Đề tài Phân tích các yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành dịch vụ Đề tài Phân tích các yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành dịch vụ Trần Thị Thu Hương QTKD Page 1 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 4 CHƢƠNG I 5 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP 5 1 1 Khái niệm và phân loại chiến lƣợc dịch vụ 5 1 1 1 Khái niệm dịch vụ và chiến lƣợc dịch vụ 5 1 1 1 1 Khái niệm dịch vụ 5 1 1 1 2 Chiến lƣợc dịch vụ 7 1 1 2 Phân loại chiến lƣợc dịch vụ 10 1 1 2 1 Phân loại chiến lƣợc dịch vụ căn cứ vào mức độ.
Khái niệm và phân loại chiến lƣợc dịch vụ
1.1.1 Khái niệm dịch vụ và chiến lƣợc dịch vụ
1.1.1.1 Khái niệm dịch vụ a Khái niệm dịch vụ
Dịch vụ hiện nay được hiểu theo nhiều khái niệm khác nhau, tùy thuộc vào góc độ và cách tiếp cận Khi xem dịch vụ như một ngành trong nền kinh tế quốc dân, nó được xác định là ngành kinh tế thứ ba, đứng sau nông nghiệp và công nghiệp, và thuộc khu vực phi sản xuất vật chất.
Dịch vụ có thể được hiểu như một hoạt động sản xuất bao gồm cả yếu tố vật chất (công cụ, máy móc) và phi vật chất (trình độ, kỹ năng làm việc, tâm lý nhân viên, thái độ khách hàng) Khác với hoạt động sản xuất thông thường, dịch vụ yêu cầu sự hiện diện của khách hàng, vì chỉ khi khách hàng tiếp cận nhà cung ứng và ngược lại, nhu cầu mới được thỏa mãn.
Dịch vụ có thể được tiếp cận như một sản phẩm, là kết quả của sự tương tác giữa nhà cung cấp và khách hàng Mặc dù dịch vụ mang tính vô hình, nó thực chất là sự kết hợp giữa các yếu tố vô hình và hữu hình Mức độ vô hình trong từng loại hình dịch vụ sẽ khác nhau, tùy thuộc vào đặc thù của từng dịch vụ.
Dịch vụ được định nghĩa là sản phẩm không có hình thái vật thể, không chuyển nhượng quyền sở hữu, nhằm đáp ứng kịp thời và hiệu quả nhu cầu sản xuất và sinh hoạt của khách hàng Vai trò của dịch vụ trong nền kinh tế là vô cùng quan trọng, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống và thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 6
Dịch vụ đóng vai trò quan trọng cả về mặt xã hội và kinh tế Vai trò xã hội thể hiện qua các mục tiêu phát triển con người và xã hội, thường do Nhà nước và các tổ chức xã hội cung cấp, như dịch vụ cơ sở hạ tầng và giáo dục, giúp người tiêu dùng tiếp cận miễn phí hoặc với chi phí thấp Ngược lại, vai trò kinh tế tập trung vào các mục tiêu kinh tế cho ngành và nhà cung ứng, như dịch vụ thương mại và bưu chính viễn thông, thường do doanh nghiệp cung cấp và yêu cầu khách hàng phải trả tiền khi sử dụng.
Dịch vụ giáo dục và y tế đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tuổi thọ, kiến thức và mức sống của người dân, đồng thời ảnh hưởng đến bình đẳng giới và giải quyết thất nghiệp, xóa đói giảm nghèo Trong nền kinh tế quốc dân, dịch vụ là cầu nối giữa yếu tố đầu vào và đầu ra trong sản xuất, thúc đẩy phân công lao động và chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng tối ưu, đồng thời góp phần vào công nghiệp hóa hiện đại hóa và gia tăng tốc độ hội nhập kinh tế quốc tế Dịch vụ tạo ra nhiều việc làm, thu hút lực lượng lao động lớn và kết nối các vùng trong nước cũng như quốc tế, thúc đẩy sự phát triển kinh tế Đối với ngành dịch vụ, nó ảnh hưởng đến chuyên môn hóa, phân công lao động, tăng năng suất, tiết kiệm chi phí và nâng cao lợi nhuận, đồng thời cải thiện cơ cấu, số lượng và chất lượng dịch vụ Cuối cùng, dịch vụ mở rộng tiêu dùng, nâng cao lợi ích vật chất và tinh thần cho khách hàng, cải thiện khả năng phục vụ của họ.
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 7 c Đặc điểm dịch vụ
Dịch vụ có 6 đặc điểm cơ bản:
Sản phẩm dịch vụ thường mang tính vô hình tương đối, khác với hàng hóa có kiểu dáng và kích cỡ rõ ràng, khiến người tiêu dùng khó nhận biết chúng bằng các giác quan.
Tính đồng thời trong sản xuất và tiêu dùng là đặc điểm nổi bật của dịch vụ, nơi mà quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra song song mà không có sự tách rời về không gian và thời gian.
