nhân viên và công việc một cách hiệu quả để thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Lãnh đạo quan tâm đến con người nhận thức rằng nhân viên không chỉ là đơn vị sản xuất mà còn là những cá nhân với nhu cầu, sở thích và vấn đề riêng Họ hiểu rằng sự phát triển và thăng tiến của mỗi người là yếu tố quan trọng trong việc đạt được mục tiêu cuối cùng.
Lãnh đạo trực tiếp là phương pháp trong đó các nhà lãnh đạo đưa ra quyết định và kỳ vọng rằng cấp dưới sẽ tuân theo những chỉ dẫn của họ.
Phân quyền lãnh đạo: Ở đây, những người lãnh đạo chia sẻ quyền quyết định với những người khác (Wright 1996: 36-7)
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI
2.2.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là một khái niệm phức tạp với nhiều định nghĩa khác nhau, và không có câu trả lời nào có thể bao quát tất cả các khía cạnh của nó Việc tìm hiểu phong cách lãnh đạo không chỉ giúp hiểu rõ hơn về vai trò của người lãnh đạo mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và sự phát triển của tổ chức.
Van Linden & Fertman (1999), cho rằng phong cách lãnh đạo là mô hình hành vi được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo khi làm việc với những người khác
Theo Lê Thanh Hà (2004), phong cách lãnh đạo được định nghĩa là những mô hình hoặc phương pháp mà người lãnh đạo áp dụng nhằm ảnh hưởng đến nhân viên cấp dưới, từ đó thúc đẩy họ hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức.
Theo McShane & Von Glinow (2006), phong cách lãnh đạo được định nghĩa là khả năng tác động và thúc đẩy người khác, đồng thời tạo điều kiện để họ đóng góp hiệu quả vào sự thành công của tổ chức mà họ tham gia.
Robbins & Judge (2010), thì cho rằng Phong cách lãnh đạo là khả năng tác động đến một nhóm, cùng hướng đến một tầm nhìn hay các mục tiêu chung
Phong cách lãnh đạo chủ yếu phản ánh phương pháp và mô hình mà người lãnh đạo áp dụng để quản lý và tác động đến nhân viên, từ đó hướng đến việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
Có nhiều mô hình phong cách lãnh đạo với ưu và nhược điểm khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu của nhà lãnh đạo Nghiên cứu này dựa trên lý thuyết của Bass và Avolio (1997) về phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership) để đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo này đến sự gắn kết cảm xúc trong tổ chức.
2.2.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã được phát triển trong hơn 50 năm qua và được coi là một trong những mô hình lãnh đạo có ảnh hưởng nhất Mô hình này được mô tả lần đầu bởi Burns, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự thay đổi và phát triển trong quản lý tổ chức.
Theo Burns (1978), lãnh đạo chuyển đổi là một phong cách lãnh đạo trong đó các nhà lãnh đạo khuyến khích và tạo động lực cho cấp dưới vượt qua lợi ích cá nhân để xây dựng cam kết với mục tiêu của tổ chức Những nhà lãnh đạo này sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích chung và các giá trị của tổ chức Phong cách lãnh đạo này tập trung vào việc khơi dậy tiềm năng của nhân viên thông qua việc thúc đẩy tầm nhìn, giúp họ đạt được nhiều hơn mong đợi và đáp ứng nhu cầu cao hơn Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh đạo chuyển đổi, nhưng chúng đều bổ sung cho nhau, và phong cách lãnh đạo này ngày càng thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu.
Theo Bass (1985), các nhà lãnh đạo chuyển đổi sở hữu hệ thống giá trị cá nhân sâu sắc, bao gồm đạo đức và tính toàn vẹn Những người phò tá tin tưởng vào các nhà lãnh đạo này vì họ luôn tập trung vào tổ chức và lợi ích của cộng đồng Họ khuyến khích các phò tá khám phá những phương pháp mới trong công việc, từ đó tạo ra động lực truyền cảm hứng và kích thích sự sáng tạo.
Theo Yukl (1989), lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi thái độ và hành vi của các thành viên trong tổ chức, đồng thời tạo ra sự cam kết mạnh mẽ đối với các nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức.
Theo Bass (1990), lãnh đạo chuyển đổi không chỉ tập trung vào sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên mà còn khuyến khích nhân viên quan tâm đến lợi ích chung, giúp họ vượt ra ngoài lợi ích cá nhân Lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy nhân viên xem nhiệm vụ của tổ chức như trách nhiệm của chính họ, khác với lãnh đạo chuyển tác, vốn dựa trên các giá trị và niềm tin cá nhân của lãnh đạo thay vì các giao dịch vật chất.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, theo Yukl (2006), có tác động mạnh mẽ đến những người phò tá, tạo ra cảm giác tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng đối với các nhà lãnh đạo Điều này không chỉ nâng cao động lực làm việc của họ mà còn khuyến khích họ cống hiến nhiều hơn so với dự kiến ban đầu.
