Chiến l-ợc kinh doanh và nội dung cơ bản của chiến l-ợc kinh doanh
Khái niệm và vai trò của chiến l-ợc kinh doanh
Chiến lược là phương pháp để đạt được các mục tiêu dài hạn Trong kinh doanh, chiến lược có thể bao gồm việc mở rộng địa lý, đa dạng hóa sản phẩm, thực hiện sáp nhập, phát triển sản phẩm mới, xâm nhập vào thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ hoạt động không hiệu quả, thôn tính đối thủ hoặc thiết lập liên doanh.
Chiến lược là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch chính nhằm đạt được những mục tiêu đó Nó thể hiện rõ ràng các hoạt động kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ thực hiện, đồng thời xác định lĩnh vực kinh doanh mà công ty sẽ tham gia.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát nhằm thực hiện các mục tiêu cụ thể Nó không chỉ ra cách thức chi tiết để đạt được những mục tiêu đó, mà tạo ra khung hướng dẫn cho tư duy và hành động Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng có thể tóm gọn thành ba cách tiếp cận chính.
- Cách tiếp cận về môi tr-ờng
Chiến lược kinh doanh là quá trình quyết định quan trọng, liên kết khả năng nội tại của tổ chức với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Cách tiếp cận này giúp công ty định hướng theo môi trường, khai thác các cơ hội và giảm thiểu rủi ro.
- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp
Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định thành tích lâu dài của một công ty Cách tiếp cận này giúp các nhà quản trị xác định rõ ràng hơn các mục tiêu của tổ chức, tạo nền tảng cho quản trị và tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức.
- Cách tiếp cận các hành động
Chiến lược kinh doanh là quá trình xem xét các hoàn cảnh hiện tại và tương lai để xác định mục tiêu tổ chức, ra quyết định, thực thi và kiểm soát những quyết định đó Nó không chỉ đơn thuần là một kế hoạch cứng nhắc mà còn bao gồm những bước đi dài hạn, sự sáng tạo và tài năng trực giác Khi hoạch định chiến lược, nhà lãnh đạo cần phân tích các công cụ kích thích lãnh đạo và xác định mối quan hệ trong từng cấp của công ty để đảm bảo đạt được mục tiêu trong bối cảnh hiện tại và tương lai.
1.3 Vai trò của chiến l-ợc kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường, sự tự do kinh doanh đã dẫn đến sự gia tăng số lượng doanh nghiệp, khiến phần "miếng bánh thị trường" của mỗi doanh nghiệp ngày càng nhỏ Do đó, chiến lược kinh doanh trở nên cực kỳ quan trọng, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần thường xuyên xem xét tính phù hợp và khả năng thích nghi của chiến lược, cũng như điều chỉnh các chính sách để đối phó với những biến động trong môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xác định phương hướng hoạt động, từ đó nhìn nhận rõ ràng hướng đi tương lai Việc quản lý, xem xét và quyết định hướng phát triển phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và rủi ro trong hoạt động kinh doanh Qua đó, doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá và dự báo các điều kiện môi trường tương lai Điều này cho phép doanh nghiệp chủ động ứng phó với những thay đổi, tận dụng cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa, từ đó đạt được thành công và thuận lợi trong quá trình phát triển.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả không chỉ giúp tăng doanh số bán hàng mà còn nâng cao năng suất lao động và cải thiện hiệu quả quản trị Đồng thời, nó còn giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro tài chính, tăng cường khả năng phòng ngự và đối phó với các vấn đề khó khăn.
Nội dung cơ bản của chiến l-ợc kinh doanh
2.1 Chiến l-ợc cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty là mẫu hình cho các quyết định trong doanh nghiệp, xác định rõ ràng mục tiêu, mục đích và tiêu chí mà công ty hướng tới Nó định hình các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, đồng thời xây dựng các chính sách và kế hoạch cơ bản nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Trong một tổ chức có quy mô và mức độ đa dạng, chiến lược công ty xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ tham gia, đồng thời phân phối các nguồn lực giữa những hoạt động này để tối ưu hóa khả năng cạnh tranh.
2.2 Chiến l-ợc cấp kinh doanh ( SBU )
Chiến lược cấp kinh doanh được xây dựng để xác định lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty Nó cũng xác định cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh trong lĩnh vực của mình, đồng thời xác định vị trí của công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mà mỗi đơn vị sẽ đạt được mục tiêu riêng, nhằm đóng góp vào mục tiêu chung của công ty Nếu công ty được xem như một đơn vị ngành, thì chiến lược của từng đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
2.3 Chiến l-ợc cấp chức năng
Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến l-ợc Công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những công việc kinh doanh
Thông th-ờng, trong một tổ chức sẽ có những chiến l-ợc chức năng cơ bản sau đây :
- Chiến l-ợc nghiên cứu và phát triển
- Chiến l-ợc nguồn nhân lực
Dù ở mức độ nào, các chiến l-ợc tuân theo quy trình cơ bản sau:
Cấp Công ty cÊp kinh doanh
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/chọn lựa chiến l-ợc
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/chọn lựa chiến l-ợc
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/chọn lựa chiến l-ợc
Quy trình hoạch định chiến l-ợc kinh doanh
Khẳng định sứ mệnh có điều chỉnh
Quá trình chuyển đổi từ sứ mệnh của công ty sang việc phát triển các mục tiêu cụ thể và kế hoạch hành động cần phải rõ ràng Sự rõ ràng trong kế hoạch hành động là yếu tố quyết định cho việc thực hiện thành công chiến lược đã chọn.
Khi kế hoạch hành động không rõ ràng và cụ thể, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc hình dung các nguồn lực cần thiết để thực hiện chiến lược.
Kế hoạch hành động cần phải cụ thể và rõ ràng để đảm bảo mọi người hiểu những yêu cầu cần thực hiện Nó phải xác định thời gian cụ thể, giúp lập kế hoạch cho các hoạt động chính và phân bổ nguồn lực hiệu quả Cuối cùng, việc xác định rõ ràng trách nhiệm và nghĩa vụ của từng cá nhân trong việc thực hiện kế hoạch sẽ tạo động lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ đúng tiến độ và hiệu quả.
Các kế hoạch cần phải cụ thể và chi tiết nhưng cũng phải linh hoạt, cho phép các nhà quản trị tự do điều chỉnh và lựa chọn các hoạt động phù hợp để đạt được mục tiêu mong đợi Tuy nhiên, sự tự do này phải được thực hiện trong khuôn khổ các ràng buộc của mục tiêu chung và các nguồn lực của tổ chức.
Một tổ chức hay công ty được thành lập với một mục đích cụ thể, nhưng nhiều khi họ không hiểu rõ nhiệm vụ của mình, dẫn đến việc thực hiện công việc không đạt hiệu quả như mong đợi Việc không nắm vững mục tiêu có thể khiến các công ty chọn sai hướng đi, làm cho mọi hoạt động sau đó trở nên vô nghĩa Do đó, điều quan trọng là các công ty cần xác định rõ những công việc cần thực hiện Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc làm rõ nhiệm vụ doanh nghiệp không chỉ thu hút sự chú ý của các nhà hoạch định cấp cao mà còn của những người thực hiện Mục tiêu rõ ràng sẽ mang lại lợi ích cho việc thiết lập các mục tiêu và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.