Tính không đồng nhất: được thể hiện ở sự không đồng nhất về chất lượng của cùng một loại dịch vụ
Dịch vụ có tính chất dễ hư hỏng và không thể lưu trữ, bảo quản, do đặc điểm vô hình của nó Những sản phẩm dịch vụ không bán được sẽ dẫn đến tình trạng thất thoát.
Tính quyết định của yếu tố con người trong quá trình tạo ra dịch vụ:
Chất lượng dịch vụ trong ngành dịch vụ thường khó kiểm soát do nó phụ thuộc vào trình độ tâm lý và trạng thái cảm xúc của nhà cung ứng, cùng với sở thích và thái độ của khách hàng Điều này khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc duy trì chất lượng dịch vụ và giữ chân khách hàng.
1.1.1.2 Chiến lƣợc dịch vụ a Khái niệm chiến lƣợc
Chiến lược là kế hoạch chi tiết giúp công ty định hướng từ hiện tại đến tương lai, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Để đạt được điều này, tổ chức cần kết hợp hiệu quả các nguồn lực trong môi trường đầy thách thức, nhằm thỏa mãn nhu cầu thị trường và đáp ứng mong muốn của các bên liên quan.
Chiến lược là tập hợp các quyết định giúp tổ chức xác định mục tiêu và phương pháp đạt được chúng Nó không chỉ cung cấp hướng đi rõ ràng cho doanh nghiệp mà còn đảm bảo sự nhất quán trong hành động, từ đó dẫn dắt thị trường một cách hiệu quả.
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 8 b Khái niệm chiến lƣợc dịch vụ
Theo Albrecht và Zemke, chiến lược dịch vụ đóng vai trò là nguyên tắc tổ chức, giúp nhân viên trong doanh nghiệp tập trung nỗ lực vào các dịch vụ có lợi nhuận Những dịch vụ này tạo ra sự khác biệt rõ rệt trong cách khách hàng nhìn nhận.
Chiến lược dịch vụ xác định chúng ta là ai? Chúng ta làm gì? Chúng ta tin tưởng vào cái gì?
Chiến lược dịch vụ là tập hợp các quyết định và hành động nhằm tối ưu hóa năng lực và nguồn lực của doanh nghiệp dịch vụ, từ đó giúp doanh nghiệp đối phó hiệu quả với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Vai trò của chiến lược dịch vụ là rất quan trọng trong việc định hình hướng đi và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Chiến lược dịch vụ quyết định sự thành đạt của công ty dịch vụ:
Chiến lược dịch vụ là kim chỉ nam định hướng hoạt động tương lai của doanh nghiệp
Chiến lược dịch vụ giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt mục tiêu
Chiến lược dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp giảm thiểu tác động tiêu cực từ môi trường và khai thác các cơ hội kinh doanh Các yếu tố của chiến lược dịch vụ cần được xác định rõ ràng để đảm bảo hiệu quả trong việc tối ưu hóa hoạt động và gia tăng giá trị cho khách hàng.
Chiến lược dịch vụ có 3 nhân tố cơ bản:
- Phân tích nghiên cứu thị trường: là ai, cần gì?
- Nghiên cứu có thể thanhtoans của thị trường
- Hành động của đối thủ cạnh tranh
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 9
Cạnh tranh và các yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành dịch vụ 13
Cạnh tranh là quá trình ganh đua giữa các cá nhân hoặc tổ chức, diễn ra thông qua sự đổi mới và sáng tạo liên tục Mục tiêu của cạnh tranh là đạt được hiệu quả cao và bền vững trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
1.2.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh đóng vai trò quan trọng, là động lực thúc đẩy sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp và toàn bộ nền kinh tế Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích thiết yếu.
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 14
Cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn và loại bỏ các doanh nghiệp, vì vậy việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là vô cùng cần thiết.
Cạnh tranh là yếu tố then chốt quyết định sự sống còn và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Nó không chỉ tạo ra động lực mạnh mẽ cho sự phát triển mà còn thúc đẩy doanh nghiệp áp dụng các biện pháp tối ưu để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Cạnh tranh yêu cầu doanh nghiệp phải phát triển chiến lược marketing thông qua việc nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu của khách hàng Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định sản xuất kinh doanh phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu này Đồng thời, việc nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường hoạt động quảng cáo, khuyến mãi và bảo hành cũng là những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân khách hàng.
Cạnh tranh trong thị trường yêu cầu doanh nghiệp cung cấp sản phẩm chất lượng cao hơn để đáp ứng nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật mới trong sản xuất, cải thiện công tác quản lý và nâng cao tay nghề công nhân Những nỗ lực này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Cạnh tranh thúc đẩy hàng hóa cải thiện chất lượng, đa dạng mẫu mã và đẹp hơn, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng trong xã hội.
