TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được coi là tài sản vô hình quan trọng trong sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra mối quan hệ giữa VHDN và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, như nghiên cứu của Ooi và Veeri (2006), Zahariah và cộng sự (2009), và Sadia và cộng sự (2012) Tại Việt Nam, các nhà nghiên cứu như Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Lê Thúy Kiều (2009), và Nguyễn Thị Lệ Quyên (2013) cũng đã khám phá ảnh hưởng của VHDN đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu từ nhiều quốc gia với nền văn hóa đa dạng đều cho thấy rằng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
VHDN là giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, được hình thành bởi các thành viên, đặc biệt là ban lãnh đạo, và ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên Một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực sẽ tạo ra môi trường làm việc hăng say, khuyến khích sự gắn kết và nỗ lực của từng cá nhân nhằm đạt được lợi ích cho cả bản thân và tổ chức.
Công ty cổ phần phân bón miền Nam, được thành lập năm 1976 và từng là doanh nghiệp nhà nước thuộc Tập đoàn Hóa chất Việt Nam, đã chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần vào ngày 01/10/2010 Công ty chuyên sản xuất phân bón NPK cao cấp, phục vụ cho nhiều loại cây trồng và đất đai tại Việt Nam và quốc tế Hàng năm, Công ty sản xuất hơn 600.000 tấn phân bón, đạt doanh thu trên 4.500 tỷ đồng, với đội ngũ hơn 1.100 cán bộ công nhân viên và 9 đơn vị trực thuộc cùng một liên doanh với tập đoàn.
Trong bối cảnh thị trường phân bón nông nghiệp Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt, nhiều doanh nghiệp, bao gồm Công ty cổ phần phân bón miền Nam, đã chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) để nâng cao năng lực cạnh tranh Kể từ năm 2010, khi chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần, công ty này đã tích cực đẩy mạnh các hoạt động xây dựng VHDN nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động và thích ứng với xu thế thị trường.
VHDN đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp khi được khai thác và vận dụng hiệu quả Doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh phù hợp với văn hóa sẽ hoạt động hiệu quả hơn so với những tổ chức không tương thích với các yếu tố văn hóa.
Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam là rất cần thiết và cấp bách Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cơ sở để đề xuất các chính sách phù hợp cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, từ đó thu hút nhân sự có năng lực và củng cố niềm tin, duy trì sự gắn kết lâu dài với đội ngũ nhân viên hiện tại.
Tác giả quyết định chọn đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: Trường hợp Công ty cổ phần phân bón miền Nam” cho luận văn thạc sĩ nhằm khám phá mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể sau:
- Xác định các yếu tố của VHDN có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định mức độ tác động của các yếu tố thành phần văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam Các yếu tố này bao gồm giá trị cốt lõi, môi trường làm việc, và chính sách quản lý nhân sự, tất cả đều có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
Để tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam, bài nghiên cứu đề xuất một số hàm ý chính sách quan trọng Nghiên cứu sẽ tập trung vào việc trả lời các câu hỏi nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên, từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể để cải thiện môi trường làm việc và nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
- Yếu tố nào của VHDN ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam?
Mức độ tác động của các yếu tố thành phần văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam rất quan trọng Các yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc mà còn quyết định sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với công ty Việc hiểu rõ tác động của từng yếu tố giúp công ty xây dựng một môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững.
- Cần phải thực hiện những chính sách gì để tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố thành phần của VHDN và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Đối tượng khảo sát: Cán bộ - công nhân viên (CB-CNV) đang làm việc tại các đơn vị trực thuộc Công ty cổ phần phân bón miền Nam (không khảo sát tại công ty liên doanh với tập đoàn LG Chem, Hàn Quốc vì có yếu tố nhân sự là người nước ngoài) gồm: Văn phòng Công ty; Nhà máy bao bì; Nhà máy phân bón Hiệp Phước; Nhà máy phân bón Cửu Long; Nhà máy Super Phốt phát Long Thành
Về không gian: đề tài nghiên cứu được giới hạn tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam
Về thời gian: Số liệu sơ cấp được thu thập trong thời gian từ tháng 8/2016 đến tháng 9/2016.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng phương pháp nghiên cứu định lượng có kết hợp với nghiên cứu định tính Cụ thể là:
Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung nhằm điều chỉnh và bổ sung thang đo các yếu tố thành phần của văn hóa doanh nghiệp (VHDN) ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Qua đó, nghiên cứu này giúp khám phá, bổ sung và hoàn thiện mô hình nghiên cứu cũng như bảng câu hỏi khảo sát.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp với 300 nhân viên toàn thời gian tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam, sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0, bao gồm phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và kiểm định mô hình hồi quy Mục tiêu là xác định mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đối với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Ý nghĩa của nghiên cứu
Nghiên cứu này sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng sẽ xác định các thang đo để đánh giá mối quan hệ giữa VHDN và sự gắn kết của nhân viên, giúp các nhà quản trị tại công ty có thể triển khai các chính sách phù hợp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu này nhằm khám phá sâu hơn về mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trong các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh phân bón tại Việt Nam.