2.Nghiên cứu và dự báo môi tr-ờng
2.1 Đánh giá môi tr-ờng bên ngoài Đánh giá môi tr-ờng bên ngoài là một quá trình diễn ra liên tục Nó bao gồm sự tham gia của nhiều nhà quản trị, của nhiều bộ phận, mà mục tiêu là dẫn tới sự hiểu thấu đáo hơn và nhất trí hơn giữa các thành viên của tổ chức Các cá nhânội dung d-ợc biết tới những cơ hội, đóng góp những ý kiến cá nhân và hiểu đ-ợc tốt hơn môi tr-ờng cạnh tranh của doanh nghiệp họ Mục tiêu của việc đánh giá môi tr-ờng bên ngoài là đề ra dánh ách tóm gọn những cơ hội từ môi tr-ờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi tr-ờng đem lại, có thể gây ra những thách thức cho công ty mà nó cần phải tránh Là một danh sách tóm gọn, nó chỉ tập trung vào việc chỉ ra những nhân tố chính đòi hỏi có đ-ợc phản ứng cần thiết Bằng việc hoạch định chính sách, doanh nghiệp có thể ở t- thế tấn công hay phòng thủ với từng nhân tố đó Nhờ đó, nó có thể tận dụng đ-ợc những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những ảnh h-ởng của các mối đe doạ tiềm năng Để quá trình đánh giá tác động môi tr-ờng bên ngoài là đầy đủ và toàn diện, chúng ta cần chỉ rõ tất cả các thành phần chủ chốt, là chủ thể tạo ra những cơ hội và thách thức cho tổ chức Từ đó nắm đ-ợc hành vi và xu h-ớng vận động của những tác động mà chúng có thể gây ra đối với tổ chức Là cơ sở cho việc thực hiện các b-ớc công việc tiếp theo Thực hiện công việc này là phù hợp với quy luật khách quan của việc phân tích, đánh giá các quy luật hiện t-ợng n ói chung và hiện t-ợng kinh tế nói riêng
Những nhân tố tác động của môi tr-ờng có thể chia thành 5 nhóm lớn
- Các nhân tố thuộc về kinh tế
- Các nhân tố thuộc về xã hội, văn hoá, dân c- và địa lý
- Các nhân tố thuộc về chính trị, chính quyền
- Nhân tố khoa học công nghệ
- Các nhân tố cạnh tranh
Các sự kiện và xu hướng môi trường ảnh hưởng mạnh mẽ đến sản phẩm, dịch vụ và tổ chức toàn cầu, dẫn đến sự thay đổi trong nhu cầu hàng hóa và dịch vụ của người tiêu dùng và ngành công nghiệp Những lực lượng này quyết định loại sản phẩm phát triển, chiến lược thị trường và dịch vụ cung ứng, cũng như quyết định của công ty về việc tiếp tục hay ngừng bán sản phẩm Việc nhận diện và đánh giá cơ hội, thách thức từ môi trường giúp tổ chức xây dựng chiến lược dài hạn và chính sách đạt mục tiêu hàng năm Để thực hiện đánh giá bên ngoài, cần thu thập thông tin về xã hội, dân cư, địa lý, kinh tế, chính trị và xu hướng công nghệ Các nguồn thông tin từ báo chí và tạp chí chuyên ngành sẽ hỗ trợ trong việc lập báo cáo dự báo và đánh giá Thông tin về nhà cung ứng, nhà phân phối, khách hàng và đối thủ cạnh tranh là thiết yếu cho sự sống còn của doanh nghiệp.
2.2 Đánh giá môi tr-ờng nội bộ
Mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các bộ phận chức năng của mình, không có doanh nghiệp nào hoàn hảo ở tất cả các lĩnh vực Việc xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, cùng với một bản cáo bạch nhiệm vụ rõ ràng, là cơ sở quan trọng cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược Đánh giá môi trường nội bộ giúp rà soát và đánh giá các khía cạnh của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, từ đó chỉ ra những điểm mạnh và yếu cần cải thiện Điều này tạo điều kiện cho việc phát huy những ưu điểm và khắc phục các nhược điểm còn tồn tại.
Quá trình đánh giá môi trường bên trong diễn ra đồng thời với đánh giá môi trường bên ngoài, yêu cầu sự tham gia của đại diện giám đốc và người lao động trong công ty Điều này bao gồm việc thu thập thông tin và đánh giá các khía cạnh như quản trị, tài chính kế toán, sản phẩm, vận hành sản xuất và hoạt động của hệ thống thông tin Việc xác định các yếu tố quan trọng sẽ giúp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
So với việc đánh giá môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá nội bộ dễ hiểu hơn và mang lại nhiều cơ hội cho nhân viên hiểu rõ về công việc của họ cũng như các phòng ban liên quan trong công ty Điều này rất có lợi vì khi nhân viên nhận thức được tác động của công việc mình đến các bước trong doanh nghiệp, họ sẽ trở nên ý thức hơn, có trách nhiệm hơn và nỗ lực hơn trong công việc.
Xác định mục tiêu chiến l-ợc
Các mục tiêu được đặt ra cần phải có thời hạn thực hiện rõ ràng và được lượng hóa tối đa Tổ chức thường có cả mục tiêu định tính và định lượng, trong đó mục tiêu định lượng thường rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn Mục tiêu cũng cần được phân nhóm theo thứ tự ưu tiên, với mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành công của tổ chức, như lợi nhuận, doanh số và thị phần Nếu không đạt được những chỉ tiêu này, công ty có thể đối mặt với nguy cơ phá sản Ngược lại, mục tiêu hàng thứ hai liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức, mặc dù không ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn, nhưng vẫn quan trọng cho thành công lâu dài Trong những năm gần đây, các tổ chức đã chú trọng nhiều hơn đến mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, điều này được xem là có ảnh hưởng lâu dài đến sự sống còn của tổ chức Dù ưu tiên mục tiêu nào, việc xác định mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường và khả thi là rất quan trọng, cùng với việc phân định trách nhiệm và thời hạn hoàn thành.
Xác định đánh giá ph-ơng án chiến l-ợc
Việc phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh là rất quan trọng để đảm bảo tính khả thi cao cho chiến lược đó Doanh nghiệp cần xây dựng nhiều phương án và đưa ra các tiêu chuẩn để lựa chọn một chiến lược tối ưu Nếu gặp khó khăn trong việc lựa chọn, cần kiên nhẫn tìm kiếm cơ hội mới mà không nên liều lĩnh Ngoài ra, yếu tố chính trị và văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến quyết định chiến lược.
Dựa trên các nguyên tắc và tiêu chuẩn đã đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các phương án chiến lược dự kiến nhằm tìm ra chiến lược kinh doanh tối ưu nhất phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh cụ thể Việc lựa chọn chiến lược cần xem xét nhiều yếu tố như sức mạnh của ngành và doanh nghiệp, mục tiêu chiến lược, nguồn tài chính, khả năng và trình độ của đội ngũ quản trị, cũng như sự phản ánh từ các đối tượng liên quan và các vấn đề về thời hạn.
Kết quả đánh giá chiến lược doanh nghiệp giúp nhận diện chính xác chiến lược hiện tại và là cơ sở để lựa chọn chiến lược mới hoặc khẳng định lại chiến lược hiện tại Chiến lược được thực hiện cần phải là tối ưu nhất, hoặc ít nhất là hiệu quả hơn so với các phương án chiến lược đã xây dựng trước đó.
Phân tích và lựa chọn chiến l-ợc
Mục tiêu của phân tích và lựa chọn chiến lược là thiết lập các mục tiêu dài hạn và phát triển các chiến lược thay thế, từ đó lựa chọn những chiến lược phù hợp để theo đuổi Quá trình này giúp định hình các hành động cần thiết để công ty đạt được sứ mệnh và các mục tiêu đã đề ra Chiến lược hiện tại của công ty, cùng với các mục tiêu và sứ mệnh, kết hợp với đánh giá bên ngoài và nội bộ, tạo nền tảng cho việc đánh giá và phát triển các chiến lược hỗ trợ hiệu quả.
Các chiến lược hỗ trợ không chỉ giúp công ty tiến triển từ vị trí hiện tại đến mục tiêu tương lai, mà còn phải được xây dựng dựa trên sứ mạng, mục tiêu và các đánh giá nội bộ cũng như bên ngoài Những chiến lược này không phải ngẫu nhiên mà có, mà được hình thành từ những kinh nghiệm và chiến lược thành công trong quá khứ.
Trong quá trình lựa chọn chiến lược phát triển, các nhà quản trị không thể xem xét từng chiến lược một cách riêng lẻ do tốn thời gian và khó dự đoán kết quả Thay vào đó, họ cần xác định một tập hợp các chiến lược hấp dẫn nhất, đồng thời cân nhắc các thuận lợi, bất lợi và đánh giá chi phí-lợi ích của chúng Sự tham gia của các giám đốc và nhân viên từ các phòng ban là rất quan trọng trong việc đánh giá và hoạch định chiến lược, giúp họ hiểu rõ hơn về định hướng công ty và nâng cao tính chủ động trong công việc của mình.
Các cá nhân sẽ trình bày đề xuất và chiến lược thay thế của mình trong các buổi thảo luận Đề nghị chiến lược cần được viết rõ ràng để thuận tiện cho việc nghiên cứu và đánh giá Sau đó, các chiến lược sẽ được xếp hạng và đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 4.
Thang điểm đánh giá chiến lược bao gồm bốn mức: điểm 1 cho những chiến lược không nên thực thi, điểm 2 cho những chiến lược có thể thực thi, điểm 3 cho khả năng thực thi cao, và điểm 4 cho những chiến lược tốt nhất, rất nên được áp dụng Quá trình này culminates in the creation of a prioritized list of "best" strategies, representing the essence of toàn bộ tổ chức.