Vì vậy, đối với người tiêu dùng, cạnh tranh có các vai trò sau:
Người tiêu dùng có thể thoải mái, dễ dàng trong việc lựa chọn các sản phẩm phù hợp với túi tiền và sở thích của mình
Người tiêu dùng ngày càng nhận được nhiều lợi ích từ hàng hoá, nhờ vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ kèm theo Sự cải thiện này không chỉ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ mà còn phản ánh khả năng cạnh tranh ngày càng cao của các doanh nghiệp Điều này đóng góp tích cực vào sự phát triển của nền kinh tế.
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 15
Cạnh tranh được coi như là “linh hồn” của nền kinh tế, vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế quốc dân thể hiện ở những mặt sau:
Cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của các thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường, giúp loại bỏ độc quyền và những bất hợp lý, bất bình đẳng trong hoạt động kinh doanh.
Cạnh tranh bảo đảm thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự phân công lao động xã hội ngày càng xâu sắc
Cạnh tranh không chỉ thúc đẩy sự đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội mà còn kích thích sự phát triển và tạo ra những nhu cầu mới Điều này góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống và thúc đẩy sự phát triển kinh tế bền vững.
Cạnh tranh làm nền kinh tế quốc dân vững mạnh, tạo khả năng cho doanh nghiệp vươn ra thị trường nước ngoài
Cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện hiểu biết về kinh tế thị trường và cung cấp những bài học thực tiễn cho lý luận kinh tế của Việt Nam Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích tích cực, cạnh tranh cũng dẫn đến những hiện tượng tiêu cực như hàng giả, buôn lậu và trốn thuế, gây ra sự bất ổn cho thị trường và ảnh hưởng xấu đến lợi ích của nhà nước cũng như người tiêu dùng.
Phát huy các yếu tố tích cực và hạn chế những tác động tiêu cực của cạnh tranh là trách nhiệm không chỉ của nhà nước và doanh nghiệp, mà còn là nhiệm vụ chung của mỗi cá nhân trong xã hội.
1.2.2 Các yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành dịch vụ
1.2.2.1 Nguy cơ từ doanh nghiệp mới gia nhập – Đối thủ tiềm năng Đối thủ tiềm năng là doanh nghiệp có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Họ có năng lực sản xuất mới, sẽ chiếm một số thị phần của doanh nghiệp Làm cho giá cả bị ép xuống, chi phí có thể đội lên
Doanh nghiệp cần xây dựng dự báo và kế hoạch ứng phó hiệu quả với các đối thủ tiềm năng, nhằm tạo ra hàng rào gia nhập vững chắc để giảm thiểu nguy cơ cạnh tranh trong ngành.
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 16
1.2.2.2 Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại – Nội bộ ngành
Cần quan tâm tới những vấn đề sau:
- Tốc độ tăng trưởng trong ngành chậm
- Chi phí cố định cao
- Thiếu tính đặc trưng của dịch vụ: giữ khách hàng thị hiếu và trung thành
- Công suất tăng nhanh qua đầu tư: doanh nghiệp sẽ đối mặt với dư thừa công suất lớn
- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh: từng doanh nghiệp có chiến lược cạnh tranh khác nhau
- Lợi ích chiến lược: các doanh nghiệp đã thành công với đa dạng hóa cao hoặc thương hiệu
- Hàng rào rút khỏi ngành cao: Tài sản CMH, tình cảm, hạn chế xã hội và Chính phủ
- Cấu trúc ngành: mức độ phân tán, tập trung (Dịch vụ di động viễn thông Việt Nam do Vina Phone, Mobifone và Viettel chi phối)
Quan niệm lợi nhuận ngành và các hàng rào và mức lợi nhuận:
Cao Lợi nhuận cao, rủi ro Lợi nhuận cao, ổn định
Thấp Lợi nhuận thấp, rủi ro Lợi nhuận thấp, ổn định
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 17
1.2.2.3 Áp lực từ những dịch vụ thay thế
Dịch vụ thay thế là những dịch vụ từ đối thủ cạnh tranh hoặc các ngành khác có chức năng tương tự, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng thay cho dịch vụ mà doanh nghiệp hiện có.
- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm dịch vụ
- Xu hướng sử dụng sản phẩm dịch vụ thay thế của khách hàng
- Tương quan giữa giá cả và chiến lược của các sản phẩm dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế đa dạng, phong phú, phức tạp tác động tới giá cả và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp
1.2.2.4 Sức mạnh mặc cả của khách hàng – Quyền thương lượng của khách hàng
Sức mạnh mặc cả của khách hàng được thể hiện ở:
- Doanh nghiệp luôn tìm mọi cách để thõa mãn khách hàng
Giới thiệu chung về Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội
- Tên đầy đủ: Ngân hàng thương mại cổ phần quân đội Việt Nam
- Tên giao dich: Military Bank
- Trụ sở chính: Ngày 21/12/2013, Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) chính thức khánh thành trụ sở chính tại số 21 Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội chính thức hoạt động từ ngày 04/11/1994, theo Quyết định số 00374/GP-UB của Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội và Giấy phép hoạt động số 0054/NH-GP do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 14/09/1994.