2.2.3 Thang đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ thường được các nhà nghiên cứu sử dụng với hai dạng: một dạng cho nhà lãnh đạo tự khảo sát hành vi và một dạng chung cho mọi người Có nhiều phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau, và thang đo này đã trải qua nhiều chỉnh sửa Phiên bản gốc gồm 73 mục hỏi để đo lường năm nhân tố lãnh đạo đã bị chỉ trích vì các từ ngữ không rõ ràng, chỉ phản ánh kết quả lãnh đạo mà không chỉ ra hành động cụ thể Để khắc phục, Bass & Avolio (1990) đã điều chỉnh bảng câu hỏi và giới thiệu phiên bản mới với 67 mục hỏi, trong đó 37 mục dùng để đo lường lãnh đạo chuyển dạng.
Bass và Avolio (1997) đã cải tiến và tinh chỉnh mô hình MLQ, cho ra mắt phiên bản MLQ-5X với 45 câu hỏi Trong số đó, 20 câu hỏi được thiết kế để đo lường 5 yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi.
Gần đây, nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X đã chỉ ra rằng đây là công cụ phù hợp nhất cho các mẫu nghiên cứu trong những ngữ cảnh tương đồng về hình thức sở hữu tổ chức, thứ bậc lãnh đạo và giới tính lãnh đạo (Antonakis et al 2003).
Trong luận văn này, tác giả áp dụng bản câu hỏi phiên bản 5X chung của Bass và Avolio (1997) để nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo đối với người phò tá Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 điểm nhằm đánh giá mức độ đồng ý của người trả lời với các mức: 1-Hoàn toàn không đồng ý, 2-Không đồng ý, 3-Bình thường, 4-Đồng ý và 5-Hoàn toàn đồng ý.
GẮN KẾT CẢM XÚC TRONG TỔ CHỨC
2.3.1 Khái niệm gắn kết tổ chức
Gắn kết tổ chức, theo Raju và Srivastava (1994), là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự cam kết của nhân viên với tổ chức, thể hiện mong muốn của họ trong việc duy trì mối quan hệ lâu dài với nơi làm việc.
Meyer và Allen (1991) xác định ba loại gắn kết trong tổ chức: gắn kết cảm xúc, gắn kết chuẩn mực và gắn kết bắt buộc Gắn kết chuẩn mực thể hiện cảm giác nghĩa vụ tiếp tục công việc, giống như trách nhiệm xã hội mà chúng ta cảm nhận từ các cam kết khác như hôn nhân và tôn giáo Trong khi đó, gắn kết bắt buộc là trạng thái tâm lý giữ cá nhân gắn bó với tổ chức, phản ánh sự nhận thức về những mất mát nếu rời bỏ tổ chức Những người lao động này thường ở lại vì họ có các khoản đầu tư "không thể chuyển nhượng", như hưu trí và mối quan hệ với đồng nghiệp (Lê An Khang, 2013; Reichers).
Gắn kết bắt buộc trong tổ chức bao gồm các yếu tố như tuổi lao động và lợi ích mà nhân viên nhận được khi gắn bó với một tổ chức duy nhất Ngược lại, gắn kết cảm xúc được định nghĩa là tình cảm gắn bó và sự tham gia tích cực của nhân viên vào mục tiêu của tổ chức.
Trọng tâm của nghiên cứu này sẽ tập trung vào một khía cạnh của gắn kết tổ chức đó là gắn kết cảm xúc trong tổ chức
2.3.2 Gắn kết cảm xúc trong tổ chức
Theo Porter và cộng sự (1974), gắn kết cảm xúc bao gồm ba yếu tố chính: thứ nhất, niềm tin và chấp nhận các mục tiêu cũng như giá trị của tổ chức; thứ hai, sự sẵn sàng tập trung nỗ lực để hỗ trợ tổ chức đạt được mục tiêu; và thứ ba, mong muốn duy trì tư cách thành viên trong tổ chức.
Gắn kết cảm xúc là mức độ mà nhân viên xác định để duy trì và cống hiến cho tổ chức, theo Meyer, Allen & Smith (1993) Đây là trạng thái mà mọi doanh nghiệp đều mong muốn, khi người lao động xem tổ chức như “ngôi nhà thứ 2” của mình Họ cống hiến và thực hiện mục tiêu chung với nhiệt huyết và tình cảm, không chỉ vì lợi ích cá nhân hay cảm giác trách nhiệm.
Meyer & Allen (1991) đã xác định ba yếu tố gắn kết tổ chức: gắn kết cảm xúc, chuẩn mực và bắt buộc, trong đó gắn kết cảm xúc được coi là thước đo hiệu quả nhất Họ củng cố quan điểm này vào năm 1997, nhấn mạnh rằng nhân viên có gắn kết cảm xúc mạnh mẽ thường có hiệu suất làm việc cao hơn và đóng góp đáng kể hơn so với những người chỉ thể hiện sự gắn kết bắt buộc hoặc chuẩn mực.
2.3.3 Thang đo lường gắn kết cảm xúc trong tổ chức
Research on organizational commitment often utilizes the Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) developed by Mowday et al in 1979 Additionally, other measurement scales include those created by Allen & Meyer in 1990 and 1996, as well as the National Organizations Study (NOS) scale by Kalleberg in 1996.
