Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với nhiều phương pháp khác nhau như: phương pháp phân tích, phương pháp so sánh, phương pháp thống kê, phương pháp định tính…
CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
Khái quát về quản trị quan hệ khách hàng
1.1.1.Khái niệm quản trị quan hệkhách hàng
Khái niệm CRM trong doanh nghiệp đã trở nên phổ biến từ nửa cuối thập kỷ 90 của thế kỷ 20, tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có sự thống nhất giữa các nhà phân tích thị trường và nhà nghiên cứu về định nghĩa chính xác của nó Dưới đây là một số khái niệm liên quan đến CRM.
Theo Philip Kotler, CRM áp dụng công nghệ thông tin để thu thập và phát triển dữ liệu, từ đó tạo ra sự giao tiếp cá nhân hóa với khách hàng Dữ liệu này được phân tích và điều chỉnh liên tục để gia tăng giá trị lâu dài cho khách hàng với doanh nghiệp.
Theo Kumar, CRM là chiến lược lựa chọn khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ để tối đa hóa lợi nhuận và tương tác với khách hàng Mục tiêu chính là nâng cao giá trị hiện tại và tương lai của khách hàng đối với công ty.
Các khái niệm về CRM có thể được phân loại theo ba quan điểm chính: đầu tiên, nhấn mạnh vào yếu tố công nghệ; thứ hai, tập trung vào quy trình kinh doanh hoặc bán hàng; và cuối cùng, coi CRM như một chiến lược kinh doanh toàn diện.
CRM được coi là một giải pháp công nghệ quan trọng, là hệ thống thông tin tổng hợp dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau Thông qua các phương pháp phân tích, CRM cung cấp báo cáo và bảng biểu giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát về khách hàng, thị trường và các vấn đề cần chú ý trong hoạt động kinh doanh.
Quan điểm coi CRM như một giải pháp quy trình kinh doanh hay bán hàng:
CRM được xem như một quy trình bán hàng trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, thể hiện năng lực của doanh nghiệp trong việc tiếp cận và thực hiện giao dịch với khách hàng Đối với các doanh nghiệp thương mại, CRM là quy trình trung tâm của toàn bộ hệ thống quản lý Đây là phương pháp giúp doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu và hành vi của khách hàng, từ đó phát triển mối quan hệ thân thiết hơn Mặc dù có nhiều yếu tố công nghệ liên quan, CRM không chỉ đơn thuần là phần mềm quản lý quan hệ khách hàng, mà là quy trình giúp doanh nghiệp thu thập thông tin và phản hồi từ khách hàng.
Quan điểm coi CRM như một chiến lược kinh doanh là cách tiếp cận toàn diện nhất, nhằm tối ưu hóa lợi nhuận, doanh thu và sự hài lòng của khách hàng Theo định nghĩa của Gartner, CRM được hiểu là tập hợp các hoạt động chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ bền vững giữa doanh nghiệp và khách hàng, dựa trên việc điều chỉnh các quá trình tạo ra lợi ích cho cả hai bên.
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về CRM, nhưng mục tiêu cốt lõi vẫn là chăm sóc và giữ chân khách hàng bằng cách mang lại giá trị và sự hài lòng tối ưu cho họ.
Nhiều doanh nghiệp thường chỉ chú trọng đến khách hàng bên ngoài, dẫn đến việc họ không hiểu rõ nhu cầu thực sự của khách hàng và gặp phải nhiều vấn đề trong phục vụ và dịch vụ hậu mãi Đến lúc này, doanh nghiệp cần thay đổi cách nhìn về "khách hàng" trong CRM, không chỉ tập trung vào người mua hàng mà còn phải quan tâm đến nhân viên trong nội bộ, bởi họ cũng chính là những khách hàng quan trọng mà doanh nghiệp cần chăm sóc.
Để ký kết nhiều hợp đồng hơn, hãy dành thời gian trao đổi với nhân viên kinh doanh Để khách hàng có những phản hồi tích cực về sản phẩm, hãy tổ chức khóa đào tạo chuyên biệt cho đội ngũ bán hàng Để cải thiện hiệu quả làm việc, cần thiết phải kết nối các phòng ban trong doanh nghiệp.
Nguồn: Nguyễn Văn Dung, 2010, Quản lý Quan hệ khách hàng
Hinh 1.1: Mối quan hệ khép kín trong CRM
Bản chất của CRM là xây dựng và duy trì mối quan hệ chặt chẽ Doanh nghiệp cần phát triển những vòng tròn khép kín giữa chủ doanh nghiệp, nhân viên nội bộ và khách hàng bên ngoài để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Mục đích chính của CRM là gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng, từ đó vượt qua đối thủ cạnh tranh Hệ thống CRM không chỉ cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn giảm chi phí và lãng phí, đồng thời hạn chế các phàn nàn từ khách hàng Hiệu quả của CRM cũng giúp giảm căng thẳng cho nhân viên, nâng cao năng suất lao động Ngoài ra, CRM cung cấp thông tin thị trường kịp thời, tạo kênh giao tiếp trực tiếp với khách hàng và thu thập ý kiến phản hồi về sản phẩm/dịch vụ Thực hiện CRM hiệu quả giúp doanh nghiệp giữ chân khách hàng trung thành, giảm tỷ lệ mất khách và thu hút khách hàng mới thông qua việc nâng cao sự hài lòng, giảm xung đột và tạo động lực cho nhân viên Nhìn chung, CRM đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả cung cấp dịch vụ và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Giúp nhà quản trị kiểm soát được hiệu quả của các quyết định marketing
Giúp bộ phận bán hàng rút ngắn chu kỳ bán hàng và cải thiện các chỉ số quan trọng như doanh thu trung bình mỗi nhân viên, giá trị trung bình đơn hàng và doanh thu trung bình theo khách hàng.
Giúp đội ngũ marketing cải thiện tỷ lệ phản hồi từ khách hàng trong các chiến dịch, đồng thời giảm chi phí tìm kiếm khách hàng tiềm năng và chuyển đổi họ thành khách hàng trung thành.
Bộ phận chăm sóc khách hàng có thể cải thiện năng suất phục vụ từng nhân viên, tăng cường sự hài lòng của khách hàng và giảm thời gian phản hồi cũng như thời gian giải quyết yêu cầu Việc áp dụng các quy trình phục vụ khách hàng mới sẽ giúp giảm chi phí hoạt động hiệu quả.
