MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu tổng quan là hoàn thiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai Các mục tiêu cụ thể bao gồm việc xác định và giải quyết các vấn đề liên quan đến hiệu suất hoạt động của ngân hàng.
Đánh giá thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động của BIDV Nam Đồng Nai hiện nay nhằm xác định nguyên nhân khiến các chỉ số đánh giá chưa phản ánh đầy đủ nỗ lực của Chi nhánh Bên cạnh đó, cần xem xét các vấn đề liên quan đến nhân lực có thể cản trở việc thay đổi hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại BIDV Nam Đồng Nai.
Để hoàn thiện việc ứng dụng các thang đo theo Thẻ điểm cân bằng cho các mục tiêu chiến lược tại Chi nhánh Nam Đồng Nai, cần đề xuất các giải pháp cụ thể và chỉ tiêu cho từng thước đo Việc này sẽ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động và đảm bảo rằng các mục tiêu được thực hiện một cách đồng bộ và hiệu quả.
D Ữ LIỆU NGHIÊN CỨU
Dữ liệu thứ cấp là thông tin được thu thập từ các báo cáo nội bộ của ngân hàng, bao gồm các quy trình, quy định và phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng từ năm.
Dữ liệu sơ cấp: Thu thập được từ các cuộc phỏng vấn chuyên gia.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính trong quá trình thực hiện đề tài
Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng ý kiến từ các chuyên gia để thu thập thông tin và tìm sự đồng thuận trong việc xác định các thước đo bổ sung cho từng mục tiêu Đồng thời, phương pháp này cũng giúp xác định trọng số KPI cho từng thước đo cụ thể, đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong quá trình đánh giá.
Phương pháp chuyên gia là kỹ thuật thu thập và phân tích đánh giá, dự báo thông qua việc hỏi ý kiến các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực khoa học, kỹ thuật hoặc sản xuất Quá trình áp dụng phương pháp này được chia thành ba giai đoạn chính.
Trưng cầu ý kiến chuyên gia
Phương pháp chuyên gia là cách thu thập và xử lý các đánh giá dự báo, dựa trên kinh nghiệm sâu rộng của các chuyên gia Quá trình này được thực hiện qua các bước cụ thể, nhằm đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của các dự báo.
Sơ đồ 1 - Quy trình các bước trong phương pháp chuyên gia
Tác giả sẽ sử dụng phương pháp phỏng vấn để thu thập thông tin Trong hình thức này, người phỏng vấn sẽ đặt câu hỏi cho các chuyên gia đánh giá để nhận được ý kiến và đánh giá từ họ.
Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia, kết hợp
Xây dựng biểu câu hỏi lấy ý kiến chuyên gia
Cung cấp thông tin cần thiết cho các chuyên gia
Lựa chọn phương pháp trưng cầu ý kiến chuyên gia là bước quan trọng trong quá trình nghiên cứu Việc thực hiện trưng cầu ý kiến từ các chuyên gia giúp thu thập những đánh giá và bổ sung cần thiết Sau đó, tác giả sẽ phân tích kết quả từ ý kiến của các chuyên gia về các thang đo đã được đề xuất Từ đó, tác giả tổng hợp các ý kiến để hoàn thiện hệ thống thang đo, đảm bảo tính chính xác và phù hợp với mục tiêu nghiên cứu.
Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU
Tác giả hiện đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển – Chi nhánh Nam Đồng Nai Kể từ tháng 9/2015, Hội sở chính đã triển khai Thẻ điểm cân bằng đến các Chi nhánh nhằm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian thí điểm quý IV/2015 Tuy nhiên, việc áp dụng các chỉ tiêu từ Hội sở chính gặp một số khó khăn thực tế, như các thước đo chưa phản ánh đầy đủ kết quả hoạt động của Chi nhánh và nhân viên chưa nhận thức rõ ràng về lợi ích của việc ứng dụng BSC, dẫn đến thiếu quyết tâm trong việc thay đổi phương thức đánh giá.
BIDV hiện đang áp dụng bảng chấm điểm cũ để đo lường kết quả hoạt động, chủ yếu tập trung vào các chỉ tiêu tài chính Tác giả nghiên cứu nhằm hoàn thiện hệ thống thang đo phù hợp với mục tiêu chiến lược của Ngân hàng, đề xuất các chỉ tiêu cho từng thang đo theo Thẻ điểm cân bằng Mục tiêu là áp dụng phương pháp đo lường kết quả công việc tại Chi nhánh, đảm bảo tính công bằng và thống nhất, từ đó tạo sự tin tưởng và an tâm cho cán bộ nhân viên trong toàn hệ thống.
