LỜI MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh thị trường lao động hiện nay, thăng tiến và PTSN luôn là niềm khát khao và ước mơ cháy bỏng của tất cả mọi người. Phần lớn khi lựa chọn công việc cho mình, chúng ta đều mong muốn có định hướng rõ ràng, các bước tiến cụ thể trong sự nghiệp. Lĩnh vực F&B (ngành thực phẩm và dịch vụ ăn uống) tại Việt Nam những năm gần đây trở nên quen thuộc với nhiều thương hiệu trong và ngoài nước. Việt Nam được xếp vào một trong những nhóm nước có dân số trẻ, có xu hướng thích ăn ngoài, đã và đang trở thành thị trường lớn đầy tiềm năng cho ngành F&B. Cơ hội việc làm trong lĩnh vực này cũng đang trở thành xu hướng “hot” của giới trẻ. Công ty TNHH TM Cầu Gỗ (gọi tắt là Cầu Gỗ) là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực F&B tại Việt Nam. Cầu Gỗ là một chuỗi nhà hàng đa phong cách từ ẩm thực truyền thống Việt Nam đến ẩm thực các nước Á, Âu. Công ty vẫn đã và đang tận dụng những nguồn lực sẵn có của mình để phát triển cả về quy mô và chất lượng phục vụ khách hàng. Với sứ mệnh xây dựng các thương hiệu nhà hàng với chất lượng cao và đem đến cho khách hàng những trải nghiệm khác nhau về văn hóa ẩm thực cùng với đó là một phong cách phục vụ hàng đầu tại Việt Nam. Cầu Gỗ sẽ mở rộng thêm nhiều nhà hàng nữa trong tương lai tại Hà Nội và các tỉnh thành phố khác, mở ra thêm nhiều mô hình kinh doanh mới mẻ và độc đáo để đáp ứng đông đảo các thực khách trong và ngoài nước đến với trung tâm thủ đô. Với tiêu chí đội ngũ NLĐ là giá trị cốt lõi đóng góp cho sự thành công của mình, Cầu Gỗ luôn không ngừng tìm kiếm các ứng viên có tiềm năng, nhiệt huyết và đam mê trong lĩnh vực F&B. Khi đến làm việc tại Cầu Gỗ, NLĐ được định hướng PTSN trong ngành cùng với sự phát triển của toàn Công ty. Tuy nhiên, việc quản lý và PTSN trong thực tế chưa được thực hiện một cách bài bản, sát sao. Tình trạng NLĐ chưa và không thấy được “sự nghiệp” của bản thân khi làm việc tại Công ty vẫn còn tồn tại. Để có thể phát triển thành chuỗi nhà hàng như mong muốn của Công ty trong thời gian tới, Cầu Gỗ cần phải làm tốt công tác đối với NLĐ, đặc biệt chú trọng đến PTSN cho mỗi cá nhân. Công ty cần phải cho NLĐ thấy được sự quan tâm, sự “quan trọng” của bản thân đối với công ty cũng như coi Công ty là nơi chắp cánh cho những mơ ước, hoài bão của bản thân. Nhận thấy tính cấp thiết của vấn đề này, tác giả đã chọn đề tài “PTSN cho NLĐ tại Công ty TNHH Thương mại Cầu Gỗ” cho nghiên cứu luận văn Thạc sỹ của mình để đưa ra các giải pháp có giá trị lý luận và thực tiễn cho Công ty. 2.Mục tiêu nghiên cứu -Phân tích thực trạng PTSN cho NLĐ tại Công ty TNHH thương mại Cầu Gỗ, từ đó rút ra ưu nhược điểm của công tác này. -Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến PTSN cho NLĐ tại Công ty TNHH thương mại Cầu Gỗ. -Đề xuất giải pháp hoàn thiện phát triển sự nghiệp cho người lao động tại Công ty TNHH thương mại Cầu Gỗ. 3.Tổng quan nghiên cứu Qua quá trình học tập, nghiên cứu tài liệu tại thư viện cũng như trên website, tác giả nhận thấy có một số công trình nghiên cứu về phát triển sự nghiệp cho người lao động. Điều này chứng tỏ, phát triển sự nghiệp là vấn đề đang rất được chú trọng tại các doanh nghiệp. Điển hình, tác giả có tìm hiểu được đề tài nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Phương Châm, năm 2011: “Lộ trình phát triển sự nghiệp cho nhân viên: Nghiên cứu tình huống của cảu công ty cổ phần dịch vụ công nghệ thông tin HPT tại thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu phân tích, đánh giá thực trạng phát triển sự nghiệp tại công ty cổ phần dịch vụ công nghệ thông tin HPT. Từ đó tác giả nêu rõ sự cần thiết của phát triển sự nghiệp cũng như