Kết cấu báo cáo nghiên cứu
Nghiên cứu được cấu trúc thành 5 chương, bắt đầu với Chương 1, nơi trình bày tổng quan về nghiên cứu, bao gồm sự cần thiết, mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, cũng như phương pháp và ý nghĩa của nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu: VHDN, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và mối quan hệ giữa các khái niệm này, cũng như xây dựng mô hình nghiên cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và phương pháp thu thập dữ liệu, kỹ thuật phân tích dữ liệu được sử dụng để đo lường, phân tích tác động của của từng yếu tố thành phần VHDN đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam Chương 4: Kết quả nghiên cứu Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định thang đo, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, phân tích, đánh giá các kết quả; Thảo luận kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị chính sách Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu và đưa ra hàm ý quản trị và khuyến nghị chính sách để tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam Đồng thời nêu lên những hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Văn hóa doanh nghiệp
2.1.1.1 Khái niệm về văn hóa
Văn hóa là một khái niệm đa dạng, được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Theo Từ điển tiếng Việt phổ thông, văn hóa là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà con người tạo ra trong lịch sử Trần Ngọc Thêm cũng nhấn mạnh rằng văn hóa là hệ thống hữu cơ của các giá trị vật chất và tinh thần, được hình thành và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong mối tương tác giữa con người và môi trường tự nhiên cũng như xã hội.
Edward Tylor (trích dẫn bởi Dương Thị Liễu, 2008) định nghĩa văn hóa là một tổng thể phức hợp bao gồm kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, thói quen, và các năng lực hay hành vi mà mỗi cá nhân đạt được trong vai trò là thành viên của xã hội Văn hóa không chỉ là sự kết hợp của những yếu tố này mà còn là những khả năng và tập quán cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của con người trong cộng đồng.
Chủ tịch Hồ Chí Minh nhấn mạnh rằng ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật và các công cụ sinh hoạt hàng ngày đều là những sáng tạo của con người nhằm đáp ứng nhu cầu sống và tồn tại Tất cả những sáng tạo này tạo thành văn hóa, được định nghĩa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt và biểu hiện mà nhân loại đã phát triển để thích ứng với cuộc sống Văn hóa, do đó, là toàn bộ giá trị vật chất và tinh thần mà con người đã xây dựng qua lịch sử, hình thành nên hệ giá trị và chuẩn mực xã hội.
2.1.1.2 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có nhiều định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào góc độ tiếp cận Mỗi doanh nghiệp có cách nhìn nhận riêng về VHDN Theo Denison (1990), VHDN được định nghĩa là những giá trị cơ bản, niềm tin và nguyên tắc Trong khi đó, O'Reilly và cộng sự (1991) cho rằng VHDN là tập hợp các nhận thức được chia sẻ giữa các thành viên trong một đơn vị xã hội.
VHDN là sự đồng thuận giữa các cá nhân trong doanh nghiệp về niềm tin, giá trị và hành vi ứng xử (Lundy & Cowling, 1996) Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (2000), VHDN bao gồm sự kết hợp đặc biệt của các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, cùng với các thái độ và lễ nghi, tạo nên sự độc đáo cho từng tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được Schein (2004) định nghĩa là tập hợp các giả định cơ bản và niềm tin chung của các thành viên trong doanh nghiệp Ông nhấn mạnh rằng VHDN bao gồm các giá trị, chuẩn mực và niềm tin được hình thành qua quá trình tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập với môi trường bên trong, được truyền đạt cho các thành viên mới như một cách thức đúng đắn để giải quyết các vấn đề Đỗ Thị Phi Hoài (2009) bổ sung rằng VHDN là hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo và phương pháp tư duy mà tất cả các thành viên đồng thuận, ảnh hưởng đến hành động của từng cá nhân trong hoạt động kinh doanh, từ đó tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp.
Trong nghiên cứu này, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được định nghĩa là hệ thống các giá trị, niềm tin, thái độ, hành vi mẫu và tương tác của các thành viên trong doanh nghiệp với thế giới bên ngoài, cũng như những kỳ vọng tương lai được chia sẻ.
2.1.2 Đo lường văn hóa doanh nghiệp
Theo Schein (2004), cấu trúc của VHDN gồm có 3 tầng giá trị:
Cấu trúc hữu hình của văn hóa doanh nghiệp bao gồm những yếu tố có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận được khi tiếp xúc với doanh nghiệp Những giá trị này thể hiện bên ngoài của hệ thống văn hóa doanh nghiệp, bao gồm cách bài trí, trang phục, nghi lễ nội bộ, biểu tượng, ngôn ngữ, khẩu hiệu, quy trình, thủ tục và hướng dẫn Các yếu tố này không chỉ là bề nổi của văn hóa doanh nghiệp mà còn gắn liền với hệ thống nhận diện thương hiệu, tạo nên ấn tượng đầu tiên cho khách hàng và đối tác.
Các giá trị và niềm tin trong văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được hình thành qua thời gian, tạo thành lớp nội tại của các yếu tố hữu hình Điều này bao gồm sự chấp nhận và đồng thuận về chiến lược, mục tiêu, quy định, tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp, được công khai để tất cả thành viên cùng nỗ lực thực hiện Bên cạnh đó, các giá trị ngầm định là những niềm tin vô thức, được coi là hiển nhiên, đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động và quyết định quản lý Những giá trị này bền vững và không thay đổi theo thời gian hay hoàn cảnh.