Luận văn chỉ tập trung vào gắn kết cảm xúc trong tổ chức, vì vậy thang đo của Allen & Meyer được xem là phù hợp nhất Thang đo này phân chia gắn kết tổ chức thành ba thành phần: gắn kết cảm xúc, gắn kết chuẩn mực và gắn kết bắt buộc Trong khi đó, thang đo NOS của Kalleberg (1996) nhấn mạnh sự khác biệt về ảnh hưởng giới tính đến gắn kết tổ chức, còn thang đo của Mowday et al (1979) cũng chia thành ba phần nhưng chủ yếu tập trung vào lòng trung thành Do đó, lựa chọn thang đo của Allen & Meyer là hợp lý cho mục tiêu nghiên cứu.
Meyer & Allen (1984) đã phân loại gắn kết tổ chức thành hai loại: gắn kết cảm xúc, thể hiện cảm giác thuộc về và tình cảm gắn bó với tổ chức, và gắn kết bắt buộc, nhấn mạnh chi phí nhận thức khi rời khỏi tổ chức Allen & Meyer (1990) bổ sung thêm thành phần thứ ba, gắn kết chuẩn mực, phản ánh nghĩa vụ nhận thức ở lại Meyer, Allen và Smith (1993) đã điều chỉnh quy mô gắn kết chuẩn mực để làm rõ sự khác biệt giữa gắn kết cảm xúc và gắn kết chuẩn mực Các phiên bản trước đó gồm 24 biến quan sát, với mỗi thành phần gắn kết được đo bằng 8 biến, trong khi các phiên bản sau này chỉ còn 18 biến quan sát, với mỗi thành phần được đo bằng 6 biến Sự thay đổi này chủ yếu ảnh hưởng đến gắn kết chuẩn mực, không làm giảm tính chính xác của gắn kết cảm xúc và gắn kết bắt buộc.
Trong luận văn này, tác giả áp dụng thang đo Allen & Meyer (1996), một công cụ phổ biến trong các nghiên cứu gần đây, để đo lường các thành phần liên quan.
MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN GẮN KẾT CẢM XÚC
1-Hoàn toàn không đồng ý, 2-Không đồng ý, 3-Bình thường, 4-Đồng ý và 5- Hoàn toàn đồng ý
2.4 MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN GẮN KẾT CẢM XÚC
Phong cách lãnh đạo có tác động đáng kể đến mức độ cam kết của nhân viên trong tổ chức Nghiên cứu của Koopman (1991) chỉ ra rằng nhân viên thường có xu hướng gắn bó hơn với tổ chức khi họ ưa thích phong cách lãnh đạo của cấp trên Mặc dù không có mối liên hệ trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết, nhưng điều này cho thấy phong cách lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến mức độ cam kết của nhân viên Những mối tương quan này nhấn mạnh vai trò quan trọng của các nhà quản lý trong việc xây dựng sự gắn kết tổ chức.
Nghiên cứu của Betsabeh Aghashahi và cộng sự (2013) chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và gắn kết cảm xúc cũng như gắn kết chuẩn mực, nhưng không tìm thấy mối liên hệ đáng kể với gắn kết bắt buộc Điều này cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích nhân viên tự nguyện gắn bó với tổ chức Kết luận này cũng phù hợp với kết quả nghiên cứu của Lê An Khang.
Nghiên cứu năm 2013 đã chỉ ra rằng các thành phần trong phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến gắn kết tổ chức Cụ thể, hai yếu tố quan trọng là "Quan tâm cá nhân - Truyền cảm hứng" và "Ảnh hưởng hành vi" đã góp phần nâng cao "Gắn kết cảm xúc" và "Gắn kết chuẩn mực" trong tổ chức.
Nghiên cứu của May-Chiun Lo và cộng sự (2009) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng mạnh mẽ hơn đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức so với phong cách lãnh đạo chuyển tác.
Nghiên cứu của Rehman et al (2012) cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực hơn đến gắn kết tổ chức so với phong cách lãnh đạo chuyển tác Hơn nữa, nghiên cứu của Betsabeh Aghashahi và cộng sự (2013) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển tác không có tác động đáng kể đến các yếu tố cấu thành gắn kết tổ chức.
CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN GẮN KẾT CẢM XÚC
Nghiên cứu của Tabassum Riaz và ctg (2011) đã phân tích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và gắn kết cảm xúc của 293 nhân viên tại 4 ngân hàng Kết quả cho thấy có sự liên kết tích cực và đáng kể giữa các yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi và mức độ gắn kết cảm xúc của nhân viên Nghiên cứu này cung cấp một công cụ hữu ích để giữ chân nhân viên thông qua việc tăng cường gắn kết tình cảm với tổ chức Đồng thời, nó cũng nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo cần điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình để nâng cao mức độ gắn kết cảm xúc trong lĩnh vực ngân hàng.
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Tabassum Riaz và ctg (2011)
Nghiên cứu của May Chiun và cộng sự (2009) về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết tổ chức trong ngành sản xuất tại Malaysia đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự tham gia của lao động Nghiên cứu này sử dụng 200 bảng câu hỏi dựa trên mô hình của Bass & Avolio (1997), với 32 câu hỏi nhằm đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi và chuyển tác, đồng thời áp dụng phương pháp đo lường của Allen để thu thập dữ liệu.