Khi các công ty tiến hành phân tích và lựa chọn chiến lược, điều quan trọng đầu tiên là xác định rõ mục tiêu dài hạn của mình Tiếp theo, họ cần hiểu rõ khung công việc trong quá trình hoạch định chiến lược, bao gồm các phương pháp và cách thức áp dụng Việc sử dụng các mô hình lựa chọn như SWOT, SPACE, BCG và IFE là cần thiết để đánh giá và kết nối dữ liệu một cách hiệu quả, từ đó tạo ra chiến lược phù hợp nhất để theo đuổi.
Các mô hình phân tích chiến l-ợc kinh doanh
Mô hình SWOT ( điểm yếu - điểm mạnh - cơ hội - nguy cơ )
Ma trận điểm yếu-điểm mạnh và cơ hội-nguy cơ là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược khác nhau.
- Các chiến l-ợc điểm mạnh - cơ hội SO
- Các chiến l-ợc điểm mạnh - điểm yếu WO
- Chiến l-ợc điểm mạnh - nguy cơ ST
- Chiến l-ợc điểm yếu - nguy cơ WT
Việc phát triển ma trận SWOT là một nhiệm vụ khó khăn, đòi hỏi sự kết hợp hợp lý giữa các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài, cùng với khả năng phán đoán tốt.
- Các chiến l-ợc điểm mạnh - cơ hội SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài
Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tận dụng điểm mạnh nội tại để khai thác xu hướng và biến cố từ môi trường bên ngoài Các tổ chức thường áp dụng chiến lược WO, ST hay WT để cải thiện vị thế của mình, từ đó có thể thực hiện các chiến lược SO hiệu quả Khi gặp phải điểm yếu lớn, công ty sẽ nỗ lực biến chúng thành điểm mạnh Đồng thời, khi đối mặt với những mối đe dọa nghiêm trọng, tổ chức sẽ tìm cách tránh né để tập trung vào các cơ hội phát triển.
Chiến lược WO (điểm mạnh - điểm yếu) tập trung vào việc cải thiện các điểm yếu nội bộ của công ty bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Dù có nhiều cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài, nhưng những điểm yếu bên trong có thể cản trở công ty trong việc khai thác những cơ hội này.
Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ ST tập trung vào việc tận dụng các điểm mạnh của công ty để giảm thiểu hoặc né tránh những mối đe dọa từ bên ngoài Việc này không chỉ giúp bảo vệ doanh nghiệp mà còn tối ưu hóa khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
Chiến lược điểm yếu - nguy cơ là các biện pháp phòng thủ nhằm khắc phục những điểm yếu nội tại và bảo vệ tổ chức khỏi những mối đe dọa bên ngoài Một tổ chức phải đối mặt với nhiều nguy cơ từ môi trường xung quanh và các điểm yếu bên trong có thể rơi vào tình trạng không an toàn Thực tế cho thấy, những công ty như vậy thường phải vật lộn để tồn tại, duy trì hoạt động, kiểm soát chi phí, thậm chí có thể tuyên bố phá sản hoặc đối mặt với tình trạng vỡ nợ.
Ma trận SWOT O Những cơ hội
4 Liệt kê những cơ hội
4 SD các điểm mạnh, tận dụng cơ hội
4 V-ợt qua bất trắc, tận dụng điểm mạnh
4 Hạn chế mặt yếu, lợi dụng cơ hội
4.Tèi thiÓu ®iÓm yÕu, tránh mối đe doạ
Mô hình SPACE ( vị trí chiến l-ợc và đánh giá họat động )
Khung góc T của hình ảnh này minh họa chiến lược tấn công, phòng thủ, thận trọng hoặc cạnh tranh phù hợp cho một tổ chức Các trục trong ma trận SPACE thể hiện hai khía cạnh nội tại của tổ chức Bốn yếu tố này đóng vai trò quyết định trong việc xác định vị trí chiến lược tổng thể của tổ chức.
Chọn một tập hợp các biến số để đánh giá sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh ngành (IS) là rất quan trọng trong việc phân tích và phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Để đánh giá các biến số thuộc khía cạnh FS và IS, chúng ta sẽ ấn định giá trị bằng số từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số Ngược lại, đối với các biến số thuộc khía cạnh ES và CA, giá trị sẽ được ấn định từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất).
Để tính số điểm trung bình cho các khía cạnh FS, IS, Es và CA, bạn cần cộng tất cả giá trị đã ấn định cho các biến số của mỗi khía cạnh và sau đó chia tổng số này cho số lượng biến số tương ứng.
4.Đánh dấu số điểm trugn bình của FS,IS,ES và CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE
5.Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên Y Cộng 2 số điểm trên trục Y và đánhd ấu điểm kết quả trên Y Đánh dấu giao điểm của
2 điểm mới trện trục XY này
Vẽ véc tơ có hướng từ điểm ốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới, biểu thị chiến lược tổ chức như tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc thận trọng.
Mô hình BCG ( Boston Consulting group )
Suất tăng trưởng của thị trường MGR đang thu hút sự chú ý với những yếu tố như Ô ngôi sao, Ô dấu hỏi, Ô bò sữa và Ô “con chó” Mô hình phân chia thị trường tương đối RMS được thiết lập nhằm hỗ trợ ban giám đốc các công ty lớn trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Qua đó, các công ty có thể đưa ra quyết định đầu tư vốn cho các SBU phù hợp và đồng thời đánh giá tình hình tài chính tổng thể của toàn công ty.
Các SBU ở ô dấu hỏi (Q.M) thường là những doanh nghiệp mới thành lập trong các lĩnh vực có tiềm năng tăng trưởng cao, nhưng lại có thị phần và doanh thu thấp Khi một SBU tại ô Q.M thành công trong cạnh tranh, nó sẽ chuyển sang ô ngôi sao, nơi dẫn đầu thị trường với RMS cao trong các sản phẩm có MRG lớn Tuy nhiên, với MRG cao, sự cạnh tranh cũng trở nên khốc liệt, đòi hỏi công ty phải đầu tư đáng kể Nếu SBU giữ vững vị trí RMS, thị trường sẽ dần ổn định và SBU sẽ chuyển sang ô bò đẻ ra tiền, trở thành nguồn tài chính cho công ty Ngược lại, nếu không duy trì vị trí dẫn đầu, SBU có thể rơi vào ô con chó, nơi khả năng sinh lợi thấp và gây rắc rối cho công ty, buộc ban giám đốc phải xem xét đầu tư, khai thác hoặc giải thể các SBU này.
Mô hình lợi thế cạnh tranh
1 Dẫn đầu về chi phí 2 Chuyên biệt hóa 3A Tập trung vào chi phí 3B Tập trung vào chuyên biệt hóa sMột Công ty có thể có một hay hai loại lợi thế cạnht ranh có tiềm tàng duy trì đ-ợc chi phí thấp hay chuyên biệt hóa Đ-a tới 3 chiến l-ợc chung : dẫn đầu về chi phí, chuyên biệt hóa và tập trung
Chiến lược dẫn đầu chi phí tập trung vào việc sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn hóa với chất lượng cao, nhằm trở thành nhà sản xuất có giá thành thấp nhất trong ngành Việc giảm chi phí sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ, giúp doanh nghiệp có khả năng phá giá và thu hút khách hàng.
Chiến lược chuyên biệt hóa tập trung vào việc sản xuất các sản phẩm chất lượng cao và độc đáo Nhờ vào sự chuyên biệt hóa này, công ty có khả năng yêu cầu mức giá cao hơn từ khách hàng.
- Chiến l-ợc tập trung : tập trung vào khách hàng riêng biệt, thị tr-ờng, phân phối hay một phần riêng biệt của mặt hàng
+ Chiến l-ợc tập trung chi phí : khai thác những khác biệt chi phí ở các phần thị tr-ờng
+ Chiến l-ợc tập trung chuyên biệt hóa : Nhấn mạnh vào nhu cầu của ng-ời mua trong một số phần thị tr-ờng.
Mô hình chiến l-ợc chính
Các công ty nằm ở góc I của ma trận chiến lược chính sở hữu vị thế chiến lược vững mạnh Để duy trì thành công, những công ty này cần tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại và sản phẩm của mình Khi có đủ nguồn lực, việc áp dụng các chiến lược kết hợp theo chiều ngang, chiều dọc hoặc theo hướng khác sẽ mang lại hiệu quả cao.
Cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại của công ty đối với thị trường Mặc dù ngành đang tăng trưởng, công ty không thể cạnh tranh hiệu quả Việc xác định nguyên nhân khiến phương án hiện tại không hiệu quả là cần thiết, từ đó tìm ra cách cải thiện hoạt động cạnh tranh một cách tốt nhất.
