LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong
1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ "chiến lược" đã có từ lâu, bắt nguồn từ những trận chiến lớn diễn ra hàng ngàn năm trước Các chỉ huy quân sự thời đó phân tích và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ, kết hợp với các yếu tố như thiên thời, địa lợi, nhân hòa, để đưa ra quyết định quan trọng Mục tiêu là tấn công vào những điểm yếu nhất của quân địch nhằm giành chiến thắng trên chiến trường.
Ngày nay, thuật ngữ "chiến lược" trở nên phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh Vậy chiến lược kinh doanh là gì và tại sao các nhà quản trị cần coi trọng nó như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi triển khai các hoạt động kinh doanh? Để trả lời câu hỏi này, trước tiên, chúng ta cần làm rõ khái niệm chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là quá trình tối ưu hóa và phối hợp nguồn lực trong một thị trường cụ thể, nhằm khai thác các cơ hội kinh doanh để tạo ra lợi thế cạnh tranh Mục tiêu của chiến lược này là đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các quyết định và hành động nhằm đạt được mục tiêu, giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức từ môi trường bên ngoài.
Như vậy theo định nghĩa này thì:
Chiến lược kinh doanh bắt đầu từ việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp, điều mà các nhà quản trị rất quan tâm Mỗi chiến lược sẽ hướng tới những mục tiêu khác nhau, phụ thuộc vào đặc điểm và giai đoạn kinh doanh của từng doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược hướng mục tiêu chỉ là bước khởi đầu; điều quan trọng là mỗi chiến lược cần đề ra các hành động cụ thể để đạt được những mục tiêu đã xác định.
Chiến lược kinh doanh không chỉ là những hành động đơn lẻ, mà là một tập hợp các quyết định và hành động liên kết chặt chẽ với nhau Điều này giúp doanh nghiệp phối hợp và sử dụng hiệu quả các nguồn lực để giải quyết các vấn đề cụ thể, từ đó đạt được mục tiêu đề ra Khi các hành động được thực hiện một cách đồng bộ, hiệu quả và kết quả hoạt động sẽ vượt trội hơn so với việc chỉ thực hiện các hoạt động đơn lẻ.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả cần đánh giá chính xác điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, đồng thời nhận diện các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Việc này giúp các nhà quản trị tìm ra ưu thế cạnh tranh và khai thác cơ hội, từ đó củng cố vị thế của doanh nghiệp trên thị trường trước các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh cần phải xem xét lợi ích lâu dài và được phát triển theo từng giai đoạn, với mức độ nỗ lực từ các nguồn lực khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu cụ thể của từng thời kỳ Do đó, các nhà quản trị phải xác định và xây dựng chi tiết từng nhiệm vụ trong chiến lược cho từng giai đoạn một cách chính xác.
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Mặc dù có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về chiến lược, các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh vẫn được hiểu tương đối thống nhất Những đặc trưng này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hướng đi và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài + Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc
Chiến lược kinh doanh dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn, tạo thành lộ trình phát triển trong vòng 10 năm.
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu thực hiện, kiểm tra giám sát
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh
Tất cả các quyết định chiến lược quan trọng trong việc xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được giao cho nhóm quản trị viên cấp cao Điều này nhằm đảm bảo tính chính xác của các quyết định dài hạn và bảo mật thông tin trong môi trường cạnh tranh.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp xác định hướng đi và mục tiêu phát triển trong tương lai Nó không chỉ tạo ra định hướng rõ ràng cho từng giai đoạn mà còn cần được áp dụng đồng bộ ở mọi cấp và lĩnh vực hoạt động Thông qua việc khai thác tối ưu các nguồn lực, phát huy lợi thế cạnh tranh và nắm bắt cơ hội, doanh nghiệp có thể đạt được thành công bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1 Phân tích tình hình môi truờng kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, được xem như một hệ thống mở với sự tương tác giữa các bộ phận nội bộ và yếu tố bên ngoài Doanh nghiệp tiếp nhận đầu vào từ môi trường, qua đó tạo ra đầu ra, cho thấy sự tương tác hữu cơ giữa doanh nghiệp và môi trường Hiểu rõ đặc tính và biến đổi của môi trường kinh doanh giúp nhà quản trị khai thác hiệu quả các cơ hội và thuận lợi Trong nền kinh tế phức tạp, việc nắm bắt thông tin từ môi trường trở nên khó khăn do có quá nhiều thông tin gây nhiễu, và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc khai thác tiềm năng từ môi trường cũng ngày càng gia tăng.