Theo Schein (2010), văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được thể hiện qua cấu trúc hữu hình, niềm tin và giá trị được đồng thuận Để hiểu rõ VHDN, cần phân tích các giá trị ngầm định và quá trình học hỏi dẫn đến sự hình thành chúng Trong doanh nghiệp, các giá trị VHDN ban đầu xuất phát từ quy định và nguyên tắc bắt buộc, nhưng khi được chấp nhận rộng rãi, chúng trở thành các giá trị ngầm định và nguyên tắc bất thành văn chi phối mọi thành viên trong tổ chức.
VHDN ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp thông qua việc điều chỉnh các hoạt động hàng ngày, phối hợp giữa cá nhân và bộ phận, cũng như lựa chọn chiến lược, cơ cấu tổ chức và khả năng thích ứng Sự tác động này quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong nhiều công trình nghiên cứu về VHDN, nhiều tác giả đã đưa ra các thành phần đo lường VHDN rất khác nhau
* Nghiên cứu của Denison và Mishra (1995)
Nhóm tác giả đã đề xuất 4 yếu tố của VHDN là: mục tiêu, nhất quán, khả năng thích ứng và sự tham gia (hình 2.1)
Hình 2.1: Các thành phần của VHDN
Mục tiêu là yếu tố then chốt giúp tổ chức xác định rõ ràng mục đích và định hướng phát triển Những tổ chức thành công thường sở hữu những chiến lược cụ thể về mục tiêu và phương hướng hoạt động bền vững.
Sự tham gia trong nhóm được đo bằng cách trao quyền cho các thành viên quản lý công việc của họ, định hướng nhóm hướng tới mục tiêu chung và phát triển khả năng cá nhân để đáp ứng nhu cầu kinh doanh.
Tính nhất quán trong tổ chức thể hiện sự ổn định và mạnh mẽ, tạo ra mối liên kết chặt chẽ giữa nhân viên và tổ chức Sức mạnh này được xây dựng dựa trên việc chia sẻ thông tin hiệu quả Đánh giá tính nhất quán có thể thông qua các yếu tố như giá trị cốt lõi, sự đồng thuận, hợp tác và hội nhập trong môi trường làm việc.
Khả năng thích ứng của tổ chức là khả năng điều chỉnh phù hợp với môi trường nội bộ và bên ngoài Điều này được đo bằng sự thay đổi để phản ứng và dự đoán các biến động trong tương lai, đồng thời tập trung vào nhu cầu của khách hàng Tổ chức cần xây dựng môi trường học tập để khuyến khích đổi mới và sáng tạo, từ đó nâng cao khả năng thích nghi với thị trường.
* Nghiên cứu của O’reilly và cộng sự (1991)
Nghiên cứu của O’reilly và cộng sự (1991) để xuất VHDN gồm 7 thành phần (hình 2.2):
Sự nhất quán Mục tiêu
Sự tham giaVăn hóa doanh nghiệp
Sự gắn kết nhân viên với tổ chức
2.2.1 Khái niệm sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp tạo ra mối quan hệ lâu dài, nơi những nhân viên có mức độ gắn kết cao sẽ làm việc chăm chỉ và nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu chung Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự gắn kết này ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất làm việc và sự phát triển của tổ chức.
Mowday và cộng sự (1979) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là sự tham gia tích cực của cá nhân vào hoạt động của doanh nghiệp Họ nhấn mạnh rằng gắn kết này liên quan đến ba yếu tố chính: niềm tin mạnh mẽ vào mục tiêu và giá trị của doanh nghiệp, sẵn sàng nỗ lực vì những mục tiêu chung, và mong muốn duy trì vai trò thành viên trong tổ chức.
Sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức (Northcraft và Neale, 1996) Nhân viên gắn kết sẽ làm việc chăm chỉ, nâng cao giá trị dịch vụ và sản phẩm, đồng thời không ngừng cải tiến (Madigan và cộng sự, 1999) Họ mong đợi một môi trường làm việc tốt, được đào tạo và có sự cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc, cùng với các nguồn lực cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng Sự gắn kết cũng thể hiện sự sẵn sàng nỗ lực vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung (Ilies và Judge, 2003).
Theo Hellriegel và cộng sự (2001), sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa là những đóng góp tích cực của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Allen và Meyer (1990) định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là lòng tin mạnh mẽ vào doanh nghiệp, sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, cùng với sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì doanh nghiệp và mong muốn mãnh liệt được ở lại làm việc Đây là định nghĩa được nhiều người công nhận nhất.
Sự gắn kết với tổ chức phản ánh mối quan hệ giữa cá nhân và doanh nghiệp, cũng như nghề nghiệp của họ Những cá nhân có mức độ gắn kết cao thường cảm thấy hài lòng với công việc và ít có khả năng rời bỏ tổ chức để chuyển sang doanh nghiệp khác.
2.2.2 Đo lường sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Trên toàn cầu, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, với các phương pháp đo lường đa dạng Một trong những phương pháp phổ biến là đo lường gắn kết tổ chức của Viện Aon Consulting, được ứng dụng rộng rãi ở các quốc gia như Mỹ, Anh và Úc để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên (Meyer và Hercovitch, 2001) Sự gắn kết với tổ chức được thể hiện qua nhiều yếu tố quan trọng.
Nhân viên trong tổ chức không ngừng nỗ lực nâng cao kỹ năng cá nhân để cống hiến nhiều hơn cho công việc Họ sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết nhằm hỗ trợ nhóm và đóng góp vào sự thành công chung của tổ chức.
Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp đến khách hàng
Duy trì: Nhân viên sẽ có ý định ở lại lâu dài tại tổ chức mặc dù có nơi khác đề nghị lương, thu nhập hấp dẫn hơn (Stum, 2001)
2.2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Các giá trị văn hóa tích cực không chỉ tạo ra hình ảnh tốt đẹp cho doanh nghiệp mà còn xây dựng môi trường làm việc hấp dẫn, giúp duy trì nguồn nhân lực, đặc biệt là những nhân viên tài giỏi Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến xu hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên, đồng thời cũng là công cụ thu hút nhân tài từ bên ngoài.
Trước khi quyết định gắn bó với một doanh nghiệp, người lao động không chỉ xem xét lương bổng, tính chất công việc và thời gian làm việc mà còn rất quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp (VHDN) Một VHDN tích cực không chỉ tạo ra môi trường làm việc tốt mà còn gia tăng sự cam kết và hợp tác giữa các nhân viên Điều này dẫn đến hiệu quả hoạt động cao hơn, năng suất lao động tăng, khả năng ra quyết định tốt hơn và sự gắn kết mạnh mẽ ở mọi cấp bậc nhân viên Hơn nữa, VHDN còn góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của Shinichi H và cộng sự (2007), việc áp dụng VHDN và các giá trị của nó đã nâng cao khả năng hoàn thành kế hoạch của các công ty tại Nhật Bản Doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển văn hóa doanh nghiệp và tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
VHDN đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, bởi vì nó thiết lập các tiêu chuẩn và quy tắc mà mọi nhân viên cần tuân thủ trong môi trường làm việc (Martins, 2003).
Các nghiên cứu trước có liên quan
2.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu của Ooi K.B và Veeri A (2006) đã chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên tại các công ty chất bán dẫn ở Malaysia Dựa trên mô hình của Ricardo và Jolly (2003), nghiên cứu xác định bốn thành phần chính của VHDN: định hướng đội nhóm, giao tiếp trong tổ chức, phần thưởng và sự công nhận, cùng với đào tạo và phát triển Những thành phần này tác động đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo những cách khác nhau.
Mandan và cộng sự (2012) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Trong nghiên cứu này, VHDN được xem là biến độc lập, dựa trên mô hình của Denison (1990), trong khi sự gắn kết của nhân viên được coi là biến phụ thuộc, lấy từ mô hình của Meyer và Allen (1991).
Nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ đáng kể giữa các thành phần của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm khả năng thích ứng, sự tham gia, điều chỉnh và nhiệm vụ, với mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Nghiên cứu của Aida và cộng sự (2013) đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, với đối tượng khảo sát là 185 nữ giáo viên giáo dục thể chất tại Iran Kết quả cho thấy các yếu tố VHDN như sự tham gia, tính nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh đều có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Hơn nữa, nghiên cứu khẳng định rằng VHDN và sự gắn kết với tổ chức là những yếu tố chủ chốt tạo ra một môi trường làm việc năng động và sáng tạo Nhân viên có cam kết tình cảm mạnh mẽ sẽ sẵn sàng cống hiến hết mình cho công việc của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Zahariah và cộng sự (2009) tại một công ty quản lý hàng không ở Malaysia đã chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Nghiên cứu tập trung vào bốn yếu tố chính của văn hóa doanh nghiệp: làm việc theo nhóm, giao tiếp, khen thưởng và công nhận, cũng như đào tạo và phát triển Qua khảo sát 190 nhân viên từ 11 phòng ban khác nhau, nghiên cứu đã cung cấp những hiểu biết sâu sắc về tầm quan trọng của các yếu tố này trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng tất cả các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp đều tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Đặc biệt, yếu tố giao tiếp được xác định là có ảnh hưởng lớn nhất đến mức độ gắn kết này.
2.3.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam
Trương Thị Thanh Thủy (2012) đã nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đến sự gắn kết của nhân viên trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) tại TP.HCM Nghiên cứu này dựa trên thang đo VHDN do O’Reilly và cộng sự (1991) phát triển, được điều chỉnh bởi McKinnon và cộng sự (2003) làm nền tảng lý thuyết.
Nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố như tôn trọng và phát triển nhân viên, năng nổ và tháo vát, sự ổn định, định hướng đội nhóm, cùng với cải tiến và định hướng kết quả, đều có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Đỗ Thụy Lan Hương (2008) đã tiến hành nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp ở TP.HCM, sử dụng mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) với 8 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp.
Nghiên cứu chỉ ra rằng có năm yếu tố chính của văn hóa doanh nghiệp (VHDN) ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, bao gồm: giao tiếp trong doanh nghiệp, đào tạo và phát triển, chấp nhận rủi ro thông qua sáng tạo và cải tiến, định hướng và kế hoạch cho tương lai, cùng với sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị Đặc biệt, yếu tố chấp nhận rủi ro thông qua sáng tạo và cải tiến được xác định là có tác động tích cực nhất đến sự gắn kết của nhân viên.
Phan Thị Trúc Linh (2013) đã tiến hành nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đến sự thỏa mãn công việc và mức độ gắn kết của nhân viên tại Công ty Viễn thông TP.HCM Dựa trên lý thuyết VHDN của Ricardo và Jolly (2003) cùng với Denison và Mishra (1995), tác giả đã xây dựng một mô hình nghiên cứu bao gồm 6 yếu tố chính: Trao đổi thông tin, Sự tham gia, Chính sách quản trị, Mục tiêu, Khả năng thích ứng, và Phần thưởng cùng sự công nhận Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát trên 300 nhân viên của Công ty Viễn thông TP.HCM.