Các công ty ở góc III phải đối mặt với cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu, đòi hỏi họ phải thực hiện những thay đổi nhanh chóng để tránh rủi ro lớn hơn và khả năng vỡ nợ Ngược lại, các công ty ở góc IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng thấp Những công ty này có khả năng triển khai các chương trình đa dạng hóa vào các lĩnh vực tăng trưởng tiềm năng, nhờ vào dòng tiền cao và khả năng hạn chế nhu cầu tăng trưởng bên trong Họ có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hoặc liên kết, cũng như thực hiện các chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Mô hình các lực l-ợng thị tr-ờng
Mô hình "năm lực lượng" của M Porter phân tích khả năng cạnh tranh của tổ chức trong môi trường hoạt động, dựa vào các nguồn lực kỹ thuật và kinh tế, cùng với năm lực lượng môi trường Theo M Porter, nhà quản lý chiến lược cần phân tích các lực lượng này và xây dựng chương trình tác động để xác định khu vực hấp dẫn dành riêng cho tổ chức Năm lực lượng này phản ánh mối quan hệ giữa các nhà quản lý và các tổ chức khác, được thể hiện qua mô hình cụ thể.
Sự tăng tr-ởng nhanh chóng của thị tr-êng
II - Phát triển thị tr-ờng
- Thâm nhập thị tr-ờng
- Kết hợp theo chiều ngang
I - Phát triển thị tr-ờng
- Thâm nhập thị tr-ờng
- Kết hợp phía tr-ớc
Vị trí cạnh tranh yÕu
Vị trí cạnh tranh mạnh
III - Giảm bớt chi tiêu
- Đa dạng hóa tập trung
- Đa dạng hóa theo chiều ngang
IV - Đa dạng hóa tập trung
- Đa dạng hóa chiều ngang
- Đa dạng hóa liên kết
Sự tăng tr-ởng chậm chạp của thị tr-ờng
Năm lực lượng cạnh tranh là các mối quan hệ giữa các nhà quản lý của một tổ chức và những người hoạt động trong các tổ chức khác Mặc dù áp lực cạnh tranh giữa các ngành có sự khác biệt, nhưng sự cạnh tranh trong môi trường này diễn ra tương tự đến mức có thể áp dụng một mô hình chung để nghiên cứu các đặc điểm và mức độ của chúng.
Mối đe dọa từ các đối thủ mới là một yếu tố quan trọng trong cạnh tranh Sự xuất hiện của các đối thủ mới có thể làm thay đổi toàn bộ cục diện thị trường và ảnh hưởng lớn đến chiến lược của cá nhân và doanh nghiệp.
Khả năng thương lượng của nhà cung cấp và khách hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm vai trò của ngành trong xã hội, chiến lược áp dụng, sự khác biệt của sản phẩm và các cơ hội liên kết.
Mối đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế đang tạo ra áp lực cạnh tranh lớn trong lĩnh vực giáo dục Đặc biệt, hình thức đào tạo từ xa ở cấp đại học và sau đại học hiện nay được xem là một giải pháp thay thế hiệu quả cho phương pháp đào tạo truyền thống.
Mối đe dọa từ các đối thủ
Khả năng th-ơng l-ợng của khách hàng
Khả năng th-ơng l-ợng của nhà cung cÊp
Mối đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay thế
Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong phương thức truyền thống như giảng dạy trực tiếp và qua trường lớp đang gia tăng Đồng thời, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin dường như đang thúc đẩy loại hình dịch vụ giáo dục thay thế này.
Mô hình chuỗi giá trị
Các họat động hỗ trợ
Xây dựng cơ sở hạ tầng Quản lý nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Cung ứng sản phẩm, dịch vụ Các họat động cơ bản
Dịch vụ sau bán hàng
Chuỗi giá trị là một công cụ chiến lược quan trọng giúp tổ chức phân tách và phân tích các hoạt động khác nhau trong một lĩnh vực hoạt động cụ thể.
Mô hình chiến l-ợc tiếp quản và sát nhập
sát nhập chiến l-ợc sự tiếp quản chiến l-ợc
- Kinh tế quy mô - Cải thiện quản lý h-ớng đích
- Tăng sức mạnh thị tr-ờng - Sức mạnh tài chính
Chiến lược tiếp quản và sát nhập ngày càng trở nên phổ biến trong bối cảnh hiện nay Mô hình này cung cấp những cơ sở quan trọng cho các chiến lược sát nhập và tiếp quản hiệu quả.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, chúng ta đang chứng kiến sự gia tăng mạnh mẽ của các cuộc sát nhập và tiếp quản giữa các tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới.
Bộ máy hoạch định chiến l-ợc kinh doanh
Hoạch định chiến lược là nhiệm vụ quan trọng của mọi tổ chức, do các chiến lược gia đảm nhiệm Những cá nhân này, bao gồm tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc điều hành, và các nhà doanh nghiệp, chịu trách nhiệm lớn đối với thành công hay thất bại của doanh nghiệp Trong thế kỷ mới, xu hướng của các chiến lược gia đang thay đổi, với sự xuất hiện của nhiều nhà lãnh đạo có tầm nhìn rộng, biết kết nối hiệu quả giữa thưởng và phạt, duy trì mối quan hệ gần gũi hơn với nhân viên, và chú trọng đến vấn đề đạo đức kinh doanh.
Các chiến lược gia đóng vai trò quan trọng trong việc liên kết các hoạt động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp, và vấn đề này có thể được đánh giá qua văn hóa doanh nghiệp Sự kết hợp giữa văn hóa doanh nghiệp và chiến lược giúp định hướng rõ ràng hơn cho các mục tiêu của doanh nghiệp Khi có sự đồng thuận cao, chiến lược sẽ có cơ hội thành công nhờ vào sự tham gia nhiệt tình của tất cả mọi người Với niềm tin, lòng say mê và lợi ích rõ ràng, các thành viên sẽ nỗ lực biến mục tiêu thành hiện thực Ngược lại, nếu không kết nối mục tiêu với văn hóa doanh nghiệp hoặc nếu văn hóa và chiến lược mâu thuẫn, thất bại sẽ khó tránh khỏi.
Sau khi lựa chọn và quyết định chiến lược, việc chuyển giao trách nhiệm từ những người hoạch định sang các quản trị viên và bộ phận là rất quan trọng Thực hiện chiến lược ảnh hưởng sâu rộng đến toàn công ty, tác động đến mọi phòng ban và bộ phận chức năng Kỹ năng của từng cá nhân trong quá trình này là cần thiết, bao gồm ngân sách hỗ trợ, chương trình, văn hóa công ty và hệ thống động viên Mỗi phòng ban cần xác định cách thực thi phần chiến lược của công ty hiệu quả nhất Những thách thức trong việc thực hiện chiến lược tạo ra sự gắn kết và tự hào cho tất cả thành viên trong công ty, từ giám đốc đến nhân viên, hướng tới mục tiêu chung.
Các chiến lược gia cần huy động sự tham gia của đội ngũ quản trị viên và nhân viên để đạt được các mục tiêu chiến lược Quá trình này đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và lòng hy sinh từ mỗi cá nhân trong doanh nghiệp Thành công của tổ chức phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy của tất cả mọi người trong việc thực hiện chiến lược Mỗi bộ phận và phòng ban cần xác định rõ công việc của mình để thực hiện phân công một cách hiệu quả trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh.
Thực trạng hoạt động kinh doanh và quá trình thực hiện chiến l-ợc kinh doanh của công ty xây lắp 386
giới thiệu chung về công ty xây lắp 386
Lịch sử hình thành và phát triển công ty
Công ty xây lắp 386, thuộc Binh đoàn 11 - Bộ Quốc phòng, được thành lập vào ngày 29/12/1982 với tiền thân là Lữ đoàn công binh công trình 386 - Tổng cục Hậu cần Đơn vị chuyên thực hiện công tác xây dựng cơ bản theo yêu cầu của Bộ Quốc phòng và đã được tái thành lập theo quyết định số 399/QĐ-QUỐC PHÒNG ngày 27/07/1993 Công ty đã nhận chứng chỉ hành nghề số 90/GP-NN vào ngày 18/12/1996 từ Bộ Xây dựng và được cấp giấy phép kinh doanh số 109171 vào ngày 12/10/1993 bởi Trọng tài kinh tế thành phố.
Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà n-ớc hạch toán độc lập
Trụ sở công ty: 175 Hà Huy Tập - Yên Viên - Gia Lâm - Hà Nội
Ngành nghề kinh doanh bao gồm xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, bưu điện, nhà ga sân bay, các công trình thủy lợi, trạm biến áp và sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng.