Lợi ích của một chương trình CRM hiệu quả nhờ tạo nên hiệu quả và sự hợp tác, bao gồm:
- Giảm giá thành sản phẩm, bởi những sản phẩm giờ đây rất phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
- Tăng cường sự hài lòng của khách hàng, bởi đây chính là mục đích cuối cùng (thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng)
- Đảm bảo cho doanh nghiệp tập trung vào các mối quan hệ và hoạt động bên ngoài
- Số lượng khách hàng sẽ ngày càng gia tăng
- Nắm bắt cơ hội 1 cách tối đa (tăng chất lượng dịch vụ, các thông tin tham khảo,…)
- Hướng tới tăng cường các nguồn lực thị trường và nắm bắt được thông tin về các đối thủ cạnh tranh
- Quan tâm hơn tới các hoạt động chưa hiệu quả để cải tiến.
1.1.4 Các yêu cầu của hệ thống CRM
Quy trình quản trị quan hệ khách hàng
Tìm hiểu về cơ sở dữ liệu khách hàng
Cơ sở dữ liệu đóng vai trò quan trọng trong việc khai thác thông tin thị trường mục tiêu, giúp phân đoạn khách hàng hiệu quả thông qua các phản ứng đa dạng và phân tích chủ động Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa áp dụng Marketing cơ sở dữ liệu, một phương thức tiên tiến của Marketing trực tiếp, mà chỉ xem danh sách khách hàng là cơ sở dữ liệu Trong khi đó, cơ sở dữ liệu Marketing bao gồm các thông tin chi tiết như nhân khẩu học, tâm lý học, thói quen sử dụng truyền thông và các chỉ số tiêu thụ, tạo thành một tập hợp có tổ chức về khách hàng hiện tại và tiềm năng Việc sử dụng những dữ liệu này giúp doanh nghiệp xây dựng danh sách khách hàng, bán sản phẩm và duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng.
Cơ sở dữ liệu hiệu quả giúp doanh nghiệp dự đoán nhu cầu đa dạng của khách hàng, nhận diện những khách hàng tiềm năng và gia tăng tỷ lệ khách hàng trung thành.
Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu
Xây dựng cơ sở dữ liệu Marketing yêu cầu đầu tư vào phần cứng, phần mềm và nhân sự, cùng với chi phí huấn luyện Hệ thống cần phải thân thiện và tiện lợi cho các nhóm Marketing như quản lý sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, quảng cáo, và phục vụ khách hàng Mặc dù quá trình này tốn thời gian và chi phí, nhưng khi hoạt động hiệu quả, doanh nghiệp sẽ đạt năng suất cao Ví dụ, hãng Polaroid đã gửi thư đến khách hàng cũ trong cơ sở dữ liệu để quảng bá máy ảnh mới, giúp tăng doanh số lên gấp đôi và giảm chi phí quảng cáo xuống 30%.
Những hoạt động mà doanh nghiệp cam đoan trong nhận dạng khách hàng:
Để quản lý thông tin khách hàng hiệu quả, cần xác định rõ các đặc điểm nhận dạng như tên, địa chỉ, số điện thoại và số tài khoản ngân hàng Sau đó, thu thập và sắp xếp các thông tin này để liên kết với tất cả giao dịch và tương tác của khách hàng Việc này cần thực hiện tại mọi điểm tiếp xúc và trong các đơn vị hoạt động khác nhau, cũng như tất cả các chi nhánh, nhằm đảm bảo tính nhất quán và chính xác trong quản lý thông tin khách hàng.
Tích hợp các đặc điểm nhận dạng vào hệ thống thông tin doanh nghiệp giúp nhận diện khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc Việc lưu trữ và cập nhật thông tin nhận dạng của từng khách hàng trong một hoặc nhiều cơ sở dữ liệu là rất quan trọng Đồng thời, dữ liệu nhận dạng cần được thường xuyên xem xét và cập nhật để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong quản lý khách hàng.
Phân tích sự khác biệt giữa các khách hàng giúp nhận diện nhu cầu và hành vi tương lai dựa trên thông tin từ họ Để thành công, cần tạo sự sẵn sàng cho nhân viên và các bộ phận chức năng trong việc tiếp cận khách hàng Việc lưu trữ thông tin nhận dạng khách hàng một cách dễ tiếp cận là rất quan trọng Đồng thời, bảo mật thông tin cũng cần được chú trọng để ngăn chặn việc sử dụng trái phép, vì thông tin khách hàng không chỉ nhạy cảm mà còn có tính cạnh tranh và ảnh hưởng đến sự riêng tư của họ.
Xây dựng mối quan hệ khách hàng riêng biệt đòi hỏi doanh nghiệp phải ra quyết định và thực hiện các hành động dựa trên thông tin cá biệt của từng khách hàng Để hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng, doanh nghiệp cần đa dạng hóa các hình thức thu thập thông tin như E-mail, Fax, Internet và điện thoại trực tiếp, bên cạnh việc thu thập dữ liệu từ giao dịch Đồng thời, doanh nghiệp nên đẩy mạnh quảng cáo để nêu bật lợi ích khi khách hàng giao dịch và quán triệt tinh thần thu thập thông tin cho toàn thể nhân viên, giúp họ chủ động khuyến khích khách hàng trở thành hội viên Đầu tư vào hệ thống lưu trữ để đảm bảo khả năng lưu trữ dữ liệu khách hàng trong tương lai và nâng cao quyền lợi cho hội viên sẽ giúp thu hút và giữ chân khách hàng hiệu quả hơn.
Thông tin khách hàng được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau và phải được tập hợp tại trung tâm điện toán của chi nhánh Trong trường hợp có sai sót, cần liên lạc với khách hàng để xác minh Sau khi hoàn tất việc thu thập, thông tin sẽ được truy cập qua hệ thống cung cấp dữ liệu nội bộ, giúp theo dõi hoạt động giao dịch của khách hàng với doanh nghiệp.
- Căn cứ vào nguồn lợi khách hàng đem lại cho doanh nghiệp để tiến hành phân loại:
Khách hàng siêu cấp là những khách hàng hiện hữu, tức là những khách hàng đã có mối quan hệ với doanh nghiệp trong hơn một năm hoặc đã từng thực hiện giao dịch Để phân loại, doanh nghiệp dựa vào lợi nhuận, trong đó những khách hàng mang lại trên 1% lợi nhuận cho doanh nghiệp sẽ được gọi là khách hàng siêu cấp.
Khách hàng lớn là những khách hàng chiếm dưới 4% trong tổng số khách hàng hiện có, nhưng lại mang lại giá trị lớn cho doanh nghiệp Mặc dù số lượng khách hàng lớn và siêu cấp không nhiều như khách hàng vừa và nhỏ, nhưng tiềm năng hợp tác trong tương lai của họ rất đáng kể Do đó, nhân viên phục vụ khách hàng cần có tầm nhìn xa để nhận diện những khách hàng này, và doanh nghiệp cần kiên nhẫn trong việc xây dựng mối quan hệ lâu dài.
