TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới:
Nói đến chiến lược, mà không nhắc tới nhà chiến lược gia Michael
Porter là một nhân vật quan trọng trong lĩnh vực chiến lược kinh doanh, với các nghiên cứu và tác phẩm nổi bật như "Chiến lược cạnh tranh" (1980) và "Lợi thế cạnh tranh" Những tác phẩm này cung cấp thông tin sâu sắc và hữu ích, giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về cách tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Cuốn sách "Lợi thế cạnh tranh" đã trở thành tài liệu thiết yếu cho các doanh nhân toàn cầu trong suốt 30 năm qua Gần đây, bộ sách "Cẩm nang Kinh doanh Harvard" đã thu hút sự quan tâm lớn từ độc giả Việt Nam, khẳng định vị thế của nó trong cộng đồng kinh doanh.
Bộ sách "Essentials" tổng hợp những giải pháp kinh doanh hiệu quả và thực tiễn, cùng với kinh nghiệm quý báu trong quản lý và kinh doanh từ các trường đại học danh tiếng với hơn 370 năm hoạt động Nó không chỉ hữu ích cho các nhà quản lý, doanh nhân và tổ chức trong việc nâng cao hiệu quả tổ chức, mà còn dành cho sinh viên chuyên ngành và những ai quan tâm đến lĩnh vực kinh doanh.
Các công trình đã cung cấp cái nhìn rõ ràng và toàn diện về nội dung chiến lược kinh doanh, tạo nền tảng vững chắc cho các doanh nghiệp thực hiện chiến lược của mình.
1.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước
Thông qua việc tìm hiểu và nghiên cứu, em đã nhận thấy một số đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh như: Hoàng Văn Hải (2010) với
“Quản trị chiến lược”, NXB ĐHQGHN; Vũ Thành Hưng (2005) với
Trong lĩnh vực quản trị chiến lược, có nhiều tài liệu quan trọng như "Quản trị chiến lược" của Lê Thế Giới (2007) và "Quản trị chiến lược" của Nguyễn Bách Khoa (2004), cùng với "Chiến lược kinh doanh quốc tế" của Ngô Kim Thanh & Lê Văn Tâm Những nghiên cứu này đóng góp vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh, phản ánh sự phát triển và đa dạng trong lĩnh vực này.
1 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bia Sài Gòn- Miền Trung ( Lê Thị Ngọc Oanh- ĐH Đà Nẵng)
2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011- 2020 ( Lưu Vĩnh Hào- ĐH KT TPHCM)
3 Chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông ( Nguyễn Thị Phương Thảo- Học viện CN BCVT)
Các luận văn đã đề xuất nhiều giải pháp hữu ích cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty nghiên cứu Tuy nhiên, phần lớn các luận văn này chỉ áp dụng phương pháp thống kê, tổng hợp và so sánh, mà chưa sử dụng phương pháp điều tra phỏng vấn, dẫn đến thiếu tính khách quan Do đó, việc tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là điều cần thiết.
Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1 Khái niệm về chiến lƣợc, chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược có nguồn gốc từ thời Hi Lạp cổ đại, bắt nguồn từ thuật ngữ “strategos”, ám chỉ vai trò của vị tướng trong quân đội Thuật ngữ này sau đó đã phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”, nhấn mạnh các kỹ năng hành xử và tâm lý cần thiết của các nhà lãnh đạo quân sự.
Tử, Alexander, Clausewitz và Napoleon đều đã nghiên cứu và viết về chiến lược từ nhiều khía cạnh khác nhau Trong lĩnh vực quân sự, chiến lược được coi là nghệ thuật hơn là khoa học, với quan niệm rằng "chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để đạt được chiến thắng" và "chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế".
Thuật ngữ "chiến lược" đã được áp dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để mô tả cách thức hợp tác kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường Cả chiến lược kinh tế và quân sự đều khai thác điểm mạnh để tấn công vào điểm yếu của đối thủ Tuy nhiên, điểm khác biệt chính là chiến lược kinh tế được xây dựng, thực hiện và đánh giá dựa trên giả thuyết cạnh tranh, trong khi chiến lược quân sự lại dựa trên giả thuyết mâu thuẫn đối kháng.
Ngày nay, việc áp dụng chiến lược trong kinh doanh là cần thiết để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Như Tôn Tử đã nói, “Thương trường như chiến trường”, cho thấy tầm quan trọng của việc có chiến lược rõ ràng Chiến lược không chỉ là một kế hoạch tổng thể mà còn là yếu tố quyết định để đạt được mục tiêu lâu dài của tổ chức.