Công ty đã trải qua quá trình xây dựng và phát triển vững mạnh, giữ vững vị thế trước sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường xây dựng hiện nay Với mục tiêu bảo toàn vốn và nâng cao lợi nhuận, Công ty hoạt động trên 20 tỉnh thành trong cả nước và thực hiện nhiều công trình trong và ngoài quân đội.
Công ty xây lắp 386 đang không ngừng phát triển và nâng cao uy tín trên thị trường thông qua các công trình yêu cầu kỹ thuật cao và thi công trong điều kiện phức tạp với tiến độ gấp rút Đội ngũ lãnh đạo năng động, sáng tạo và đoàn kết đã vượt qua nhiều khó khăn, cùng với đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ khoa học kỹ thuật cao Công ty cũng đầu tư vào các phương tiện kỹ thuật hiện đại và thiết bị máy móc tiên tiến, liên tục đổi mới để bắt kịp với những tiến bộ khoa học kỹ thuật.
Với khả năng đó Công ty xây lắp 386 đã thắng thầu và thi công những công trình lớn của quốc gia nh-:
- Đ-ờng quốc lộ 1A Lạng Sơn
- Đ-ơng hạ cất cánh 1B Nội Bài
Công ty xây lắp 386 là một đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập, có trách nhiệm với Nhà nước và quân đội về kết quả sản xuất kinh doanh Công ty đảm bảo bảo toàn và phát triển vốn, đồng thời điều hành tất cả các hoạt động, ký kết hợp đồng với các đơn vị bên ngoài, tổ chức hạch toán và xác định kết quả kinh doanh, góp phần vào sự phát triển của đất nước.
Công ty phân cấp cho các xí nghiệp tổ chức sản xuất kinh doanh theo quy chế đã được đại hội CNVC thống nhất Các xí nghiệp này hạch toán phụ thuộc và ký kết hợp đồng khi nhận được ủy quyền từ công ty Hàng năm, các xí nghiệp phải nộp các khoản chi phí quản lý theo quy định của công ty.
Các đội xây dựng và phân xưởng sản xuất vật liệu đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Họ cần đảm bảo hiệu quả công việc và liên tục phát triển để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao.
2 Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty xây lắp 386: s
Chức năng nhiệm vụ của công ty:
Công ty xây lắp 386 là một đơn vị hạch toán độc lập, chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch từ Tổng công ty và đảm bảo các hoạt động sản xuất kinh doanh có lãi Công ty cam kết bảo toàn và phát triển vốn, đồng thời thực hiện đầy đủ các chế độ thu nộp ngân sách theo quy định của Tổng công ty Thành.
An, với các cơ quan thuế địa ph-ơng
Tổng công ty Thành An đóng vai trò là cơ quan quản lý cấp trên, chỉ đạo Công ty thực hiện nghiêm túc các kế hoạch được giao Đồng thời, Tổng công ty cũng hỗ trợ cơ sở về vốn, việc làm và các thủ tục bảo lãnh thế chấp vay vốn.
Công ty xây lắp 386 tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ, áp dụng mô hình quản lý nửa tập trung, nửa phân tán Điều này nhằm đáp ứng hiệu quả nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trên diện rộng và đảm bảo khả năng sẵn sàng chiến đấu theo yêu cầu của Bộ Quốc phòng.
Công ty xây lắp 386 xn sản xuÊt vlxd
52 xn xd và giao thôn g
C ác ® éi px t r ùc t huéc xn
C ác ® éi px t r ùc t huéc xn
C ác ® éi t r ùc t huéc xn
C ác ® éi t r ùc t huéc xn
Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty bao gồm:
- 3 phó giám đốc Công ty
- Các phòng ban và các xí nghiệp, đội trực thuộc Công ty
Giám đốc Công ty là người đại diện pháp nhân, điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh và chịu trách nhiệm trước cơ quan Nhà nước, pháp luật, Bộ Quốc phòng, Tổng công ty Thành An, cũng như tập thể cán bộ công nhân viên về mọi hoạt động và kết quả kinh doanh Ngoài ra, giám đốc cũng trực tiếp phụ trách công tác tài chính của Công ty.
Các phó giám đốc của công ty đảm nhận các lĩnh vực khác nhau và chịu trách nhiệm trước giám đốc về những nhiệm vụ được giao Họ có quyền đại diện cho giám đốc khi được ủy quyền.
Phòng kế hoạch đầu tư có trách nhiệm tham mưu cho giám đốc về lập kế hoạch sản xuất, kiểm tra và đôn đốc việc thực hiện kế hoạch của Công ty Ngoài ra, phòng còn đảm bảo quản lý chất lượng kỹ thuật các công trình, quản lý hồ sơ và tham gia quyết toán các công trình hoàn thành Đặc biệt, phòng cũng tư vấn cho giám đốc về việc đầu tư máy móc thiết bị thi công hiện đại và đồng bộ, nhằm theo kịp sự phát triển của thời đại.
Phòng dự án đấu thầu có nhiệm vụ quan hệ với các đối tác để tìm kiếm thị trường, lập hồ sơ đấu thầu cho các công trình và quản lý hồ sơ đấu thầu hiệu quả Trong khi đó, phòng tài chính hỗ trợ giám đốc công ty và các đơn vị trong công tác kế toán, tài chính và thống kê, đồng thời hướng dẫn kiểm tra tài chính, thực hiện nghiêm túc các chế độ quản lý kinh tế và tài chính của Nhà nước, cũng như thực hiện chức năng phân phối và giám sát các nghiệp vụ kinh tế phát sinh.
Phòng chính trị đóng vai trò quan trọng trong việc xác định nhiệm vụ chính trị của Công ty dựa trên chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước, cũng như nghị quyết của Đảng uỷ các cấp Phòng này tham mưu cho giám đốc Công ty trong việc sắp xếp, bố trí và đề bạt cán bộ, đồng thời tổ chức giáo dục quần chúng và giáo dục chính trị, nhằm nâng cao lãnh đạo tư tưởng trong đơn vị.
+ Văn phòng: Có nhiệm vụ giao dịch, đối nội, đối ngoại, thực hiện công tác hành chính, văn th-, y tế, quản trị văn phòng
Chiến l-ợc kinh doanh và công tác hoạch định chiến l-ợc kinh doanh tại công yt xây lắp 386
Cấp độ chiến l-ợc kinh doanh của công ty xây lắp 386
1.1 Chiến l-ợc cấp kinh doanh
Hoạt động kinh doanh hiện nay diễn ra trong bối cảnh mới, với sự biến động từ thị trường và công nghệ Doanh nghiệp phải hòa nhập vào nền kinh tế toàn cầu, tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Để tồn tại, công ty cần phát triển lợi thế cạnh tranh thông qua hai hình thức chính: chi phí thấp và khác biệt hóa Ba chiến lược cạnh tranh gồm chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung, là sự kết hợp của các quyết định về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc vào hiệu quả của các chiến lược này Mỗi doanh nghiệp cần đánh giá đúng nguồn lực và vị trí của mình để tạo ra chiến lược kinh doanh phù hợp, từ đó nâng cao sức cạnh tranh và đạt được vị thế bền vững trên thị trường.
386 đã tập trung đầu t- cho bộ máy hoạch định chiến l-ợc, đào tạo và tuyển thêm cán bộ co kinh nghiệp trong công tác hoạch định chiến l-ợc
Thông qua việc phân tích các nguồn lực, vị thế, cũng như điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp, công ty đã triển khai chiến lược phản ứng linh hoạt Chiến lược này bao gồm sự kết hợp giữa chiến lược chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
Chiến lược chi phí thấp nhất của công ty được thực hiện thông qua việc tận dụng những điểm mạnh vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Công ty nhận được vốn hoạt động từ ngân sách nhà nước, sở hữu tài sản cố định thuộc quyền nhà nước, và dễ dàng vay vốn ngân hàng với nhiều ưu đãi nhờ có cơ quan chủ quản bảo lãnh Trong quá trình sản xuất kinh doanh, công ty còn được hỗ trợ thi công các công trình do cơ quan chủ quản chỉ định và hưởng lợi từ những công trình được nhà nước bù lỗ Nhờ vào những lợi thế này, công ty có khả năng bán sản phẩm với giá thấp mà vẫn duy trì được lợi nhuận.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách phát triển sản phẩm độc đáo, không thể bị sao chép bởi đối thủ Điều này giúp công ty nâng cao giá trị sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận cao Để thực hiện chiến lược này, công ty dựa vào uy tín đã xây dựng với khách hàng và đầu tư vào công nghệ mới, mở rộng quy mô sản xuất Sự độc đáo và khác biệt so với đối thủ giảm thiểu nguy cơ cạnh tranh và gia tăng khả năng thu hút khách hàng Bằng cách kết hợp chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa, công ty có thể duy trì sự trung thành của khách hàng và bảo vệ mình khỏi sự cạnh tranh Sự kết hợp thành công này cho phép công ty phát triển, sản xuất và phân phối sản phẩm nhanh chóng, mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
Việc phát triển sản phẩm mới giúp công ty duy trì lợi thế cạnh tranh, luôn dẫn đầu so với các đối thủ.