& Meyer (1996) để đo lường 3 thành phần của gắn kết tổ chức đã được phân phát thu hồi về 158 bảng
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực giữa ba khía cạnh của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, bao gồm "kích thích trí tuệ" và "ảnh hưởng lý tưởng".
“truyền cảm hứng” đến 2 thành phần của gắn kết tổ chức là: “gắn kết cảm xúc” và
“gắn kết chuẩn mực”; ngoài ra, còn có mối quan hệ giữa “kích thích trí tuệ” và
Việc chuyển đổi từ "xem xét cá nhân" đến "gắn kết bắt buộc" cho thấy sự thay đổi trong cách tiếp cận lãnh đạo Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo chuyển tác không tạo ra ảnh hưởng đáng kể đến gắn kết tổ chức.
Sự kích thích trí tuệ
Sự quan tâm từng cá nhân
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của May Chiun và ctg (2009)
Nghiên cứu của Betsabeh Aghashahi và cộng sự (2013) tập trung vào mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn kết tổ chức Nghiên cứu được thực hiện tại một trung tâm liên lạc ở Kuala Lumpur, Malaysia, nhằm làm rõ ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu được thực hiện trên 300 nhân viên tại trung tâm liên lạc, thu về 173 phiếu, trong đó có 162 phiếu hợp lệ Để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi, chuyển tác và gắn kết tổ chức, nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi của Bass & Avolio (1997) và Meyer & Allen (1997).
Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS 20.0 cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đáng kể đến gắn kết cảm xúc và gắn kết chuẩn mực, nhưng không tác động mạnh đến gắn kết bắt buộc Ngược lại, phong cách lãnh đạo chuyển tác không có ảnh hưởng đáng kể đến các thành phần của gắn kết tổ chức.
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Betsabeh Aghashahi và ctg (2013)
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TF)
Phong cách lãnh đạo chuyển tác (TA)
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TF)
Phong cách lãnh đạo chuyển tác (TA)
Gắn kết tổ chức (OC)
Lê An Khang (2013) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự tín nhiệm, gắn kết tổ chức trong bối cảnh Việt Nam Nghiên cứu này làm rõ vai trò của lãnh đạo chuyển đổi trong việc xây dựng lòng tin và sự kết nối trong tổ chức, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của các tổ chức tại Việt Nam.
Nghiên cứu trên 321 nhân viên từ các công ty tại TP.HCM cho thấy có mối quan hệ dương, mặc dù yếu, giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết cảm xúc cũng như gắn kết chuẩn mực Kết quả này tương đồng với nghiên cứu của Bass (1985), cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp các nhà lãnh đạo xây dựng mối quan hệ cảm xúc chặt chẽ với cấp dưới Điều này chứng tỏ rằng lãnh đạo chuyển dạng có khả năng kích thích sự gắn kết của nhân viên cao hơn.
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Lê An Khang (2013)
Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến gắn kết tổ chức đã được thực hiện tại Malaysia và Pakistan, với sự phân tích theo từng lĩnh vực và loại hình doanh nghiệp khác nhau Tuy nhiên, tại Việt Nam, các nghiên cứu hiện tại thường chỉ xem xét các yếu tố tổng quát ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức mà chưa đi sâu vào nguyên nhân cụ thể, như lợi ích cá nhân, trách nhiệm công việc hay sự cam kết với tổ chức Do đó, việc nghiên cứu sâu hơn về vấn đề này là cần thiết.
Quan tâm cá nhân - Truyền cảm hứng
(IC-IM) Kích thích trí tuệ (IS) Ảnh hưởng phẩm chất (IA) Ảnh hưởng hành vi (IB)
Sự tín nhiệm đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc tại các công ty thủy sản ở tỉnh Bạc Liêu Việc xây dựng niềm tin giữa lãnh đạo và nhân viên không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự gắn bó và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT
Theo Bass & Avolio (1997), lãnh đạo chuyển đổi bao gồm năm yếu tố chính: lôi cuốn qua tính cách, lôi cuốn qua hành vi, quan tâm đến từng cá nhân, kích thích trí tuệ và truyền cảm hứng Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố này có mối liên hệ tích cực với sự gắn kết cảm xúc của nhân viên trong tổ chức Cụ thể, phong cách lãnh đạo chuyển đổi không chỉ thúc đẩy sự tham gia của nhân viên mà còn củng cố mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới, từ đó nâng cao sự gắn bó và cam kết của nhân viên đối với tổ chức Những cơ sở này nhấn mạnh tầm quan trọng của từng thành phần trong phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với việc xây dựng sự gắn kết cảm xúc trong môi trường làm việc.
Lôi cuốn qua tính cách và hành vi (Idealised Influence) là yếu tố quan trọng trong lãnh đạo, khi nhà lãnh đạo trở thành hình mẫu lý tưởng cho những người xung quanh Họ được kính trọng và tin cậy nhờ vào sự tự tin và quyết đoán trong công việc, cũng như giá trị đạo đức và trách nhiệm trong quyết định Nghiên cứu của Betsabeh Aghashahi và cộng sự (2013) chỉ ra rằng sự lôi cuốn có tác động tích cực đến sự gắn kết cảm xúc Do đó, cần kiểm tra tác động này đối với nhân viên tại các công ty thủy sản ở tỉnh Bạc Liêu.
