CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP
Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Theo Kotler và Armstrong (2015), kênh phân phối bao gồm các tổ chức liên kết với nhau, nhằm đảm bảo rằng sản phẩm và dịch vụ luôn sẵn sàng phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng và các doanh nghiệp khác.
Kênh phân phối được định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của từng người nghiên cứu Đối với nhà sản xuất, kênh phân phối là các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau Những người trung gian phân phối nhìn nhận kênh này như dòng chảy chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa qua các cấp trung gian Còn đối với người tiêu dùng, kênh phân phối bao gồm nhiều kênh trung gian thương mại kết nối họ với nhà sản xuất.
Kênh phân phối là một hệ thống tổ chức các mối quan hệ với doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài, nhằm quản lý hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm Mục tiêu của kênh phân phối là hỗ trợ doanh nghiệp đạt được các mục tiêu thị trường hiệu quả (Trương Đình Chiến, 2011).
Khái niệm kênh phân phối có thể được tóm lại như sau:
Kênh phân phối bao gồm các tổ chức và cá nhân liên kết với nhau để thực hiện các hoạt động đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng hoặc người sử dụng trong ngành công nghiệp.
1.1.2 Vai trò kênh phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc trung gian bán hàng và dịch vụ, với quy mô và chuyên môn hóa cao Nó giúp điều chỉnh lượng cung cầu hàng hóa và dịch vụ một cách hiệu quả.
DN chuyên môn hóa vào sản xuất, tận dụng mạng lưới phân phối rộng khắp để gia tăng lượng sản phẩm và dịch vụ đến tay khách hàng nhanh chóng Theo Kotler và Amstrong (2015), kênh phân phối có ba vai trò cơ bản.
Gia tăng hiệu quả giao dịch
Sự xuất hiện của các trung gian phân phối giúp giảm bớt giao dịch xã hội, cho phép nhà sản xuất tiết kiệm thời gian và chi phí Bán hàng trực tiếp từ nhà sản xuất đến khách hàng yêu cầu tiếp xúc trực tiếp với từng khách hàng, dẫn đến giao dịch phức tạp và tốn kém Ngược lại, việc sử dụng kênh phân phối chuyển giao một phần giao dịch cho các trung gian, giúp tối ưu hóa quy trình bán hàng.
Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm
Hệ thống kênh phân phối rộng rãi giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường và tiếp cận nhiều khách hàng Nhờ vào hệ thống này, hàng hóa được lưu thông nhanh chóng, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
Hình 1.1 Bán hàng trực tiếp
Hình 1.2 Bán hàng thông qua kênh phân phối
Thỏa mãn nhu cầu và chủng loại hàng hóa cho khách hàng
Người sản xuất thường tạo ra nhiều loại sản phẩm với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng lại có nhu cầu mua với số lượng nhất định và đa dạng các loại hàng hóa Do đó, kênh phân phối đóng vai trò trung gian quan trọng, chuyển đổi các nguồn cung ứng khác nhau thành những sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn.
1.1.3 Chức năng kênh phân phối
Nghiên cứu thị trường qua kênh phân phối tiếp xúc trực tiếp với khách hàng giúp thu thập thông tin quan trọng về nhu cầu, thói quen mua sắm và thị hiếu của họ Những dữ liệu này cho phép nhà sản xuất xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanh phù hợp, tối ưu hóa chiến lược tiếp cận khách hàng.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc xúc tiến thương mại, giúp nhà sản xuất tiếp cận và giao tiếp hiệu quả với các khách hàng tiềm năng.
Xây dựng mối quan hệ với khách hàng là một chức năng quan trọng của kênh phân phối, thông qua việc tiếp xúc và giao tiếp để truyền tải những thông điệp thuyết phục về sản phẩm và dịch vụ.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện sản phẩm bằng cách điều chỉnh chúng để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, bao gồm việc chia nhỏ lô hàng, cải thiện bao bì và đóng gói.
Thương lượng là quá trình trong kênh phân phối, nơi các bên tham gia đạt được sự đồng thuận về trách nhiệm và quyền lợi, bao gồm việc thỏa thuận mức giá và các điều khoản liên quan đến sản phẩm.
Phân phối sản phẩm: kênh phân phối thực hiện chức năng phân phối như là vận chuyển, bảo quản, lưu trữ sản phẩm
Tài trợ là một chức năng quan trọng của kênh phân phối, giúp các thành viên trong kênh có nguồn tài chính cần thiết để huy động vốn, chi trả chi phí vận hành và thực hiện các khoản thanh toán.
Chia sẻ rủi ro: kênh phân phối cũng có chức năng chia sẻ rủi ro khi mua đứt bán đoạn với nhà sản xuất
1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối, theo Trần Đình Chiến (2002), là quá trình quản lý và điều hành hoạt động của hệ thống kênh phân phối Mục tiêu chính của quản trị này là đảm bảo sự hợp tác hiệu quả giữa các thành viên trong kênh đã được lựa chọn, nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Quản trị kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giúp điều tiết việc phân phối sản phẩm và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Người quản lý kênh phân phối cần có khả năng nắm bắt thị trường và hiểu rõ nhu cầu thực tiễn của khách hàng Điều này giúp họ cung cấp thông tin quản trị kịp thời, từ đó hỗ trợ doanh nghiệp điều chỉnh chính sách kinh doanh một cách hiệu quả nhất.
Quản trị kênh phân phối là quá trình thiết kế, vận hành và kiểm soát các hoạt động nhằm đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.
1.2.2 Nội dung quản trị hoạt động kênh phân phối
1.2.2.1 Quản trị cơ cấu tổ chức kênh phân phối Để toàn bộ kênh phân phối được hoạt động tốt thì việc đầu tiên là phải lựa chọn cơ cấu tổ chức kênh phân phối phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty Mỗi phương án kênh phân phối được xác định bằng các yếu tố: các loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh
Nhà quản trị có thể lựa chọn từ nhiều loại trung gian có sẵn trên thị trường để xây dựng kênh phân phối riêng, bao gồm lực lượng bán hàng trực tiếp, các trung gian đại lý, nhà phân phối độc quyền, người bán lẻ, và các thị trường đặt hàng qua bưu điện hoặc internet.
Nhà quản trị cần xác định số lượng trung gian phù hợp để xây dựng kênh phân phối hiệu quả Bên cạnh đó, việc lựa chọn phương thức phân phối cũng rất quan trọng, bao gồm các hình thức như đại lý độc quyền, phân phối chọn lọc và phân phối rộng rãi.
Để đảm bảo sự hợp tác hiệu quả và bền vững giữa các thành viên trong kênh phân phối, nhà quản trị cần lựa chọn cẩn thận các thành viên tham gia, xác định những trở ngại và nhu cầu của họ, đồng thời cung cấp sự hỗ trợ và khuyến khích cần thiết.
1.2.2.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần được khích lệ thường xuyên để hoàn thành nhiệm vụ của mình Việc khuyến khích các thành viên trong kênh bắt đầu từ việc hiểu nhu cầu và mong muốn của họ Theo Trương Đình Chiến (2011), người quản lý kênh cần thực hiện ba vấn đề liên quan đến nhau để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Để quản lý hiệu quả kênh, nhà quản lý cần chủ động xác định nhu cầu và khó khăn của các thành viên, vì họ giống như những nhân viên trong một công ty Việc hiểu rõ những vấn đề này sẽ giúp cải thiện mối quan hệ và nâng cao hiệu suất làm việc của cả nhóm.
- Đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh:
• Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp
• Các chương trình phân phối
Khuyến khích các thành viên trong kênh bằng cách sử dụng quyền lực một cách khéo léo, bao gồm quyền lực hợp pháp và quyền lực được thừa nhận, là một phương pháp hiệu quả để tăng cường sự tham gia và gắn kết của cộng đồng.
• Xây dựng các chương trình khuyến khích cụ thể, phù hợp với nhu cầu của các thành viên kênh
Xây dựng các mức thưởng hợp lý, như thưởng cho việc hoàn thành chỉ tiêu doanh số bán hàng, thanh toán đúng hạn và thực hiện các cam kết với doanh nghiệp, cùng với mức phạt thích hợp, sẽ thúc đẩy hiệu quả trong việc phân phối sản phẩm.