Thứ hai, khi công ty có thể đáp ứng mmột cách nhanh nhạy kịp thời những nhu cầu của khách hàng thì nó sẽ đ-ợc giá cao hơn
Việc công ty nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng không chỉ khuyến khích các nhà cung cấp phản ứng kịp thời mà còn tạo ra một hệ thống hợp tác năng động và hiệu quả.
Các công ty phản ứng nhanh có khả năng sáng tạo và phát triển sản phẩm mới, giúp họ luôn đi trước các sản phẩm thay thế và không lo ngại về sự cạnh tranh từ những người nhập khẩu mới.
Phản ứng nhanh vào thứ năm đồng nghĩa với việc rút ngắn thời gian tạo ra và phân phối sản phẩm và dịch vụ, từ đó giảm thiểu chi phí một cách đáng kể.
1.2 Chiến l-ợc cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng được xây dựng nhằm phát huy năng lực và phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận, tối ưu hóa hiệu suất nguồn lực và cải thiện kết quả hoạt động Điều này không chỉ giúp từng bộ phận đạt được mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh mà còn nâng cao hiệu quả tổng thể của công ty Thông qua việc tạo ra những năng lực phân biệt, chiến lược cấp chức năng sẽ giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Một là,chiến l-ợc Maketing
Công ty xây lắp 386 không ngừng phát triển các sản phẩm mới trong lĩnh vực vật liệu xây dựng để đáp ứng nhu cầu thị trường hiện tại và mở rộng sang các thị trường mới Bên cạnh việc cải tiến sản phẩm hiện có, công ty áp dụng chiến lược phát triển thị trường nhằm gia tăng thị phần Đồng thời, công ty cũng triển khai các chiến lược marketing như tiếp thị và quảng cáo để mở rộng thị trường, thiết lập mạng lưới phân phối rộng rãi, và chú trọng đến tính sẵn có cũng như tiện lợi của sản phẩm nhằm phục vụ tốt nhất cho khách hàng.
Hai là, chiến l-ợc tài chính
Mục tiêu chiến lược tài chính của công ty là xây dựng quỹ và thiết lập cấu trúc tài chính hợp lý, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra Chiến lược này sẽ xem xét các quy định tài chính của công ty và đưa ra những quyết định tối ưu nhất.
Một trong những vấn đề quan trọng trong chiến lược tài chính là lập kế hoạch dòng tiền và phân tích mối quan hệ giữa nợ và vốn Điều này đặc biệt cần thiết trong bối cảnh cạnh tranh đầy biến động và khó lường, nhằm giúp công ty thực hiện các điều chỉnh kịp thời cho chiến lược của mình.
Bà là, chiến l-ợc kỹ thuật chất l-ợng
Chiến lược bảo vệ và nâng cao uy tín của công ty được xác định là yếu tố quan trọng hàng đầu bởi lãnh đạo và chỉ huy các cấp Đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật liên tục được củng cố và sắp xếp công việc hợp lý Cán bộ lâu năm với thâm niên cao đã hỗ trợ và bồi dưỡng cán bộ trẻ, tạo ra sự bổ sung lẫn nhau giữa các thế hệ, từ đó mang lại những chuyển biến tích cực trong công tác quản lý kỹ thuật.
Năm 2002, công ty đã hoàn thành 54 hạng mục công trình lớn nhỏ, trong đó 48/54 công trình được chủ đầu tư đánh giá chất lượng khá tốt và có năm công trình được cấp huy chương vàng của công đoàn xây dựng Việt Nam Công ty chú trọng đến biện pháp kỹ thuật và tổ chức thi công, với 100% công trình thi công đều lập biện pháp thi công cụ thể Đối với các công trình nhỏ có giá trị 2 tỷ, công ty giao cho xí nghiệp hoặc đội đảm nhiệm, trong khi các công trình lớn có kỹ thuật thi công phức tạp sẽ được trình tổng công ty phê duyệt.
Bốn là chiến l-ợc nguồn nhân lực
Tất cả các mục tiêu đều do con người thực hiện, vì vậy chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự thành công của tổ chức Năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ lao động là yếu tố then chốt giúp công ty phát triển Trong những năm gần đây, chiến lược nguồn nhân lực đã nhận được sự quan tâm đáng kể từ ban lãnh đạo, với mục tiêu xây dựng một nguồn nhân lực tốt nhất và hỗ trợ nhân viên đạt được tiềm năng tối đa của họ.
Nội dung chiến l-ợc
Công ty xây lắp 386 chuyên hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cơ bản, với nhiệm vụ chính là xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, b-u điện và sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng Công ty thực hiện các dự án trên diện rộng tại hầu hết các tỉnh thành phía Bắc, bao gồm cả vùng sâu, vùng xa Cơ cấu mặt hàng kinh doanh của công ty được chia thành hai SBU rõ ràng.
SBU1 nhóm xây lắp các công trình dân dụng, công nghiêp giao thông, b-u điện…
SBU2 nhóm sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng
Công ty xây lắp 386 chuyên thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông và các dự án trọng điểm quốc gia Trong bối cảnh cơ chế bao cấp giảm dần, công ty đối mặt với nhiều thách thức và cơ hội mới trong môi trường cạnh tranh Dưới sự lãnh đạo của đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm, sự năng động và đoàn kết đã giúp công ty duy trì vị thế vững chắc trên thị trường xây dựng hiện nay Công ty không ngừng phát triển và nâng cao uy tín thông qua việc thực hiện các công trình kỹ thuật cao và thi công nhanh chóng.
Bảng thực hiện chỉ tiêu xây lắp năm 1996 - 2001
Năm Tổng giá trị sản xuất Doanh thu
TH 2000 121,03 145,27 Đơn vị tính đồng
Dựa vào bảng thực hiện chỉ tiêu xây lắp của công ty, có thể thấy sự phát triển mạnh mẽ và ổn định của công ty qua từng năm Kết quả thực hiện năm nay tăng đáng kể so với năm trước, cho thấy công ty đã khẳng định được vị thế của mình trong nền kinh tế thị trường, mặc dù phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt Thành công này là nhờ vào việc công ty thực hiện hiệu quả các chiến lược đã đề ra.
Chiến lược tiếp thị và mở rộng thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc tăng thị phần Vào năm 1996, công ty chỉ hoạt động tại 8 tỉnh thành phố, nhưng đến nay, đã mở rộng đáng kể địa bàn hoạt động.
Năm 1997, công ty đã mở rộng hoạt động tới 11 tỉnh thành phố, bao gồm Lào Cai, Hà Giang, Bắc Giang và Thái Nguyên, đồng thời phát triển sang các tỉnh mới như Bắc Cạn, Bắc Ninh, Tuyên Quang, Hưng Yên và Hà Nam Công ty cũng đã thiết lập văn phòng đại diện tại Bắc Cạn và nhận được sự hỗ trợ từ Tổng công ty, giúp văn phòng hoạt động hiệu quả Trong năm này, công ty ký kết 3 hợp đồng lớn tại Bắc Cạn với tổng giá trị vượt 20 tỷ đồng.
Thị phần xây dựng trong quân đội được duy trì và mở rộng, đặc biệt là trong lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng và các công trình giao thông như đường Tây thị xã Bắc Cạn, đường Lý Bôn Vĩnh Yên, và đường 50 Mê Linh – Vĩnh Phúc, với mức tăng từ 0-2,7% so với năm 1996 Công ty cũng hướng tới việc mở rộng thị trường vào các công trình du lịch và văn hóa, tập trung đầu tư vào con người, trang thiết bị và máy móc nhằm nâng cao chất lượng công trình, rút ngắn thời gian thi công và củng cố uy tín, từ đó mở rộng thị phần trong các thị trường mới.