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, bao gồm cả môi trường vĩ mô và vi mô Quá trình này xem xét các nhân tố môi trường khác nhau để đánh giá mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Dựa trên phân tích và nhận định về môi trường, doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội và kiểm soát các nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động của mình.
Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô
Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
(trích “Giáo trình quản trị chiến lược” của Ngô Kim Thanh” 1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thường nằm ngoài tầm kiểm soát của họ Những yếu tố này thể hiện các xu thế và hoàn cảnh biến đổi có thể xảy ra, tác động đến doanh nghiệp theo cả hướng tích cực lẫn tiêu cực.
1.Các yếu tố kinh tế 2.Các yếu tố chính trị, pháp luật
3.Các yếu tố xã hội 4.Các yếu tố tự nhiên 5.Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp (ngành)
1.Các đối thủ cạnh tranh 2.Khách hàng
3.Người cung cấp 4.Các đối thủ tiềm ẩn 5.Hàng hóa thay thế
Môi trường nội bộ doanh nghiệp
1Nguồn nhân lực 2Nghiên cứu và phát triển 3Sản xuất
4Tài chính , kế toán 5Marketing
- Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp
- Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng sự cạnh tranh trong ngành đó
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực nội bộ, nhưng không phải tất cả những thay đổi trong lĩnh vực này đều tạo ra cơ hội hay mối đe dọa Nhiều biến động xảy ra mà không ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Chúng ta cần chú ý đến các yếu tố trong môi trường vĩ mô để đánh giá đúng tình hình.
Môi trường kinh tế bao gồm các số liệu kinh tế vĩ mô và thống kê hiện tại, phản ánh xu thế và thay đổi trong nền kinh tế Những thông tin này rất quan trọng để đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Các số liệu kinh tế thiết yếu bao gồm lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, tổng sản phẩm quốc dân, tỷ lệ thất nghiệp và năng suất lao động.
Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các quy định và luật lệ của nhà nước ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những thay đổi trong môi trường này có thể làm biến đổi các quy tắc và tạo ra khó khăn cho doanh nghiệp Do đó, ngoài việc tuân thủ pháp luật, doanh nghiệp cũng cần chú ý đến các cơ quan chính quyền và quản lý.
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc và đất nước, ảnh hưởng đến thói quen tiêu dùng của người dân Việc nghiên cứu kỹ lưỡng môi trường này là cần thiết để các doanh nghiệp tránh được những rào cản vô hình và tổn thất có thể làm giảm uy tín Đồng thời, hiểu rõ văn hóa xã hội cũng giúp xác định những thị trường đồng nhất để tập trung khai thác hiệu quả.
Môi trường tự nhiên có ảnh hưởng lớn đến nguồn cung ứng nguyên liệu cho các công ty, từ đó tác động trực tiếp đến giá thành và chất lượng sản phẩm.
Môi trường công nghệ hiện nay đang chứng kiến sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ, dẫn đến tăng năng suất lao động và sự ra đời của các sản phẩm mới với tính năng độc đáo Điều này tạo ra sức cạnh tranh lớn cho các doanh nghiệp biết nắm bắt công nghệ tiên tiến Đồng thời, sự phát triển này cũng làm thay đổi nhu cầu của người dân, từ đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải nỗ lực cải tiến công nghệ để đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của thị trường.
1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Trong ngành sản xuất, nhiều doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ tương tự hoặc có thể thay thế cho nhau Việc phân tích các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành là cần thiết để xác định cơ hội và mối đe dọa đối với doanh nghiệp Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là một công cụ phổ biến để thực hiện phân tích này.