1.2.2.3 Đánh giá khả năng hoạt động của các thành viên
Người quản trị cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối dựa trên các tiêu chí như doanh số, mức dự trữ, thời gian giao hàng, mức độ hợp tác và các dịch vụ bổ trợ Theo Trương Đình Chiến (2011), việc đánh giá này được thực hiện thông qua các tiêu chuẩn đo lường hoạt động.
Kết quả hoạt động bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá các thành viên trong kênh phân phối Tiêu chí này được xác định dựa trên lượng hàng bán ra trong kỳ, bao gồm số lượng và doanh số của từng thành viên.
Năng lực của các thành viên trong kênh được đánh giá qua khả năng duy trì mức tồn kho hợp lý và khả năng bán hàng, bao gồm khả năng thu hút khách hàng và thực hiện các dịch vụ hậu mãi hiệu quả.
Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối
Để chọn kênh phân phối hiệu quả, cần phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn kênh phù hợp Quyết định này có tác động lớn đến doanh số, chi phí và thị phần của doanh nghiệp.
Môi trường vi mô có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của ngành dược phẩm, một loại hàng hóa đặc biệt Các nhà quản lý kênh phân phối cần chú trọng đến những yếu tố đặc thù như nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố nội bộ của công ty hoặc chi nhánh.
Theo Kotler và Amstrong (2015) và Trương Đình Chiến (2011), những yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối bao gồm:
Các chính sách và quy định pháp luật của Nhà nước ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh trên thị trường Do đó, người quản lý kênh cần trang bị kiến thức pháp luật để quản lý hiệu quả, tránh vi phạm và giảm thiểu rủi ro, đồng thời chủ động khai thác các cơ hội cho doanh nghiệp.
Nền kinh tế trải qua sự tăng trưởng và suy thoái, thể hiện qua mức độ tăng trưởng, lạm phát, tình trạng thừa thãi hoặc thiếu hụt hàng hóa, cũng như tình hình ngân sách nhà nước và lãi suất vay ngân hàng.
…) ảnh hưởng đặc biệt đến hành vi của các thành viên kênh, do đó, ảnh hưởng đến hoạt động của kênh phân phối
Sự tiến bộ của công nghệ thông tin đã cải thiện đáng kể quy trình quản lý hàng tồn kho, xuất nhập khẩu, thanh toán, và thống kê, giúp các hoạt động này diễn ra dễ dàng, nhanh chóng và chính xác hơn.
Sự phát triển của kỹ thuật viễn thông giúp cho việc truyền thông tin giữa các thành viên kênh được tốt hơn (nhanh, chính xác, hiệu quả)
Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến dòng chảy trong kênh sẽ giúp nhà quản trị nhanh chóng xử lý các vấn đề phát sinh, từ đó điều chỉnh kịp thời và nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh.
Tổng hợp một số nghiên cứu liên quan
Tác giả đã tổng hợp một số công trình nghiên cứu trước đây liên quan đến việc hoàn thiện hoạt động quản trị và phát triển kênh phân phối, nhấn mạnh những nghiên cứu nổi bật trong lĩnh vực này.
Bảng 1.1 Tổng hợp nghiên cứu liên quan
Tên đề tài Tên tác giả Nội dung
Quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam
Nguyễn Hoài Nam, sinh viên khoa quản trị kinh doanh tại Đại học Kinh tế Quốc dân (2008), đã thực hiện nghiên cứu đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam Nghiên cứu chỉ ra các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đến kênh phân phối, đồng thời nêu rõ những hạn chế trong tổ chức, thiết kế và quản lý kênh phân phối của các doanh nghiệp này Đề tài cũng đề xuất một số nguyên tắc và giải pháp nhằm cải thiện kênh phân phối cho các doanh nghiệp sản xuất thép Việt Nam, cùng với việc đánh giá thực trạng và định hướng tổ chức kênh phân phối cho một số mặt hàng chủ yếu đến năm 2015.
PGS.TS Đinh Văn Thành là chủ nhiệm đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ của Bộ Công Thương, nhằm đánh giá toàn diện thực trạng các kênh phân phối một số mặt hàng chủ yếu tại Việt Nam, bao gồm hàng tiêu dùng, vật tư và vật liệu Đề tài tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau như tiếp cận dọc, ngang và phát triển kênh phân phối, đồng thời xây dựng định hướng tổ chức các kênh phân phối cho các mặt hàng chủ yếu trong tương lai Cuối cùng, đề tài đã đề xuất các chính sách và giải pháp nhằm tổ chức và điều tiết các kênh phân phối, góp phần vào việc đạt được các mục tiêu phát triển kinh tế và xã hội của Việt Nam đến năm 2015 Bài viết cũng bắt đầu từ việc phân tích ảnh hưởng của dầu nhờn động cơ xe máy.
Việt Nam – Tiếp cận từ các kết quả nghiên cứu bước đầu về thị trường khách hàng
Viết Lâm và Thạc sĩ Trần Diễm Hồng trên tạp chí kinh tế phát triển số
Vào tháng 5 năm 2012, một nghiên cứu đã được thực hiện để phân tích các biến số thị trường khách hàng nhằm thiết kế kênh phân phối hiệu quả cho sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy Kết quả nghiên cứu bước đầu đã cung cấp những gợi ý quan trọng về cách tối ưu hóa kênh phân phối cho mặt hàng này tại một số khu vực của thị trường Việt Nam Nội dung này được trình bày trong giáo trình “Quản trị kênh phân phối.”
PGS.TS Trương Đình Chiến, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội
Giáo trình này hệ thống hóa các nội dung liên quan đến quản trị kênh phân phối từ góc độ doanh nghiệp sản xuất, phản ánh rõ quan điểm và cách tiếp cận của Philip Kotler về lĩnh vực này.
Quản trị kênh phân phối TS Trần Thị
Ngọc Trang (chủ biên) và ThS Trần Văn Thi
Sách này trình bày các khái niệm và nguyên lý cơ bản trong quản trị kênh phân phối, đồng thời phân tích sâu về việc lựa chọn các thành viên trong kênh và ứng dụng các yếu tố marketing để quản lý kênh hiệu quả.
Tổ chức và quản lý kênh phân phối vật chất cũng được tác giả phân tích kĩ Giáo trình “ Transforming
Your go to market strategy” (Thay đổi chiến lược tiếp cận thị trường)
Giáo sư Kasturi Rangan – Trường Đại học kinh doanh Harvard
Nội dung sách tập trung vào khái niệm quản trị kênh và hiệu quả của hệ thống phân phối Nó phân tích những vấn đề phát sinh do thiếu quản trị kênh, đồng thời đề xuất các giải pháp để cải thiện hệ thống kênh phân phối Cuối cùng, sách cũng trình bày về thiết kế và quản trị kênh một cách hiệu quả.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm
Cổ phần Dược phẩm Imexpharm
Hiện nay, có nhiều quan điểm về quản trị kênh phân phối, trong đó Trương Đình Chiến (2011) nhấn mạnh rằng cấu trúc kênh, chính sách khuyến khích và đánh giá khả năng hoạt động của các thành viên trong kênh là rất quan trọng Đồng thời, Kolter (2015) cũng chỉ ra rằng quản trị xung đột giữa các thành viên kênh đóng vai trò thiết yếu Kết hợp những quan điểm này, bài viết đề xuất mô hình quản trị kênh phân phối sản phẩm cho công ty CPDP Imexpharm.
Nguồn: Tác giả đề xuất
Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Cấu trúc kênh phân phối
Khuyến khích các thành viên trong kênh Đánh giá các thành viên trong kênh
Xung đột trong kênh phân phối
Chính sách marketing của công ty
Dòng chảy trong kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối
Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối
Bảng 1.2 Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm công ty cổ phần dược phẩm Imexpharm
Nội dung Nguồn tham khảo
CT Cấu trúc kênh phân phối
CT1 Dược phẩm Imexpharm được bán tại nhiều nhà thuốc và bệnh viện trong cả nước
Thảo luận tay đôi với các chuyên
CT 2 Ngoài bệnh viện và nhà thuốc thì dược phẩm Imexpharm gia còn được bán ở nơi khác.