Nhờ vào chiến lược tiếp thị hiệu quả, công ty đã mở rộng hoạt động ra 18 tỉnh thành phố vào năm 1998 Đến nay, công ty đã có mặt tại hơn 20 tỉnh thành phố, bao gồm cả các khu vực miền Bắc và những vùng sâu, vùng xa.
Thị trường sản xuất và tiêu thụ vật liệu xây dựng đang mở rộng với sự đa dạng hóa sản phẩm, bao gồm cả gạch truyền thống và đá nhân tạo, đá Granite Công ty đã đầu tư vào dây chuyền sản xuất đá nhân tạo và đá Granite, đồng thời hợp tác với Viện vật liệu xây dựng để nâng cao hiệu quả sản xuất Để đáp ứng nhu cầu thị trường, công ty cử công nhân đi học và nghiên cứu các sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Ngoài ra, công ty đang mở rộng thị trường đá Granite sang các tỉnh phía Bắc như Cao Bằng, Lạng Sơn, và Thái Nguyên Mục tiêu của công ty là duy trì sản phẩm truyền thống trong khi tăng cường sản xuất đá Granite và đá nhân tạo, với mong muốn nâng tỷ trọng giá trị sản xuất vật liệu lên 10 đến 15% tổng sản lượng.
Công ty xây lắp 386 chuyên thực hiện các dự án xây dựng trọng điểm quốc gia và các công trình lớn tại các tỉnh thành phố vùng sâu, vùng xa, bao gồm cả việc xây dựng nhà ga.
Đường quốc lộ 14 Lạng Sơn, đường Hồ Chí Minh và đường hạ cất cánh 1B Nội Bài là những công trình lớn đòi hỏi trình độ kỹ thuật cao và nguồn vốn đầu tư lớn Để thực hiện các dự án này, công ty cần áp dụng chiến lược liên kết với các công ty khác, bao gồm cả đối thủ cạnh tranh và các doanh nghiệp không phải là đối thủ, nhằm giảm bớt khó khăn trong quá trình thực hiện dự án.
Trong bối cảnh thị trường xây dựng cạnh tranh khốc liệt, các công ty phải tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh khi sự hỗ trợ từ Nhà nước giảm dần Để tồn tại và phát triển, công ty cần có cái nhìn mới về hoạt động đấu thầu, dựa trên uy tín đã xây dựng trước đó Mặc dù đội ngũ cán bộ còn mỏng và kỹ năng hạn chế, công ty đã chiến lược tuyển dụng thêm nhân sự có năng lực trong lĩnh vực đấu thầu Kết quả là công ty đã tham gia đấu thầu nhiều dự án, bao gồm cả dự án quốc tế như khách sạn Hoàng Long, với tỷ lệ trúng thầu đạt 57% cho 14 công trình trong nước Qua đó, công tác đấu thầu của công ty đã có những tiến bộ đáng kể, thể hiện rõ qua chất lượng hồ sơ thầu và kết quả đạt được.
1.2 Với SBU 2 (sản xuất và kinh doanh vật liệu) Đối với SBU2 sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng đặc điểm của loại hình này rất đa dạng phong phú với nhiều chủng loại vật liệu xây dựng Trớc đây công ty chỉ chú trọng vào sản xuất và kinh doanh vật liệu những mặt hàng truyền thống nh gạch chỉ, gạch Granite, gạch lát hoa xi măng Nhng dới sức ép của thị trờng của sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp, công ty trong ngành xây dựng đã buộc công ty phải có cái nhìn chiến l ợc mới Công ty đã đầu t thêm dây chuyền công nghệ hiện đại, sản xuất thêm các loại vật liệu mới nh đá nhân tạo, đã Granite Công ty tiếp tục tìm thêm nhu cầu và thị hiếu của ngời tiêu dùng để đầu t thêm, tìmm thêm các loại sản phẩm mới Công ty đã bắt đầu đi vào thực hiện chiến lợc "đa dạng hoá sản phẩm " của mìnb
- Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm:
Kể từ khi triển khai chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, công ty đã đạt được nhiều tiến bộ đáng kể trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng Số lượng sản phẩm và doanh thu đều tăng lên rõ rệt, điều này được thể hiện qua bảng số liệu dưới đây.
Bảng thực hiện sản xuất và kinh doanh vật liệuNăm 1996 - 2001
Năm Tổng giá trị sản xuất Doanh thu
Để thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, công ty đã đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất và xây dựng đội ngũ nhân viên marketing có trách nhiệm, năng lực và kinh nghiệm Đội ngũ này cần nhạy cảm với nhiều thị trường để nghiên cứu nhu cầu của khách hàng trong thị trường mục tiêu, từ đó phát triển các phương án đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ.
Công ty đang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng với tình hình kinh doanh đa dạng, tuy nhiên, tiềm năng và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng vẫn còn hạn chế Mặc dù chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đã được thực hiện, công ty chưa khai thác hết sức mạnh của mình do mới thành lập Hiện tại, sự cạnh tranh chủ yếu dựa vào quy mô và chủng loại sản phẩm, trong khi việc đáp ứng nhu cầu khách hàng vẫn còn yếu Do đó, công ty cần áp dụng một chiến lược đa dạng hóa sản phẩm linh động và sáng tạo hơn, phù hợp với yêu cầu phát triển trong tương lai Bên cạnh việc mở rộng sản phẩm và thị trường, công ty cũng cần chú trọng đến thị hiếu của người tiêu dùng để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất và kinh doanh.
Quy trình hoạch định chiến l-ợc
Việc thực hiện thành công các chiến lược đòi hỏi sự nhất quán giữa các mục tiêu và hoạt động của tổ chức Hoạch định chiến lược cần được thực hiện một cách cẩn thận, bắt đầu từ tầm nhìn tổng thể đến ngân sách cụ thể hàng năm Sự phức tạp và chi tiết tăng lên khi đi vào cụ thể, do đó, cần đảm bảo tính nhất quán giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cũng như giữa các bộ phận và cá nhân trong tổ chức Để đạt được sự thống nhất này, việc áp dụng các chính sách và thủ tục hợp lý là rất quan trọng Khi tổ chức phát triển, sự độc lập giữa các đơn vị cũng gia tăng, và thành công trong việc thực hiện chiến lược phụ thuộc vào khả năng tạo ra sự kết nối giữa các đơn vị Một trong những công cụ hiệu quả để đạt được điều này là công tác hoạch định chiến lược Công ty xây lắp 386 đã xây dựng một quy trình hoạch định chiến lược nhằm đưa doanh nghiệp đến thành công.
3.1 Hoạch định các -u tiên ngay từ đầu việc hoạch định các -u tiên đó là các hoạt động cần giải quyết để thực hiện dự án đã đ-ợc ban lãnh đạo công ty và tổng công ty quán triệt Giao nhiệm vụ rõ ràng cho từng bộ phận, là quyết định đảm bảo nguồn tài chính cho việc thực hiện việc -u tiên đã xác định Việc thực hiện phải có kế hoạch rõ ràng và nguồn lực cần để thực hiện là gì? công ty đã xác định chu chình của hoạch định, của các hoạt động liên tục trong công ty là phải xác định rõ mục đích và mục tiêu phải xem xét rõ ràng trách việc làm thì cứ làm nh-ng không biết tổ chức lên bắt đầu từ đâu, từ dự báo về thị tr-ờng, hay từ những mức độ từ nguồn lực sẵn có, hay từ dàng buộc từ năng lực sản xuất…
3.2 Hoạch định tài chính và lập ngân sách
Hoạt động tài chính là yếu tố cốt lõi trong sản xuất kinh doanh của tổ chức, nhằm tối đa hóa lợi nhuận và giá trị tổ chức trong tương lai Việc triển khai các phương thức kiểm soát tài chính ngày càng trở nên quan trọng, giúp khắc phục những khiếm khuyết trong các lĩnh vực khác Thành công và sự tồn vong của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào chính sách tài chính và ngân sách Công ty 386 đã hoàn thiện quy chế quản lý tài chính dựa trên các nguyên tắc pháp lý, đồng thời chú trọng đến công tác thu hồi vốn và công nợ Họ cũng thực hiện xét duyệt kế hoạch vốn hàng tháng và cấp vốn theo tiến độ thi công Để huy động nguồn vốn cho sản xuất, công ty dựa vào uy tín của mình để thiết lập mối quan hệ với các ngân hàng và thực hiện liên doanh với các doanh nghiệp khác nhằm tạo vốn lớn cho các dự án.