Theo Michael E Porter, chiến lược được định nghĩa là nghệ thuật tạo dựng các lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm bảo vệ vị thế của doanh nghiệp Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển các chiến lược hiệu quả để duy trì và củng cố sức mạnh cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện nay.
Chiến lược, theo Fred R David, là những phương tiện giúp đạt được mục tiêu dài hạn Trong kinh doanh, chiến lược có thể bao gồm các yếu tố như phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi phí, thanh lý và liên doanh.
Theo Alfred Chandler, chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn cho ngành và lựa chọn phương thức hành động cùng với việc phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó (Nguồn: Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007, Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 4).
Tất cả các quan điểm chiến lược đều có điểm chung là sử dụng chiến lược như một công cụ để tạo ra lợi thế cạnh tranh và tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp Điều này giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra một cách hiệu quả.
Chiến lược kinh doanh là tập hợp thống nhất các mục tiêu, chính sách và hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong một chiến lược tổng thể Nó phản ánh quá trình đặt ra các mục tiêu và biện pháp phù hợp với xu thế biến động của môi trường, đồng thời tối ưu hóa nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra.
1.2.2 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau, việc phân chia này giúp chúng ta có cái nhìn sâu sắc và toàn diện về chiến lược của doanh nghiệp Mỗi chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng tương lai phát triển của tổ chức.
1.2.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược: Ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành 2 cấp, chiến lược chung và chiến lược bộ phận: a Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): Vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, thường đề cập tới những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng
Chiến lược ổn định là một phương thức kinh doanh không có sự thay đổi đáng kể, nghĩa là doanh nghiệp sẽ duy trì cách thức hoạt động như trước đây Họ tiếp tục phục vụ các nhóm khách hàng cũ bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, nhằm bảo tồn thị phần và duy trì mức lãi suất cũng như khả năng thu hồi vốn như trong quá khứ.
Chiến lược tăng trưởng là phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng để tìm kiếm sự phát triển, bao gồm việc gia tăng doanh thu, mở rộng nhân lực và tăng cường thị phần Đây là một trong những chiến lược phổ biến mà nhiều doanh nhân theo đuổi để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Chiến lược bộ phận, hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù, được thiết kế để giải quyết các vấn đề cụ thể trong sản xuất và kinh doanh, nhằm thực hiện chiến lược tổng quát Các chiến lược này bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, và chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế.
1.2.2.2 Căn cứ vào cấp độ chiến lược của tổ chức a Chiến lƣợc cấp công ty: Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Ví dụ: Chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh Công cụ để hình thành chiến lược thường được sử dụng là ma trận BCG do nhóm Boston Consulting Group đưa ra vào đầu những năm 1970 b Chiến lƣợc cấp kinh doanh: Thể hiện ở việc làm thế nào để một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Sơ đồ nghiên cứu
Hình 2.1 Sơ đồ nghiên cứu
Tài liệu sơ cấp, thứ cấp
Xác định vấn đề nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu
Xác định phương pháp nghiên cứu
Khảo sát nghiên cứu sơ cấp qua phỏng vấn, điều tra
Phân tích doanh nghiệp thông qua mô hình PEST, năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter và phân tích nội bộ giúp xác định các yếu tố bên ngoài và nội tại ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Kết hợp với ma trận SWOT, quá trình này cho phép đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp Dựa trên những phân tích này, đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh và các giải pháp phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động và cạnh tranh trên thị trường.
Cách thức thu thập số liệu
- Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách khảo sát bằng bảng hỏi và phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi
Để nắm vững lý thuyết quản trị chiến lược, cần tìm hiểu và đọc các tài liệu, bài báo, và tạp chí liên quan đến chiến lược phát triển viễn thông và bưu chính Việc thu thập tài liệu và báo cáo từ các công ty cổ phần viễn thông là rất quan trọng để có cái nhìn tổng quan và sâu sắc về ngành này.