CT 3 Nhà thuốc nào cũng có thể dễ dàng là đại lý phân phối của
CT 4 Có nhiều nhà phân phối dược phẩm Imexpharm trong cùng một khu vực.
CT 5 Anh/ chị là nhà phân phối độc quyền của Imexpharm trong khu vực mình.
KK Khuyến khích các thành viên trong kênh
KK1 Chính sách chiết khấu cho NPP/ ĐL là hợp lý Philip Kotler
KK2 Công ty thường xuyên lấy ý kiến, tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của NPP/ ĐL
Thảo luận tay đôi và kinh nghiệm của tác giả
KK3 Công ty luôn có những chương trình hỗ trợ thỏa đáng cho các NPP/ ĐL.
KK4 Các chính sách bán hàng của công ty tạo động lực bán hàng cho các NPP/ ĐL.
KK5 Công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo chuyên đề về sản phẩm, kiến thức mới.
Khách hàng hài lòng với cách giải quyết yêu cầu và khiếu nại liên quan đến sản phẩm của công ty Công ty có các chỉ tiêu đánh giá cụ thể cho nhà phân phối và đại lý, theo tiêu chuẩn của Philip Kotler Ngoài ra, công ty thực hiện tốt công tác đánh giá định kỳ kết quả hoạt động của nhà phân phối và đại lý, đồng thời luôn có những giải pháp điều chỉnh kịp thời để nâng cao hiệu quả.
XĐ Xung đột trong kênh phân phối
XĐ1 Có mâu thuẫn trong giá bán sản phẩm cho các đại lý Kinh nghiệm của tác giả
XĐ2 Công ty bán cho đại lý với giá thấp hơn giá gốc
XĐ3 Có sự xung đột giá bán trong cùng một khu vực
XĐ4 Công ty giao hàng cho đại lý trái khu vực
DC Dòng chảy trong kênh phân phối
DC1 Sản phẩm luôn có đủ để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của
Thảo luận tay đôi với các chuyên
DC2 Thông tin về các chương trình khuyến mãi rõ ràng gia
DC3 Thông tin về giá bán, phương thức thanh toán được thông báo đầy đủ
DC4 Sản phẩm được giao đúng hạn
DC5 Sản phẩm được giới thiệu, tư vấn rõ ràng đầy đủ
DC6 Trao đổi thông tin giữa công ty và NPP/ ĐL là thông suốt
CS Các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối
CS1 Dược phẩm Imexpharm đa dạng Thảo luận tay đôi và kinh nghiệm của tác giả
Chất lượng dược phẩm Imexpharm tốt hơn dược phẩm của các công ty khác
CS3 Giá sản phẩm của Imexpharm phù hợp Thảo luận tay đôi và kinh nghiệm của tác giả
Giá dược phẩm Imexpharm cạnh tranh so với các sản phẩm cùng loại khác
CS5 Các chương trình xúc tiến thương mại đa dạng Philip Kotler CS6 Các chương trình khuyến mãi đa dạng và hấp dẫn
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Trong chương 1, tác giả đã tổng hợp các lý thuyết cơ bản về khái niệm kênh phân phối, quản trị kênh phân phối, vai trò chức năng, hình thức tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối Những nội dung này tạo nền tảng cho việc tác giả phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối trong chương 2 và chương 3.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM
Tên Công ty: Công ty Cổ phần dược phẩm Imexpharm
Trụ sở chính: số 04 đường 30/4, phường 1, Tp.Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp
Công ty CPDP Imexpharm, được thành lập vào năm 1977 với vốn điều lệ 429 tỷ đồng, chuyên sản xuất và kinh doanh dược phẩm Ngoài ra, Imexpharm còn nhập khẩu và mua nguyên phụ liệu bao bì phục vụ cho quy trình sản xuất.
Imexpharm là doanh nghiệp dược đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng nhận ASEAN-GMP và cũng là công ty dược đầu tiên niêm yết trên Sàn giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh vào năm 2006 Với mục tiêu định vị thương hiệu, Imexpharm hướng đến việc trở thành doanh nghiệp dược hàng đầu trong nước về chất lượng, cung cấp sản phẩm được sản xuất tại các nhà máy đạt tiêu chuẩn EU-GMP.
Hệ thống phân phối của Imexpharm bao phủ khắp các tỉnh thành trong cả nước và được chia thành 05 khu vực:
- Hệ thống phân phối tại Tp.HCM: Đây là hệ thống phân phối lớn nhất của Imexpharm với doanh số chiếm 40% toàn công ty
- Hệ thống phân phối tại Miền Bắc thị trường chính tại Hà Nội và Nghệ An
- Hệ thống phân phối tại Miền Trung bao gồm 3 tỉnh Khánh Hòa, Đà nẵng và Bình Định
- Hệ thống phân phối tại khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long
- Hệ thống phân phối tại Miền Đông bao gồm Tây Ninh, Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Nguyên
2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức
Sơ đồ bộ máy tổ chức của của công ty Cổ phần dược phẩm (CPDP) Imexpharm được áp dụng theo cơ cấu trực tuyến chức năng
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty CPDP Imexpharm
2.1.3 Giới thiệu chung về hoạt động kinh doanh của công ty CPDP Imexpharm
Imexpharm, với 40 năm kinh nghiệm hoạt động tại Việt Nam và nổi bật với chất lượng sản phẩm hàng đầu, hiện chỉ chiếm khoảng 5% thị phần Công ty đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước.
Phòng Kế toán tài chính
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty CPDP Imexpharm
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Imexpharm 2015-2017 Đơn vị: tỷ đồng
Nguồn: Phòng Kế toán tài chính công ty CPDP Imexpharm
Năm 2017, Imexpharm đã ghi nhận mức tăng trưởng 15,3%, vượt trội so với các năm trước, đặc biệt là khi so với mức tăng trưởng 4,7% của năm 2016 Trong khi doanh số năm 2015 đạt 964,3 tỷ với tỷ lệ tăng trưởng 7,5%, thấp hơn so với mức 14,6% của ngành dược (BMI, 2017), Imexpharm đã gặp khó khăn do quy định đấu thầu chọn giá rẻ trong giai đoạn 2013-2016 Tuy nhiên, việc đạt tiêu chuẩn EU-GMP vào cuối năm 2016 đã giúp Imexpharm bứt phá trong năm 2017, mặc dù vẫn chưa đạt mục tiêu 16% Thành công này cho thấy Imexpharm có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trong ngành.
Cách thức thu thập, xử lý dữ liệu và đánh giá độ tin cậy thang đo hoạt động quản trị kênh phân phối
Quy trình nghiên cứu bao gồm hai bước chính: thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp Sau khi thu thập dữ liệu thứ cấp, tác giả thực hiện nghiên cứu sơ bộ với thảo luận tay đôi và phỏng vấn thử, từ đó điều chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối Tiếp theo, nghiên cứu chính thức được tiến hành Dữ liệu khảo sát sau đó được đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, và thống kê mô tả để xác định giá trị trung bình và độ lệch chuẩn Cuối cùng, tác giả phân tích thực trạng và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Công ty CPDP Imexpharm.
2.2.2 Phương pháp thu thập và cỡ mẫu Để phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm ngoài những dữ liệu thứ cấp của công ty thì tác giả còn kết hợp với việc khảo sát lấy ý kiến các đại lý tại khu vực Hồ Chí Minh từ tháng 1 đến tháng 2 năm
Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thu thập chủ yếu từ các báo cáo, đề án, bản tin và chiến lược Công ty
Cổ phần Dược phẩm Imexpharm giai đoạn 2015 đến 2017
Thu thập dữ liệu sơ cấp
Tác giả đã tiến hành khảo sát để thu thập thông tin từ các đại lý hiện tại mà công ty phân phối trực tiếp tại Tp.HCM.