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER
(trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E Porter)
Khách hàng Nhà cung cấp
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sản phẩm,dịch vụ thay thế
Thị trường nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, vì doanh nghiệp cần tiếp nhận các yếu tố đầu vào để phục vụ cho sản xuất kinh doanh Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp khiến doanh nghiệp phải cẩn trọng trong việc lựa chọn, vì một quyết định sai lầm có thể dẫn đến việc không đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất Hơn nữa, những phản ứng tiêu cực từ nhà cung cấp, như giao hàng trễ hạn hoặc chất lượng không đạt yêu cầu, có thể gây gián đoạn cho quá trình sản xuất, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Doanh nghiệp cần chú trọng đến thị trường cung ứng bằng cách áp dụng chính sách đa dạng hóa nhà cung cấp, không nên dồn hết nguồn lực vào một đối tác duy nhất Điều này giúp giảm thiểu rủi ro khi nhà cung cấp thay đổi điều kiện hợp tác Bên cạnh đó, việc lựa chọn các nhà cung cấp truyền thống sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí nghiên cứu đầu vào và quản lý nợ, từ đó nâng cao hiệu quả vốn lưu động Hơn nữa, sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp cũng tạo điều kiện cho doanh nghiệp xác định rõ chất lượng và giá cả của nguồn nguyên liệu đầu vào.
Thị trường khách hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, thể hiện qua doanh thu, lợi nhuận và khả năng cạnh tranh Khách hàng luôn đòi hỏi chất lượng và giá cả hợp lý, nếu không được đáp ứng, họ sẽ chuyển sang sản phẩm khác Điều này buộc doanh nghiệp phải đầu tư vào nghiên cứu để tìm ra sản phẩm phù hợp và tìm kiếm giải pháp tiết kiệm chi phí để giảm giá thành sản xuất Sự mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra có thể làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, hoạt động kinh doanh cần hướng vào khách hàng, coi họ là trung tâm để thu hút và giữ chân khách hàng Việc phân loại khách hàng thành các nhóm như khách hàng tiềm năng và khách hàng truyền thống là rất quan trọng, giúp doanh nghiệp khai thác hiệu quả thông tin marketing liên quan đến thu nhập, sở thích và nhu cầu để cung cấp sản phẩm phù hợp.
Sự đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng là mối lo chung của tất cả doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh đa dạng Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp phải tìm ra những chiến lược riêng để tồn tại và phát triển Đối thủ sẽ tận dụng lợi thế của mình để thu hút khách hàng thông qua các chính sách hấp dẫn và sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu đa dạng Sự xuất hiện của các đối thủ lớn hoặc liên doanh có thể tạo ra thách thức lớn cho doanh nghiệp nhỏ, nhưng nhiều doanh nghiệp nhỏ đã thành công trong việc chuyển hướng cạnh tranh để tránh đối đầu trực tiếp Họ tập trung vào việc khai thác các chính sách như sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến thương mại để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Sự đe dọa từ sản phẩm thay thế luôn hiện hữu trong tiêu dùng, khi nhu cầu của khách hàng không ngừng thay đổi, ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu như gạo và nước Khách hàng thường mong muốn chuyển sang các sản phẩm mới có khả năng thay thế, nhưng điều quan trọng là sản phẩm đó phải có sự khác biệt rõ rệt.
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
Nhiệm vụ chiến lược xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường, dựa trên các yếu tố như lịch sử hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và khả năng sở trường Việc đề ra nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo dễ dàng xác định mục tiêu cụ thể, đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và xác định hướng đi tương lai cho doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là những đích cụ thể mà doanh nghiệp hướng tới, được xác định từ chức năng nhiệm vụ nhưng rõ ràng và chi tiết hơn Những mục tiêu này thường được định lượng qua các chỉ số như mức tăng trưởng, lợi nhuận, doanh số và thị phần Có hai loại mục tiêu chiến lược: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp bao gồm các kết quả mong muốn trong hơn một năm, như lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ và trách nhiệm xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược
Phân tích Ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Nguy cơ) nhằm mục đích đánh giá và xác định chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp bằng cách phối hợp các yếu tố mạnh, yếu với cơ hội và nguy cơ Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần liệt kê các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ theo thứ tự ưu tiên vào các ô tương ứng, sau đó tiến hành so sánh hệ thống từng cặp yếu tố để tạo ra những cặp logic.
Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và qua đó hình thành các phương án chiến lược
Sơ đồ 1.5 Ma trận SWOT SWOT Cơ hội: (0): 01, 02… Ðe dọa (T): T1, T2… Ðiểm mạnh (S)
S/O: Chiến lược tận dụng cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh
S/T: chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa Ðiểm yếu (W)
W/O: Chiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu
W/T: Giảm thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe dọa
(trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E Porter)
Kết quả phân tích môi trường được thể hiện qua biểu đồ với trục hoành đại diện cho sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp và trục tung thể hiện tiềm năng tăng trưởng của ngành.