- loại hình doanh nghiệp: Ngân hàng thương mại cổ phần
- Website: https://www.mbbank.com.vn
- email: info@mbbank.com.vn
2.1.1 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
- Kinh doanh Ngân hàng theo các quy định của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
- Cung cấp sản phẩm phái sinh theo quy định của pháp luật
- Đại lý bảo hiểm và các dịch vụ liên quan khác theo quy định của pháp luật
- Kinh doanh trái phiếu và các giấy tờ có giá khác theo quy định pháp luật
- Mua bán, gia công, chế tác vàng,
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 21
2.1.2 Các dịch vụ kinh doanh chiến lƣợc
Hoạt động kinh doanh của MB tập trung vào các lĩnh vực sau:
MB đã áp dụng nhiều giải pháp linh hoạt để thu hút nguồn vốn phục vụ cho hoạt động kinh doanh, huy động từ các tổ chức kinh tế và cá nhân qua nhiều kênh khác nhau Nguồn vốn từ các tổ chức kinh tế được huy động hiệu quả thông qua mạng lưới bán hàng và hỗ trợ từ các khối CIB, SME và khách hàng cá nhân Các hình thức huy động vốn của MB rất đa dạng, đáp ứng tốt nhu cầu gửi tiền của khách hàng Khả năng huy động vốn cao và ổn định đã giúp MB kiểm soát tốt rủi ro thanh khoản trong bối cảnh kinh tế hiện nay.
Trong cơ cấu huy động vốn của MB, tiền gửi của khách hàng chiếm tỷ trọng cao nhất với khoảng 67,5% tổng nguồn vốn, trong khi tiền gửi và vay từ các tổ chức tín dụng khác chiếm khoảng 18%, tiền vay từ ngân hàng nhà nước khoảng 8%, và phát hành giấy tờ có giá khoảng 5% MB đặc biệt chú trọng đến việc huy động tiền gửi từ dân cư, vì đây là yếu tố quyết định cho sự ổn định dòng vốn trong hoạt động kinh doanh Qua việc huy động tiền gửi từ khách hàng cá nhân, MB đã triển khai nhiều tiện ích và sản phẩm, từ đó gia tăng niềm tin từ đối tượng khách hàng này.
MB luôn duy trì mức tăng trưởng ấn tượng trong hoạt động cho vay, với sự gia tăng đáng kể về số lượng khách hàng và quy mô dư nợ tín dụng qua các năm Ngân hàng cung cấp đa dạng các khoản vay cho tổ chức và cá nhân, bao gồm vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, cũng như các khoản vay tín chấp và có tài sản đảm bảo, với nhiều loại đồng tiền khác nhau.
… MB đã tham gia tài trợ vốn cho nhiều công trình kinh tế quốc phòng, dân sinh trọng
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 22, MB đã thực hiện nhiều hoạt động cấp tín dụng nhằm hỗ trợ khách hàng, bao gồm các Tổng Công ty, doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), hộ kinh tế cá thể và cá nhân Các chương trình vay trả góp này không chỉ phục vụ nhu cầu đời sống mà còn hỗ trợ kinh doanh hiệu quả.
Hoạt động bảo lãnh ngân hàng:
MB cung cấp nhiều dịch vụ bảo lãnh đa dạng, bao gồm bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh hoàn trả tiền ứng trước, bảo lãnh bảo hành, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thanh toán thuế, bảo lãnh vay vốn và bảo lãnh đảm bảo chất lượng sản phẩm Hoạt động bảo lãnh này đã đóng góp đáng kể vào tổng thu nhập của MB, và đến nay vẫn duy trì an toàn, hiệu quả mà không gặp phải rủi ro nghiêm trọng nào.
Ngân hàng TMCP MB nổi bật với thu nhập từ phí bảo lãnh cao, nhờ vào cơ sở khách hàng đa dạng và khả năng phát triển hoạt động bảo lãnh trong nhiều lĩnh vực Với năng lực tài chính vững mạnh và uy tín cao, MB đã khẳng định vị thế của mình trong ngành ngân hàng.
Hoạt động dịch vụ thanh toán
MB cung cấp dịch vụ thanh toán trong nước thông qua mạng lưới giao dịch, ATM, ngân hàng điện tử và hợp tác với các ngân hàng khác Dịch vụ bao gồm chuyển tiền nội địa, quản lý tài khoản giao dịch, nhận tiền gửi, theo dõi số dư và trả lương qua tài khoản Để nâng cao chất lượng phục vụ, MB không ngừng cải tiến công nghệ và đã thành lập Trung tâm thanh toán tại Hội sở, đồng thời phát triển các trung tâm thanh toán quốc tế MB cũng ban hành quy trình, quy chế nghiệp vụ thanh toán và chế độ thưởng phạt cho giao dịch viên nhằm nâng cao chất lượng giao dịch.