- Kênh OTC: Các nhà thuốc, các phòng khám
- Kênh ETC: Các bệnh viện
Theo Hair và cộng sự (2006) kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là
Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), tỷ lệ giữa số biến quan sát và biến đo lường là 5:1, có nghĩa là mỗi biến đo lường cần tối đa 5 biến quan sát Do đó, với 30 biến quan sát, kích thước mẫu tối thiểu cần thiết là 150.
Nghiên cứu của Roger (2006) chỉ ra rằng cỡ mẫu tối thiểu cho các nghiên cứu thực hành nên nằm trong khoảng 150-200 Để giảm thiểu sai số do chọn mẫu, tiêu chí quan trọng trong khảo sát là thu thập càng nhiều dữ liệu càng tốt, nhằm tăng cường tính đại diện cho tổng thể.
Số lượng đại lý kênh OTC và ETC (tính đến tháng 12 năm 2017) lần lượt là
Trong nghiên cứu này, tác giả đã khảo sát 819 đại lý và 55 đại lý, sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện phi xác suất với kích thước mẫu là 200 Cụ thể, tỷ lệ giữa hai nhóm đại lý được phân chia như sau: nhóm đại lý kênh OTC (nhà thuốc, phòng khám) chiếm 193 mẫu, trong khi nhóm đại lý kênh ETC (bệnh viện) chỉ có 07 mẫu.
2.2.3 Xử lý dữ liệu và đánh giá độ tin cậy của thang đo
Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 23.0, sử dụng các phương pháp phân tích như đo lường độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha Phương pháp này giúp loại bỏ các biến không phù hợp và giảm thiểu biến không cần thiết trong nghiên cứu, đồng thời đánh giá độ tin cậy của thang đo Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên được coi là chấp nhận được về độ tin cậy.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp quan trọng trong nghiên cứu, giúp đánh giá giá trị hội tụ và phân biệt của các biến đo lường Trước khi thực hiện EFA, cần đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và loại bỏ các biến không đạt yêu cầu EFA cho phép rút gọn tập hợp k biến quan sát thành f biến có ý nghĩa hơn (f < k) Để sử dụng EFA, chỉ số KMO phải được kiểm định, với KMO càng gần 1 thì càng tốt; giá trị KMO tối thiểu phải lớn hơn 0.5, và mức chấp nhận nên từ 0.6 trở lên.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi thực hiện thống kê mô tả để xác định giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của 06 thành phần cùng các biến liên quan sau khi áp dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) Mục tiêu là phân tích thực trạng và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối.
Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm
2.2.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Dữ liệu nghiên cứu được thu thập qua bảng khảo sát trong 04 tuần, với 260 bảng câu hỏi được phát ra nhằm đạt kích cỡ mẫu 200 Sau khi thu thập, dữ liệu đã được xử lý và có nội dung mô tả thống kê rõ ràng.
Về giới tính : Kết quả nghiên cứu cho thấy có 116 nữ (chiếm 58 %) và 84 nam (chiếm 42 %)
Về kênh phân phối : Kênh phân phối OTC (nhà thuốc, phòng khám) có 193 người trả lời (chiếm 96.5%), kênh ETC (bệnh viện) có 7 người trả lời (chiếm 3.5%)
Kết quả đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Bảng 2.2 Kết quả xử lý đánh giá độ tin cậy Cronbach's Alpha
Khái niệm Số biến quan sát
Hệ số tương quan-biến tổng nhỏ nhất
Cấu trúc kênh phân phối 5 0.805 0.396 (CT5)
Khuyến khích các thành viên trong kênh 6 0.929 0.702 (KK1) Đánh giá các thành viên trong kênh 3 0.709 0.344 (ĐG1)
Xung đột trong kênh phân phối 4 0.785 0.561 (XĐ4) Dòng chảy trong kênh phân phối 6 0.906 0.588 (DC5)
Chính sách marketing của công ty 6 0.861 0.595 (CS4)
Sau khi sử dụng phần mềm SPSS 23.0 để tính toán hệ số Cronbach’s Alpha, kết quả phân tích cho thấy các thành phần của các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối đã được xác định rõ ràng.
Thành phần cấu trúc kênh phân phối có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.805, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả năm biến đo lường yếu tố này đều đạt tiêu chuẩn tương quan (trên 0.3), với hệ số thấp nhất là CT5 = 0.396 và cao nhất là CT1 = 0.855 Mặc dù hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến CT5 là 0.826, nhưng với hệ số hiện tại là 0.805 vẫn đảm bảo độ tin cậy, do đó không cần loại bỏ biến CT5 Tất cả các biến quan sát của thang đo này sẽ được giữ nguyên cho phân tích EFA.
Thành phần khuyến khích các thành viên trong kênh có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.929, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của 06 biến đo lường đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0.3), với hệ số thấp nhất là KK1 = 0.702 và cao nhất là KK5 = 0.937 Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều thấp hơn 0.929, do đó, các biến quan sát của thang đo này sẽ được giữ nguyên cho phân tích EFA.
Thành phần đánh giá các thành viên trong kênh có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.709, cho thấy độ tin cậy cao Các hệ số tương quan giữa các biến tổng cũng được xác định rõ ràng.
Ba biến đo lường đều đạt tiêu chuẩn với hệ số lớn hơn 0.3, trong đó ĐG1 có hệ số thấp nhất là 0.344 và ĐG3 cao nhất là 0.657 Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại ĐG1 là 0.820, cao hơn so với 0.709 Tuy nhiên, với hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại là 0.709, vẫn cho thấy độ tin cậy tốt nên không cần loại biến ĐG1 Do đó, tất cả các biến quan sát của thang đo này sẽ được giữ nguyên để tiến hành phân tích EFA.
Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm Công ty Cổ phần Dược phẩm
2.3.1 Thực trạng cấu trúc kênh phân phối
Imexpharm là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dược phẩm tại Việt Nam, với sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và tính mạng người dân Hiện nay, hệ thống phân phối dược phẩm chủ yếu thông qua hai kênh chính là bệnh viện và nhà thuốc, bên cạnh sự phát triển của chuỗi bán lẻ dược phẩm hiện đại và sản phẩm chức năng tại siêu thị, cửa hàng tiện lợi Tuy nhiên, hệ thống phân phối của Imexpharm hiện tại chỉ tập trung vào hai kênh ETC (bệnh viện) và OTC (nhà thuốc).
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Trong những năm gần đây, Imexpharm đã chuyển hướng đầu tư từ kênh ETC sang kênh OTC để đảm bảo doanh thu do sự suy giảm của kênh ETC Tuy nhiên, vào năm 2016, kênh ETC đã phục hồi mạnh mẽ và đạt mức tăng trưởng 15,6% vào năm 2017, vượt qua kênh OTC với 11,6% Mặc dù vậy, kênh ETC của Imexpharm vẫn chưa đủ mạnh so với đối thủ cạnh tranh, chủ yếu vì giá thuốc của công ty cao hơn so với sản phẩm tương tự của các nhà sản xuất khác, dẫn đến khó khăn trong việc đấu thầu vào bệnh viện.
ETC OTC Tăng trưởng ETC Tăng trưởng OTC
Biểu đồ 2.1 Tỉ trọng doanh thu và tốc độ tăng trưởng kênh OTC và ETC của công ty CPDP Imexpharm qua các năm
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty CPDP Imexpharm
Thị trường dược phẩm hiện đang đối mặt với tình trạng bão hòa, dẫn đến mức độ tăng trưởng chậm lại Kết quả là, số lượng nhà thuốc và bệnh viện là đại lý của Imexpharm ngày càng giảm.
Bảng 2.3 Số lượng đại lý của công ty CPDP Imexpharm qua năm 2015-2017
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty CPDP Imexpharm
Imexpharm hiện chỉ hợp tác với chuỗi bán lẻ dược phẩm hiện đại của Phano, trong khi chưa xây dựng mối quan hệ với các chuỗi khác như thegioididong, FPT và Digiworld Điều này tạo thành nhược điểm khiến Imexpharm không mạnh bằng các đối thủ như Dược Hậu Giang hay các công ty dược quốc tế như Bayer, Sanofi Kết quả khảo sát về "Cấu trúc kênh phân phối" của Imexpharm cho thấy điểm số trung bình từ 2.74 đến 3.12, phản ánh thực trạng kênh phân phối ở mức trung bình, không nổi bật so với các công ty dược khác.