Khách hàng vừa chiếm 15% trong tổng số khách hàng hiện có, tuy không mang lại lợi nhuận cao như khách hàng lớn, nhưng họ đóng góp giá trị thực sự đáng kể cho doanh nghiệp.
- Phân loại khách hàng theo khu vực theo lượng bán hàng.
Khách hàng nhỏ chiếm 80% trong số khách hàng hiện hữu, nhưng giá trị mà họ mang lại cho doanh nghiệp rất hạn chế Dù số lượng lớn, tính lưu động cao của họ khiến lợi nhuận tiềm ẩn trở nên nhỏ bé Đối với các doanh nghiệp lớn, những khách hàng này thường không được chú trọng và chỉ được xem như khách hàng bình thường, không có giá trị cao trong tương lai.
Khách hàng phi tích cực là những người đã từng mua hàng hóa hoặc dịch vụ của doanh nghiệp trong vòng một năm qua nhưng không tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp trong thời gian gần đây Tuy nhiên, họ vẫn có tiềm năng trở thành khách hàng trong tương lai.
Khách hàng tiềm năng là những người chưa từng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, nhưng đã có sự quan tâm và nhu cầu tìm hiểu về hàng hóa mà doanh nghiệp cung cấp Ví dụ, những khách hàng đã hỏi về giá cả và thông tin liên quan đến sản phẩm chính là minh chứng cho sự quan tâm của họ.
- Phân loại khách hàng căn cứ vào tiêu chuẩn tính chất khác nhau của khách hàng:
+ Khách hàng là doanh nghiệp và khách hàng là cá nhân
+ Khách hàng là doanh nghiệp mô hình lớn, vừa và nhỏ.
Khách hàng của công ty bao gồm các doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ và các cơ quan quản lý Nhà nước ở cả cấp trung ương và địa phương Việc phân loại khách hàng dựa trên tiêu chuẩn cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý thông tin khách hàng khác nhau, từ đó giúp công ty đưa ra quyết định phù hợp để thỏa mãn nhu cầu đa dạng của từng doanh nghiệp.
- Phân loại khách hàng theo khu vực sở tại:
+ Căn cứ vào khu vực sở tại có thể chia thành: khách hàng bản địa, khách hàng ngoại tỉnh và khách hàng quốc tế…
+ Căn cứ vào vùng trực thuộc có thể chia thành khách hàng thành phố, khách hàng thị trấn và khách hàng nông thôn.
- Phân loại khách hàng theo mối quan hệ của khách hàng với công ty:
+ Khách hàng trung thành: Là khách hàng trung thành với sản phẩm của công ty nhưng khả năng bán hàng không lớn.
+ Khách hàng tăng trưởng mạnh: Là KH có khả năng bán hàng lớn.
+ Khách hàng không có tiềm năng: Là những khách hàng vốn có của công ty nhưng bán hàng chậm và không thấy sự phát triển trong tương lai.
+ Khách hàng cần quan tâm và chăm sóc:
- Căn cứ vào tình hình giao dịch của doanh nghiệp với khách hàng có thể chia khách hàng thành các loại:
+ Khách hàng tăng trưởng mạnh
+ Khách hàng không có tiềm năng
+ Khách hàng cần quan tâm và chăm sóc
Đánh giá hệ thống CRM
Đánh giá CRM là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp điều chỉnh các hoạt động không hiệu quả trong hệ thống quản lý quan hệ khách hàng Mỗi doanh nghiệp cần phát triển hệ thống đánh giá riêng để đo lường hiệu quả của CRM Đánh giá hiệu quả không chỉ phản ánh lợi ích mà CRM mang lại cho hoạt động kinh doanh mà còn giúp doanh nghiệp hiểu rõ tình trạng hiện tại và xu hướng tương lai, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh và ra quyết định kịp thời.
Để đạt được mục tiêu kinh doanh, giá trị cá biệt hóa cho khách hàng cần được đánh giá và kiểm tra hiệu quả, nhằm phát hiện các vấn đề cần điều chỉnh Việc này dựa vào mục tiêu mà quản trị quan hệ khách hàng hướng đến, bao gồm việc kiểm soát và đánh giá các hoạt động nội bộ của doanh nghiệp cũng như những hoạt động liên quan đến khách hàng.
+ Giá trị đạt được từ khách hàng.
+ Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra.
+ Khoảng thời gian từ thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện.
+ Tỷ lệ trao đổi, sử dụng thông tin về khách hàng đối với các bộ phận có liên quan.
+ Tỷ lệ thu nhận khách hàng.
+ Tỷ lệ bán hàng cho cùng một đối tượng.
+ Khả năng tiếp nhận thông tin khách hàng.
+ Tỷ lệ chuyển từ quan tâm sang mua sản phẩm.
+ Mức độ tin cậy của khách hàng đối với doanh nghiệp: Thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ
+ Tỷ lệ thay đổi các thành phần của sản phẩm theo yêu cầu KH.
+ Tỷ lệ không hài lòng của khách hàng đã sử dụng sản phẩm (theo tổng số khách hàng).
Nguồn: Nguyễn Văn Dung, 2010, Quản lý Quan hệ khách hàng
Các nhân tố tác động đến CRM
Sự bùng nổ công nghệ đã tạo ra nhiều thay đổi trong môi trường kinh doanh, bao gồm sự gia tăng kênh marketing và sự thay đổi trong hành vi mua sắm của khách hàng Đồng thời, công nghệ cũng nâng cao khả năng quản lý thông tin và dữ liệu cho các tổ chức Hệ thống CRM giúp tổ chức tận dụng sức mạnh của cơ sở dữ liệu và khai thác dữ liệu từ internet để thu thập và lưu trữ một lượng lớn thông tin khách hàng, từ đó tích lũy kiến thức và chia sẻ những hiểu biết này trong nội bộ.
CRM không chỉ mang lại sự tự động hoá trong tương tác với khách hàng mà còn tối ưu hoá quy trình bán hàng, dịch vụ hỗ trợ và hoạt động marketing của tổ chức Điều này giúp tổ chức đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả, đồng thời có khả năng tái cấu trúc quy trình kinh doanh một cách toàn diện.