Từ biểu đồ vị thế cạnh tranh này, doanh nghiệp có thể xác định khả năng thành công của các phương án chiến lược được lựa chọn
Sơ đồ 1.6 Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh
(trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E Porter)
Các loại hình chiến lược kinh doanh
1.5.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát
1.5.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược xâm nhập thị trường
Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:
1 Tăng sức mua sản phẩm
2 Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh
3 Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh
4 Tăng quy mô của tổng thể thị trường
Mức tăng trưởng thị trường cao
Mức tăng trưởng thị trường thÊp
Cần có chiến lược thay đổi cách kinh doanh và củng cố sức mạnh của doanh nghiệp
Xem xét chiến lược chuyển doanh nghiệp sang ngành khác
Chiến lược giảm bớt sự tham gia của doanh nghiệp trong ngành
Các chiến lược nhằm vào việc giữ vững doanh nghiệp ở lại ngành
V ị th ế cạnh tranh y ế u V ị thế cạ nh tranh m ạ nh
Chiến lược phát triển thị trường
Việc mở rộng thị trường tiêu thụ cho các sản phẩm của hãng là rất quan trọng để nâng cao khả năng tiêu thụ hàng hóa Tìm kiếm các thị trường mới giúp gia tăng cơ hội và doanh thu cho doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm mới nhằm phục vụ thị trường hiện tại hoặc đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện có Chiến lược này có thể áp dụng cho từng sản phẩm cụ thể hoặc cho toàn bộ danh mục hàng hóa của doanh nghiệp.
I Phát triển sản phẩm riêng biệt
II Phát triển cơ cấu ngành hàng
1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng hội nhập bao gồm các hình thức liên kết khác nhau, như liên kết hội nhập dọc ngược chiều, liên kết hội nhập thuận chiều và liên kết hội nhập chiều ngang Ngoài ra, chiến lược đa dạng hóa cũng là một phần quan trọng, với các loại đa dạng hóa như đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa chiều ngang và đa dạng hóa kiểu hỗn hợp.
1.5.1.3 Chiến lược liên doanh liên kết
Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh
Khi ngành không còn tiềm năng tăng trưởng dài hạn, nền kinh tế bất ổn hoặc doanh nghiệp tìm thấy cơ hội hấp dẫn hơn trong sản xuất kinh doanh hiện tại, việc áp dụng chiến lược suy giảm là cần thiết Các loại chiến lược suy giảm này bao gồm nhiều phương pháp khác nhau nhằm tối ưu hóa nguồn lực và duy trì sự bền vững cho doanh nghiệp.
1 Chiến lược cắt giảm chi phí
2 Chiến lược thu lại vốn đầu tư
Nhiều doanh nghiệp hiện nay áp dụng chiến lược hỗn hợp để thúc đẩy tăng trưởng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong việc duy trì các chiến lược ổn định và lâu dài, vì mỗi chiến lược đều có những ưu và nhược điểm riêng Do đó, việc triển khai chiến lược hỗn hợp giúp doanh nghiệp trở nên linh hoạt hơn, mở ra nhiều cơ hội kinh doanh và giảm thiểu rủi ro.
1.5.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận
1.5.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm
Chiến lược sản phẩm dịch vụ Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:
+ Chiến lược thiết lập chủng loại
+ Chiến lược hạn chế chủng loại
+ Chiến lược thay đổi chủng loại
+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm
+ Chiến lược đổi mới chủng loại
Chiến lược thị trường: là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai
Chiến lược giá cả: Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau:
+ Chiến lược ổn định giá
+ Chiến lược giá phân biệt
Chiến lược tài chính bao gồm định hướng quy mô và nguồn vốn đầu tư, nhằm huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn hiện có Các nội dung chính của chiến lược này bao gồm lựa chọn kênh huy động vốn, phương thức huy động vốn, cũng như xác định mục tiêu doanh thu và lợi nhuận.
1.5.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức
Để xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh, chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp Nhân lực yếu kém và thiếu đào tạo sẽ gây khó khăn trong việc tiếp nhận công nghệ và kỹ thuật mới, dẫn đến hạn chế về năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất.
Tổ chức nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả, phụ thuộc vào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao Để đảm bảo sự phát triển bền vững, các nhà quản lý cần được liên tục bồi dưỡng và nâng cao kiến thức về quản lý trong cơ chế thị trường, từ đó nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp.