Bảng 2.4 Kết quả khảo sát về cấu trúc kênh phân phối
STT Yếu tố Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
1 Dược phẩm Imexpharm được bán tại nhiều nhà thuốc và bệnh viện trong cả nước 2.83 0.880
2 Ngoài bệnh viện và nhà thuốc thì Dược phẩm
Imexpharm còn được bán ở nơi khác 2.80 0.968
3 Nhà thuốc nào cũng có thể dễ dàng là đại lý phân phối của Imexpharm 3.01 0.916
4 Có nhiều nhà phân phối Dược phẩm Imexpharm trong cùng một khu vực 3.12 0.952
5 Anh/chị là nhà phân phối độc quyền của
Imexpharm tại khu vực của mình 2.74 0.948
Hệ thống kênh phân phối của Imexpharm được đánh giá là chưa rộng, với điểm trung bình 2.83 cho yếu tố "Dược phẩm Imexpharm được bán tại nhiều nhà thuốc và bệnh viện trong cả nước" Yếu tố "Ngoài bệnh viện và nhà thuốc, Dược Imexpharm còn được bán ở nơi khác" chỉ đạt 2.8, xác nhận nhận định trên Mặc dù yếu tố "Nhà thuốc nào cũng có thể dễ dàng là đại lý phân phối của Imexpharm" có điểm trung bình 3.01 cho thấy chính sách kênh phân phối có kiểm soát, nhưng số lượng đại lý của Imexpharm lại không nhiều như các công ty khác, với điểm 3.12 cho yếu tố "Có nhiều nhà phân phối Dược phẩm Imexpharm trong cùng một khu vực" Hơn nữa, Imexpharm chưa có chính sách về kênh phân phối độc quyền, điều này cần được xem xét trong quản trị kênh phân phối của công ty.
Bảng 2.5 Số lượng đại lý của các công ty dược tại một số khu vực tại Tp.HCM
Khu vực Dược Hậu Giang Sanofi Imexpharm
ETC OTC ETC OTC ETC OTC
Imexpharm có cấu trúc kênh phân phối ở mức trung bình do áp dụng chiến lược phân phối chọn lọc, dẫn đến mạng lưới phân phối hạn chế với chỉ một cấp trung gian là bệnh viện và nhà thuốc Công ty chưa xây dựng được chuỗi hệ thống phân phối riêng, và một điểm yếu khác là trong lĩnh vực ETC, nơi Imexph
2.3.2 Thực trạng khuyến khích các thành viên trong kênh
Kết quả khảo sát của tiêu chí “Khuyến khích các thành viên trong kênh” được thể hiện trong bảng 2.6
Bảng 2.6 Thực trạng khuyến khích các thành viên trong kênh
STT Yếu tố Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
1 Chính sách chiết khấu cho NPP/ ĐL là hợp lý 3.81 0.889
2 Công ty thường xuyên thu thập ý kiến, tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của NPP/ ĐL 4.08 0.729
3 Công ty luôn có những chương trình hỗ trợ thỏa đáng cho các NPP/ ĐL 4.03 0.823
4 Các chính sách bán hàng của công ty tạo động lực bán hàng cho các NPP/ ĐL 3.96 0.722
5 Công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo chuyên đề về sản phẩm, kiến thức mới 3.96 0.701
6 Anh/ chị hài lòng về cách giải quyết yêu cầu và khiếu nại về sản phẩm của công ty 3.97 0.829
Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả
Mục tiêu kinh doanh của Imexpharm không chỉ là cung cấp dược phẩm chất lượng cao mà còn chú trọng đến lợi ích và sự khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối Tiêu chí "khuyến khích các thành viên trong kênh" đã nhận được sự đánh giá cao trong khảo sát, với mức trung bình từ 3.81 đến 4.08 và độ lệch chuẩn từ 0.701 đến 0.889 Hiện tại, Imexpharm sở hữu chính sách bán hàng được đánh giá tốt, đủ sức cạnh tranh với các công ty khác trong ngành.
Kết quả khảo sát cho thấy sự hài lòng cao của đại lý với chính sách chiết khấu hợp lý và các chính sách bán hàng của công ty, với điểm trung bình lần lượt là 3.81 và 3.96 Độ lệch chuẩn lần lượt là 0.889 và 0.722, cho thấy sự đồng thuận trong ý kiến của các nhà phân phối Thực tế, chính sách bán hàng của Imexpharm không thua kém so với các đối thủ cạnh tranh, với các điều khoản giao dịch tương đồng giữa các bên.
Bảng 2.7 Chính sách bán hàng tại một số công ty dược trên địa bàn Tp Hồ Chí
Nội dung Imexpharm Dược Hậu Giang
- Doanh số 20-30tr: chiết khấu 2%
-Doanh số 30-40tr: chiết khấu 2.5%
- Doanh số 40-50tr: chiết khấu 3%
- Doanh số ≥50tr: chiết khấu 3.5%
-Doanh số 20-30tr: chiết khấu 2% -Doanh số 30-50tr: chiết khấu 3% -Doanh số ≥50tr: chiết khấu 3.6% và card điện thoại
Tiền mặt: Thu hết trong tháng trước 14 ngày kể từ ngày ra hóa đơn
Tiền mặt: Thu hết trong tháng trước 14 ngày kể từ ngày ra hóa đơn
Công nợ Không quá 45 ngày Không quá 45 ngày
Nguồn: Phòng kinh doanh công ty CPDP Imexpharm
Chính sách bán hàng của Imexpharm và Dược Hậu Giang hiện tại được đánh giá tương đương, nhưng Sanofi đang nổi lên như một đối thủ cạnh tranh với chính sách đánh giá đại lý mới nhằm khuyến khích kênh phân phối Sanofi sẽ xếp loại đại lý dựa trên doanh số, với mức doanh số 4 triệu/tháng để trở thành nhà thuốc vàng và nhận chiết khấu hấp dẫn 5% Chính sách này dự kiến sẽ giúp Sanofi nhanh chóng tăng số lượng đại lý, gây áp lực không chỉ lên Imexpharm mà còn cả Dược Hậu Giang.
Imexpharm luôn chú trọng đến ý kiến và khó khăn của các nhà phân phối, nỗ lực hỗ trợ để giúp họ thuận lợi trong kinh doanh Công ty đã thiết lập hệ thống chăm sóc khách hàng với tổng đài trực tuyến 24/7 để tiếp nhận phản hồi về sản phẩm, từ đó kịp thời xử lý sự cố và kiến nghị của khách hàng Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố “Công ty thường xuyên thu lấy ý kiến, tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của NPP/ĐL” đạt điểm cao nhất là 4.08, với độ lệch chuẩn 0.729, phản ánh sự hài lòng và nhất quán trong quan điểm của các đại lý Imexpharm đã thực hiện việc thu thập thông tin và ý kiến khách hàng từ những ngày đầu thành lập, và các cuộc khảo sát đã được thực hiện thường xuyên và nâng cao qua các năm.
Bảng 2.8 Cách thức và tần suất tham vấn của công ty CPDP Imexpharm trong năm 2017 Đối tượng
Cách thức tham vấn Tần suất Nội dung và kết quả tham vấn
- Lấy ý kiến của khách hàng qua bảng khảo sát
- Hội nghị khách hàng, ngày hội dành cho giới chuyên môn ngành Y dược
- Tiếp nhận ý kiến phản hồi qua tổng đài 1800555535
Hai lần mỗi năm, các vấn đề liên quan đến phát triển bền vững được xem xét kỹ lưỡng, bao gồm sức khỏe người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm, tác động đến môi trường, giá cả, chương trình bán hàng, chiến lược tiếp thị, mẫu mã sản phẩm, bao bì, và hiệu quả điều trị của sản phẩm.