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 23
Thanh toán quốc tế của MB được thực hiện nhanh chóng và chính xác nhờ vào hệ thống mạng lưới hơn 800 ngân hàng đại lý trên toàn cầu, điều này đã nhận được sự đánh giá cao từ các đối tác.
Hoạt động kinh doanh ngoại tệ
MB là một đơn vị năng động trong thị trường tiền tệ, hợp tác với các định chế tài chính ngân hàng và phi ngân hàng cả trong và ngoài nước Hoạt động kinh doanh nguồn vốn ngắn hạn giúp MB tối ưu hóa việc sử dụng nguồn vốn huy động, đảm bảo tính thanh khoản và tạo ra nguồn thu nhập ổn định.
MB đã tận dụng thời điểm lãi suất chiết khấu cao của trái phiếu Chính phủ Việt Nam để đưa ra các quyết định đầu tư hợp lý Nhờ đó, danh mục trái phiếu của MB có tỷ trọng lớn từ trái phiếu chính phủ, mang lại hiệu quả đầu tư cao Đồng thời, MB cũng có khả năng sử dụng linh hoạt các trái phiếu này cho các hoạt động thị trường mở với Ngân hàng Nhà nước khi cần thiết.
MB cung cấp các sản phẩm phái sinh như hoán đổi tiền tệ (SWAP), quyền chọn ngoại tệ, giao dịch kỳ hạn và hoán đổi lãi suất, giúp khách hàng quản trị rủi ro hiệu quả cho danh mục đầu tư của mình.
Năm 2004, MB đã ra mắt dịch vụ thẻ ghi nợ Active Plus, cung cấp các tính năng như thanh toán qua POS, chuyển khoản qua ATM và bảo hiểm cá nhân cho chủ thẻ Ngân hàng đã kết nối thành công với hệ thống liên minh thẻ SmartLink, cho phép khách hàng thực hiện giao dịch tại bất kỳ máy ATM nào trong liên minh Hiện tại, MB đã chính thức trở thành thành viên của MasterCard, và vào ngày 27/12/2010, ngân hàng đã phát hành và kết nối thành công thẻ Visa Card cho các giao dịch nội bộ.
Hoạt động đầu tư: các hoạt động đầu tư chủ yếu của MB gồm: Đầu tư kinh doanh trên thị
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 24 nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư vào năng lực và phát triển hệ thống các công ty thành viên Đồng thời, việc đầu tư vào nguồn nhân lực, xây dựng cơ sở hạ tầng, trụ sở và công nghệ cho Ngân hàng cũng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững.
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp
Tầm nhìn: Trở thành Ngân hàng thuận tiện cho Khách hàng
Trong đó: Khách hàng được hiểu là bao gồm Khách hàng bên ngoài, Khách hàng nội bộ, Cán bộ nhân viên, Cổ đông, Đối tác
2.1.4 Một số chỉ tiêu tài chính
- Vốn điều lệ: Tính đến tháng 4/2016: 16,311,818 triệu đồng
Chỉ tiêu tài chính theo báo cáo tài chính kiểm toán năm 2015:
- Tổng tài sản: 221.041.993 triệu đồng
- Nợ phải trả: 197.858.942 triệu đồng
- Vốn chủ sở hữu: 23.183.051 triệu đồng
- Lợi nhuận trước thuế: 3.220.671 triệu đồng
- Lãi cơ bản trên cổ phiếu (VNĐ/CP): 1.902
Các yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành dịch vụ của doanh nghiệp 24
Nếu ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường, mức độ cạnh tranh sẽ tăng cao Nguy cơ từ các ngân hàng mới phụ thuộc vào mức độ rào cản gia nhập Theo cam kết khi gia nhập các tổ chức kinh tế quốc tế, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình nhất định.
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 25 nêu rõ những thay đổi quan trọng trong lĩnh vực tài chính khi các tổ chức tài chính nước ngoài được phép nắm giữ cổ phần tại các ngân hàng Việt Nam Sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài cũng đánh dấu một bước tiến mới trong việc mở cửa thị trường ngân hàng Việt Nam.
Ngân hàng MB Bank đã xây dựng một thương hiệu vững mạnh với các sản phẩm và dịch vụ tài chính hiệu quả, khác biệt, cùng với một cơ sở khách hàng đông đảo và trung thành Trên thị trường ngân hàng Việt Nam, chi phí chuyển đổi của các ngân hàng mới gia nhập thường không cao, vì họ chưa tạo ra sự khác biệt rõ ràng trong chiến lược sản phẩm và dịch vụ.