Các chiến lược Marketing quan trọng bao gồm phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu, tạo sự khác biệt và xác lập vị trí, cùng với các quyết định chiến lược trong Marketing phối hợp.
1.5.2.5 Chiến lược phân phối sản phẩm
Chiến lược phân phối sản phẩm là những phương pháp nhằm tối ưu hóa quá trình đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng, từ đó rút ngắn thời gian và giảm chi phí Điều này bao gồm việc xác định khu vực phân phối và lựa chọn cách thức phân phối hiệu quả.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN
2.1.1 Tổng quan về Công ty
Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn Địa chỉ: Khu công nghiệp Tiên Sơn - Huyện Tiên Du - Tỉnh Bắc Ninh Ðiện thoại: 0241.3839.390 Fax: 0241.3838.917
Email: viglaceratienson@vnn.vn Website: www.viglaceratienson.com Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 21.03.000297 do Sở Kế hoạch và Ðầu tư Tỉnh Bắc Ninh cấp ngày 01/11/2007
Tài khoản: 102010000234584 tại Ngân hàng Công thương Khu công nghiệp Tiên Son - Bắc Ninh
Công ty hiện đang sở hữu hai nhà máy, một tại khu công nghiệp Tiên Sơn, Bắc Ninh và một tại khu công nghiệp Tiền Hải, Thái Bình Các hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty đa dạng và phong phú.
Chúng tôi chuyên sản xuất và kinh doanh gạch ốp lát ceramic, granite cùng các vật liệu xây dựng khác Đội ngũ của chúng tôi cam kết thực hiện hoàn thiện và trang trí cho các công trình dân dụng và công nghiệp, mang lại giá trị thẩm mỹ và chất lượng cao.
- Sản xuất khai thác vật liệu xây dựng
- Khai thác và chế biến khoáng sản
- Ðầu tu xây dựng cơ sở hạ tầng, các công trình dân dụng và công nghiệp
- Dịch vụ vận chuyển hàng hoá các loại
- Kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, đầu tư liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước
- Đầu tư và kinh doanh tài chính, chứng khoán, ngân hàng và bất động sản
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty
Ghi chú : Chỉ đạo trực tiếp
(trích hồ sơ năng lực của công ty năm 2012)
PHÓ GĐ XUẤT KHẨU PHÓ GĐ NHÂN SỰ PHÓ GĐ KINH DOANH
Chi nhánh kd miền bắc
Chi nhánh kd miền nam
Phòng đầu tư kinh tế
Hội đồng quản trị là cơ quan điều hành của công ty cổ phần, trong khi đại hội đồng cổ đông, bao gồm tất cả cổ đông, là cơ quan quyết định cao nhất, có quyền đưa ra các quyết định quan trọng cho sự phát triển của công ty.
Hội đồng Quản trị là cơ quan quản lý của công ty, có quyền quyết định và thực hiện các quyền, nghĩa vụ không thuộc thẩm quyền của Đại Hội đồng Cổ đông Thành phần của Hội đồng Quản trị bao gồm các thành viên được chỉ định để đại diện cho công ty.
Chủ tịch Hội đồng Quản trị, đồng thời là Giám đốc, có trách nhiệm và quyền hạn theo quy định của điều lệ công ty Người này chịu trách nhiệm cao nhất về các chương trình hoạt động của công ty, thực hiện theo nghị quyết của Đại Hội đồng Cổ đông và Hội đồng Quản trị.
Các thành viên Hội đồng Quản trị có nhiệm vụ thực hiện các công việc được Chủ tịch Hội đồng phân công, đồng thời nghiên cứu và đánh giá tình hình hoạt động của doanh nghiệp Họ cũng đóng góp ý kiến quan trọng trong việc xây dựng chương trình và nghị quyết hoạt động của Công ty.
Giám đốc công ty, đồng thời là Chủ tịch Hội đồng Quản trị, được Hội đồng Quản trị bổ nhiệm và Đại Hội đồng Cổ đông thông qua Người này đại diện cho pháp nhân của công ty trong các giao dịch và thực hiện quyền hạn theo quy định trong điều lệ công ty Giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị, Đại Hội đồng Cổ đông và pháp luật về công tác quản lý và điều hành công ty.