Hà Nội là nơi diễn ra nhiều hội nghị và hội thảo quan trọng Các báo cáo về hoạt động kinh doanh của công ty được thu thập từ các phòng ban như phòng Kinh doanh, phòng Hành chính - Nhân sự, phòng Tài chính - Kế toán và phòng Kế hoạch - Đầu tư, cung cấp cái nhìn tổng quan về hiệu quả hoạt động và chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
+ Đọc các tài liệu pháp quy của nhà nước về việc phê duyệt chiến lược phát triển bưu chính, viễn thông đến năm 2020
+ Tìm và đọc các bài báo cáo về chiến lược tổng thể ngành dịch vụ đến năm 2025
- Cụ thể một số nguồn tài liệu đã đọc và tham khảo như sau:
1 Vũ Thị Ngọc Phùng (1999), Chiến lược kinh doanh, NXB thống kê, Hà Nội
2 Vũ Thành Hưng (2005), Quản trị chiến lược, NXB Giáo dục
3 Cẩm nang kinh doanh Harvard- Chiến lược kinh doanh hiệu quả
(2010), dịch giả Trần Thị Bích Nga, NXB tổng hợp TPHCM
4 Đào Công Bình (2003), Triển khai chiến lược, NXB trẻ, TPHCM
5 Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2009), Quản trị học, NXB Tài chính
6 Phillip Kotler (1997), Marketing căn bản, NXB thống kê, Hà Nội
7 Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB ĐHQGHN
8 Michael E.Porter, chiến lược cạnh tranh
9 Sách trắng công nghệ thông tin và truyền thông năm 2010, 2011,
10 Theo Pháp lệnh bưu chính viễn thông (2008)
11 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm
Và một số trang báo khác
2.2.3 Đối tượng khảo sát, phỏng vấn
Để đánh giá hiệu quả quá trình tham gia vào việc hình thành, xây dựng và thực hiện chiến lược tại công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) với hơn 600 cán bộ, công nhân viên, trong đó có 30 nhà quản trị, cần tiến hành phỏng vấn các Trưởng, Phó phòng ban và Ban giám đốc Số lượng mẫu phỏng vấn được giới hạn ở 10 người do khả năng tiếp cận Hình thức phỏng vấn sẽ được thực hiện thông qua các buổi hội thảo và hội nghị do công ty tổ chức.
Để đánh giá tính khả thi của các chiến lược công ty, cần xem xét phản ứng của khách hàng Do đó, việc thực hiện khảo sát về chất lượng dịch vụ là cần thiết, với bảng hỏi được gửi qua email cho 100 đối tượng đại diện Phương pháp này giúp bao phủ nhiều khu vực khách hàng và đảm bảo tính khách quan trong kết quả khảo sát.
2.2.4 Câu hỏi điều tra, khảo sát
Bộ câu hỏi khảo sát chất lượng dịch vụ của công ty bao gồm 20 câu hỏi, với 100 phiếu khảo sát Trong đó, có các câu hỏi đóng cho phép khách hàng chọn ý kiến đã đưa ra, nhằm hiểu rõ hơn tâm tư và nguyện vọng của họ khi sử dụng dịch vụ Để đảm bảo đánh giá khách quan, bộ câu hỏi cũng bao gồm các câu hỏi mở để thu thập ý kiến từ khách hàng (Bộ câu hỏi sẽ được đính kèm ở Phụ lục 1)
Bài viết trình bày 08 câu hỏi phỏng vấn dành cho 10 nhà quản trị công ty, nhằm đánh giá quá trình xây dựng và triển khai chiến lược trong tổ chức Bộ câu hỏi chi tiết sẽ được đính kèm trong Phụ lục 2.
Phương pháp xử lý số liệu
Trên cơ sở đã thu thập và nghiên cứu các tài liệu sơ cấp và thứ cấp:
Mô hình PEST là công cụ hữu ích để phân tích môi trường vĩ mô, giúp công ty nhận diện các cơ hội và thách thức quan trọng Qua việc áp dụng mô hình này, doanh nghiệp có thể hiểu rõ hơn về các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ ảnh hưởng đến hoạt động của mình, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức.
- Sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân tích môi trường ngành viễn thông di động
Mô hình SWOT là công cụ hữu ích để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của một tổ chức Việc áp dụng mô hình này giúp xác định những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự phát triển và thành công Từ đó, các chiến lược có thể được đề xuất bằng cách kết hợp các yếu tố tích cực và tiêu cực, nhằm tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh và khắc phục các hạn chế.