B Ố CỤC CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu được chia làm 03 chương với nội dung chi tiết như sau:
Chương 1 trình bày cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng và tổng hợp các nghiên cứu trước đây liên quan Chương 2 phân tích thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Đồng Nai, từ đó đưa ra những đánh giá và đề xuất cải tiến.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường của Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng
Kết luận Đưa ra nhận xét và kiến nghị dựa trên nghiên cứu của đề tài.
CƠ SỞ LÝ LUẬN
T ổng quan về đánh giá kết quả công việc
Kết quả thực hiện công việc của cá nhân CBNV được đo lường dựa trên khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng và thời gian thực hiện Việc đánh giá kết quả này giúp xác định mức độ hoàn thành công việc của cá nhân hoặc tập thể so với các tiêu chuẩn đã đề ra, đồng thời có thể so sánh với kết quả của các cá nhân, tập thể khác thực hiện cùng loại công việc.
1.1.2 Phương pháp đánh giá kết quả công việc a Phương pháp xếp hạng luân phiên Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, v.v… Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này b Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp tương tự như xếp hạng luân phiên, nhưng cho kết quả phân loại chính xác hơn Trong phương pháp này, từng cặp nhân viên được so sánh dựa trên các yêu cầu chính Nhân viên được đánh giá tốt hơn sẽ nhận 4 điểm, trong khi nhân viên yếu hơn sẽ nhận 0 điểm Nếu một nhân viên chỉ nhỉnh hơn, họ sẽ được cho 3 điểm, trong khi người còn lại sẽ nhận điểm thấp hơn.
Phương pháp đánh giá nhân viên bằng điểm số cho phép hai người có đánh giá ngang nhau nhận cùng 2 điểm, nhưng có thể dẫn đến việc người hoàn thành công việc tốt hơn lại bị xếp hạng thấp hơn nếu đánh giá của họ không cao Phương pháp bảng điểm dựa trên các tiêu chí như khối lượng, chất lượng, tác phong và hành vi trong công việc, và các tiêu chí này có thể khác nhau giữa các doanh nghiệp tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, từ đó tổng hợp để có kết quả đánh giá chung về hiệu quả công việc của họ.
Lãnh đạo cần ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn và kết quả xuất sắc trong công việc của nhân viên, trong khi những kết quả bình thường không được chú ý Nhân viên có thành tích tốt hoặc kém sẽ được đánh giá riêng biệt Đối với những nhân viên mắc sai lầm nghiêm trọng, lãnh đạo sẽ kiểm tra xem họ đã khắc phục được chưa Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp có quy mô lao động lớn và công việc đa dạng, việc áp dụng phương pháp này có thể gặp khó khăn.
Phương pháp quan sát hành vi giúp lãnh đạo đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên thông qua việc theo dõi các hành vi thực hiện nhiệm vụ, dựa trên số lần quan sát và tần suất nhắc lại Tuy nhiên, phương pháp này gặp khó khăn khi áp dụng trong các doanh nghiệp quy mô lớn.
Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định
- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được
- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc
Trong quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường tập trung vào các mục tiêu định lượng, mặc dù nhiều mục tiêu thực tế chỉ có thể được đánh giá theo cách định tính hoặc chất lượng Phương pháp đánh giá kết quả công việc thường dựa vào các chỉ số hiệu suất chính (KPI).
Việc áp dụng các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) để đo lường và đánh giá kết quả công việc ngày càng trở nên phổ biến trong các tổ chức toàn cầu Các KPI giúp theo dõi hiệu quả hoạt động trên toàn bộ quy trình và chức năng Mỗi KPI cần được định nghĩa rõ ràng và có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính chính xác và khách quan Mặc dù các tổ chức có thể có quy định khác nhau tùy theo mục tiêu, nhưng cần duy trì sự nhất quán trong việc đo lường và sử dụng các chỉ số này.
Phương pháp đánh giá theo BSC - KPI đang được nhiều tổ chức áp dụng rộng rãi nhờ vào tính thực tiễn cao và khả năng ứng dụng linh hoạt cho hầu hết các doanh nghiệp.