3.3 Hoạch định nguồn nhân lực một nhân tố đem lại sự thành công cho chiến l-ợc kinh doanh đó là nguồn nhân lực của tổ chức Hoạch định nguồn nhân lực phải cố gắng dự đoán tr-ớc đ-ợc những thay đổi của nguồn nhân lực trên nhiều ph-ơng diện để có biện pháp điểu chỉnh kịp thời cho việc thực hiện chiến l-ợc kinh doanh
Công ty xây lắp 386 là một doanh nghiệp lớn, hoạt động rộng khắp các tỉnh phía Bắc, với sự đóng góp quan trọng từ công tác hoạch định nguồn nhân lực Công ty xác định rõ nhu cầu nguồn nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời yêu cầu tính linh hoạt trong việc tuyển dụng Đối với từng hạng mục công trình và loại sản phẩm, công ty cụ thể hóa số lượng cán bộ chỉ huy và nhân viên công nhân cần thiết.
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường luôn biến động và cạnh tranh khốc liệt, Công ty Xây lắp 386 đã chú trọng đến việc tuyển mộ cán bộ có năng lực để đạt được các mục tiêu chiến lược Để duy trì sự ổn định và phát triển bền vững, công ty cần những nhân sự có kiến thức, kinh nghiệm và tư duy đổi mới, sẵn sàng thích ứng với sự thay đổi của môi trường Do đó, công tác huấn luyện và phát triển nhân viên được công ty đặc biệt quan tâm, với các phương pháp được lựa chọn kỹ lưỡng nhằm phù hợp với chiến lược kinh doanh và mức độ thay đổi cần thiết, từ đó tạo ra sự ổn định và phát triển mạnh mẽ trên thị trường.
Bộ máy hoạch định chiến l-ợc
Bộ máy hoạch định chiến lược của công ty đóng vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh, do đó, Đảng - Chỉ huy công ty đã chú trọng đầu tư vào công tác này trong những năm qua Họ đã tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ các cấp về hoạch định chiến lược và lập kế hoạch, nhằm chủ động giải quyết các công việc phục vụ thi công sản xuất hiệu quả Công tác lập kế hoạch và hoạch định chiến lược luôn gắn liền với các định hướng phát triển kinh tế xã hội, từ đó xây dựng các chiến lược và kế hoạch phù hợp cho từng mặt hàng sản xuất và khu vực thi công, đảm bảo hoàn thành tốt các chỉ tiêu được giao.
Bộ máy hoạch định chiến lược của công ty được giao cho phòng tổ chức lập kế hoạch và chiến lược, với yêu cầu phải thông qua chỉ huy công ty và các cán bộ cao cấp Chiến lược được xác định là yếu tố then chốt, bao gồm đảm bảo nguồn nhân lực, vật tư tài chính và trang bị máy móc cho các công trình trọng điểm Đồng thời, công ty cũng thực hiện kiểm tra thường xuyên các kế hoạch sản xuất và phương án cụ thể để đảm bảo hiệu quả trong công tác điều hành quản lý.
Trong giai đoạn đầu từ 1996 đến 1998, Công ty gặp khó khăn trong việc hoàn thành kế hoạch do chiến lược hoạch định chưa sát với thực tế Tuy nhiên, từ năm 1999 đến 2001, Công ty đã điều chỉnh đúng hướng, cân nhắc lại nguồn lực và tập trung vào hiệu quả sản xuất kinh doanh, qua đó đạt được sự tăng trưởng hợp lý Kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được cải thiện, trở nên vững chắc và khả thi hơn.
Các mô hình chiến l-ợc đ-ợc sử dụng của công ty
- Các đối thủ tiềm ẩn
1- Vay vèn ng©n hàng dễ dàng
- Vay vốn NH dễ dàng
- Các đối thủ mới tiềm ẩn
- Quan hệ tốt khách hàng
- Thị tr-ờng rộng lớn
3- Xây lắp - Mạnh về xây lắp
3 sản xuất và kinh doanh VLXD
- Yếu về sản xuất và kinh doanh VLXD
- Yếu về sản xuất và XDVL
Công ty cần tận dụng sự phát triển mạnh mẽ của nhu cầu xây dựng và sự hỗ trợ vốn từ Nhà nước để nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng Với uy tín và khả năng vay vốn ngân hàng dễ dàng, công ty nên phát huy thế mạnh trong lĩnh vực xây lắp nhằm mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng quy mô và khối lượng công trình, từ đó đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.
Phương án S/T khuyến nghị Công ty tận dụng mối quan hệ tốt với khách hàng và nhà cung cấp để phát huy thế mạnh trong xây lắp Công ty nên đẩy mạnh tiến độ thi công các công trình đầu tư vào sản xuất kinh doanh vật liệu, từ đó nâng cao uy tín, giảm chi phí và tạo lợi thế cạnh tranh.
Phương án WO được đề xuất nhằm cải thiện những điểm yếu của công ty trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, đồng thời tận dụng các cơ hội từ nhu cầu thị trường và sự hỗ trợ của Nhà nước Để mở rộng mạng lưới, công ty sẽ thực hiện phương án S/T, trong đó đầu tư trực tiếp vào sản phẩm vật liệu xây dựng và các dây chuyền mới, nhằm khắc phục khó khăn và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Dựa trên ma trận SPACE, công ty đã phân tích đặc điểm tình hình doanh nghiệp, xác định điểm mạnh và điểm yếu, cũng như đánh giá sự cạnh tranh từ các đối thủ thông qua các chỉ số như sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS).
Bảng chỉ tiêu tổng hợp tài chính công ty xây lắp386- 1996 – 2002 đơn vị: triệu
Năm Giá trị sản xuất Doanh thu Lợi nhuận Nguồn vèn KD Xây lắp SXKDVL Xây lắp SXKDVL
Dựa trên bảng số liệu tài chính, có thể thấy rằng sự đầu tư và tái đầu tư của công ty ngày càng gia tăng, dẫn đến nguồn vốn ngày một lớn mạnh, đặc biệt trong năm 2002 với lợi nhuận đạt 2650 triệu đồng Giá trị xây lắp và sản xuất kinh doanh vật liệu cũng không ngừng tăng cao Công ty hiện đang sở hữu lợi thế lớn về nguồn lực tài chính cũng như uy tín thị phần so với các đối thủ trong ngành xây dựng Để duy trì sự ổn định và phát triển, công ty cần tiếp tục chú trọng đầu tư mạnh mẽ hơn, nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh và mở rộng thị phần trong toàn ngành.
Kết quả thực hiện chiến l-ợc kinh doanh
Dựa vào số liệu tài chính của Công ty Xây lắp 386 trong các kế hoạch 5 năm từ 1996 đến 2000 và 2001 đến 2005, có thể nhận thấy công ty đang có triển vọng lớn trong ngành xây dựng Trong giai đoạn 1996 – 2000, Công ty đã thực hiện thành công chiến lược 5 năm đầu tiên, dẫn đến sự phát triển mạnh mẽ về tiềm lực tài chính và khả năng cạnh tranh Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển và cạnh tranh trở nên khốc liệt, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc thích ứng và không theo kịp sự thay đổi, điều này càng làm nổi bật vị thế của Công ty Xây lắp 386.
Bảng thực hiện chiến l-ợc kinh doanh 1996 – 2000 đơn vị: triệu đồng
T H 1996 28.352 26.720 1.632 26.575 24.943 1.632 617 9.363 1.920 904 618 398 0,602 chỉ t iê u G T S X X L ắp S X K D V L D t hu` X L ắp S X K D V L L nhuậ n V ốn N ộp N S QP NN T ôngC T T N B Q
T H 1997 T H 1996 chỉ t iê u G T S X X L ắp S X K D V L D t hu` X L ắp S X K D V L L nhuậ n V ốn N ộp N S QP NN T ôngC T T N B Q
Bảng thực hiện chiến lược kinh doanh 2001 – 2005 cho thấy Công ty xây lắp 386 đã đạt được nhiều kết quả khả quan trong sản xuất kinh doanh, mặc dù gặp không ít khó khăn do sự thay đổi cơ chế của nhà nước Năm 1999, công ty chỉ đạt 64,3% kế hoạch doanh thu 40.908 tỷ đồng Tuy nhiên, sau khi điều chỉnh chiến lược, công ty đã vượt chỉ tiêu trong các năm tiếp theo Đặc biệt, năm 2002, nhờ sự sát nhập với xí nghiệp 36 thuộc tổng công ty Thành An và thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả, doanh thu của công ty đã tăng trưởng mạnh mẽ.
Công ty đã đạt được tiềm lực 106 tỷ đồng, cho thấy sự lớn mạnh cả về chất và lượng, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển trong những năm tới Điều này giúp công ty khẳng định vị thế của mình trên thị trường xây dựng trong nước và quốc tế.