Việc ứng dụng công nghệ hiệu quả giúp tổ chức đáp ứng mong đợi của khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ tuỳ biến Các dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ cá nhân hoá dựa trên hồ sơ khách hàng cũng được cải thiện, giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận thông tin về sản phẩm, dịch vụ và chương trình khuyến mãi Từ góc độ tổ chức, công nghệ giúp nhận diện mối quan hệ khách hàng giá trị nhất và trang bị thông tin cần thiết cho nhân viên, nâng cao hiệu quả mua bán và phục vụ Công nghệ CRM hỗ trợ hợp nhất tổ chức và tạo ra môi trường chia sẻ hiểu biết về khách hàng, đồng thời tập trung vào những nhân viên giỏi phục vụ khách hàng tốt.
Công nghệ hỗ trợ con người nhưng không thể thay thế hoàn toàn, vì vậy việc đánh giá sai lệch vai trò của công nghệ trong chiến lược CRM có thể gây bất lợi cho tổ chức Nếu chỉ tập trung vào phần mềm CRM mà không đầu tư vào công nghệ phù hợp, tổ chức sẽ khó đạt được thành công trong quản lý mối quan hệ Cần chú trọng cải tiến quy trình, thiết lập cơ sở dữ liệu tối ưu cho nhân viên và đảm bảo tính dễ vận hành để người dùng không gặp khó khăn.
Con người đóng vai trò thiết yếu trong mỗi tổ chức, là những người tạo nên doanh nghiệp và quản lý mối quan hệ với khách hàng Để duy trì lòng trung thành không chỉ từ khách hàng mà còn từ nhân viên giỏi, doanh nghiệp cần phải công nhận và khen thưởng những nỗ lực của nhân viên trong việc thu hút và giữ chân khách hàng có giá trị.
Văn hoá doanh nghiệp bao gồm các giá trị và lòng tin giúp cá nhân hiểu biết về khách hàng và lẫn nhau, từ đó hình thành một khuôn mẫu hành vi chung Đây là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện chiến lược quản trị quan hệ khách hàng, yêu cầu sự thay đổi trong cách tiếp cận khách hàng của toàn bộ tổ chức Định hướng khách hàng không chỉ là một kiểu văn hoá tổ chức mà còn giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Hơn nữa, văn hoá doanh nghiệp cũng là yếu tố quyết định đến chất lượng giao dịch.
DN và yếu tố tạo nên sự hiểu biết về khách hàng.
Ngân sách đóng một vai trò không nhỏ trong công tác đào tạo và quản lí CRM.
Phần mềm CRM thường có chi phí cao, do đó, việc lựa chọn cẩn thận và xây dựng chiến lược phát triển hợp lý là rất quan trọng để tránh tổn thất lớn cho doanh nghiệp Chi phí ban đầu chỉ chiếm khoảng 30% tổng chi phí, trong khi 70% còn lại dành cho việc điều chỉnh, tích hợp, duy trì, triển khai, đào tạo và nâng cấp hệ thống CRM.
Kết luận chương 1
Chiến lược CRM là yếu tố then chốt trong việc hướng dẫn các chương trình và hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp Để lựa chọn chiến lược phù hợp, doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố như nhu cầu khách hàng, mục tiêu kinh doanh và khả năng công nghệ.
Để xây dựng chiến lược CRM hiệu quả, doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố cơ bản và lựa chọn kiểu chiến lược phù hợp với điều kiện kinh doanh của mình Nhà quản trị cần nắm vững quy trình và có kỹ năng tổ chức để thực hiện chiến lược này, đồng thời huy động sự tham gia đóng góp từ nhiều thành viên trong doanh nghiệp.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH HÓA DẦU ĐÀ NẴNG
Khái quát về Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của chi nhánh Đầu năm 1990, để tiến hành hoạt động kinh doanh dầu mỡ nhờn tại thị trường Việt Nam, Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam (TCT XD VN) – hiện nay là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam quyết định thành lập Phòng Kinh doanh Dầu nhờn; ngành kinh doanh dầu mỡ nhờn của TCT XD VN chính thức ra đời và bước vào chuyên môn hóa, nhiệm vụ khởi đầu là kinh doanh dầu mỡ nhờn mang thương hiệu Castrol BP.
Các Công ty Xăng dầu lớn thuộc TCT XD VN bao gồm Công ty XD Khu vực I, Công ty XD Khu vực II và Công ty XD Khu vực III.
XD Khu vực V đã thành lập Phòng Kinh doanh Dầu nhờn (Phòng KD DN)
Ngày 09/06/1994, TCT XD VN đã thành lập Công ty Dầu nhờn, đánh dấu bước khởi đầu cho việc xây dựng doanh nghiệp 100% vốn nhà nước chuyên kinh doanh dầu mỡ nhờn tại Việt Nam, với thương hiệu nổi bật là Petrolimex Để phát triển hệ thống kinh doanh toàn quốc, các Phòng Kinh doanh Dầu nhờn của các Công ty Xăng dầu khu vực đã được tách ra và nâng cấp thành các Chi nhánh hạch toán kế toán phụ thuộc vào Công ty Dầu nhờn.
Chi nhánh Dầu nhờn Đà Nẵng thuộc Tổng Công ty Hoá Dầu Petrolimex – CTCP, hiện nay được biết đến với tên gọi Chi nhánh Hoá Dầu Đà Nẵng, đã được tách ra từ Phòng KD DN của Công ty XD Khu vực V.
Chi nhánh Dầu nhờn Đà Nẵng được thành lập vào ngày 16/08/1994 theo quyết định số 162/TM/TCCB của Bộ trưởng Bộ Thương Mại, với khu vực hoạt động trải dài trên 14 tỉnh, bao gồm 8 tỉnh Miền Trung từ Quảng Bình đến Ninh Thuận và 4 tỉnh Tây Nguyên từ Kon Tum đến Đắk Nông Văn phòng Chi nhánh tọa lạc tại tầng trệt của toà nhà Văn phòng Công ty XD Khu vực V, hướng ra bờ sông Hàn, và chuyên kinh doanh duy nhất trong lĩnh vực dầu mỡ nhờn.
Hinh 2.1 Ban lãnh đạo của Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng qua các thời kỳ
Vào năm 1997 và 1998, theo chủ trương của TCT XD Việt Nam, Chi nhánh Dầu nhờn Đà Nẵng đã mở rộng kinh doanh sang mặt hàng nhựa đường và hóa chất Petrolimex Để phù hợp với các lĩnh vực kinh doanh đa dạng hơn, từ ngày 14/10/1998, Công ty Dầu Nhờn đã chính thức đổi tên thành Công ty Hoá Dầu Petrolimex, và các Chi nhánh Dầu Nhờn cũng được đổi tên thành Chi nhánh Hoá Dầu, trong đó Chi nhánh Dầu Nhờn Đà Nẵng trở thành Chi nhánh Hoá Dầu Đà Nẵng.