H 1 : Lôi cuốn qua tính cách có tương quan thuận đến gắn kết cảm xúc
H 2 : Lôi cuốn qua hành vi có tương quan thuận đến gắn kết cảm xúc
Kích thích trí tuệ là một yếu tố quan trọng trong lãnh đạo, khi nhà lãnh đạo khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới từ những người phò tá Lãnh đạo theo cách này thúc đẩy trí thông minh và khả năng giải quyết vấn đề một cách hợp lý, từ đó khuyến khích nhân viên thử nghiệm các phương pháp mới và phát triển những cách tiếp cận sáng tạo để giải quyết các thách thức trong tổ chức Theo Bass và Avolio (1997), việc thách thức các giá trị cũ và kích thích ý tưởng mới là cốt lõi của kích thích trí tuệ Nghiên cứu của May Chiun và cộng sự (2009) cũng chỉ ra rằng yếu tố này có tác động tích cực đến sự gắn kết cảm xúc trong tổ chức, từ đó dẫn đến giả thuyết thứ 3 về vai trò của kích thích trí tuệ trong việc tăng cường sự kết nối giữa các thành viên.
H 3 : Kích thích trí tuệ có tương quan thuận đến gắn kết cảm xúc
Truyền cảm hứng là một yếu tố quan trọng trong lãnh đạo, giúp các nhà lãnh đạo tạo ra viễn cảnh tốt đẹp và niềm tin vững chắc vào việc đạt được mục tiêu Họ khuyến khích sự tham gia của người phò tá trong việc phác thảo tương lai tươi sáng của tổ chức, thiết lập những kỳ vọng rõ ràng và thể hiện cam kết đối với mục tiêu chung Sự truyền cảm hứng không chỉ nâng cao kỳ vọng mà còn củng cố niềm tin vào việc thực hiện nhiệm vụ và tầm nhìn của tổ chức (Bass và Avolio, 1997) Nghiên cứu của May Chiun và cộng sự (2009) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố này trong việc xây dựng động lực cho đội ngũ.
An Khang (2013) đã chỉ ra được mối quan hệ tích cực giữa thành phần truyền cảm hứng đến gắn kết cảm xúc Do đó, giả thuyết tiếp theo là:
H 4 : Truyền cảm hứng có tương quan thuận đến gắn kết cảm xúc
Quan tâm đến từng cá nhân (Individualised Consideration) là một trong những yếu tố quan trọng trong lãnh đạo, khi mà các nhà lãnh đạo chú ý và đối xử với từng nhân viên một cách riêng biệt Họ không chỉ lắng nghe mà còn chia sẻ mối quan tâm của từng cá nhân, từ đó xây dựng sự tự tin và phát huy điểm mạnh của họ Điều này đồng nghĩa với việc lãnh đạo thực hiện sự quan tâm cá nhân, xác định và nâng cao nhu cầu của từng người Các nghiên cứu của May Chiun và cộng sự (2009), Betsabeh Aghashahi và cộng sự (2013), cùng Lê An Khang đã chỉ ra tầm quan trọng của phương pháp lãnh đạo này.
(2013) đều chỉ ra rằng, sự quan tâm cá nhân có tác động tích cực đến gắn kết cảm xúc
Bằng những lập luận trên, nghiên cứu này có giả thuyết cuối cùng là:
H 5 : Quan tâm đến cá nhân có tương quan thuận gắn kết cảm xúc
Dựa trên các lập luận và nghiên cứu của Tabassum Riaz và cộng sự (2011), mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn kết cảm xúc của nhân viên được đề xuất như trong Hình 2.5.
Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu
TÓM TẮT
Chương này khám phá các khái niệm và nghiên cứu liên quan đến lãnh đạo, sự gắn kết tổ chức và gắn kết cảm xúc, cùng mối quan hệ giữa chúng Mô hình nghiên cứu được trình bày trong chương 2 dựa trên công trình của Tabassum Riaz và cộng sự (2011), nhấn mạnh các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và ảnh hưởng của nó đến sự gắn kết cảm xúc của nhân viên Từ những lập luận này, luận văn phát triển một mô hình nghiên cứu với 5 giả thuyết, được tóm tắt trong Bảng 2.2.
Lôi cuốn qua tính cách
Lôi cuốn qua hành vi
GẮN KẾT CẢM XÚC (AC)
Bảng 2.2 Tóm tắt các giả thuyết
Giả thuyết Phát biểu giả thuyết
H 1 Lôi cuốn qua tính cách có tương quan thuận đến gắn kết cảm xúc
H 2 Lôi cuốn qua hành vi có tương quan thuận đến gắn kết cảm xúc
H 3 Kích thích trí tuệ có tương quan thuận đến gắn kết cảm xúc
H 4 Truyền cảm hứng có tương quan thuận đến gắn kết cảm xúc
H 5 Quan tâm đến cá nhân có tương quan thuận gắn kết cảm xúc
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Bước nghiên cứu định tính này nhằm điều chỉnh mô hình lý thuyết và thang đo thông qua việc khám phá các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, ảnh hưởng đến gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các công ty thủy sản ở tỉnh Bạc Liêu.