1.2 Tổng quan về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng căn bản
1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng
Vào năm 1990, Học viện Nolan Norton, thuộc KPMG, đã thực hiện một nghiên cứu đa công ty kéo dài một năm với chủ đề “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” Dưới sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành David P Norton và sự cố vấn của Robert S Kaplan, đại diện từ mười ba công ty trong các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao đã họp mặt hai tháng một lần để phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Kết quả của dự án này đã dẫn đến sự ra đời của thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC).
Thẻ điểm cân bằng đã được nhóm nghiên cứu chứng minh là khả thi và mang lại nhiều lợi ích cho hệ thống đo lường hiệu quả Kết quả nghiên cứu được công bố trên tạp chí Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 với tiêu đề “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” Bài báo cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm như là cơ sở cho thành công chiến lược, được trình bày trong bài viết “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tạp chí Harvard Business Review số tháng 9.
10 năm 1993 Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi
Trong bài viết đăng trên tờ Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996, hai tác giả đã giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược Họ mô tả các yếu tố của hệ thống này trong quyển sách đầu tiên mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động).
Tập trung vào các mục tiêu liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng tạo ra đột phá, được thể hiện qua bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược không chỉ thể hiện sự liên kết này mà còn giúp biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.
Từ năm 1996, 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 đã ứng dụng Thẻ điểm cân bằng, một công cụ quản lý hiệu quả Ngoài ra, Thẻ điểm cân bằng còn được tạp chí Harvard Business Review công nhận là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
Các nhà điều hành cần một bộ đầy đủ các thiết bị đo đạc để quản lý công ty một cách hiệu quả Giống như phi công, họ cần các công cụ đo lường để theo dõi môi trường làm việc và hoạt động của mình, từ đó kiểm soát hành trình và đạt được những kết quả tích cực trong tương lai.
V ận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng
1.3.1 Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng
Các ngân hàng truyền thống tập trung vào việc tăng doanh số, mở rộng thị phần và tối đa hóa lợi nhuận Để đạt được những mục tiêu tài chính đầy tham vọng này, họ cần xác định chiến lược thực hiện và phương pháp đo lường hiệu quả trong bối cảnh thị trường ngày càng bão hòa với sự gia tăng số lượng ngân hàng Trước khi có Thẻ điểm cân bằng, các ngân hàng chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính để đánh giá kết quả hoạt động, nhưng những chỉ số này không đủ để định hướng và đánh giá lộ trình phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ quan trọng giúp các nhà quản lý điều hướng tổ chức hướng tới thành công cạnh tranh trong tương lai BSC chuyển đổi nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức thành một bộ thước đo hiệu suất toàn diện, cung cấp cái nhìn rõ ràng về hiệu quả hoạt động.
1.3.2 Các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng a Sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược
Sứ mệnh là lý do tồn tại của một tổ chức, thường được thể hiện qua một "tuyên bố sứ mệnh" ngắn gọn, rõ ràng, giải thích mục đích và các hoạt động mà tổ chức thực hiện để duy trì sự tồn tại của mình.
Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau:
Mục tiêu của tổ chức là gì?
Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai (lĩnh vực hoạt động, khách hàng)?
Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức?
Sứ mệnh của ngân hàng trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế toàn cầu hiện nay là tư vấn và cung cấp dịch vụ tài chính, nhằm hỗ trợ khách hàng trong việc chia sẻ cơ hội và hợp tác thành công.
Các giá trị cốt lõi:
Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của ngân hàng
Những nguyên tắc này giúp nhận diện giá trị cốt lõi bằng cách xác định những giá trị trung tâm và bền vững qua thời gian Đặc điểm nổi bật của các giá trị cốt lõi là tính ổn định và khả năng chịu đựng trước thử thách của thời gian.
Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian
Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,
Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong ngân hàng
Một bản đồ chỉ ra lộ trình ngân hàng dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của mình
Định hướng của ngân hàng là yếu tố quyết định trong việc phát triển và củng cố hoạt động kinh doanh, đồng thời là nền tảng để xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức trong tương lai.
Ngân hàng đang vạch ra một tầm nhìn rõ ràng cho tương lai, đồng thời đưa ra những chỉ dẫn hợp lý để đạt được mục tiêu đó Ví dụ, chúng ta cần xác định những thành tựu mà mình sẽ đạt được trong 5 năm tới và hướng đi cụ thể để đến được đích.