MB Bank không chỉ cung cấp các gói sản phẩm dịch vụ thông thường cho cá nhân và doanh nghiệp mà còn thiết kế các gói dịch vụ đặc biệt dành riêng cho quân nhân Với mục tiêu trở thành "Ngân hàng số Một phục vụ khách hàng Quân đội", MB đã phát triển các giải pháp tài chính tối ưu, đáp ứng nhu cầu của sỹ quan, cán bộ chiến sỹ và cán bộ công nhân viên chức quốc phòng Sản phẩm dịch vụ đa dạng, linh hoạt cùng với chính sách ưu đãi cạnh tranh khiến gói Quân nhân trở thành một lợi thế nổi bật của MB trên thị trường.
Hệ thống phân phối của ngân hàng MB hiện đang gặp phải hạn chế cạnh tranh, đặc biệt là trong việc tìm kiếm vị trí đặt văn phòng chính và các chi nhánh giao dịch Các ngân hàng mới thành lập thường gặp khó khăn trong việc lựa chọn địa điểm phù hợp, vì những vị trí đẹp và thuận lợi đã được các ngân hàng khác chiếm giữ Mặc dù MB Bank đã có sự phát triển, nhưng hệ thống phân phối của họ vẫn chỉ ở mức trung bình so với các ngân hàng thương mại khác, điều này tạo ra nguy cơ đáng lo ngại trước sự gia nhập của các đối thủ mới trong ngành.
Số lượng chi nhánh của MB hiện tại vẫn ở mức trung bình so với các ngân hàng nhóm 2, điều này đòi hỏi MB cần tiếp tục mở rộng mạng lưới để thúc đẩy sự phát triển Hơn nữa, cơ cấu thu nhập theo vùng của ngân hàng đang không cân đối, khi mà 80% lợi nhuận trước thuế (LNTT) đến từ thị trường miền Bắc và TP.HCM.
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 26 cho biết thị trường miền Nam đóng góp 17% vào tổng doanh thu Năm 2011, MB tiếp tục mở rộng mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch tại khu vực phía Nam, được đánh giá là một thị trường hấp dẫn với nhiều tiềm năng tăng trưởng.
Việc phát triển mạng lưới không chỉ giúp tăng doanh thu và thu hút khách hàng mà còn nâng cao uy tín của ngân hàng trên thị trường tài chính Đến ngày 30/6/2011, ngân hàng MB đã có 1 hội sở chính, 1 sở giao dịch, 1 chi nhánh tại Lào cùng 150 chi nhánh và điểm giao dịch Theo kế hoạch, đến năm 2015, MB dự kiến mở thêm hơn 10 chi nhánh, 24 phòng giao dịch và 1 văn phòng đại diện tại Nga Sự gia tăng này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả cạnh tranh, thể hiện qua chỉ số lợi nhuận trên mỗi chi nhánh của MB trong ngắn hạn.
Trong bối cảnh hiện tại, ngành ngân hàng Việt Nam đối mặt với những thách thức từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dẫn đến rào cản gia nhập cao và nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là thấp Tuy nhiên, khi kinh tế thế giới hồi phục và ngành ngân hàng mở cửa theo các cam kết với WTO và các tổ chức quốc tế khác, sự xuất hiện của các ngân hàng mới sẽ trở thành điều gần như chắc chắn.
Kết thúc năm tài chính 2014, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB) ghi nhận lợi nhuận trước thuế đạt 3.174 tỷ đồng, tăng 5% so với năm 2013 và vượt 2% kế hoạch đề ra Kết quả này khẳng định vị thế số một của MB trong khối ngân hàng thương mại cổ phần Tuy nhiên, ngân hàng vẫn đối mặt với nhiều thách thức khi kế hoạch tăng vốn liên tục không thành công và chỉ số hiệu suất sinh lời (ROE) giảm mạnh từ 29,02% năm 2010 xuống còn 15,8% năm 2014, kéo dài sang năm thứ tư Điều này đã ảnh hưởng trực tiếp đến chỉ số Earning Per Share (EPS) của ngân hàng.
Share), phản ánh lãi cơ bản trên một cổ phiếu đã bị “teo” nhỏ từng năm
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 27
Hiệu quả sinh lời của Ngân hàng TMCP Quân đội đang giảm sút, trong khi tỷ lệ nợ xấu lại tăng cao, cho thấy chất lượng dư nợ đang xấu đi Tính đến 31/12/2014, ngân hàng này ghi nhận 2.862 tỷ đồng nợ xấu, tăng 716 tỷ đồng so với đầu năm, chiếm 2,73% tổng dư nợ cho vay khách hàng Đáng chú ý, trong số nợ xấu này, nợ có khả năng mất vốn lên tới 1.364,5 tỷ đồng, chiếm 48% tổng nợ xấu.
Số nợ "không thể xấu hơn" của MB hiện chỉ đạt 818,7 tỷ đồng, trong khi đó, nợ có khả năng mất vốn và nợ nghi ngờ đã tăng đáng kể, với mức tăng 33,9% lên 902,9 tỷ đồng.