Nghiên cứu cho thấy bốn yếu tố quan trọng của văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có tác động tích cực đến sự thỏa mãn công việc và mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức, bao gồm: Lãnh đạo, Mục tiêu, Khả năng thích ứng, và Phần thưởng cùng sự công nhận.
2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu
Dựa trên sự tương đồng văn hóa giữa các quốc gia trong khu vực và các yếu tố liên quan đến công việc cũng như môi trường làm việc của nhân viên trong ngành sản xuất và kinh doanh phân bón, tác giả đã kế thừa nghiên cứu của Recardo và Jolly để phát triển thêm nội dung nghiên cứu.
Nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương (2008) dựa trên mô hình năm 1997 đã chỉ ra rằng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Các yếu tố này bao gồm: trao đổi thông tin, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, ra quyết định, chấp nhận rủi ro, định hướng kế hoạch, làm việc nhóm và chính sách quản trị.
2.4.1 Trao đổi thông tin trong tổ chức
Trao đổi thông tin trong tổ chức là quá trình mà các cá nhân và nhóm tương tác để đạt được mục tiêu chung Hình thức và nội dung của thông tin, cùng với các phương tiện giao tiếp, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra không khí giao tiếp hiệu quả giữa nhân viên, giữa cấp dưới và cấp trên, cũng như giữa nhân viên và tổ chức.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Hình 3 1: Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu tiến hành qua các bước như sau (hình 3.1) gồm:
Để nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, bước đầu tiên là xây dựng mô hình nghiên cứu dựa trên lý thuyết trước đó, xác định các yếu tố thành phần của văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và hình thành các giả thuyết nghiên cứu phù hợp với mục tiêu đã đề ra Tiếp theo, cần tổ chức thảo luận nhóm tập trung để điều chỉnh và bổ sung thang đo VHDN Bước thứ hai là thiết kế bảng câu hỏi và lựa chọn phương pháp thu thập thông tin, chủ yếu thông qua phỏng vấn trực tiếp các cán bộ, công nhân viên Cuối cùng, bảng câu hỏi cần được thử nghiệm để hoàn thiện thang đo trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức.
Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Nghiên cứu định tính Thang đo chính thức
Thảo luận nhóm tập trung
- Phân tích hồi quy bội Hàm ý chính sách
Sau khi thu thập thông tin, bảng câu hỏi sẽ được mã hóa và dữ liệu sẽ được nhập Tiến trình này bao gồm việc kiểm tra, làm sạch và xử lý dữ liệu bằng kỹ thuật phân tích hệ số Cronbach’s Alpha nhằm loại bỏ các biến rác.
Bước 4: Kiểm định mô hình gồm: Phân tích nhân tố khám phá (EFA), sau đó tiến hành phân tích tương quan và phân tích hồi quy bội
Dựa trên kết quả nghiên cứu, cần đề xuất các hàm ý chính sách nhằm tăng cường ảnh hưởng tích cực của văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Việc này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên, từ đó tạo ra một tổ chức vững mạnh hơn.
Nghiên cứu định tính
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát, nhằm đo lường hiệu quả các khái niệm nghiên cứu.
Thang đo văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) cùng với Đỗ Thụy Lan Hương Việc áp dụng thang đo này giúp đánh giá chính xác mức độ tương tác và sự hòa nhập của nhân viên trong môi trường làm việc, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
Nghiên cứu định tính năm 2008 áp dụng phương pháp thảo luận nhóm với hai nhóm tham gia Nhóm đầu tiên bao gồm 5 nhân viên có trên 5 năm kinh nghiệm làm việc tại văn phòng và phân xưởng của các đơn vị thuộc Công ty Nhóm thứ hai được thành lập để bổ sung thông tin và quan điểm từ những người có kinh nghiệm khác.
5 nhà quản lý tại các đơn vị trực thuộc Công ty, có trên 5 năm kinh nghiệm làm việc
Phương pháp thảo luận nhóm được áp dụng để thu thập ý kiến từ người tham gia về các yếu tố văn hóa doanh nghiệp (VHDN) ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Qua đó, các biến quan sát đo lường VHDN cũng sẽ được hiệu chỉnh để phản ánh chính xác hơn mức độ gắn kết này.
Tác giả đã gửi cho nhóm nghiên cứu cơ sở lý thuyết và tiến hành tổ chức buổi thảo luận nhóm Trong buổi thảo luận, các câu hỏi được lần lượt đưa ra cho các thành viên, và nếu ý kiến đạt sự thống nhất trên 70%, kết quả sẽ được ghi nhận Trường hợp chưa đạt, nhóm sẽ tiếp tục thảo luận cho đến khi có được sự đồng thuận Kết quả này sẽ được sử dụng để điều chỉnh các yếu tố và thang đo trong mô hình nhằm phục vụ cho nghiên cứu định lượng.