Sau khi xây dựng bản phỏng vấn sơ bộ dựa trên thang đo từ các nghiên cứu trước, tác giả đã tổ chức thảo luận nhóm với 20 nhân viên từ các công ty thủy sản tại tỉnh Bạc Liêu Mẫu nghiên cứu bao gồm cả quản lý và nhân viên, được phân bổ rải rác ở các phòng ban nhằm giảm thiểu hiểu sai về câu hỏi và làm phong phú thêm ý kiến đóng góp Các thành viên trong nhóm thảo luận cũng được khảo sát sơ bộ để xác định sự phù hợp của thang đo lãnh đạo chuyển đổi và thang đo gắn kết cảm xúc trước khi tiến hành khảo sát chính thức.
Bảng 3.1 Phân bổ nhân sự trong thảo luận nhóm
STT Chức danh công việc Số lượng
2 Lao động gián tiếp, lao động các phòng: nhân sự; kế hoạch; kinh doanh 10
3 Lao động trực tiếp: công nhân sản xuất 6
Kết quả sau khi nghiên cứu định tính dựa vào phương pháp thảo luận nhóm và hỏi ý kiến chuyên gia rút ra được như sau:
Đối tượng khảo sát của nghiên cứu bao gồm các nhân viên trong các công ty thủy sản tại tỉnh Bạc Liêu, ngoại trừ nhân viên phòng kỹ thuật, nhân viên thu mua nguyên liệu và công nhân sản xuất có trình độ thấp Các chuyên gia cho rằng những nhân viên này chủ yếu thực hiện công việc bảo trì, thường xuyên tiếp xúc với nông dân tại các trại nuôi tôm và di chuyển nhiều nơi, dẫn đến việc hạn chế tiếp xúc với cấp trên, từ đó có thể ảnh hưởng đến tính khách quan trong nhận định Nghiên cứu chỉ khảo sát các công nhân trực tiếp sản xuất có trình độ phổ thông trên 12/12, nhưng do họ thường gắn bó với công việc dựa vào tay nghề lâu năm, nên việc xem xét yếu tố gắn kết cảm xúc là không hợp lý Do đó, luận văn sẽ không khảo sát các nhân viên phòng kỹ thuật, nhân viên thu mua và công nhân trực tiếp sản xuất này.
Khi đánh giá bảng câu hỏi đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi và gắn kết cảm xúc, nhóm thảo luận nhất trí rằng các biến trong thang đo là phù hợp Tuy nhiên, cần điều chỉnh một số từ ngữ để tăng tính dễ hiểu cho 4 biến quan sát, như đã trình bày trong Bảng 3.2.
Bảng 3.2 Điều chỉnh thang đo
STT Nguyên gốc Điều chỉnh
Cấp trên luôn xem xét lại các giả định cho các vấn đề nêu ra có thích đáng, phù hợp hay không
Cấp trên luôn xem xét lại các giả định cho các vấn đề đã nêu ra để xem sự phù hợp của nó
Cấp trên đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là xem Anh/Chị chỉ là thành viên trong nhóm
Cấp trên đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới
Cấp trên luôn gợi ý các cách thức mới để hoàn thành nhiệm vụ được giao
Cấp trên luôn gợi ý các cách thức xử lý mới cho các vấn đề cũ
4 Cấp trên hi sinh sở thích cá nhân cho lợi ích của nhóm
Cấp trên luôn hi sinh lợi ích cá nhân cho lợi ích của tổ chức
Để kiểm tra mô hình lý thuyết đã đề xuất, nghiên cứu này đo lường và xác định ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc của nhân viên Điều này được thực hiện thông qua các biến quan sát được thiết kế trong bảng câu hỏi phỏng vấn, dựa trên kết quả từ nghiên cứu định tính.
Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện, một kỹ thuật chọn mẫu phi xác suất, cho phép nhà nghiên cứu tiếp cận dễ dàng với các đối tượng nghiên cứu Lý do lựa chọn phương pháp này là do người trả lời dễ tiếp cận, sẵn sàng tham gia trả lời bảng câu hỏi, đồng thời giúp tiết kiệm thời gian và chi phí trong quá trình thu thập thông tin cần thiết cho nghiên cứu.
Theo Cooper và Schindler (1998), phương pháp chọn mẫu phi xác suất được ưa chuộng do tiết kiệm chi phí và thời gian, vượt trội hơn so với chọn mẫu xác suất Tuy nhiên, họ cũng lưu ý rằng chọn mẫu xác suất không luôn đảm bảo tính chính xác và có thể không khả thi trong một số trường hợp Nhược điểm lớn nhất của phương pháp chọn mẫu phi xác suất là sự chủ quan trong quá trình chọn mẫu, có thể dẫn đến việc méo mó kết quả nghiên cứu.
Kích thước mẫu nghiên cứu phụ thuộc vào mục tiêu và mối quan hệ mà dữ liệu thu thập được hướng tới Khi vấn đề nghiên cứu càng phức tạp, kích thước mẫu cần lớn hơn để đảm bảo độ chính xác cao hơn Tuy nhiên, yếu tố tài chính và thời gian cũng ảnh hưởng đáng kể đến việc lựa chọn kích thước mẫu Trong bối cảnh đề tài này, do hạn chế về tài chính và thời gian, kích thước mẫu sẽ được xác định ở mức tối thiểu cần thiết, với dự kiến ban đầu là 350.