Các Phó Giám đốc đóng vai trò hỗ trợ Giám đốc công ty trong việc quản lý và điều hành các lĩnh vực công tác được giao Họ chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị và pháp luật về các nhiệm vụ quản lý và điều hành mà mình đảm nhận.
Ban Kiểm Soát, được bầu bởi Đại Hội đồng Cổ đông, có nhiệm vụ đại diện cho cổ đông trong việc kiểm soát tất cả các hoạt động kinh doanh và quản lý điều hành công ty Trưởng Ban Kiểm Soát là người đứng đầu và chịu trách nhiệm chính trong việc giám sát các hoạt động này.
Bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm hai khối chính: khối nghiệp vụ - kỹ thuật với 7 phòng chức năng và khối kinh doanh với 1 phòng xuất khẩu cùng 3 chi nhánh kinh doanh phân bố ở 3 vùng miền trên toàn quốc.
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty Cổ Phần Viglacera Tiên Sơn
Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn, trước đây là Công ty Gạch Granite Tiên Sơn, là một doanh nghiệp thành viên thuộc Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm Xây dựng Công ty được thành lập vào năm 2001 theo quyết định số.
1866 / QÐ - BXD (Bộ Xây dựng) ngày 02 tháng 11 năm 2001 của Bộ trưởng
Ngày 16 tháng 07 năm 2003, Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ký quyết định số 960/QĐ-BXD, sáp nhập Công ty Gạch Granite Tiên Sơn vào Công ty Gạch Men Thăng Long Sau khi sáp nhập, Công ty Gạch Men Thăng Long được đổi tên thành Công ty Gạch Ốp Lát Thăng Long – Viglacera, thuộc Tổng Công ty Thủy tinh và Gốm Xây dựng.
Vào ngày 19 tháng 01 năm 2004, Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ký quyết định số 111/QĐ-BXD về việc chuyển đổi trụ sở chính của Công ty Gạch ốp lát Thăng Long từ xã Phúc Thắng, huyện Mê Linh, tỉnh Vĩnh Phúc sang địa điểm mới tại khu công nghiệp Tiên Sơn, huyện Tiên Du, tỉnh Bắc Ninh.
Vào ngày 23 tháng 11 năm 2005, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm Xây dựng đã ký quyết định số 305/QĐ-HĐQT, chính thức đổi tên Công ty Gạch ốp lát Thăng Long – Viglacera thành Công ty Granite Tiên Sơn – Viglacera.
Vào ngày 23 tháng 01 năm 2007, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng Công ty Thuỷ tinh và gốm xây dựng đã ký quyết định số 28/QĐ-HĐQT, chính thức đổi tên Công ty Granite Tiên Sơn – Viglacera thành Công ty Granite Viglacera Tiên Sơn.
Phân tích môi trường kinh doanh của công ty
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Việt Nam đang thực hiện chiến lược Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa nhằm thúc đẩy nền kinh tế thị trường Trong những năm qua, nhờ sự nỗ lực của cả nước và hợp tác quốc tế, Việt Nam đã đạt được những bước phát triển đáng kể Đất nước đang phát triển dựa vào nội lực và tận dụng ngoại lực, với các chính sách hợp lý, điều này sẽ giúp Việt Nam vững chắc và tiếp tục đà phát triển Nhu cầu về cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng trong công cuộc đổi mới sẽ mở ra thị trường rộng lớn, đồng thời đòi hỏi chất lượng cao hơn.
Trong những năm gần đây, lạm phát đã gia tăng mạnh mẽ trong nửa đầu năm, tạo ra nguy cơ mất ổn định kinh tế vĩ mô Nguyên nhân chủ yếu là do chính sách tiền tệ nới lỏng kéo dài Bên cạnh đó, việc điều chỉnh tăng lương và giá các mặt hàng thiết yếu như điện, xăng dầu hàng năm cũng đã làm gia tăng lạm phát kỳ vọng, dẫn đến lạm phát thực tế tăng cao Sự tăng giá của các hàng hóa quan trọng không chỉ ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty mà còn làm gia tăng sự bất ổn trong nền kinh tế.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp phụ thuộc vào nguồn vốn vay cho hoạt động sản xuất, do đó lãi suất cho vay của ngân hàng có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh Trong những năm gần đây, lãi suất ngân hàng đã biến động mạnh theo xu hướng thị trường vĩ mô, với mức tăng cao làm giảm nguồn vốn đầu tư vào sản xuất và ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả kinh doanh của các công ty.