Chiến lược là một chuỗi hoạt động được thiết kế để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững so với đối thủ Trong bối cảnh hoạt động của ngân hàng, chiến lược định hình cách ứng xử nhất quán của ngân hàng trong thị trường và giữa các đối thủ Do đó, chiến lược có thể được hiểu là một chương trình hành động nhằm đạt được mục tiêu trong một khoảng thời gian xác định.
Thẻ điểm cân bằng cần có cấu trúc hợp lý để phản ánh chiến lược của một đơn vị kinh doanh Nó phải làm rõ mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo kết quả và các yếu tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, từ đó cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức hoạt động của tổ chức.
Bản đồ chiến lược giúp thể hiện rõ Thẻ điểm cân bằng qua bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, và học tập phát triển Mỗi khía cạnh tương ứng với các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến cụ thể, tạo thành một cấu trúc thống nhất và có hệ thống.
Cấu trúc thẻ điểm cân bằng bao gồm các khía cạnh với mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, chương trình hành động và ngân sách thực hiện Mục tiêu thể hiện các tuyên bố chiến lược cần đạt được, trong khi thước đo thiết lập các chỉ số hiệu suất (KPI) để đánh giá kết quả Chỉ tiêu xác định mức độ kết quả cần đạt, và các sáng kiến chỉ ra các chương trình hành động cần thiết để thực hiện mục tiêu Bản đồ chiến lược được áp dụng hiệu quả trong các ngân hàng, giúp định hướng và tối ưu hóa hoạt động.
Trong quá trình phát triển chiến lược, Kaplan & Norton đã giới thiệu khái niệm Bản đồ chiến lược, một công cụ đồ họa giúp ngân hàng xác định những yếu tố quan trọng cần thực hiện trong từng bối cảnh để triển khai chiến lược hiệu quả Bản đồ chiến lược thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố, hỗ trợ ngân hàng trong việc tối ưu hóa hoạt động và đạt được mục tiêu đề ra.
Hình 1.4: Bản đồ chiến lược của khối khách hàng doanh nghiệp châu Mỹ thuộc Ngân hàng Bank of Tokyo-Mistubishi
Việc áp dụng Bản đồ chiến lược trong các tổ chức kinh doanh đã chứng minh hiệu quả rõ rệt, giúp xác định các mục tiêu quan trọng cho sự thành công Các ngân hàng cũng đang tích cực nghiên cứu và triển khai công cụ này để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn.
Khi xây dựng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng, một yếu tố quan trọng cần xem xét là số lượng và loại viễn cảnh mà bạn sẽ chọn Mỗi viễn cảnh sẽ được phân tích từ nhiều khía cạnh khác nhau, cùng với các gợi ý về cách xác định mục tiêu phù hợp với tổ chức của bạn (Paul R.Niven, 2009)
Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính
Khía cạnh tài chính là mối quan tâm hàng đầu của các ngân hàng, tại khía cạnh này có ba giai đoạn cần quan tâm:
Tăng trưởng: gia tăng thị phần tín dụng, huy động vốn
Duy trì: khách hàng hiện hữu, chất lượng dịch vụ
Thu hoạch: gia tăng lợi nhuận phát sinh từ mỗi khách hàng
Các thước đo như lợi nhuận trên đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) và giá trị kinh tế gia tăng được sử dụng để liên kết thu nhập kế toán với mức vốn đầu tư trong đơn vị kinh doanh Những chỉ số này giúp đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Mỗi chiến lược trong ba giai đoạn tăng trưởng, duy trì và thu hoạch đều được thúc đẩy bởi ba chủ đề tài chính quan trọng.
Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm
Giảm chi phí/ cải thiện năng suất
Sử dụng tài sản / chiến lược đầu tư
K ết luận chương
Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về Thẻ điểm cân bằng, giải thích các yếu tố cấu thành và mối liên hệ giữa các mục tiêu và thước đo của từng yếu tố Tác giả cũng nghiên cứu việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong các đơn vị kinh doanh, bao gồm ngân hàng, và làm rõ mục tiêu của từng khía cạnh Điều này giúp độc giả hiểu rõ lý do tại sao Thẻ điểm cân bằng lại bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển.