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả thảo luận nhóm cho thấy mô hình tác giả đề xuất được nhất trí cao
Mô hình gắn kết nhân viên với tổ chức bao gồm 8 yếu tố chính thuộc văn hóa doanh nghiệp: (1) Trao đổi thông tin hiệu quả; (2) Đào tạo và phát triển nhân viên; (3) Hệ thống phần thưởng và sự công nhận xứng đáng; (4) Quy trình ra quyết định minh bạch; (5) Chấp nhận rủi ro thông qua sáng tạo và cải tiến; (6) Định hướng kế hoạch rõ ràng; (7) Khuyến khích làm việc nhóm; và (8) Chính sách quản trị phù hợp Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Số lượng biến quan sát đề xuất của từng thành phần như sau: Thành phần
“Trao đổi thông tin” gồm 3 biến quan sát; Thành phần “Đào tạo và phát triển” gồm
Bài viết đề cập đến các thành phần quan trọng trong quản trị nhân sự, bao gồm: 4 biến quan sát cho thành phần "Phần thưởng và sự công nhận", 6 biến quan sát cho thành phần "Ra quyết định", 3 biến quan sát cho thành phần "Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến", 3 biến quan sát cho thành phần "Định hướng kế hoạch", 3 biến quan sát cho thành phần "Làm việc nhóm", 3 biến quan sát cho thành phần "Chính sách quản trị", và 5 biến quan sát cho thành phần "Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức".
Nhóm thảo luận đã đồng thuận điều chỉnh một số biến quan sát để phù hợp với đặc điểm của ngành sản xuất và kinh doanh phân bón.
Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên có năng lực, điều này thể hiện rõ trong thành phần "Đào tạo và phát triển".
Phần thưởng và sự công nhận trong doanh nghiệp bao gồm hai yếu tố quan trọng Thứ nhất, thu nhập từ lương và thưởng của nhân viên phải đủ để trang trải các chi phí sinh hoạt hàng ngày của gia đình họ Thứ hai, chính sách khen thưởng cần phải rõ ràng, kịp thời, công khai và công bằng, với việc công ty áp dụng nhiều hình thức khen thưởng khác nhau, kết hợp giữa các phần thưởng vật chất và tinh thần để động viên nhân viên.
Chính sách quản trị của doanh nghiệp được điều chỉnh để đảm bảo rằng các cơ chế và chính sách quản lý của Công ty luôn phù hợp với thực tế khi được áp dụng.
Nhóm thảo luận đã thống nhất giữ nguyên các thành phần mà không có ý kiến chỉnh sửa đối với các biến quan sát, bao gồm: Trao đổi thông tin, Ra quyết định, Chấp nhận rủi ro thông qua sáng tạo và cải tiến, Định hướng kế hoạch, và Làm việc nhóm.
Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Diễn đạt và mã hóa thang đo
Các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu được vận dụng từ các nghiên cứu trước và được hiệu chỉnh, bổ sung bởi nghiên cứu định tính
3.3.1 Thang đo văn hóa doanh nghiệp
3.3.1.1 Thang đo Trao đổi thông tin
Thang đo Trao đổi thông tin được kế thừa từ nghiên cứu của Recardo và Jolly
(1997) và Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Sau khi thảo luận nhóm, thang đo Trao đổi thông tin bao gồm 3 biến quan sát (bảng 3.1)
Bảng 3.1: Thang đo Trao đổi thông tin
Biến quan sát Ký hiệu
Anh/chị nhận được đầy đủ thông tin về thay đổi chính sách và đường hướng hoạt động của Công ty TDTT1
Anh/chị nhận được đầy đủ thông tin về tình hình hoạt động của Công ty TDTT2
Anh/chị nhận được sự hỗ trợ đầy đủ khi liên hệ công việc với các phòng ban liên quan TDTT3
Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)
3.3.1.2 Thang đo Đào tạo và phát triển
Bảng 3.2: Thang đo Đào tạo và phát triển
Biến quan sát Ký hiệu
Công ty khuyến khích anh/chị tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng DTPT1
Công ty trang bị cho nhân viên các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả, đồng thời chính sách đào tạo được công khai và rõ ràng Ngoài ra, công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên có năng lực.
Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)
Thang đo Đào tạo và phát triển được phát triển dựa trên nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) cùng với Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Qua quá trình thảo luận nhóm, thang đo này đã xác định 4 biến quan sát quan trọng (xem bảng 3.2).
3.3.1.3 Thang đo Phần thưởng và sự công nhận
Thang đo Phần thưởng và sự công nhận được phát triển dựa trên nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) cùng với Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Qua quá trình thảo luận nhóm, thang đo này bao gồm 5 biến quan sát như được trình bày trong bảng 3.3.
Bảng 3.3: Thang đo Phần thưởng và sự công nhận
Biến quan sát Ký hiệu
Các khoản thu nhập từ lương, thưởng của anh/chị đủ đảm bảo trang trải các chi phí thường xuyên của gia đình anh/chị PTCN1
Thu nhập từ lương, thưởng của anh/chị tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị PTCN2
Việc trả lương, thưởng tại Công ty là công bằng, minh bạch PTCN3
Công ty sử dụng nhiều hình thức khen thưởng, kết hợp giữa khen thưởng vật chất và tinh thần PTCN4
Công ty luôn ghi nhận sự đóng góp của anh/chị vào sự phát triển của
Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)
3.3.1.4 Thang đo Ra quyết định
Thang đo Ra quyết định được kế thừa từ nghiên cứu của Recardo và Jolly
(1997) và Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Sau khi thảo luận nhóm, thang đo Ra quyết định bao gồm 4 biến quan sát (bảng 3.4)
Bảng 3.4: Thang đo Ra quyết định
Biến quan sát Ký hiệu
Anh/chị được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của chính mình QD1
Quyết định của cấp quản lý tại Công ty QD2 đã mang lại hiệu quả tích cực, nhờ vào quy trình ban hành quyết định hợp lý và khả thi của QD3 Điều này tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến cho những nhân viên có năng lực tại doanh nghiệp QD4.
Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)
3.3.1.5 Thang đo Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
Thang đo Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến được phát triển dựa trên nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) cùng với Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Sau quá trình thảo luận nhóm, thang đo này đã xác định được 3 biến quan sát chính (bảng 3.5).
Bảng 3.5: Thang đo Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
Biến quan sát Ký hiệu
Công ty khuyến khích nhân viên đề xuất các cải tiến và sáng tạo trong công việc, tuy nhiên, sẽ có hình thức khiển trách hoặc xử phạt nếu những sáng kiến này không đạt được kết quả như mong đợi.
Công ty sẵn sàng thử nghiệm các sản phẩm, dịch vụ mới CNRR3
Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)
3.3.1.6 Thang đo Định hướng kế hoạch
Thang đo Định hướng kế hoạch được phát triển dựa trên nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) cùng với Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Qua quá trình thảo luận nhóm, thang đo này đã xác định 3 biến quan sát quan trọng (bảng 3.6).
Bảng 3.6: Thang đo Định hướng kế hoạch
Biến quan sát Ký hiệu
Công ty có chiến lược/kế hoạch phát triển trong tương lai rõ ràng DHKH1
Anh/chị được tham gia vào thực hiện mục tiêu của phòng, ban nơi đang làm việc DHKH2
Anh/chị hiểu rõ về định hướng phát triển của Công ty trong tương lai DHKH3
Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)
3.3.1.7 Thang đo Làm việc nhóm
Thang đo Làm việc nhóm được kế thừa từ nghiên cứu của Recardo và Jolly
(1997) và Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Sau khi thảo luận nhóm, thang đo Làm việc nhóm bao gồm 5 biến quan sát (bảng 3.7)
Bảng 3.7: Thang đo Làm việc nhóm
Biến quan sát Ký hiệu
Anh/chị sẵn sàng làm việc theo nhóm LVN1
Làm việc theo nhóm tại công ty LVN2 giúp nâng cao hiệu quả công việc Công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi để anh/chị tham gia vào các hoạt động nhóm LVN3 Sự đóng góp của anh/chị được mọi người ghi nhận và đánh giá cao trong quá trình phát triển của doanh nghiệp LVN4.
Doanh nghiệp thực thi nhất quán làm việc nhóm LVN5
Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)
3.3.1.8 Thang đo Chính sách quản trị
Thang đo Chính sách quản trị được phát triển dựa trên nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) cùng với Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Qua quá trình thảo luận nhóm, thang đo này đã được xác định gồm 3 biến quan sát (bảng 3.8).
Bảng 3.8: Thang đo Chính sách quản trị
Biến quan sát Ký hiệu
Các cơ chế và chính sách quản lý của Công ty đảm bảo tính nhất quán và rõ ràng, công bằng trong quá trình thực hiện Những chính sách này không chỉ minh bạch mà còn phù hợp với thực tế, giúp nâng cao hiệu quả quản lý và đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)
3.3.2 Thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Thang đo Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được phát triển dựa trên nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) cùng với Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Qua quá trình thảo luận nhóm, thang đo này đã xác định được 5 biến quan sát quan trọng (bảng 3.9) Bảng 3.9 trình bày chi tiết về các biến này, phản ánh mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Biến quan sát Ký hiệu
Anh/chị luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc được giao, thể hiện sự cam kết với GKNV1 Bên cạnh đó, anh/chị tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc hiệu quả hơn, phù hợp với GKNV2 Anh/chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để đảm bảo hoàn thành công việc, theo tiêu chí GKNV3 Dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn, anh/chị vẫn quyết định ở lại, thể hiện lòng trung thành với GKNV4 Cuối cùng, anh/chị xem Công ty như ngôi nhà thứ hai của mình, điều này thể hiện sự gắn bó và tình cảm sâu sắc với GKNV5.
Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)
Nghiên cứu định lượng
3.4.1 Thiết kế nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng nhằm đo lường ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Theo Gorsuch (1983, trích bởi MacClallum và đồng tác giả 1999), số lượng mẫu cần gấp 5 lần số biến quan sát, trong khi Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) đề xuất tỷ lệ 4 hoặc 5 Đề tài này có 37 biến quan sát (32 biến độc lập và 5 biến phụ thuộc), do đó, cỡ mẫu phỏng vấn được xác định bằng 7 lần số biến quan sát, tức là 259 Để dự phòng thêm, cỡ mẫu phỏng vấn cuối cùng là 300, được chọn theo phương pháp phi xác suất, cụ thể là lấy mẫu thuận tiện.