Phương pháp phân tích bao gồm so sánh, thống kê và tổng hợp số liệu từ các báo cáo và kết quả khảo sát nhằm đánh giá tình hình thực hiện chiến lược hiện tại của công ty Dựa trên những đánh giá này, bài viết sẽ đề xuất các giải pháp và định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động phù hợp nhất cho Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH
Vài nét về công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội
3.1.1 Quá trình hình thành phát triển
Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) được thành lập vào ngày 02/05/2001 với vốn điều lệ 1,600 tỷ VNĐ Được sự chấp thuận của Thủ tướng Chính phủ, Tổng cục Bưu điện – Bộ Thông tin và Truyền thông đã cấp đầy đủ giấy phép cho Hanoi Telecom trong việc thiết lập mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông như cố định, di động, internet, VOIP, cũng như điện thoại đường dài cả trong nước và quốc tế, tương tự như các tập đoàn viễn thông lớn khác tại Việt Nam.
Mạng di động Vietnamobile, thuộc Hanoi Telecom, là kết quả của sự hợp tác với tập đoàn Hutchison Telecom, với vốn đầu tư lên đến 1 tỷ USD Đến năm 2013, Vietnamobile đã phủ sóng toàn quốc với hơn 13 triệu thuê bao và tiếp tục mở rộng cơ sở hạ tầng mạng 3G, nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng Được đánh giá là mạng di động quốc tế với chất lượng ổn định, Vietnamobile hướng đến sự hài lòng của khách hàng và đã nhanh chóng trở thành một trong những nhà mạng lớn tại Việt Nam Hanoi Telecom tự hào mang tên thủ đô Hà Nội, nơi có bề dày văn hóa hơn bốn ngàn năm, và đang xây dựng tháp viễn thông 50 tầng tại trung tâm thành phố Công ty thu hút nhiều chuyên gia và nhân tài trong và ngoài nước, nhằm xây dựng Hanoi Telecom thành Tổng công ty viễn thông quốc gia và thương hiệu Vietnamobile mang tầm quốc tế.
Trụ sở chính: Số 2, Chùa Bộc, Trung Tự, Đống Đa, Hà Nội, Việt Nam
Cơ sở 2: Khu Tổ hợp Công nghệ Cao Hanoi Telecom, ICT Park, Km 27+300, Đại Lộ Thăng Long, Hà Nội, Việt Nam Điện thoại: +844 3572 9833/ +844 3573 5049
3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy
Công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, hoạt động trong các lĩnh vực sau:
- Sản xuất, lắp ráp các thiết bị điện tử, viễn thông chuyên dùng
- Sản xuất phần mềm tin học
- Cung cấp dịch vụ Internet
- Thiết lập mạng, cung cấp các dịch vụ viễn thông cho công cộng
- Tư vấn và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin
- Buôn bán các thiết bị máy tính, viễn thông
- Kinh doanh bất động sản
- Đào tạo công nghệ thông tin, viễn thông và tin học
- Tổ chức bộ máy của công ty:
Hanoi Telecom hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, với các phòng, ban trực thuộc có nhiệm vụ tham mưu và thực hiện chỉ đạo từ Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc Các phòng ban này tổ chức và điều phối các hoạt động chung của công ty cũng như các hoạt động chức năng của từng đơn vị.
Các Phòng, Ban tham mưu bao gồm:
- Phòng Kế hoạch và Đầu tư
- Phòng Tài chính - Kế toán
- Phòng Kinh doanh, Bán hàng và Xúc tiến thương mại
- Phòng Hành chính - Quản trị
3.2 Phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ của công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom)
3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (phân tích PEST) a Môi trường chính trị- pháp luật doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm, họ phân tích nó để đưa ra dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại quốc gia, khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là dấu hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện được những cơ hội và thách thức khi doanh nghiệp đầu tư hay sản xuất kinh doanh tại thị trường đó Pháp luật như một hành lang pháp lý, nó có thể tạo ra một môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh Việc thay đổi một chính sách có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng lại là thách thức đối với doanh nghiệp khác Ở Việt Nam, chính trị luôn ổn định, đời sống xã hội ngày một nâng cao
Việt Nam được xem là một thị trường tiềm năng và đáng tin cậy cho các nhà đầu tư nước ngoài Bối cảnh này tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển mạnh mẽ của các ngành kinh tế, đặc biệt là lĩnh vực bưu chính viễn thông và dịch vụ viễn thông di động.
Trong những năm gần đây, pháp luật Việt Nam đã có nhiều cải cách tích cực nhằm tạo ra một môi trường cạnh tranh công bằng cho doanh nghiệp Ngành bưu chính viễn thông cũng nhận được sự quan tâm từ Chính phủ với nhiều chính sách khuyến khích phát triển.