Theo Hair & ctg (2006), cho rằng khi phân tích EFA kích thước mẫu tối thiểu là
Theo quy tắc kinh nghiệm trong phân tích hồi quy bội, kích thước mẫu tối thiểu cần thiết được tính bằng công thức n ≥ 50 + 8p, trong đó n là kích thước mẫu và p là số biến độc lập Với mô hình có 5 biến độc lập, kích thước mẫu tối thiểu là 90 Tuy nhiên, tác giả mong muốn có 350 mẫu để đảm bảo tính chính xác của kết quả Để đạt được mục tiêu này, tác giả đã gửi bảng câu hỏi đến nhân viên của 5 công ty thủy sản tại Bạc Liêu Kết quả thu về là 312 bảng câu hỏi, sau khi loại bỏ những bảng không đạt yêu cầu, còn lại 285 bảng câu hỏi hoàn chỉnh được sử dụng Do đó, kích thước mẫu cuối cùng của nghiên cứu là 285.
Bảng 3.3 Mô tả số lượng mẫu khảo sát
STT Tên công ty Địa chỉ công ty Số mẫu phát ra
Số mẫu hợp lệ Đạt tỷ lệ (%)
1 Công ty cổ phần thủy sản
Số 89, Phường 2, Thị xã Giá Rai, Bạc Liêu 80 73 64 80,0
2 Công ty cổ phần thủy sản
Km 2231, Tân Phong, Giá Rai, Bạc Liêu 65 58 52 80,0
3 Công ty cổ phần chế biến thủy sản Âu Vững
Số 99, ấp Xóm Mới, Tân Thạnh, Giá Rai, Bạc Liêu
Công ty TNHH chế biến và xuất nhập khẩu thủy sản Trang Khanh
Số 99 Lò Rèn, Phường 5, TP Bạc Liêu
5 Công ty TNHH MTV thủy sản Tân Phong Phú Ấp ttA, thị trấn Hòa
Theo thông tin từ Sở NN&PTNT tỉnh Bạc Liêu và điều tra của tác giả, đối tượng nghiên cứu bao gồm các nhân viên làm việc tại các công ty, ngoại trừ nhân viên thuộc phòng kỹ thuật, nhân viên thu mua nguyên liệu và công nhân trực tiếp sản xuất có trình độ dưới 12/12 Tất cả nhân viên được chọn phải có thời gian làm việc từ 1 năm trở lên để đảm bảo khả năng đưa ra nhận xét chính xác về lãnh đạo của mình.
3.1.2.3 Thiết kế bảng câu hỏi và thang đo a Thiết kế bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên các tiêu chí đã được thảo luận nhóm ở nghiên cứu sơ bộ Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Liker 5 điểm để đánh giá mức độ đồng ý của người trả lời với: 1-Hoàn toàn không đồng ý, 2-Không đồng ý, 3-Bình thường, 4-Đồng ý và 5-Hoàn toàn đồng ý Thang đo Liker 5 điểm được sử dụng bởi vì đây là thang đo được sử dụng phổ biến và phù hợp với đặc trưng của vấn đề nghiên cứu Bảng câu hỏi là một phương pháp thu thập dữ liệu hiệu quả khi nhà nghiên cứu biết chính xác điều cần hỏi và cách đo lường các biến nhằm đạt được kết quả phù hợp và sự chính xác
Sau khi hoàn thành bảng câu hỏi, chúng tôi dự kiến sẽ gửi 62 bảng hỏi cho đối tượng khảo sát trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ để đánh giá độ tin cậy của thang đo Đồng thời, 350 bảng hỏi cũng đã được phát trực tiếp đến nhân viên các công ty thủy sản và sẽ được thu lại ngay sau khi hoàn thành.
Thang đo lãnh đạo chuyển đổi
Nghiên cứu áp dụng thang đo lãnh đạo chuyển đổi trong bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần của Bass (1985), sử dụng phiên bản MLQ-5X do Bass và Avolio phát triển.
Năm 1997, phiên bản điều chỉnh này bao gồm 20 biến quan sát cho 5 thành phần của lãnh đạo chuyển đổi Các thành phần này được đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm, được dịch từ tiếng Anh và được trình bày chi tiết trong Bảng 3.4.