Tác giả đã tiến hành nghiên cứu về việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại một số ngân hàng trong và ngoài nước, nhằm đánh giá hiệu quả thực tiễn của công cụ này trong các tổ chức kinh doanh, đặc biệt là ngân hàng Dựa trên những phân tích đó, tác giả đề xuất các mục tiêu và thước đo cụ thể để hoàn thiện Thẻ điểm cân bằng tại chi nhánh BIDV.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM –
Chi nhánh Nam Đồng Nai của Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam sẽ được phân tích dựa trên các lý thuyết nghiên cứu từ chương trước Mục tiêu là đánh giá thực trạng hệ thống đo lường kết quả hoạt động hiện tại và tìm ra nguyên nhân khiến việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng chưa đạt hiệu quả tối ưu.
2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai
2.1.1 Sơ lược về Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam
Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam
Tên giao dịch quốc tế: Bank for Investment and Development of Vietnam
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, được thành lập vào năm 1957 với tên gọi ban đầu là Ngân hàng Kiến Thiết Việt Nam, đã chính thức chuyển đổi thành mô hình ngân hàng thương mại cổ phần từ ngày 27/04/2012.
Sau 56 năm phát triển, BIDV đã xây dựng một mạng lưới ngân hàng rộng khắp, hiện diện tại 63 tỉnh thành với tổng cộng 117 chi nhánh, 456 phòng giao dịch và 107 quỹ tiết kiệm Ngân hàng này hiện là một trong ba ngân hàng thương mại lớn nhất tại Việt Nam, với đội ngũ nhân viên lên tới hơn 17.000 người.
Năm 2012, BIDV đã thành công trong việc cổ phần hóa, đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong sự phát triển của ngân hàng Với mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam và khu vực, BIDV đã nỗ lực nâng cao năng lực tài chính, mở rộng mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm và cải thiện chất lượng dịch vụ Những nỗ lực này đã được công nhận qua nhiều giải thưởng uy tín, bao gồm Ngân hàng nội địa cung ứng dịch vụ ngoại tệ tốt nhất năm 2008 do tạp chí Asia Money trao tặng, Ngân hàng thanh toán quốc tế tốt nhất từ Citibank, và Ngân hàng nội địa cung ứng dịch vụ tài trợ thương mại tốt nhất năm 2012 do tạp chí Euromoney trao tặng.
BIDV đề ra chiến lược phát triển giai đoạn 2016 – 2030 và tầm nhìn đến năm
Đến năm 2030, BIDV phấn đấu trở thành một trong 20 ngân hàng lớn nhất khu vực Đông Nam Á, 100 ngân hàng hàng đầu Châu Á Thái Bình Dương và 300 ngân hàng lớn nhất thế giới về tổng tài sản Hiện tại, ngân hàng này sở hữu một danh mục sản phẩm bán lẻ và bán buôn đa dạng, cạnh tranh với các ngân hàng thương mại cổ phần khác BIDV cũng liên tục cải tiến và nâng cấp sản phẩm, cũng như phát hành các sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường, phù hợp với định hướng phát triển của ngân hàng.
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư &
Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai
Vào ngày 01/01/2011, BIDV Nam Đồng Nai chính thức hoạt động theo Giấy đăng ký doanh nghiệp số 0100150619-117 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Đồng Nai cấp Ngân hàng này có nguồn gốc từ PGD Long Bình Tân, một đơn vị trực thuộc BIDV Đồng Nai, đã hoạt động từ năm 2001.
BIDV Nam Đồng Nai là chi nhánh độc lập tại tỉnh Đồng Nai, trực thuộc Hội sở chính Chi nhánh cung cấp đa dạng sản phẩm dịch vụ tiền gửi và tín dụng, phục vụ nhu cầu vốn của khách hàng cá nhân và tổ chức kinh tế, từ đó góp phần tạo ra lợi nhuận.
Cơ cấu tổ chức của BIDV Nam Đồng Nai được trình bày theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.1 - Cơ cấu tổ chức phòng ban tại BIDV Nam Đồng Nai
Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
- Giám đốc là người trực tiếp điều hành mọi hoạt động của đơn vị theo chức năng, nhiệm vụ và phạm vị hoạt động của đơn vị
- Phó giám đốc có trách nhiệm hỗ trợ cùng Giám đốc trong việc tổ chức điều hàng mọi hoạt động chung của toàn bộ chi nhánh
Phòng Khách hàng doanh nghiệp
Công tác tiếp thị và phát triển quan hệ khách hàng doanh nghiệp
- Chịu trách nhiệm thiết lập, duy trì và phát triển quan hệ hợp tác với khách hàng là các doanh nghiệp
Công tác tín dụng đối với khách hàng doanh nghiệp
Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để hiểu rõ nhu cầu của họ, tiếp nhận hồ sơ vay vốn và đề xuất hạn mức tín dụng phù hợp là những bước quan trọng trong quá trình cấp tín dụng.