Công ty Hoá dầu Petrolimex đã thực hiện cổ phần hóa theo quyết định số 1801/2003/QĐ/BTM của Bộ Thương mại vào ngày 23/12/2003, nhằm thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước Ngày 31/12/2003, Công ty tổ chức Đại hội đồng cổ đông để thành lập Công ty CP Hóa dầu Petrolimex (PLC), và từ ngày 01/03/2004, PLC chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần Chi nhánh Hoá dầu Đà Nẵng trở thành đơn vị trực thuộc Công ty CP Hóa Dầu Petrolimex, chuyên kinh doanh mặt hàng dầu nhờn.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức Chi nhánh:
2.1.3 Sản phẩm và thị trường
Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng thuộc Tổng công ty Hóa Dầu Petrolimex là một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm hóa dầu, bao gồm dầu nhờn, nhựa đường và hóa chất Sau khi tái cấu trúc, chi nhánh này tiếp tục khẳng định vị thế của mình trên thị trường hóa dầu.
BỘ PHẬN KHO trúc hoạt động theo mô hình công ty mẹ và công ty con, đã phát triển mạnh mẽ trên ba ngành hàng chủ chốt Với các lĩnh vực chuyên sâu, BỘ PHẬN KHO trúc trở thành những người tiên phong trong công nghệ, hạ tầng và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới trên thị trường.
Bảng 2.1 Danh mục sản phẩm Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng
Stt Nhóm sản phẩm Số chủng loại
3 Dầu mỡ nhờn Hàng Hải 98
Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng chuyên trách kinh doanh sản phẩm Dầu mỡ nhờn với cơ cấu sản phẩm đa dạng, được phân loại thành các nhóm chính Để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, Chi nhánh đã sản xuất và phân phối nhiều loại dầu nhờn, bao gồm cả thương hiệu nội bộ và các thương hiệu bên ngoài.
Thị trường dầu mỡ hiện nay đang trở nên cạnh tranh khốc liệt với sự góp mặt của hơn 200 thương hiệu lớn nhỏ Mỗi khu vực do chi nhánh phân phối đảm nhiệm lại có sản lượng tiêu thụ khác nhau, tạo ra những đặc thù riêng trong hoạt động kinh doanh.
Bảng 2.2 Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Chi nhánh hóa dầu Đà
Nẵng tại các tỉnh miền Trung năm 2021
Stt Tên khu vực Sản lượng (kg) Cơ cấu
Năm 2021, các tỉnh Đắk Lắk, Khánh Hòa và Thừa Thiên Huế dẫn đầu về sản lượng tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh, chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng sản lượng bán ra Ngược lại, Phú Yên, Ninh Thuận và KomTum ghi nhận sản lượng tiêu thụ thấp nhất trong toàn bộ thị trường của chi nhánh.
Để khai thác hiệu quả các thị trường, chi nhánh cần tiến hành nghiên cứu thị trường và chăm sóc khách hàng một cách bài bản Việc tăng cường quản trị quan hệ khách hàng sẽ giúp nắm bắt chính xác nhu cầu của khách hàng, từ đó thu hút họ lựa chọn sản phẩm của chi nhánh.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2017-2021
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu và trong nước chịu ảnh hưởng nặng nề từ đại dịch COVID-19, Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng đã nỗ lực vượt bậc để đạt được những thành tựu quan trọng trong hoạt động kinh doanh Bài viết này sẽ phân tích tổng quan về kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng trong giai đoạn 2017-2021, với các chỉ tiêu được thể hiện rõ qua Bảng 2.3.
Bảng 2.3 Kết quả kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2017-2021 ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu 2017 2018 2019 2020 2021 Tốc độ tăng BQ (%)
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 277.555 283.693 291.987 274.283 302.478 2,17
Trong đó: Doanh thu nội bộ 870 1.699 967 1.666 2.187 25,90
Trong đó: Giá vốn hàng bán 237.610 225.098 234.973 216.606 241.211 0,38
3.Lợi nhuận trước thuế 6.587 21.497 18.431 17.614 18.598 29,62 4.Thuế thu nhập doanh nghiệp 1.318 4.299 3.686 3.684 3.719 29,62
5.Lợi nhuận sau thuế 5.271 17.198 14.745 13.930 14.878 29,62 6.Tỷ suất lợi nhuận (%) 1,90 6,06 5,05 5,08 4,92 26,86 7.Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí (%) 1,94 6,54 5,37 5,41 5,22 28,12
Theo bảng 2.3, hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh đã có sự phát triển rõ rệt, mặc dù gặp phải một số khó khăn Cụ thể, doanh thu bình quân giai đoạn 2017-2021 tăng trưởng đạt 2,17%/năm, trong khi lợi nhuận sau thuế bình quân đạt mức cao 29,62%/năm.
Thực trạng áp dụng CRM tại Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng
2.2.1 Mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng của Chi nhánh
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp kết nối và chăm sóc khách hàng cũ, từ đó giảm chi phí và tăng doanh thu Nhờ vào việc nắm bắt thông tin khách hàng, doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp hiệu quả, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ.
Hiểu biết về khách hàng giúp nhà quản lý xây dựng chiến lược và quy trình làm việc hiệu quả hơn cho doanh nghiệp.
Lãnh đạo Chi nhánh nhận thức rõ tầm quan trọng của quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và đã đề ra các mục tiêu cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động CRM tại chi nhánh.
Sử dụng CRM như một công cụ kiểm soát thị trường Miền Trung và Tây Nguyên giúp chiếm lĩnh và làm chủ thị phần hóa dầu ở thị trường này.
Sử dụng công cụ CRM một cách hiệu quả giúp phân loại khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu, từ đó đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của họ, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Sử dụng công cụ CRM giúp doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt thông tin khách hàng, từ đó dự đoán chính xác nhu cầu tiêu thụ Điều này không chỉ giảm thiểu khiếu nại về sản phẩm mà còn cho phép giải quyết các vấn đề của khách hàng một cách hiệu quả, tạo dựng niềm tin và sự tín nhiệm từ họ, thu hút thêm nhiều khách hàng trung thành.
Công cụ CRM hỗ trợ chi nhánh trong việc truyền tải thông tin, thông điệp và thông báo đến khách hàng một cách nhanh chóng và rộng rãi, dựa trên dữ liệu khách hàng được thu thập từ hệ thống CRM.
Công cụ CRM hỗ trợ chi nhánh trong việc nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, từ đó gia tăng sự hài lòng và giữ chân khách hàng cũ Điều này không chỉ giúp duy trì lượng khách hàng hiện tại mà còn thu hút khách hàng mới thông qua dịch vụ tốt hơn và sự truyền miệng tích cực từ khách hàng đã trải nghiệm.