Bảng 3.4 Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Biến Ký hiệu Biến quan sát
Lôi cuốn qua tính cách
IA_1 Anh/ Chị Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng cấp trên
IA_2 Cấp trên luôn hy sinh lợi ích cá nhân cho lợi ích của tổ chức
IA_3 Cấp trên luôn có những hành động khiến Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng
IA_4 Đối với Anh/Chị, Cấp trên luôn toát ra là người có quyền lực và tự tin
Lôi cuốn qua hành vi
IB_1 Cấp trên nói với Anh/Chị về những niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ
Cấp trên luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu
IB_3 Cấp trên quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả của những quyết định có đạo đức
IB_4 Cấp trên luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc
Anh/Chị có cùng sứ mạng với tổ chức
IS_1 Cấp trên luôn xem xét lại các giả định cho các vấn đề đã nêu ra để xem sự phù hợp của nó
IS_2 Cấp trên luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề
IS_3 Cấp trên luôn khuyên Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh
IS_4 Cấp trên luôn gợi ý cách thức xử lý mới cho những vấn đề cũ
Biến Ký hiệu Biến quan sát
IM_1 Cấp trên luôn nói với Anh/Chị một cách lạc quan về tương lai của tổ chức
IM_2 Cấp trên luôn truyền đạt nhiệt tình kinh nghiệm cần thiết để Anh/Chị có được thành công
IM_3 Cấp trên luôn chỉ cho Anh/Chị thấy một viễn cảnh tương lai hấp dẫn
IM_4 Cấp trên luôn tin rằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được
IC_1 Cấp trên luôn hướng dẫn, tư vấn cho Anh/Chị
IC_2 Cấp trên đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới
IC_3 Cấp trên luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và khát vọng của Anh/Chị
IC_4 Cấp trên luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh của mình
Thang đo gắn kết cảm xúc
Thành phần gắn kết cảm xúc được đánh giá thông qua thang đo của Allen & Meyer (1996), bao gồm 6 biến quan sát, với mỗi biến sử dụng thang đo Likert 5 điểm Thang đo chính thức được trình bày trong Bảng 3.5.
Bảng 3.5 Thang đo gắn kết cảm xúc
STT Ký hiệu Biến quan sát
PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU
Sau khi thu thập dữ liệu từ nhân viên, chúng tôi tiến hành kiểm tra và loại bỏ những bảng hỏi không đạt yêu cầu Tiếp theo, dữ liệu được mã hóa, nhập và làm sạch Cuối cùng, chúng tôi sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để phân tích dữ liệu bằng các phương pháp phù hợp.
3.2.1 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha Để xem kết quả nhận được đáng tin cậy ở mức độ nào Độ tin cậy đạt yêu cầu ≥ 0,8 Theo “Hoàng Trọng và các đồng nghiệp, 2005” thì Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người được phỏng vấn trong bối cảnh nghiên cứu (trường hợp của đề tài - nghiên cứu khám phá) nên khi kiểm định sẽ lấy chuẩn Cronbach Alpha ≥ 0,6
3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) Được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998)
Số lượng nhân tố trong nghiên cứu được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue, phản ánh phần biến thiên được giải thích Theo tiêu chuẩn Kaiser, những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại bỏ Phương pháp trích hệ số được sử dụng là Phân tích thành phần chính (Principal Components Analysis) với phép xoay Varimax, giúp xác định số lượng nhân tố tối thiểu cần thiết để giải thích phương sai chung của tập hợp biến quan sát và sự tương tác giữa chúng.
3.2.3 Phân tích hồi quy Được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ nhân quả giữa các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộc và các biến độc lập Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R 2 điều chỉnh Giá trị R 2 điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R 2 do đó được sử dụng phù hợp với mô hình hồi quy tuyến tính đa biến
Kiểm định ANOVA được áp dụng để xác định tính phù hợp của mô hình tương quan, nhằm kiểm tra sự tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Các phương pháp kiểm định thống kê: phân tích ANOVA, kiểm định T-Test…
+ Phương pháp phân tích phương sai ANOVA
Phương pháp phân tích phương sai ANOVA được sử dụng để kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của điểm bình quân gia quyền từ ý kiến đánh giá của khách hàng theo thang điểm Likert Phân tích này giúp xác định sự khác nhau trong các ý kiến đánh giá giữa các nhóm khách hàng được phân loại theo các tiêu chí như độ tuổi, thâm niên và nghề nghiệp Các giả thuyết được đặt ra nhằm làm rõ sự khác biệt này.
H0: Không có sự khác biệt giữa trung bình của các nhóm được phân loại
H1: Có sự khác biệt giữa trung bình các nhóm được phân loại
(α là mức ý nghĩa của kiểm định, α = 0,05) Nếu Sig ≥ 0,05: Chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0
Nếu Sig ≤ 0,05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0
+ Kiểm định Independent - Samples T-test
Tại kiểm định Levene (kiểm định F):
Sig > 0,05: Sử dụng kiểm định t ở cột Equal variances assumed
Sig < 0,05: Sử dụng kiểm định t ở cột Equal variances not assumed Tại kiểm định T:
Sig > 0,05: H0 chấp nhận, không có sự khác biệt Sig < 0,05: H0 bị bác bỏ, có sự khác biệt
Sử dụng dữ liệu và thông tin thu thập được để đảm bảo tính chính xác, từ đó đưa ra các kết luận khoa học và đáng tin cậy về vấn đề nghiên cứu.
TÓM TẮT
Trong chương này, luận văn trình bày phương pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu để hoàn thiện thang đo theo lý thuyết đã chọn Phương pháp nghiên cứu bao gồm hai bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát thử 62 người lao động, nhằm hiệu chỉnh bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức, với đối tượng khảo sát là 285 người lao động tại các công ty thủy sản ở tỉnh Bạc Liêu.
Chương này đặt nền tảng cho việc phân tích sâu hơn trong chương tiếp theo, tập trung vào ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc của nhân viên trong các công ty thủy sản tại tỉnh Bạc Liêu, theo mô hình đã được lựa chọn.