Tổ Thanh toán quốc tế trực thuộc Phòng KHDN
- Trực tiếp thực hiện tác nghiệp giao dịch tài trợ thương mại với khách hàng
- Phối hợp vơi các phòng liên quan để tiếp thị, tiếp cận phát triển khách hàng, giới thiệu và bán các sản phẩm về tài trợ thương mại
Phòng Khách hàng cá nhân chuyên cung cấp dịch vụ cho cá nhân, hộ gia đình và các cơ sở kinh doanh có nhu cầu vay vốn, gửi tiền tiết kiệm cùng nhiều dịch vụ tài chính khác.
Phòng Quản lý rủi ro: thực hiện các công tác quản lý tín dụng, quản lý rủi ro tác nghiệp kiểm tra nội bộ
Phòng Quản trị tín dụng
- Trực tiếp Quản lý, tác nghiệp và quản trị cho vay và bảo lãnh đối với khách hàng theo quy định của BIDV và chi nhánh
Đầu mối lưu trữ chứng từ giao dịch và hồ sơ liên quan đến nghiệp vụ tín dụng, bao gồm cả bão lãnh tài sản đảm bảo nợ, là rất quan trọng Quản lý thông tin và lập báo cáo thống kê về quản lý tín dụng cần tuân thủ các quy định hiện hành để đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong hoạt động tín dụng.
- Phòng Giao dịch khách hàng doanh nghiệp: Trực tiếp giao dịch khách hàng là doanh nghiệp, tiếp thị sản phẩm dịch vụ liên quan đến tiền gửi
Phòng giao dịch khách hàng cá nhân Trực tiếp giao dịch khách hàng là cá nhân, tiếp thị sản phẩm dịch vụ liên quan đến tiền gửi
Phòng quản lý tiền tệ và dịch vụ kho quỹ
- Trực tiếp thực hiện nhiệm vụ về quản lý kho và xuất, nhập quỹ
- Đề xuất tham mưu Giám đốc chi nhánh về các biện pháp, điều kiện đảo bảo an toàn kho quỹ và an ninh tiền tệ
Phòng kế hoạch tổng hợp:
Thu thập và phân tích thông tin về tình hình kinh tế, chính trị và xã hội của địa phương, đối tác và đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng Những thông tin này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của chi nhánh Do đó, việc lập kế hoạch cho từng thời kỳ dựa trên các đánh giá này là cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững.
- Đề xuất các tổ chức thực hiện điều hành nguồn vốn
- Tổ chức vận hành hệ thống công nghệ thông tin (chương trình, phần mềm…)
Quản trị mạng và hệ thống ứng dụng là những yếu tố quan trọng trong việc đảm bảo an ninh mạng và an toàn thông tin Việc quản lý kho dữ liệu cũng đóng vai trò thiết yếu trong việc bảo vệ thông tin và tối ưu hóa hiệu suất hệ thống.
Phòng Tài chính – kế toán
Quản lý công tác hoạch toán kế toán chi tiết và tổng hợp tại các chi nhánh, bao gồm phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm, là nhiệm vụ quan trọng Đồng thời, việc giám sát và quản lý tài chính kế toán cũng cần được thực hiện một cách chặt chẽ để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong hoạt động tài chính.
Th ực trạng việc ứng dụng BSC tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai
trung hạn, cho vay mua ô tô doanh nghiệp, tài trợ thương mại (Thư tín dụng, nhờ thu, chuyển tiền bằng điện …)
2.2 Thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai
2.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của BIDV
BIDV cam kết cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại và tốt nhất cho khách hàng, đồng thời mang lại giá trị tối ưu cho cổ đông Ngân hàng tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, với cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho nhân viên BIDV cũng tiên phong trong các hoạt động phát triển cộng đồng, thể hiện trách nhiệm xã hội của mình.
- BIDV đề ra chiến lược phát triển giai đoạn 2016 – 2030 và tầm nhìn đến năm
Đến năm 2030, ngân hàng này đặt mục tiêu trở thành một trong 20 ngân hàng lớn nhất khu vực Đông Nam Á, nằm trong top 100 ngân hàng lớn nhất Châu Á Thái Bình Dương và đạt thứ hạng trong top 300 ngân hàng lớn nhất thế giới về tổng tài sản.
Trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, với khả năng vận hành đồng bộ và hiệu quả trong môi trường kinh tế thị trường cạnh tranh cao, là mục tiêu hướng tới Tập đoàn sẽ phát triển dựa trên hai trụ cột chính: ngân hàng thương mại hiện đại tập trung vào hoạt động bán lẻ và lĩnh vực bảo hiểm, bao gồm bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ, nhằm đạt quy mô hoạt động đáng kể tại khu vực và Châu Á.
Hướng đến khách hàng – Đổi mới phát triển – Chuyên nghiệp sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lượng tin cậy
Chiến lược cạnh tranh hỗn hợp của BIDV tập trung vào việc phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và tận dụng cơ hội để củng cố nội lực Mục tiêu chính là tạo ra sự khác biệt hóa trong dịch vụ và tối ưu hóa chi phí, nhờ vào lợi thế quy mô hiện có.
Chiến lược này tập trung vào 09 mục tiêu trọng tâm nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của BIDV, bao gồm: nâng cao chất lượng đội ngũ, khai thác và tối ưu công nghệ, cải thiện văn hóa doanh nghiệp, cải thiện quy trình và thủ tục hướng đến khách hàng, tăng năng suất lao động, đẩy mạnh nghiên cứu phát triển sản phẩm và định hướng thị trường, duy trì thị phần và phát triển nhóm khách hàng ưu việt, gia tăng giá trị trọn đời khách hàng, và nâng cao hiệu quả hoạt động Tất cả các mục tiêu này đều hướng đến việc khai thác hiệu quả lợi thế về quy mô mà BIDV hiện có.
Chiến lược thâm nhập thị trường của BIDV tập trung vào việc khai thác tối đa các lợi thế từ các sản phẩm chủ lực hiện có, nhằm củng cố và mở rộng sự hiện diện trong các phân khúc khách hàng chính mà ngân hàng đang phục vụ.
Chiến lược này tập trung vào năm mục tiêu chính: (i) Mở rộng quy mô hoạt động và gia tăng thị phần, (ii) Tăng cường nhận diện thương hiệu, (iii) Cải thiện cơ cấu khách hàng, (iv) Nâng cao hiệu quả hoạt động, và (v) Duy trì thị phần đồng thời phát triển nhóm khách hàng ưu việt.
BIDV áp dụng chiến lược liên kết đa chiều để mở rộng quy mô thị trường, bao gồm việc hợp tác với các tổ chức tài chính tại các thị trường tiềm năng như Lào, Myanmar và Campuchia Đồng thời, ngân hàng cũng liên kết với các cổ đông chiến lược nước ngoài nhằm nâng cao năng lực về vốn, công nghệ, con người, thương hiệu và quản trị rủi ro Ngoài ra, BIDV còn hợp tác với các đối tác để khai thác giá trị trọn đời của khách hàng thông qua bán chéo sản phẩm và tối ưu hóa kênh phân phối, từ đó gia tăng tiện ích cho khách hàng.
Chiến lược này tập trung vào 08 mục tiêu trọng tâm: phát triển đội ngũ chất lượng cao, nâng cao hệ thống công nghệ, tăng cường quản trị rủi ro, cải thiện quy trình và thủ tục phục vụ khách hàng, nâng cao nhận diện thương hiệu, gia tăng giá trị trọn đời của khách hàng, mở rộng quy mô hoạt động và nâng cao năng lực tài chính.
2.2.2 Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai
Chi nhánh BIDV Nam Đồng Nai, thuộc hệ thống ngân hàng thương mại, đặc biệt chú trọng đến các chỉ tiêu tài chính Kết quả hoạt động của chi nhánh được đánh giá chủ yếu dựa trên việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh Dưới đây là bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh theo các chỉ tiêu được phân giao từ Hội sở chính.