2.2.2 Thu thập dữ liệu khách hàng
Việc thu thập dữ liệu khách hàng là một bước quan trọng trong quản trị quan hệ khách hàng Tại Chi nhánh hóa dầu Đà Nẵng thuộc Tổng công ty hóa dầu Petrolimex, quy trình này được thực hiện qua nhiều bước cụ thể.
Bước 1: Thu thập thông tin
Có hai phương pháp chính để thu thập thông tin khách hàng: trực tiếp và gián tiếp Chi nhánh hóa dầu Đà Nẵng thuộc Tổng công ty hóa dầu Petrolimex áp dụng cả hai phương pháp này thông qua các phương thức cụ thể.
Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là phương pháp hiệu quả để nhân viên kinh doanh thu thập thông tin thông qua phỏng vấn hoặc phát phiếu khảo sát Phương pháp này mang lại ưu điểm là nhanh chóng và chính xác trong việc thu thập thông tin cần thiết Tuy nhiên, nhược điểm của nó là số lượng nhân lực tham gia hạn chế và chi phí thu thập thông tin tương đối cao.
Để thu thập thông tin khách hàng, chi nhánh sử dụng các phương tiện kỹ thuật như điện thoại, Email và Fax, nhằm đảm bảo việc lấy thông tin diễn ra hiệu quả và chính xác.
Lấy thông tin từ các khiếu nại khách hàng là một phương pháp quan trọng giúp chi nhánh hiểu rõ hơn về giá trị sản phẩm và dịch vụ mà mình cung cấp Những phản hồi này không chỉ giúp chi nhánh nhận diện các vấn đề cần cải thiện mà còn tạo cơ hội để điều chỉnh và nâng cao chất lượng phục vụ, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Bước 2: Ghi nhận thông tin
Sau khi thu thập thông tin từ nhiều kênh, chi nhánh quản lý dữ liệu khách hàng đại lý bằng các phần mềm cơ bản như Excel và Word, bao gồm các thông tin như tên đại lý, địa điểm, số điện thoại, fax, mã số thuế, sản lượng mua, các chính sách marketing và tình trạng thanh toán Tuy nhiên, phương pháp quản lý thông tin khách hàng hiện tại quá thô sơ, gây khó khăn trong việc quản lý và truy vấn thông tin Bài viết sẽ trình bày chi tiết các thông tin khách hàng mà chi nhánh đã thu thập.
Bảng 2.5 Mẫu thông tin khách hàng của Chi nhánh
Thông tin khách hàng bao gồm các dữ liệu mà khách hàng cung cấp hoặc gửi theo yêu cầu của chi nhánh trong lần giao dịch đầu tiên, như tên, địa chỉ, số điện thoại, số Fax, Email, tình hình tài chính, mặt hàng và ngành nghề kinh doanh Những thông tin này giúp tạo ra sự hiểu biết lẫn nhau giữa các bên.
Sau khi thu thập thông tin khách hàng từ mẫu, phòng kinh doanh sẽ nhập dữ liệu vào Excel để quản lý Các thông tin được nhập bao gồm: Tên khách hàng, mã khách hàng, địa chỉ Email, số điện thoại/Fax, ngày sinh (nếu có), hình ảnh (nếu có) và mã khách hàng theo ký hiệu riêng Dữ liệu này được lưu trữ dưới dạng “Bảng T-Khách hàng”.
Hinh 2.2 Bảng dữ liệu truy xuất thông tin khách hàng
Kiểm soát đánh giá hiệu quả CRM
2.3.1 Kiểm soát và điều chỉnh CRM chi nhánh
Ngành hóa dầu là một lĩnh vực đặc thù với sản phẩm và hình thức kinh doanh riêng biệt, đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế phát triển Tại Việt Nam, tính cạnh tranh trong ngành hóa dầu còn thấp với số lượng doanh nghiệp cung ứng hạn chế, dẫn đến việc kiểm soát và điều chỉnh CRM tại Công ty và Chi nhánh hóa dầu Đà Nẵng chưa được chú trọng Tuy nhiên, trong những năm gần đây, Chi nhánh đã bắt đầu quan tâm hơn đến khách hàng cũ và nỗ lực tìm kiếm khách hàng mới, đánh dấu bước tiến trong chiến lược phát triển.
Bảng 2.11 Quy mô khách hàng của Chi nhánh giai đoạn 2017-2021
Tiêu chí Năm Tốc độ tăng BQ
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là yếu tố then chốt giúp kết nối và duy trì mối quan hệ với khách hàng, từ đó tạo ra sự trung thành đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng hiện chưa thực hiện hiệu quả việc kiểm soát quá trình quan hệ khách hàng, dẫn đến việc ít chăm sóc và quan tâm đến cảm nhận của khách hàng về sản phẩm dịch vụ Hơn nữa, chi nhánh cũng chưa có bộ phận chuyên trách để đánh giá hiệu quả của quản trị quan hệ khách hàng, chưa khai thác tốt khách hàng tiềm năng, và vì vậy chưa có những chính sách điều chỉnh CRM phù hợp.
Mặc dù quy mô khách hàng của Chi nhánh đang tăng lên, nhưng tốc độ tăng khách hàng mới chỉ đạt 2,02%, thấp hơn so với mức tăng trung bình 13,8% của khách hàng cũ Điều này cho thấy phần lớn khách hàng cũ là những người đã rời bỏ Chi nhánh trong những năm trước và quay lại Trong bối cảnh ngành hàng có ít đối thủ cạnh tranh, việc khách hàng cũ quay lại thường xuyên là điều dễ hiểu Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng khách hàng mới cho thấy Chi nhánh vẫn chưa thu hút được khách hàng tiềm năng.
Phân tích môi trường bên trong của Chi nhánh là bước quan trọng để đánh giá thực lực và năng lực quản trị quan hệ khách hàng Các yếu tố như chiến lược phát triển, nguồn nhân lực, tài chính, năng lực kinh doanh và công nghệ sẽ giúp Chi nhánh xác định vị thế và khả năng thực sự của mình Từ đó, Chi nhánh có thể đề ra mục tiêu và giải pháp cụ thể nhằm phát triển hoạt động quan hệ khách hàng, góp phần khẳng định vị thế mới trong tương lai.
2.3.2.1 Chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh
Chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng lực nội tại của Chi nhánh, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực là cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả, từ đó cải thiện khả năng quản trị quan hệ khách hàng của Chi nhánh.