- Xây dựng các kênh để gần gũi cộng đồng địa phương,
Bộ phận tiếp nhận ý kiến tại trụ sở, qua website
- Hội thảo tư vấn sức khỏe người cao tuổi và trẻ em
1-2 lần/năm khi có nhu cầu
- Tư vấn chăm sóc sức khỏe
- Các nhu cầu khác về môi trường, nhu cầu tuyển dụng
Nguồn: Phòng quản trị công ty CPDP Imexpharm
Imexpharm thường xuyên thu thập thông tin và ý kiến từ các đại lý để đưa ra các giải pháp kịp thời nhằm cải thiện điểm yếu và phát huy điểm mạnh, nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty tổ chức các hội thảo định kỳ để giới thiệu sản phẩm, cập nhật kiến thức chuyên môn và giới thiệu thuốc mới Điều này đã dẫn đến sự hài lòng của các đại lý với điểm số lần lượt là 4.03 cho chương trình hỗ trợ và 3.96 cho các hội thảo chuyên đề về sản phẩm và kiến thức mới.
Bảng 2.9 Các cuộc hội thảo của công ty CPDP Imexpharm
Năm Đối tượng tham gia Nội dung
2016 Các y bác sỹ tại các bệnh viện
Du lịch hội thảo và tham quan tại bệnh viện RAFFES HOSPITAL SINGAPORE
Cán bộ bán hàng của Imexpharm trên toàn quốc tham gia Đại hội bán hàng và tiếp thị hàng năm, nơi được tổ chức nhằm đào tạo kiến thức về sản phẩm mới, quản lý rủi ro trong kinh doanh và nâng cao kỹ năng hoạt động tiếp thị.
Giao lưu và chia sẻ là rất quan trọng để trao đổi những khó khăn còn tồn đọng trong quản trị hiệu quả Điều này giúp định hướng các giải pháp triển khai cho năm sau, từ đó nâng cao hiệu suất và sự phát triển bền vững.
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty CPDP Imexpharm Qua kết quả khảo sát cũng như phân tích tình hình thực tế thì tiêu chí
Imexpharm được đánh giá cao trong việc khuyến khích các thành viên kênh phân phối nhờ chính sách bán hàng cạnh tranh và hoạt động tham vấn khách hàng thường xuyên Tuy nhiên, tổng đài 24/7 của công ty chỉ mới thực hiện tốt vai trò ghi nhận phản hồi mà chưa phát huy hết khả năng hỗ trợ giải đáp thắc mắc Hơn nữa, các chính sách khuyến khích cho thành viên kênh phân phối còn hạn chế, dẫn đến mức độ hài lòng của khách hàng chỉ đạt trung bình và chưa đủ sức cạnh tranh với các đối thủ.
2.3.3 Thực trạng đánh giá các thành viên trong kênh
Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty
2.4.1 Các yếu tố của môi trường vi mô
Imexpharm định hướng phát triển với tiêu chí chất lượng hàng đầu, vì vậy việc lựa chọn nhà cung ứng là rất quan trọng Tất cả các nhà cung ứng của Imexpharm đều là những công ty uy tín, đảm bảo chất lượng sản phẩm Công ty đã xây dựng “Quy trình đánh giá nhà cung cấp” dựa trên hướng dẫn của WHO và ISO 9001:2015, phân loại thành ba loại A, B và C Chi nhánh Tp.HCM thực hiện đánh giá hàng năm các nhà cung ứng theo ba loại này, từ đó lựa chọn các nhà cung ứng loại A và B để tiếp tục đánh giá theo tiêu chuẩn GSP và GDP của Việt Nam Các nguyên vật liệu chính để chế tạo thuốc đều được nhập khẩu từ các nhà sản xuất nước ngoài.
Bảng 2.21 Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu của công ty CPDP
Imexpharm STT Tên hoạt chất Nhà sản xuất Quốc gia Khu vực
7 Cetotaxime Sodium Sterile Fresenius Kabi Anti Ý Châu Âu
9 Lactobaccillus Acidophilus Danisco US Mỹ Châu Mỹ
10 Paracetamol USA Mallinckrodt Inc Mỹ Châu Mỹ
Nguồn: Báo cáo thường niên công ty CPDP Imexpharm
Imexpharm không chỉ chú trọng vào việc lựa chọn nhà cung ứng một cách kỹ lưỡng mà còn thực hiện kiểm tra và đánh giá định kỳ để đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu.
Năm 2017, Imexpharm đã thực hiện 8 đợt thanh tra nhà sản xuất, cho thấy chính sách quản trị nhà cung cấp của công ty rất chặt chẽ Bên cạnh nguyên liệu chế tạo thuốc, nguyên liệu bao bì cũng được coi trọng do ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng thuốc trong suốt thời gian sử dụng Do đó, Imexpharm áp dụng quy trình đánh giá cho các nhà cung ứng nguyên liệu bao bì, đảm bảo rằng sản phẩm của công ty luôn đạt tiêu chuẩn chất lượng cao.
Khách hàng trong ngành dược là những bệnh nhân sử dụng sản phẩm tại bệnh viện, phòng khám và nhà thuốc Do đặc thù của ngành, sản phẩm không được bán trực tiếp từ nhà sản xuất mà thông qua các đại lý là nhà thuốc Số lượng khách hàng phụ thuộc vào quy mô của các đại lý và sự kê toa của bác sĩ Vì vậy, các đại lý ETC đóng vai trò quan trọng trong việc phục vụ nhu cầu khám chữa bệnh cho bệnh nhân.
2017, Imexpharm đánh dấu sự vực dậy của kênh ETC chính vì vậy doanh số bán hàng dược phẩm của Imexpharm tăng lên Đối thủ cạnh tranh
Thị trường dược phẩm Việt Nam đang diễn ra sôi động với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp sản xuất trong nước và các công ty nhập khẩu, cũng như các công ty đa quốc gia Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành dược phẩm ngày càng trở nên mạnh mẽ Theo xếp hạng của Công ty Cổ phần Báo cáo đánh giá Việt Nam, 10 doanh nghiệp dược phẩm hàng đầu tại Việt Nam hiện nay đã được xác định và thể hiện rõ trong hình 2.2.
Hình 2.3 Top 10 công ty dược Việt Nam
Nguồn: Công ty Cổ phần Báo cáo đánh giá Việt Nam
Imexpharm đang phải cạnh tranh với nhiều công ty dược trong và ngoài nước tại thị trường Việt Nam, trong đó Dược Hậu Giang và Sanofi là hai đối thủ lớn nhất tại Tp Hồ Chí Minh Sanofi, với quy mô lớn nhất trong sản xuất vắc-xin, là doanh nghiệp nước ngoài duy nhất sở hữu ba nhà máy đạt chuẩn WHO-GMP tại thành phố Dược Hậu Giang, được thành lập từ năm 1974, cũng có lịch sử lâu dài và hệ thống phân phối rộng khắp, với mặt tại hơn 500 bệnh viện và nhiều nhà thuốc bán lẻ, cùng ba chuỗi nhà thuốc hiện đại như Pharmacity, Phano và Mediacare.
2.4.2 Các yếu tố của môi trường vĩ mô
Hệ thống pháp luật Việt Nam, đặc biệt trong ngành y dược, đang đối mặt với nhiều bất cập và thiếu sót Nhiều quy định hiện hành vẫn gây khó khăn cho các hoạt động trong lĩnh vực này, cần được xem xét và cải cách để nâng cao hiệu quả quản lý và phục vụ người dân tốt hơn.
Bộ Y tế đang nỗ lực hoàn thiện cơ sở pháp lý để hỗ trợ doanh nghiệp trong ngành dược, thông qua việc đưa ra dự thảo Thông tư hướng dẫn thực hiện Nghị định 54/2017/NĐ-CP nhằm tăng cường quản lý phân phối thuốc tại Việt Nam Mặc dù chỉ là dự thảo, nhưng điều này thể hiện sự quan tâm của nhà nước đối với ngành dược, là tín hiệu tích cực cho sự phát triển chung của ngành và cho Imexpharm.