Ngân hàng TMCP Quân đội (MB Bank) đang đối mặt với thách thức trong việc cân đối tín dụng, thể hiện qua báo cáo tài chính năm 2014 Khả năng huy động vốn thấp và chất lượng tài sản chưa cao, cùng với vấn đề nợ xấu gia tăng, đang gây khó khăn cho ngân hàng trong việc mở rộng quy mô và nâng cao năng lực cạnh tranh Áp lực từ các ngân hàng nước ngoài ngày càng lớn, trong khi sản phẩm dịch vụ của MB Bank còn hạn chế, không đáp ứng đủ yêu cầu của thị trường Hơn nữa, rủi ro ngoại sinh từ thị trường tài chính khu vực và quốc tế cũng đặt ra yêu cầu cao hơn về kỹ năng quản trị và xử lý rủi ro cho ngân hàng.
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 28
2.2.2 Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại – Nội bộ ngành
Nguy cơ từ các ngân hàng mới
Sự gia nhập dễ dàng của các ngân hàng mới vào thị trường sẽ làm tăng mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng Nguy cơ từ các ngân hàng này phụ thuộc vào mức độ rào cản gia nhập Theo cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần trong vòng bảy năm Ngành ngân hàng Việt Nam đã chứng kiến những thay đổi đáng kể, với việc các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần trong các ngân hàng nội địa và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài.
Từ năm 2006, Việt Nam đã bắt đầu dỡ bỏ các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần của các tổ chức tài chính nước ngoài trong ngành ngân hàng, thực hiện theo cam kết trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ.
Đánh giá chung về các yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành dịch vụ của
Trong hai thập kỷ qua, ngành ngân hàng Việt Nam đã trải qua sự phát triển mạnh mẽ với sự gia tăng đáng kể về số lượng ngân hàng Từ một hệ thống chỉ có ngân hàng nhà nước, hiện nay có tới 150 ngân hàng và hơn 1100 tổ chức tín dụng phi ngân hàng Sự phát triển này diễn ra qua hai giai đoạn chính: thập niên 90 chứng kiến sự bùng nổ của các ngân hàng thương mại cổ phần, trong khi đầu những năm 2000 đánh dấu sự tham gia của các ngân hàng nước ngoài và sự hội nhập sâu rộng của nền kinh tế Đến ngày 30/6/2013, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam bao gồm 5 ngân hàng nhà nước, 35 ngân hàng thương mại cổ phần, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 4 ngân hàng liên doanh cùng nhiều công ty tài chính và tổ chức tín dụng khác.
Sự đa dạng của hệ thống tổ chức tín dụng tại Việt Nam đã đáp ứng hiệu quả nhu cầu dịch vụ ngân hàng phong phú trong những năm qua Đặc điểm này phản ánh nền kinh tế chuyển đổi với nhiều thành phần kinh tế, bao gồm doanh nghiệp FDI, công ty xuyên quốc gia, doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp nhà nước, tập đoàn kinh tế, tổng công ty, cùng với các cá nhân và hộ gia đình.
Sự đa dạng về nhu cầu dịch vụ ngân hàng là yếu tố then chốt quyết định tính đa dạng của hệ thống các tổ chức tín dụng tại Việt Nam.
Hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam từng ghi nhận sự thống trị của các ngân hàng thương mại nhà nước (NHTMNN), với tỷ trọng huy động cho vay tín dụng của nhóm này chiếm gần 75% vào năm 2005 Tuy nhiên, sự thống trị này đã suy giảm khi các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) ngày càng năng động và hiệu quả hơn, dẫn đến việc thị phần huy động của NHTMCP tăng gấp đôi, đạt 47,1% vào năm 2012, trong khi thị phần của NHTMNN giảm xuống còn 43,4% Xu hướng tương tự cũng diễn ra trong lĩnh vực cho vay tín dụng.
Tại Việt Nam, nhóm G12 bao gồm 12 ngân hàng lớn nhất, chiếm hơn 85% thị phần ngân hàng, trong đó có 4 ngân hàng thương mại nhà nước (Agribank, Vietcombank, Vietinbank và BIDV) và 8 ngân hàng thương mại cổ phần Trong số 8 ngân hàng này, ACB, STB, Techcombank và Eximbank nổi bật hơn so với MSB, MBB, VIBank và VPBank Các ngân hàng này chiếm ưu thế rõ rệt về các chỉ số tài chính quan trọng, như tổng tài sản, cho vay và huy động từ khách hàng, với 4 ngân hàng thương mại nhà nước chiếm gần 50% tổng tài sản và nợ phải trả Để thu hút khách hàng, yếu tố thương hiệu, tính an toàn, tiện ích và dịch vụ khác biệt là rất quan trọng, nhằm đảm bảo quyền lợi tốt nhất cho khách hàng.