Trong giai đoạn này, nguồn nhân lực của Chi nhánh duy trì sự ổn định, không có biến động lớn Điều này phản ánh khả năng đáp ứng hiệu quả nhu cầu lao động hàng năm của Chi nhánh.
Tuy nhiên, để phân tích sâu thêm chất lượng của nguồn nhân lực Chi nhánh, chúng ta xem kết cấu nhân lực ở hình 2.3 Đơn vị tính: Người
Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính
Hinh 2.3 Cơ cấu trinh độ nhân lực Chi nhánh giai đoạn 2017-2021
Kinh tế xã hội phát triển kéo theo nhu cầu tăng cao về cơ sở hạ tầng và nhiên liệu, dẫn đến sự gia tăng tiêu thụ sản phẩm dịch vụ từ Chi nhánh hóa dầu Đà Nẵng Tuy nhiên, cạnh tranh từ các đối thủ trên thị trường cũng gia tăng, yêu cầu Chi nhánh phải cung ứng sản phẩm dịch vụ tốt nhất để thu hút và giữ chân khách hàng, từ đó phát triển bền vững Yếu tố lao động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, với số lượng lao động có trình độ Đại học chiếm ưu thế, nhưng vẫn còn nhiều lao động chưa qua đào tạo Điều này cho thấy chất lượng lao động của Chi nhánh cần được cải thiện để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.
2.3.2.2 Năng lực tài chính của Chi nhánh
Tài chính đóng vai trò quan trọng như "mạch máu" của doanh nghiệp, giúp duy trì hoạt động liên tục và ổn định Doanh nghiệp cần vốn ngắn hạn và dài hạn để phục vụ cho các hoạt động hàng ngày, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công hoặc thất bại trong kinh doanh Việc quản lý tài chính hiệu quả là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Đánh giá năng lực tài chính của chi nhánh giúp hiểu rõ hơn về khả năng nội tại của chi nhánh, từ đó tối ưu hóa kế hoạch phân bổ tài chính cho hoạt động quản trị quan hệ khách hàng Để minh họa tình hình tài chính của chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng trong giai đoạn 2017-2021, chúng ta sẽ phân tích bảng 2.12.
Bảng 2.12 Tông hợp tinh hinh tài chính của Chi nhánh giai đoạn 2017-2021
TÀI SẢN Thuyết minh/ ĐVT 2017 2018 2019 2020 2021 I.Tài sản ngắn hạn (A) Tr.đ 21253 19072 17016 17260 21550
1.Tiền và các khoản tương đương tiền Tr.đ 9012 6856 4902 5026 3892
2 Các khoản phải thu ngắn hạn Tr.đ 6085 7495 8136 4973 6068
4 Tài sản ngắn hạn khác Tr.đ 0 188 0 0 42
II.Tài sản dài hạn (B) Tr.đ 2128 2127 1869 2784 3689
1 Các khoản phải thu dài hạn Tr.đ 0 0 0 0 0
TÀI SẢN Thuyết minh/ ĐVT 2017 2018 2019 2020 2021
2 Tài sản cố định Tr.đ 2128 1862 1626 2606 3469
3.Tài sản dài hạn khác Tr.đ 0 265 243 177 219
III.Nợ phải trả ( C) Tr.đ 18111 4002 4141 6114 10362
IV.Vốn chủ sở hữu (D) Tr.đ 5270 17197 14745 13930 14878
VI.Khả năng thanh toán ngắn hạn
Hệ số khả năng thanh toán hiện hành Lần 1,17 4,77 4,11 2,82 2,08
Hệ số khả năng thanh toán nhanh Lần 0,83 3,63 3,15 1,64 0,97
Hệ số khả năng thanh toán tức thời Lần 0,50 1,71 1,18 0,82 0,38
VII.Cơ cấu nguồn vốn
Tỷ lệ vốn cố định % 9,10 8,78 8,61 13,00 13,74
Tỷ lệ vốn lưu động % 13,44 71,09 68,17 55,61 44,32
Tỷ số nợ trên VCSH % 22,54 81,12 78,07 69,50 58,95
VIII.Hiệu suất sử dụng vốn
Hiệu suất sử dụng toàn bộ vốn Lần 11,87 13,38 15,46 13,68 11,98 Hiệu suất sử dụng vốn cố định Lần 130,43 152,36 179,57 105,25 87,19 Hiệu suất sử dụng vốn lưu động Lần 88,34 18,83 22,68 24,61 27,04
Nhìn vào bảng 2.12 ta thấy: a) Về khả năng thanh toán
Khả năng thanh toán hiện hành của Chi nhánh đã trải qua nhiều biến động trong giai đoạn từ 2018 đến 2021 Cụ thể, chỉ số này đã tăng mạnh từ 1,17 lần năm 2017 lên 4,77 lần năm 2018, nhưng sau đó liên tục giảm, với 4,11 lần năm 2019, 2,82 lần năm 2020 và chỉ còn 2,08 lần vào năm 2021 Nguyên nhân giảm sút trong ba năm qua chủ yếu do nợ phải trả cho người bán, thuế và các khoản phải nộp cho nhà nước, cùng với sự gia tăng nợ ngắn hạn nội bộ Mặc dù vậy, hệ số khả năng thanh toán hiện hành của chi nhánh vẫn duy trì ở mức cao (trên 2 từ 2018 đến 2021), cho thấy khả năng tự chủ tài chính tốt Tuy nhiên, việc chỉ số này cao cũng chỉ ra rằng hiệu quả sử dụng vốn có thể không cao và đòn bẩy tài chính thấp, dẫn đến khó khăn trong việc đạt được mức tăng trưởng vượt bậc.
Khả năng thanh toán nhanh của Chi nhánh đã trải qua nhiều biến động, từ mức 0,83 lần vào năm 2017 tăng mạnh lên 3,63 lần vào năm 2018, nhưng sau đó giảm liên tục và chỉ còn 0,97 lần vào năm 2021 Sự biến động này chủ yếu do tác động của dịch bệnh COVID-19, dẫn đến hàng tồn kho gia tăng và khó khăn trong tiêu thụ hàng hóa Mặc dù hệ số thanh toán nhanh giảm, nhưng vẫn duy trì trong khoảng từ 0,5 đến 1, cho thấy Chi nhánh vẫn có khả năng thanh khoản cao và khả năng thanh toán tốt.