Năm 2017, Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng kinh tế cao nhất trong vòng 10 năm qua, với dự báo tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ trong năm 2018 Trung tâm Thông tin và
Dự báo kinh tế xã hội Quốc gia (NCIF) cho thấy nền kinh tế Việt Nam sẽ tăng trưởng 7.02% trong năm 2018 với lạm phát ở mức 4.8%, điều này cho thấy tiềm năng phát triển mạnh mẽ Sự khởi sắc của nền kinh tế đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp, khi mức sống của người dân tăng lên, nhu cầu về sản phẩm chất lượng cũng gia tăng, đặc biệt là ở phân khúc trung và cao cấp Đây chính là cơ hội cho các doanh nghiệp như Imexpharm, có định hướng phát triển sản phẩm chất lượng cao.
Biểu đồ 2.2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam qua các năm
Nguồn: Tổng cục thống kê (2017) 2.4.2.3 Môi trường khoa học kỹ thuật
Trình độ công nghệ tại Việt Nam hiện nay vẫn còn hạn chế, chủ yếu phụ thuộc vào việc nhập khẩu máy móc và thiết bị từ nước ngoài với chi phí cao Điều này đã tạo ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước.
Việt Nam hiện đang đối mặt với thách thức về tiềm lực tài chính và trình độ khoa học kỹ thuật còn hạn chế so với các nước phát triển Trước thực trạng này, nhà nước đã khuyến khích đầu tư vào phát triển khoa học kỹ thuật, với đội ngũ cán bộ lên tới hơn 800.000 người, từ đại học đến giáo sư, phó giáo sư Tuy nhiên, mức đầu tư kinh tế cho lĩnh vực này vẫn chưa cao, theo Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường, chi phí đầu tư vào khoa học kỹ thuật chỉ chiếm chưa đến 1% trong tổng tiêu dùng quốc gia.
2.4.3 Cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Imexpharm trong những năm tới
Với sự xuất hiện của các Thông tư mới về đấu thầu thuốc tập trung tại các cơ sở y tế công lập, bao gồm Thông tư 09, 10 và 11, đã chính thức có hiệu lực từ năm 2017 Những quy định này do Bộ Y tế ban hành nhằm cải thiện quy trình đấu thầu và nâng cao chất lượng dịch vụ y tế công cộng.
Y tế sẽ thường xuyên công bố danh mục thuốc sản xuất trong nước đáp ứng tiêu chí điều trị, từ đó các đơn vị tổ chức đấu thầu không được phép cho trúng thầu thuốc nhập khẩu Điều này tạo cơ hội cho Imexpharm phát triển hoạt động kinh doanh nhờ vào các thuận lợi pháp lý trong đấu thầu.
Thị trường dược Việt Nam đang thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư nước ngoài, mở ra cơ hội tiếp cận công nghệ hiện đại cho các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước Imexpharm, với vị thế là doanh nghiệp dược đầu tiên đạt chuẩn EU-GMP và dẫn đầu trong lĩnh vực thuốc kháng sinh, sẽ có lợi thế cạnh tranh rõ rệt so với các đối thủ trong phân khúc sản phẩm này.
Định hướng của công ty
Để nâng cao năng lực sản xuất ngành công nghiệp Dược trong nước, Imexpharm đã chọn cho mình một hướng đi riêng, tập trung vào việc "Định hướng vào khách hàng" thay vì chạy theo xu hướng thị trường Imexpharm khẳng định vị thế của mình trong ngành.
Nhà sản xuất dược phẩm chất lượng cao tập trung vào sức khỏe cộng đồng, cung cấp giải pháp điều trị hiệu quả với giá cả hợp lý, thay thế thuốc nhập khẩu Chúng tôi cam kết nâng cao giá trị cho khách hàng và đối tác.
Trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất liên doanh và nhượng quyền tại ngành Dược Việt Nam, chúng tôi là sự lựa chọn hàng đầu cho các tập đoàn dược phẩm đa quốc gia khi hợp tác sản xuất các sản phẩm liên doanh và nhượng quyền.
Imexpharm tự hào là thương hiệu hàng đầu trong ngành dược Việt Nam, nổi bật với các sản phẩm chất lượng, an toàn và hiệu quả trong điều trị.
- Nâng cao quản trị công ty theo các chuẩn mực hiện đại, từng bước xây dựng hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả
- Phát triển hệ thống phân phối đủ mạnh, chuyên nghiệp để đưa sản phẩm thương hiệu Imexpharm đến tận tay người tiêu dùng.
Mục tiêu phát triển
Công ty Dược phẩm hàng đầu trong nước cam kết giữ vững vị thế và tạo lợi thế cạnh tranh riêng biệt, đồng thời thực hiện chiến lược phát triển ổn định, bền vững và hiệu quả thông qua các mục tiêu cụ thể đã được đề ra.
Đến năm 2022, doanh thu đạt 2.950 tỷ VND với tốc độ tăng trưởng bình quân (CAGR) 15,3%/năm Lợi nhuận trước thuế và trích Quỹ Phát triển khoa học và công nghệ đạt 250 tỷ VND, tương ứng với tốc độ tăng trưởng bình quân (CAGR) 13,6%/năm.
- Đẩy mạnh thị trường xuất khẩu, với doanh thu xuất khẩu đạt khoảng 10%/doanh thu
- Khai thác hiệu quả các nhà máy đã đầu tư Hoàn thành nâng cấp nhà máy Cephalosporin và nhà máy Penicillin tiêm lên tiêu chuẩn EU-GMP
- Liên tục rà soát và phát triển danh mục sản phẩm chủ lực Phát triển dòng sản phẩm thực phẩm chức năng chất lượng cao
- Đưa ra thị trường từ 5 đến 10 sản phẩm mới/năm
- Đẩy mạnh đầu tư mở rộng hệ thống phân phối trong nước
- Chiếm 6% tổng thị phần thuốc tiêu thụ trong nước năm 2020
- Vốn điều lệ tăng lên 500 tỷ, giá trị vốn hóa thị trường 200 triệu USD
- Nhân sự 1.300 người với lương bình quân là 200 triệu đồng/người/năm
Chúng tôi đã phát triển các nhóm sản phẩm đặc trị phù hợp với diễn biến bệnh tật tại Việt Nam, nhằm thay thế thuốc nhập khẩu Điều này không chỉ mang lại các giải pháp điều trị mới hiệu quả cao mà còn đảm bảo giá cả hợp lý cho người tiêu dùng.
Chúng tôi cam kết liên tục cải tiến hệ thống quản lý chất lượng và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của các nhà máy hiện có Đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển (R&D) trang thiết bị hiện đại cùng với việc nâng cao nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu Đồng thời, chúng tôi không ngừng phát triển các sản phẩm mới để đáp ứng kịp thời với diễn biến bệnh tật tại Việt Nam.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ khoa học kỹ thuật và đội ngũ bán hàng, là ưu tiên hàng đầu của Imexpharm Chúng tôi coi nguồn nhân lực là trung tâm để thể hiện hình ảnh, văn hóa và triết lý kinh doanh đặc trưng của Imexpharm đến với cộng đồng.
- Liên tục cải tiến và thực thi tốt các mục tiêu phát triển bền vững
- Trở thành công ty dược phẩm tại Việt Nam uy tín và được tin cậy nhất.
Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty CPDP
3.3.1 Giải pháp về cấu trúc kênh phân phối
Dựa trên phân tích thực trạng ở chương 2, cấu trúc kênh phân phối của Imexpharm vẫn tồn tại nhiều hạn chế cần khắc phục Do đó, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả phân phối.
➢ Mở rộng kênh phân phối trên thị trường ETC
Imexpharm đang nắm bắt cơ hội lớn từ 02 gói thầu Generics Nhóm 1 và Nhóm 2 với quy mô lên đến 12.000 tỷ đồng vào năm 2018, nhờ vào việc đáp ứng tiêu chuẩn EU-GMP Theo đánh giá của Vndirect, Imexpharm nằm trong top 4 doanh nghiệp dược sản xuất thuốc Generics lớn nhất Việt Nam Bộ Y tế đã ban hành các Thông tư mới về đấu thầu thuốc tập trung tại cơ sở y tế công lập, có hiệu lực từ năm 2017, quy định rằng các đơn vị y tế sẽ không được phép chọn thầu thuốc nhập khẩu nếu có sản phẩm tương đồng trong nước đáp ứng yêu cầu điều trị Điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Imexpharm so với các đối thủ trong và ngoài nước.