Trong những năm gần đây, sự mất giá của đồng Việt Nam so với các ngoại tệ, đặc biệt là đô la Mỹ, đã gây ảnh hưởng tiêu cực đến ngành xây dựng, dẫn đến thua lỗ và cản trở sự phát triển chung của ngành này.
Sự ra đời và điều tiết các chính sách tiền tệ của chính phủ Việt Nam đã giúp tỷ giá hối đoái ổn định trở lại, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong quan hệ với đối tác nước ngoài, đặc biệt trong các hoạt động xuất nhập khẩu Tỷ giá hối đoái ổn định có ý nghĩa quan trọng đối với các yếu tố đầu vào của ngành xây dựng.
2.2.1.5 Chính sách Tài chính – Tiền tệ
Lãi suất có xu hướng tăng cao từ đầu năm 2011 do áp lực lạm phát, tăng mạnh trong quý 1 và giảm nhẹ trong hai quý tiếp theo, nhưng lại đột ngột tăng cao vào cuối năm Nguyên nhân chính là do trần lãi suất 14% khiến nhiều ngân hàng nhỏ gặp khó khăn trong huy động vốn, buộc phải vay trên thị trường liên ngân hàng Mặc dù lãi suất liên ngân hàng đã giảm vào tháng 9/2011 nhờ bơm ròng 22.000 tỷ đồng qua nghiệp vụ thị trường mở, nhưng vào cuối năm, khi nhu cầu thanh toán tăng lên, lãi suất này lại tăng cao trở lại.
Hiện tượng đường cong lãi suất bị đảo ngược ở lãi suất liên ngân hàng kỳ hạn 6 tháng và 12 tháng cho thấy các ngân hàng có thể kỳ vọng lãi suất sẽ giảm trong tương lai khi lạm phát hạ nhiệt Điều này cũng phản ánh việc các ngân hàng sử dụng vốn ngắn hạn để cho vay dài hạn, do áp lực từ lãi suất trần 14% khiến họ phải huy động tiền gửi ngắn hạn để giữ chân khách hàng.
2.2.1.6 Yếu tố chính trị và luật pháp
Hiện nay, mặc dù Việt Nam đang nỗ lực công nghiệp hóa – hiện đại hóa để tiến lên Chủ Nghĩa Xã Hội, nhưng hệ thống chính trị - pháp luật vẫn còn nhiều bất cập Các yếu tố pháp lý chưa đồng bộ và hoàn chỉnh, không phù hợp với giai đoạn phát triển hiện tại Điều này dẫn đến việc chưa có khuôn khổ pháp lý vững chắc để đảm bảo quyền tự chủ trong kinh doanh, cũng như thực hiện nguyên tắc bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau và cùng có lợi trong hoạt động thương mại.
2.2.1.7 Yếu tố văn hóa - tự nhiên
Văn hóa – xã hội có ảnh hưởng sâu sắc và từ từ đến quản trị và kinh doanh của doanh nghiệp, hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp và văn hóa nhóm Nó cũng tác động đến thái độ và hành vi của nhà quản trị cũng như nhân viên khi tương tác với đối tác và khách hàng.
Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập mạnh mẽ vào xu thế phát triển công nghiệp toàn cầu, tạo ra nhiều thách thức và cơ hội cho các công ty và ngành xây dựng Sự tiếp xúc với công nghệ tiên tiến là điều kiện cần thiết để phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu khách hàng Do đó, các doanh nghiệp cần liên tục thay đổi và thích ứng để không bị tụt hậu hoặc gặp rủi ro phá sản.
Ngày nay, sự phát triển của công nghệ kỹ thuật đã trở thành yếu tố then chốt mà các công ty không thể thiếu Các doanh nghiệp dẫn đầu về công nghệ thường chiếm ưu thế trong cuộc cạnh tranh thị trường Sự xuất hiện của công nghệ mới không chỉ mang đến cơ hội mà còn tạo ra những thách thức đối với hoạt động sản xuất kinh doanh.
Công ty chúng tôi sử dụng dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại nhập khẩu từ Ý, cho ra đời sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng hiện tại của thị trường Việt Nam Tuy nhiên, để tránh bị lạc hậu trước sự xuất hiện của các sản phẩm mới, chúng tôi luôn nỗ lực cập nhật công nghệ và cải tiến sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu tương lai của khách hàng.