Khả năng thanh toán tức thời của chi nhánh thường biến động tương tự như hai hệ số thanh toán đã đề cập trước đó Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu từ năm
Từ năm 2018 đến 2019, khả năng thanh toán tức thời của chi nhánh duy trì ở mức cao, lần lượt là 1,71 lần và 1,18 lần Tuy nhiên, đến năm 2020, chỉ số này giảm mạnh xuống còn 0,82 lần, và đặc biệt năm 2021 chỉ còn 0,38 lần Sự sụt giảm này cho thấy chi nhánh đã phải đối mặt với vấn đề thanh khoản nghiêm trọng, không thể thu hồi các khoản phải thu Điều này đồng nghĩa với việc chi nhánh không đủ khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn nếu tất cả các khoản nợ đến hạn cùng một lúc, dẫn đến tình trạng tài chính kém.
Kết quả phân tích cho thấy khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của Chi nhánh ổn định trong những năm đầu, nhưng sau đó gặp nhiều bất ổn do khó khăn trong tiêu thụ hàng hóa và sự gia tăng mạnh mẽ của các chi phí ngắn hạn.
Trong cơ cấu vốn của Chi nhánh, tỷ lệ vốn thấp và có xu hướng giảm dần, cho thấy khả năng tài chính của Chi nhánh còn hạn chế Điều này ảnh hưởng đến hiệu suất sử dụng vốn, cần có những biện pháp cải thiện để nâng cao hiệu quả tài chính.
Đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng (CRM) tại chi nhánh
Trong bối cảnh thị trường kinh doanh biến động và cạnh tranh gia tăng, Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng đã nỗ lực thu hút khách hàng thông qua quản trị quan hệ khách hàng (CRM) Nhờ đó, hoạt động CRM của chi nhánh đã đạt được nhiều kết quả tích cực.
Số lượng khách hàng có quan hệ tín dụng với Chi nhánh đã tăng trưởng đều qua các năm, với mức tăng trung bình 12,66% mỗi năm Điều này phản ánh nỗ lực của Chi nhánh trong việc thu hút khách hàng thông qua quản trị quan hệ khách hàng Đặc biệt, việc thu hút khách hàng cũ quay lại với tỷ lệ 13,8% mỗi năm là một thành công đáng ghi nhận, cho thấy Chi nhánh đã đạt được tốc độ tăng trưởng cao đối với khách hàng trước đây.
Chi nhánh đang cải thiện hoạt động quan hệ khách hàng thông qua việc đầu tư vào chính sách bán hàng và chăm sóc khách hàng Việc áp dụng chiết khấu lên đến 22% so với giá công bố đã tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá Bên cạnh đó, chi nhánh cung cấp các chính sách hỗ trợ quảng cáo, chuyên viên khách hàng, và khuyến khích vượt sản lượng Đặc biệt, chi nhánh còn tổ chức các chương trình chăm sóc khách hàng vào dịp Lễ, Tết để nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Công tác quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh đã được triển khai sâu rộng, với việc thu thập, đánh giá và phân loại thông tin khách hàng Chi nhánh nghiên cứu và xây dựng các chính sách sản phẩm cũng như các chính sách phù hợp cho từng loại khách hàng Nhờ vào thông tin khách hàng đã thu thập, chi nhánh có thể tối ưu hóa công tác chăm sóc khách hàng, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Doanh thu của Chi nhánh hiện đang tăng trưởng ổn định qua các năm, luôn đạt được các mục tiêu đề ra, cho thấy hoạt động quản trị quan hệ khách hàng đã đạt hiệu quả nhất định Công tác này không chỉ giúp chăm sóc mà còn khai thác nguồn khách hàng tiềm năng, thể hiện qua mức tăng trung bình 2,02% mỗi năm trong số lượng khách hàng mới.
Chi nhánh đã sử dụng hiệu quả các kênh liên lạc như điện thoại, email và Zalo để cải thiện việc tiếp cận và chăm sóc khách hàng Bên cạnh đó, việc duy trì các cuộc gặp gỡ trực tiếp với khách hàng theo tuần suất cố định cũng cho thấy nỗ lực của Chi nhánh trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Công tác quản lý và lưu trữ hồ sơ khách hàng tại chi nhánh chưa được thực hiện theo quy trình chuẩn, thiếu phần mềm công nghệ hiện đại để quản lý thông tin Hệ thống quản lý thông tin khách hàng hiện nay quá thô sơ, dẫn đến khó khăn trong việc tổng hợp và tìm kiếm thông tin, gây cản trở cho công tác quản trị quan hệ khách hàng của chi nhánh.
Chất lượng nhân lực tại Chi nhánh còn hạn chế, với một lượng lớn lao động chưa được đào tạo Hơn nữa, Chi nhánh thiếu nhân viên có trình độ chuyên môn phù hợp cho hoạt động CRM, dẫn đến khó khăn trong việc tư vấn cho phòng và lãnh đạo cấp trên về các kế hoạch và chiến lược CRM.
- Chi nhánh chưa thật sự quan tâm đến công tác quản trị quan hệ khách hàng.
Do đó, ngân sách chi công tác quản trị khách hàng tại Chi nhánh còn quá ít.
Các chính sách cá biệt hóa khách hàng hiện tại còn thiếu sự đa dạng và hấp dẫn, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng và khả năng thu hút khách hàng mới.
Chăm sóc khách hàng thụ động thường chỉ diễn ra qua các kênh trực tiếp, điện thoại hoặc email, dẫn đến thiếu sự khác biệt và đa dạng trong các chính sách và chương trình chăm sóc Hơn nữa, chi phí cho các hoạt động này thường ở mức thấp, không đủ để tạo ra trải nghiệm khách hàng ấn tượng.
Hiện tại, chi nhánh chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên biệt, dẫn đến tình trạng nhân viên phải kiêm nhiệm nhiều công việc Điều này khiến cho công tác chăm sóc khách hàng trở nên thiếu chuyên nghiệp và thụ động, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
2.4.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế
Có nhiều yếu tố tác động đến quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh, trong luận văn này, tác giả phân loại thành hai nhóm chính: nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan.
- Nhóm nguyên nhân khách quan
Chi nhánh hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh Hóa dầu tại khu vực Miền Trung – Tây Nguyên, nơi có lượng khách hàng đông đảo và nhu cầu đa dạng Tuy nhiên, chi nhánh gặp khó khăn trong việc đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của khách hàng.
Hiện nay, quy mô của Chi nhánh còn nhỏ, dẫn đến chi phí vận hành hệ thống CRM hiện đại cao hơn so với doanh thu Do đó, việc triển khai đào tạo chuyên môn cho nhân viên và áp dụng công nghệ hiện đại trong quản trị quan hệ khách hàng chưa thể thực hiện.
Lãnh đạo Chi nhánh chưa chú trọng đến quản trị quan hệ khách hàng, dẫn đến việc thiếu chỉ đạo trong việc hình thành, nghiên cứu và đầu tư cho hoạt động này.