Bảng 3.1 Kế hoạch kinh doanh gói thầu Generics
Thời gian thực hiện 12 tháng 12 tháng 12 tháng 12 tháng 12 tháng
Doanh thu 120 tỷ 138 tỷ 159 tỷ 183 tỷ 210 tỷ
Chi phí 100 tỷ 116 tỷ 133 tỷ 154 tỷ 177 tỷ
Lợi nhuận thuần 20tỷ 22 tỷ 26 tỷ 29 tỷ 38 tỷ
Nguồn: Tác giả đề nghị
➢ Mở rộng kênh phân phối trên thị trường OTC
Imexpharm nên xem xét việc đầu tư vào phát triển kênh phân phối riêng bằng cách mua lại hoặc hợp tác với các công ty nhỏ địa phương, từ đó trở thành nhà phân phối độc quyền Việc này không chỉ giúp hạn chế việc chia sẻ doanh thu với các nhà phân phối khác mà còn gia tăng doanh số bán hàng và giảm thiểu rủi ro về công nợ cho Imexpharm.
Bảng 3.2 Kế hoạch phát triển kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm Đơn vị: triệu đồng
Nguồn: Tác giả đề nghị
➢ Mở rộng hợp tác với các chuỗi nhà thuốc doanh nghiệp
Imexpharm cần cải thiện kết quả hợp tác với hệ thống Phano bằng cách điều chỉnh chính sách giá thuốc một cách rõ ràng và hợp lý, nhằm tránh xung đột lợi ích giữa Phano và các nhà thuốc bán lẻ khác Đồng thời, công ty cũng nên mở rộng hợp tác với các chuỗi nhà thuốc hiện đại khác, đặc biệt là với hai chuỗi bán lẻ sắp xâm nhập thị trường là Thegioididong và FPT.
➢ Tham gia vào thị trường mới
Imexpharm có khả năng phân phối các sản phẩm thực phẩm chức năng của mình qua những kênh siêu thị lớn như AEON, Big C và các chuỗi cửa hàng tiện lợi như CitiMart, Guardian Những địa điểm này thu hút lượng khách hàng tiêu dùng đông đảo và đáp ứng nhu cầu mua sắm thường xuyên, tạo cơ hội tốt cho Imexpharm phát triển thị trường.
Việc mở rộng kênh phân phối hiện tại và xâm nhập vào thị trường mới sẽ giúp mô hình kênh phân phối của Imexpharm trở nên đa dạng hơn, từ đó tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng tiếp cận sản phẩm của Imexpharm hơn trong tương lai.
Nguồn: Tác giả đề nghị
3.3.2 Giải pháp về khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Để đáp ứng sự phát triển của nền kinh tế, Imexpharm cần không ngừng cải tiến và khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối Việc phát huy điểm mạnh hiện có và bổ sung các yếu tố mới là điều cần thiết Trong bối cảnh công nghệ phát triển mạnh mẽ, Imexpharm nên áp dụng công nghệ vào quản lý nhằm nâng cao hiệu quả truyền thông và quản lý dữ liệu.
Việc triển khai ứng dụng trên thiết bị di động đang trở thành xu hướng quan trọng tại Việt Nam, khi mà điện thoại thông minh ngày càng phổ biến Ứng dụng di động giúp nhà sản xuất tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn, đồng thời cho phép doanh nghiệp nhanh chóng đánh giá xu hướng tiêu dùng và nhu cầu của khách hàng cũng như đại lý Từ đó, doanh nghiệp có thể lập kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp Ứng dụng có thể bao gồm các chức năng như cung cấp thông tin, hướng dẫn sử dụng thuốc và thực phẩm chức năng, đặt hàng, liên kết thanh toán, và tự kiểm tra sức khỏe cho người dùng.
Imexpharm đa dạng hóa các chính sách khuyến khích thành viên kênh phân phối, tạo thuận lợi cho việc thanh toán cho các đại lý Công ty áp dụng nhiều phương thức thanh toán khác nhau, bao gồm tiền mặt, chuyển khoản và thanh toán qua các kênh thu hộ, nhằm đáp ứng nhu cầu của các đối tác.
Khách hàng Siêu thị, cửa hàng tiện lợi
Hình 3.1 Mô hình kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm mở rộngSiêu thị, cửa hàng tiện lợi
Mô hình kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm bao gồm việc mở rộng hệ thống đại lý, trong đó các đại lý có công nợ tốt sẽ được đánh giá, xếp loại và nhận thêm ưu đãi.
Imexpharm áp dụng chính sách ưu đãi đặt hàng như sau:
Bảng 3.3 Chính sách ưu đãi đặt hàng Tên sản phẩm Phương thức đặt hàng Ưu đãi
Đặt hàng nhóm giảm đau qua điện thoại hoặc website, với đơn hàng từ 400 ngàn trở lên sẽ được tặng 1 hộp Panadol sủi và giao hàng trong ngày tại khu vực HCM Đặt hàng qua trình dược viên cũng áp dụng chương trình tặng 1 hộp Panadol sủi cho đơn hàng từ 500 ngàn trở lên.
Nhóm dinh dưỡng Đặt hàng qua điện thoại, website
Mua 2 hộp chiết khấu 7%, giao hàng trong ngày (khu vực HCM) Đặt hàng qua trình dược viên
Thực phẩm chức năng chăm sóc da Đặt hàng qua điện thoại, website
Mua 2 hộp chiết khấu 10%, giao hàng trong ngày (khu vực HCM) Đặt hàng qua trình dược viên
Nguồn: Tác giả đề nghị
Imexpharm sẽ nâng cao chất lượng đường dây nóng bằng cách bổ sung nhân sự có trình độ chuyên môn vào bộ phận giải đáp thắc mắc Những nhân sự này sẽ hoạt động qua các kênh tổng đài 24/7, hợp thư và website, đảm bảo cung cấp kiến thức đầy đủ về sản phẩm, các vấn đề sức khỏe và tác dụng phụ của thuốc.
Bảng 3.4 Trình độ nhân sự bộ phận chăm sóc khách hàng
Chỉ tiêu Hiện nay Đề nghị
Trình độ - Đại học: 5 người
Nguồn: Tác giả đề nghị
Xây dựng mối quan hệ vững chắc với đội ngũ y bác sĩ, bệnh viện và nhà thuốc là yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Imexpharm Với 60% sản phẩm là dược phẩm kê toa, doanh số của công ty phụ thuộc nhiều vào quyết định sử dụng thuốc từ các bác sĩ.
3.3.3 Giải pháp về đánh giá các thành viên trong kênh
Hiện tại, Imexpharm đang thực hiện việc đánh giá các đại lý và nhà phân phối một cách hiệu quả Tuy nhiên, việc áp dụng chung các tiêu chí đánh giá cho các kênh phân phối khác nhau đã phần nào giảm hiệu quả trong quá trình đánh giá và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh Do đó, Imexpharm cần điều chỉnh các tiêu chí đánh giá cho phù hợp với từng kênh phân phối, nhằm thu thập thông tin đầy đủ và chính xác về các thành viên trong kênh.
➢ Chỉ tiêu đánh giá kênh phân phối ETC:
Để cung cấp thuốc cho các bệnh viện, các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm cần tham gia đấu thầu, trong đó gói thầu sẽ quy định cụ thể về thời gian, loại thuốc và tiêu chuẩn yêu cầu.
- Doanh số: tổng giá trị của gói thầu mà bệnh viện đưa ra
- Chi phí: tất cả chi phí liên quan tới cuộc đấu đầu, chi phí sản xuất, bán hàng, quản lý, các chi phí khác
- Lợi nhuận: lợi nhuận đạt được của gói thầu sau khi trừ hết các chi phí