Bảng 2.1 – Kết quả thực hiện chỉ tiêu tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 - 2015 Đvt: tỷ đồng
STT Tên chỉ tiêu Năm
3 Huy động vốn cuối kỳ 2.025 2.433 2.452 0.78%
- HĐVCK khách hàng Doanh nghiệp + ĐCTC 887 1.134 885
- HĐVCK khách hàng bán lẻ 1.138 1.299 1.567
4 Huy động vốn bình quân 1.707 1.959 2.622 33,84%
5 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 1.491 2.095 3.188 52,17%
6 Dư nợ tín dụng bán lẻ bình quân 187 255 279 9,41%
7 Dư nợ tín dụng Trung dài hạn tối đa trong năm 277 602 751 24,75%
10 Thu nợ hạch toán ngoại bảng 8,25 3,3 3,43 4%
11 Thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ 18,5 31,6 31,1 -1,5%
12 Thu kinh doanh ngoại tệ và phái sinh 1,46 1,9 5,09 168%
13 Thu dịch vụ ròng (không gồm
(Nguồn: Phòng KHTH – BIDV Nam Đồng Nai)
Dựa trên các chỉ tiêu hoạt động được giao, tác giả sẽ tổng hợp và phân loại thành các thước đo theo các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng.
Huy động vốn cuối kỳ
Dư nợ tín dụng cuối kỳ
Dư nợ tín dụng bán lẻ cuối kỳ Doanh thu khai thác phí bảo hiểm
Thu dịch vụ ròng Thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ Thu KDNT&PS
Thu nhập ròng từ hoạt động thẻ Thu nợ hạch toán ngoại bảng Chênh lệch thu chi
Lợi nhuận trước thuế (LNTT)
Trong giai đoạn từ 2013 đến 2015, BIDV Nam Đồng Nai đã liên tục hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ với lợi nhuận tăng trưởng ổn định Đến hết 6 tháng đầu năm 2016, ngân hàng đã đạt lợi nhuận trước thuế 32.36 tỷ đồng, tương đương 47% so với tổng lợi nhuận của năm 2015.
BIDV Nam Đồng Nai xác định huy động vốn là nhiệm vụ trọng tâm trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh Tất cả cán bộ và đảng viên đều được quán triệt về tầm quan trọng của nhiệm vụ này, đồng thời chi nhánh phân giao chỉ tiêu cụ thể cho từng cán bộ và phòng chuyên môn Để đảm bảo hiệu quả, chi nhánh thực hiện các biện pháp đôn đốc và kiểm tra việc thực hiện công tác huy động vốn của từng phòng và cán bộ liên quan.
Xây dựng danh mục sản phẩm tín dụng của Chi nhánh cần có trọng tâm và chính sách rõ ràng, đồng thời gắn phát triển tín dụng với mục tiêu bán chéo sản phẩm Việc thiết lập cơ chế giá cho các sản phẩm tín dụng không chỉ tạo ra hiệu quả kinh doanh mà còn đảm bảo lợi ích đồng bộ cho chi nhánh Đặc biệt, cần chú trọng kiểm soát chất lượng tăng trưởng tín dụng ngay từ đầu Ngoài ra, đẩy mạnh cho vay bán lẻ và hợp tác với các đại lý thương mại sẽ giúp phát triển khách hàng hiệu quả hơn.
Cách xác định thước đo
Lợi nhuận trước thuế (LNTT) được xác định bằng cách cộng hoặc trừ các khoản ghi nhận và giảm trừ như lãi dự thu nhóm 1 quá hạn, hỗ trợ tạm hoãn FTP, và chi phí tài sản vượt định mức Ngoài ra, cần trích lập dự phòng rủi ro (DPRR) còn thiếu so với kết quả phân loại nợ, và trừ đi các khoản trả nợ quỹ DPRR phát sinh trong năm Cuối cùng, các nghĩa vụ tài chính khác cũng cần được xem xét trong quá trình tính toán.
K ết luận chương
BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai, mặc dù mới hoạt động hơn 5 năm, đã tận dụng lợi thế vị trí thuận lợi gần khu dân cư và khu công nghiệp để thu hút khách hàng Đội ngũ lao động trẻ, năng động và nhiệt huyết, dưới sự lãnh đạo kinh nghiệm của Ban Giám đốc, đã góp phần vào sự gia tăng đáng kể số lượng khách hàng giao dịch tại ngân hàng.
Phân tích thực trạng đo lường hiệu quả công việc tại Chi nhánh cho thấy việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) năm 2015 chưa thành công do một số nguyên nhân chính Trước hết, các thước đo chưa được xác định đúng vị trí trong từng khía cạnh và thiếu hụt các chỉ số cần thiết để phản ánh hiệu quả công việc tại chi nhánh Hơn nữa, việc tuyên truyền về tầm quan trọng của BSC trong hệ thống đo lường chưa được thực hiện rộng rãi, dẫn đến sự thiếu quyết tâm từ phía cán bộ nhân viên trong việc áp dụng.