Năm 2003, Quyết định số 217/2003/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ đã được ban hành, nhằm quản lý giá cước các dịch vụ bưu chính, viễn thông Quyết định này đã thúc đẩy cạnh tranh trên thị trường, chuyển từ cơ chế độc quyền sang thị trường mở Theo quy định mới, Bộ Bưu chính Viễn thông chỉ kiểm soát giá cước một số dịch vụ viễn thông đối với các doanh nghiệp có thị phần khống chế như VNPT và Viettel, trong khi các doanh nghiệp không chiếm thị phần khống chế được tự quyết định giá cước cho các dịch vụ quan trọng như điện thoại di động, điện thoại đường dài trong nước và quốc tế, cũng như Internet.
Cuối năm 2007, Bộ Thông tin và Truyền thông được thành lập nhằm thống nhất quản lý nhà nước và thúc đẩy hợp tác giữa các doanh nghiệp, đồng thời hội nhập kinh tế quốc tế và phát triển công nghiệp công nghệ thông tin Đặc biệt, vào tháng 6/2007, Bộ Bưu chính Viễn thông đã công bố chính sách thả nổi giá cước dịch vụ di động để tạo sự cạnh tranh bình đẳng trên thị trường Trong bối cảnh thị trường viễn thông di động chưa bão hòa, các doanh nghiệp đang chạy đua chiếm lĩnh thị phần bằng cách phát triển thuê bao, trong đó giảm giá cước dịch vụ là công cụ hiệu quả nhất mà các nhà mạng áp dụng.
Xu hướng quản lý giá cước dịch vụ viễn thông, đặc biệt là di động, đang có chiều hướng giảm, tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức cho các doanh nghiệp mới tham gia thị trường Nếu không có chiến lược phù hợp, doanh nghiệp sẽ dễ dàng bị loại khỏi cuộc cạnh tranh khốc liệt này.
Năm 2013, tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội đạt 5,4%, thấp hơn mục tiêu 5,5% nhưng cao hơn mức 5,25% của năm 2012, cho thấy tín hiệu phục hồi kinh tế.
Trong năm nay, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản ghi nhận mức tăng 2,67%, tương đương với năm trước Khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 5,43%, thấp hơn so với mức tăng 5,75% của năm 2012 Trong khi đó, khu vực dịch vụ đạt mức tăng 6,56%, cao hơn so với mức tăng 5,95% của năm 2012.
Biểu đồ 3.1: GDP Việt Nam từ 2008- 2013
Nguồn: Tổng cục Thống kê
Trong cơ cấu quy mô nền kinh tế năm qua, khu vực dịch vụ đóng góp tỷ trọng lớn nhất, theo sau là khu vực công nghiệp và xây dựng, trong khi khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản đang có xu hướng giảm dần.
Về chỉ số giá tiêu dùng (CPI) 2013, đây là năm có CPI tăng thấp nhất trong 10 năm trở lại đây khi cả năm chỉ tăng 6,04% so năm 2012
Tổng mức hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng năm 2013 ước đạt 2.618 nghìn tỷ đồng, tăng 12,6% so với năm 2012, nhưng đây là mức tăng thấp nhất trong 4 năm qua.
Nếu loại trừ yếu tố giá tổng mức bán lẻ và doanh thu dịch vụ năm 2013 tăng 5,6%
Biều đồ 3.2: Mức bán lẻ và doanh thu dịch vụ 2013
Tổng mức bán lẻ và doanh thu dịch vụ từ tháng 1-11 so với cùng kỳ 2012 và cả năm 2013 so 2012 (Nguồn: Tổng cục Thống kê)
Về phía hệ thống ngân hàng, đến 12/12/2013, tổng phương tiện thanh toán tăng 14,64%; huy động vốn tăng 15,61%
Nền kinh tế đang phục hồi và phát triển sau khủng hoảng toàn cầu 2008, tạo ra sự ổn định vĩ mô Đây là cơ hội cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông di động, khi nhu cầu sử dụng dịch vụ này ngày càng tăng theo sự phát triển của nền kinh tế.
Sự biến động giá cả do lạm phát gia tăng nhanh chóng đã ảnh hưởng tiêu cực đến doanh nghiệp và người tiêu dùng, khiến chi phí cung cấp dịch vụ tăng cao Điều này buộc người tiêu dùng phải cân nhắc kỹ lưỡng trong việc sử dụng tài chính, dẫn đến việc giảm chi tiêu cho dịch vụ di động.