Nghiên cứu định lượng tiến hành thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi in sẵn
3.4.2 Thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu Đối tượng khảo sát là cán bộ - công nhân viên đang làm việc tại Công ty phân bón miền Nam Quá trình thu thập dữ liệu nghiên cứu được tiến hành bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi chi tiết Bảng câu hỏi sử dụng hình thức câu hỏi đóng Nội dung bảng câu hỏi gồm các phần:
Phần mở đầu giới thiệu mục đích nghiên cứu và cam kết bảo mật thông tin của cuộc khảo sát;
Phần 1: Khảo sát về các yếu tố VHDN ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức Dùng để lấy ý kiến đánh giá của nhân viên theo thang đo Likert 5 điểm, tương ứng với mức đồng ý tăng dần: 1 - Hoàn toàn không đồng ý/Rất kém; 2 - Không đồng ý/Kém; 3 - Trung lập (Bình thường); 4 - Đồng ý/Tốt; 5 - Hoàn toàn đồng ý/Rất tốt
Phần 2: Thông tin cá nhân gồm các câu hỏi để người được khảo sát cung cấp thông tin cá nhân (tuổi, giới tính, vị trí công tác, trình độ chuyên môn, thu nhập); Nội dung chi tiết của Bảng câu hỏi khảo sát được trình bày ở Phụ lục 3
3.4.3 Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả sẽ kiểm tra và loại bỏ các phiếu khảo sát không hợp lệ, bao gồm những phiếu có câu trả lời theo quy luật hoặc thiếu thông tin quan trọng Tiếp theo, các câu hỏi sẽ được mã hóa và nhập liệu vào phần mềm SPSS 18.0 để làm sạch dữ liệu và tiến hành phân tích theo các bước đã định.
Bước 1: Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
Công cụ Cronbach’s Alpha dùng để kiểm định mối tương quan giữa các biến
Hệ số α của Cronbach là chỉ số thống kê đánh giá mức độ liên kết giữa các mục hỏi trong thang đo Nếu một biến làm giảm giá trị của Cronbach’s Alpha, biến đó sẽ bị loại bỏ để tăng cường độ tin cậy của thang đo, giúp các biến còn lại giải thích rõ hơn về khái niệm chung.
Bước 2: Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp quan trọng để xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thành phần văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đối với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Để thực hiện EFA hiệu quả, cần tuân thủ các bước và quy trình cụ thể theo hướng dẫn của Nguyễn Đình Thọ (2011).
+ Kiểm định tính thích hợp của EFA, sử dụng thước đo KMO (Kaiser - Meyer
- Olkin measure), khi trị số KMO thỏa mãn điều kiện: 0,5 < KMO < 1 thì EFA phù hợp cho dữ liệu thực tế
Kiểm định tương quan giữa các biến quan sát trong thước đo đại diện có thể được thực hiện bằng cách sử dụng kiểm định Bartlett Khi mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett nhỏ hơn 5%, điều này cho thấy các biến quan sát có mối tương quan tuyến tính với yếu tố đại diện.
Hệ số tải yếu tố (Factor loading) quy định mức tối thiểu tùy thuộc vào quy mô mẫu: dưới 100 mẫu yêu cầu tối thiểu 0,75; từ 100 đến 350 mẫu yêu cầu tối thiểu 0,55; và trên 350 mẫu chỉ cần tối thiểu 0,3 Trong nghiên cứu này, với quy mô mẫu nằm trong khoảng từ 100 đến 350, hệ số tải yếu tố tối thiểu được xác định là 0,55.
Để kiểm định mức độ giải thích của các biến quan sát đối với yếu tố, cần sử dụng phương sai trích, với yêu cầu trị số phương sai trích phải lớn hơn 50% Số lượng yếu tố được lựa chọn dựa trên tiêu chí giá trị Eigenvalue tối thiểu bằng 1, áp dụng phép quay vuông góc Varimax.
Bước 3: Kiểm định mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu áp dụng phân tích hồi quy tuyến tính nhằm xác định tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc Sau đó, sẽ kiểm tra tính phù hợp của mô hình và xây dựng mô hình hồi quy bội, đồng thời kiểm định các giả thuyết Để đánh giá mức độ tương quan trong phân tích hồi quy tuyến tính, có thể sử dụng hệ số tương quan Pearson, trong đó hai biến sẽ có mối tương quan chặt chẽ hơn khi hệ số tương quan tiến gần đến 1 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Mô hình hồi quy bội biểu diễn mối quan hệ giữa biến độc lập với biến phụ thuộc định lượng như sau:
Với: Y i là biến phụ thuộc
X ki là biến độc lập i là số quan sát k là số biến độc lập
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), để mô hình hồi quy đảm bảo khả năng tin cậy cần thực hiện một số kiểm định sau:
Đầu tiên, cần thực hiện kiểm định F để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tổng thể Nếu hệ số hồi quy tổng thể có mức ý nghĩa đạt ít nhất 95% (Sig ≤ 5%), thì có thể kết luận rằng mô hình hồi quy là phù hợp.
Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá qua hệ số tương quan R² Hệ số R² càng cao cho thấy khả năng giải thích của các biến độc lập trong mô hình càng lớn, đồng nghĩa với việc mô hình càng phù hợp.
Để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến trong phân tích hồi quy, chúng ta sử dụng chỉ số độ phóng đại phương sai (Variance Inflation Factor - VIF) Điều kiện để xác định không có đa cộng tuyến là VIF phải nhỏ hơn 10.
Thứ tư, đánh giá mức độ tác động mạnh, yếu của biến độc lập đến biến phụ thuộc thông qua hệ số Beta
Bước 4: Kiểm định giả thuyết
Dựa vào phân tích hồi quy bội, chúng ta kiểm định giả thuyết bằng cách xem xét giá trị Sig và dấu của hệ số hồi quy từng biến Nếu giá trị Sig nhỏ hơn 0,05 và dấu của hệ số hồi quy phù hợp với dấu của mô hình nghiên cứu, giả thuyết sẽ được chấp nhận.
Bước 5: Kiểm định khác biệt trung bình