MB được coi là ngân hàng hoạt động an toàn và bền vững trên thị trường Các chuyên gia tài chính nhận định rằng xu hướng cạnh tranh giữa các ngân hàng đang có sự thay đổi lớn, với các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTM CP) đã khẳng định được hình ảnh và vị thế của mình, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh Sự phát triển mạnh mẽ của khu vực ngân hàng này đang tạo ra những thách thức và cơ hội mới trong ngành tài chính.
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 44
NHTM CP đang đối mặt với thách thức từ NHTM NN, khi mà ngân hàng này quyết tâm duy trì thị phần Đồng thời, các ngân hàng ngoại tại Việt Nam, nhờ vào kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng lâu năm, công nghệ hiện đại, nhân sự được đào tạo bài bản và quy trình vận hành chặt chẽ, đang ngày càng chiếm lĩnh thị trường, tạo sức ép lớn đối với các ngân hàng nội địa.
Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các ngân hàng cần nâng cao quản trị và chất lượng dịch vụ nhằm giữ chân khách hàng Bà Phạm Thị Trung Hà, Phó Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Quân đội (MB), nhấn mạnh rằng hoạt động kinh doanh tiền tệ liên kết chặt chẽ giữa thị trường trong nước và quốc tế Do đó, các ngân hàng cần tích cực nghiên cứu và ứng dụng công nghệ tiên tiến để cải thiện chất lượng dịch vụ và thời gian phục vụ Những ngân hàng có nền tảng công nghệ hiện đại sẽ có lợi thế cạnh tranh rõ rệt hơn trên thị trường.
Hầu hết các ngân hàng thương mại, không chỉ MB, đang tập trung đầu tư vào công nghệ như một yếu tố sống còn trong cuộc cạnh tranh khốc liệt để thu hút khách hàng Đầu tư này giúp giảm chi phí phát triển mạng lưới và tăng cường các kênh bán hàng hiện đại, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về sản phẩm - dịch vụ tài chính Sự tích hợp các tiện ích dịch vụ trên nền tảng viễn thông như internet và điện thoại thông minh phản ánh rõ ràng vai trò quan trọng của công nghệ trong ngành ngân hàng Bên cạnh đó, công tác quản lý chất lượng cũng đóng vai trò thiết yếu trong việc hạn chế rủi ro trong hoạt động ngân hàng, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm.
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 45
Để nâng cao năng lực nội tại và quản trị chất lượng, các ngân hàng đang xây dựng quy trình và quy định nhằm cải thiện quản trị nội bộ Điều này là cần thiết trong ngành ngân hàng, vốn được xem là lĩnh vực kinh doanh "rủi ro" Đầu tư vào quản trị chất lượng đóng vai trò quan trọng, giúp các ngân hàng đảm bảo tăng trưởng bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay Một ví dụ điển hình là MB, doanh nghiệp duy nhất của Việt Nam vừa được trao danh hiệu cao quý.
Giải thưởng “World Class” 2014 là danh hiệu cao nhất trong Hệ thống Giải thưởng Chất lượng Châu Á – Thái Bình Dương, phản ánh nỗ lực của ngân hàng MB trong việc kết hợp các giải pháp đào tạo và áp dụng công cụ quản lý chất lượng tiên tiến Ngân hàng đã thực hiện cải tiến liên tục quy trình nghiệp vụ theo hướng end-to-end, tập trung vào nhu cầu khách hàng Các công cụ như Bộ Công cụ KPI, Cổng thông tin nhân sự Hris, ISO 9001, Lean Six Sigma, và hệ thống CRM đã được áp dụng để nâng cao hiệu suất làm việc và cải thiện chất lượng dịch vụ Hệ thống quản trị chất lượng giúp MB duy trì chất lượng phục vụ, tăng năng suất lao động, và giảm thiểu rủi ro, góp phần đưa ngân hàng trở thành một trong những đơn vị hoạt động an toàn và bền vững trên thị trường.
Mặc dù quản trị chất lượng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, đặc biệt là các ngân hàng, nhưng việc đầu tư hợp lý cho công tác này vẫn còn hạn chế.
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 46 chỉ ra rằng việc quản lý chất lượng dịch vụ là một thách thức lớn, không chỉ liên quan đến chi phí mà còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như cơ sở dữ liệu, nguồn nhân lực, chiến lược phát triển và tầm nhìn của lãnh đạo Nếu được thực hiện nghiêm túc và đúng tiêu chuẩn, quản lý chất lượng sẽ giúp giảm thiểu rủi ro trong hoạt động, đảm bảo sự thông suốt trong các quy trình kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Môi trường cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập yêu cầu doanh nghiệp phải chủ động cung cấp thông tin đa chiều và minh bạch Việt Nam cần xây dựng một môi trường cạnh tranh lành mạnh, hạn chế các hành vi phản cạnh tranh, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và thu hút đầu tư, bao gồm cả từ nước ngoài Một môi trường cạnh tranh bình đẳng và minh bạch không chỉ hấp dẫn các nhà đầu tư mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực.
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 47