2.2.2 Phân tích môi trường ngành
2.2.2.1 Môi trường Tổng Công ty Được thành lập năm 1974, trải qua trên 35 năm phát triển, từ những đơn vị sản xuất đất sét nung thủ công, Tổng Công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng (Viglacera) đã trở thành Tổng Công ty đi đầu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng tại Việt Nam và có những bước tiến táo bạo trong lĩnh vực phát triển hạ tầng khu công nghiệp, khu đô thị và kinh doanh bất động sản
Viglacera hiện bao gồm trên 40 đơn vị thành viên và gần 15.000 lao động, bao gồm:
- 03 công ty sản xuất kính xây dựng với tổng công suất thiết kế đạt gần
80 triệu m2/năm, có thể đáp ứng phần lớn các nhu cầu của thị trường trong nước và xuất khẩu
Hiện nay, có 11 công ty chuyên sản xuất gạch ngói và đất sét nung, sở hữu 15 nhà máy đang hoạt động với tổng công suất vượt 1 tỷ viên mỗi năm Ngoài ra, còn 2 nhà máy khác đang trong quá trình xây dựng.
- 01 công ty sản xuất gạch không nung
- 03 Công ty sản xuất gạch ốp lát ceramic và granite, cung cấp 23triệu m 2 gạch ốp lát ceramic và granite cho cả thị trường trong nước và xuất khẩu
- 03 Công ty sản xuất sứ vệ sinh tổng công suất là 1,3 triệu sản phẩm/năm
Năm công ty chuyên sản xuất nguyên liệu đảm bảo cung cấp đầy đủ cho hoạt động sản xuất vật liệu xây dựng của Viglacera, đồng thời cũng cung cấp một phần nguyên liệu cho thị trường.
- 08 Công ty hoạt động trên lĩnh vực đầu tư, kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp, đô thị- nhà ở và văn phòng- trung tâm thương mại, sở hữu trên
2000 ha đất xây dựng khu công nghiệp, khu đô thị và thương mại văn phòng
- Các đơn vị khác hoạt động trong lĩnh vực thương mại, đào tạo
Đánh giá quá trình thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần
Dựa trên phân tích kết quả kinh doanh, tình hình thực hiện chiến lược của công ty trong giai đoạn 2009-2011 chưa đạt hiệu quả cao Mặc dù doanh thu tăng trưởng 18% mỗi năm, nhưng sự tăng trưởng này không đồng đều và một số chỉ tiêu như lợi nhuận sau thuế và lãi cơ bản trên cổ phiếu vẫn chưa đạt yêu cầu Những yếu tố này cho thấy kết quả kinh doanh tổng thể của công ty không khả quan.
Dựa vào bảng số liệu, có thể thấy rằng vốn của công ty đã trải qua nhiều biến động Năm 2010, công ty ghi nhận kết quả kinh doanh khả quan với tổng nguồn vốn tăng hơn 35% so với năm trước Tuy nhiên, sang năm 2011, do tình hình sản xuất kinh doanh không thuận lợi, tổng nguồn vốn chỉ tăng 4,6% so với năm 2010 Đây là nỗ lực lớn của công ty trong bối cảnh thị trường gặp nhiều khó khăn.
Trong những năm qua, công ty đã thực hiện chiến lược đào tạo toàn diện cho 100% lao động, bao gồm quy trình công nghệ sản xuất và huấn luyện an toàn lao động Tỷ lệ lao động quản lý có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học ngày càng tăng, cho thấy sự nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Điều này góp phần tạo ra một đội ngũ lao động chuyên môn cao, đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển của công ty.
Mặc dù công ty đã lập kế hoạch chi tiết, nhưng sự biến động bất lợi của thị trường đã khiến cho các doanh nghiệp, bao gồm cả công ty, gặp khó khăn Việc thiếu kế hoạch dự phòng hợp lý để ứng phó với tình hình này đã dẫn đến việc các chỉ tiêu cuối cùng không đạt được như kỳ vọng và không đồng đều.
Bài học kinh nghiệm này sẽ giúp công ty điều chỉnh các kế hoạch trong những năm tới, nhằm ứng phó hiệu quả với tình hình thị trường hiện tại và thực hiện những thay đổi cần thiết để đạt được các chỉ tiêu đã đề ra.