đề xuất cụ thể các giải pháp xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp cho người lao động. Tác giả cũng khẳng định lộ trình phát triển sự nghiệp giúp tạo động lực cho nhân viên gắn bó và phát triển cùng doanh nghiệp.” Phát triển sự nghiệp làm tiền đề hoạch định nguồn nhân lực, xây dựng kế hoạch đào tạo và chương trình đào tạo cho Công ty trong những năm tới. Tác giả nhận thấy tầm quan trọng, cũng như những bất cập tại đơn vị và đến thời điểm hiện tại chưa có nghiên cứu nào được thực hiện tại Công ty TNHH Thương mại Cầu Gỗ. Vì vậy, trong luận văn này tác giả sẽ tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giải pháp để hoàn thiện phát triển sự nghiệp cho người lao động tại Công ty. 4.Phương pháp nghiên cứu 4.1.Nguồn dữ liệu 4.1.1.Nguồn dữ liệu sơ cấp -Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp lấy ý kiến, khảo sát NLĐ tại hệ thống nhà hàng thuộc Công ty TNHH thương mại Cầu Gỗ về PTSN trong ngành thông qua các câu hỏi có sẵn. -Phương pháp quan sát và ghi chép tại nhà hàng và tổng hợp thông tin. +Đối tượng: NLĐ tại hệ thống nhà hàng thuộc Công ty TNHH thương mại Cầu Gỗ +Mục đích phỏng vấn: Tiếp thu những đánh giá trực tiếp từ NLĐ tại hệ thống nhà hàng thuộc Công ty TNHH thương mại Cầu Gỗ về công tác PTSN. +Số lượng: 5-10 lao động -Sử dụng phương pháp điều tra bảng hỏi đối với NLĐ khối vận hành tại Công ty TNHH Thương mại Cầu Gỗ về PTSN. +Đối tượng: NLĐ tại hệ thống nhà hàng thuộc Công ty TNHH thương mại Cầu Gỗ +Mục đích điều tra: +Đánh giá thực trạng PTSN của khối vận hành tại Công ty +Tập hợp những mong muốn của NLĐ cần Công ty đáp ứng +Số lượng: 125 lao động +Tiến hành làm phiếu điều tra 125 lao động khối vận hành ngẫu nhiên tại các nhà hàng như sau: Mẫu thông tin khảo sát khối vận hành Đơn vị tính: lao động Số lượng lao động khảo sát Theo nhà hàng Cau Go Vietnamese Cuisine30 Fu Rong Hua50 Avalon Café & Lounge15 Avalon BBQ Restaurant30 Theo bộ phận Bộ phận bàn70 Bộ phận bar20 Bộ phận bếp35 Theo giới tính Nam75 Nữ50 Theo độ tuổi 18-25 tuổi80 25-40 tuổi40 Trên 40 tuổi5 Theo trình độ chuyên môn THPT45 Trung cấp/Cao đẳng70 Đại học10 Theo hình thức làm việc Bán thời gian70 Toàn thời gian55 Theo thâm niên làm việc Dưới 02 tháng30 Từ 02-06 tháng45 Từ 06-18 tháng30 Trên 18 tháng20 Tổng125 => Số liệu thu thập được thông qua bài khảo sát của NLĐ tại hệ thống nhà hàng thuộc tại Công ty TNHH thương mại Cầu Gỗ. => Số liệu ghi chép thông qua phỏng vấn, quan sát tại hệ thống nhà hàng thuộc tại Công ty TNHH thương mại Cầu Gỗ. 4.1.2.Nguồn dữ liệu thứ cấp Thu thập nguồn dữ liệu thông qua: -Giáo trình, sách báo -Báo cáo công ty TNHH Thương mại Cầu Gỗ 4.2.Phương pháp phân tích dữ liệu -Tổng hợp, thống kê, so sánh các số liệu liên quan tới vấn đề nghiên cứu từ các nguồn số liệu. 5.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu -Đối tượng nghiên cứu: Phát triển sự nghiệp cho người lao động tại Công ty TNHH TM Cầu Gỗ -Phạm vi nghiên cứu: +Không gian: Khối vận hành (Bao gồm ba bộ phận bàn, bar, bếp của bốn nhà hàng thuộc Công ty TNHH TM Cầu Gỗ. Đây là khối tập trung đông nhất người lao động của công ty. Trong khối vận hành có nhiều vị trí công việc, thể hiện rõ nhất về phát triển sự nghiệp tại Công ty hiện nay. Khối chung số lượng người lao động mỏng và có ít vị trí công việc). +Thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu số liệu trong giai đoạn 2017-2019 và đưa ra những đề xuất, giải pháp phát triển cho giai đoạn 2020-2025. 6.Kết cấu luận văn Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận được chia thành ba chương như sau: CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CẦU GỖ. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI CẦU GỖ.
LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Các khái niệm và tầm quan trọng của phát triển sự nghiệp
-Trên thực tế, có rất nhiều những định nghĩa khác nhau về sự nghiệp và có thể phân về hai nhóm cơ bản sau đây:
Trong nhóm một, sự nghiệp được hiểu là "nghề nghiệp", đóng vai trò quan trọng trong việc kiếm sống và tạo ra thu nhập Có rất nhiều nghề nghiệp khác nhau, từ những công việc yêu cầu đào tạo chuyên sâu như kỹ sư công nghệ và kiến trúc sư, đến những nghề cần kỹ năng thủ công như thợ mộc, thợ kim hoàn và thợ cắt tóc.
Trong nhóm hai, sự nghiệp được hiểu là chuỗi công việc hoặc con đường sự nghiệp mà một người trải qua Định nghĩa này phức tạp hơn vì nó phản ánh sự phát triển cá nhân qua nhiều công việc trong suốt cuộc đời Khái niệm này được ghi nhận trong từ điển kinh doanh thế giới và các nghiên cứu của nhiều tác giả nổi tiếng.
Theo Từ điển Kinh doanh, sự nghiệp được định nghĩa là chuỗi các vị trí công việc mà một cá nhân đảm nhận trong suốt cuộc đời của họ.
Theo Edwin B Flippo, sự nghiệp được định nghĩa là chuỗi các hoạt động làm việc riêng biệt nhưng có liên quan, diễn ra liên tục và theo trình tự, nhằm tạo nên ý nghĩa cho cuộc sống của mỗi người.
- Theo Garry Dessler, “Sự nghiệp là các vị trí nghề nghiệp một người đã có trong nhiều năm qua” (Dessler, G 2008).
Quan điểm về sự nghiệp nhấn mạnh sự khác biệt giữa công việc và sự nghiệp: công việc thường mang tính ngắn hạn, trong khi sự nghiệp là một hành trình dài hạn Công việc chỉ đơn thuần là hoạt động kiếm tiền trong hiện tại, còn sự nghiệp thể hiện đam mê và hướng tới mục tiêu lâu dài.
Bảng 1.1: Những khác biệt cơ bản giữa sự nghiệp và công việc
Sự nghiệp Công việc Ý Nghĩa
Một sự nghiệp là sự theo đuổi một đam mê lâu dài hoặc một chương trình phát triển hướng tới những mục tiêu lâu dài
Công việc là một hoạt động thông qua đó mà một cá nhân có thể kiếm tiền Nó là một hoạt động thông thường tạo ra thu nhập.
Yêu cầu Thường yêu cầu khóa đào tạo đặc biệt
Giáo dục hoặc khóa đào tạo đặc biệt có thể hoặc không cần thiết
Một sự nghiệp có thể không có nghĩa là sự bền vững của công việc cũng như nó khuyến khích họ chập nhận rủi ro.
Một công việc là “an toàn”, có nghĩa nó mang tính chất ổn định và có thu nhập
Thời gian Dài hạn Ngắn hạn
(Vũ Hoàng Ngân và Phạm Thị Bích Ngọc , 2019) 1.1.1.2 Phát triển sự nghiệp
Phát triển là một khái niệm triết học, thể hiện quá trình tiến hóa từ trạng thái thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp Quá trình này diễn ra một cách dần dần và đột phá, dẫn đến sự ra đời của những cái mới thay thế cho cái cũ.
PTSN trong doanh nghiệp là quá trình mà người sử dụng lao động tác động đến tâm lý và hành vi của người lao động, nhằm định hướng sự thay đổi vị trí công việc trong suốt vòng đời làm việc của họ.
Mỗi người lao động (NLĐ) trải qua một vòng đời công việc bao gồm ba giai đoạn: gia nhập, phát triển và rút lui Hoạt động phát triển nguồn nhân lực (PTSN) trong doanh nghiệp nhằm tác động tích cực đến quá trình phát triển của NLĐ trong tổ chức Quá trình này có thể chia thành nhiều giai đoạn, mỗi giai đoạn đều có đặc trưng riêng, gắn kết NLĐ với vai trò, nhiệm vụ và vị trí công việc cụ thể.
Sự nghiệp của mỗi cá nhân được xác định bởi quyết định của chính họ, tuy nhiên, quá trình phát triển nghề nghiệp trong một doanh nghiệp lại chịu ảnh hưởng lớn từ nhà lãnh đạo Nếu không có sự hỗ trợ và tác động từ lãnh đạo, nhân viên sẽ gặp khó khăn trong việc phát triển sự nghiệp của mình trong tổ chức.
PTSN trong doanh nghiệp thể hiện qua các hình thức: thuyên chuyển, luân chuyển, đề bạt thăng chức, bổ nhiệm chức danh,…
1.1.1.3 Lộ trình phát triển sự nghiệp
Lộ trình sự nghiệp là quá trình phát triển trong một lĩnh vực nghề nghiệp, phản ánh sự tiến bộ của người lao động (NLĐ) theo thời gian trong tổ chức Trong hệ thống thang bậc nghề nghiệp truyền thống, NLĐ được tuyển dụng vào một vị trí cụ thể và qua thời gian, nhờ vào sự đóng góp, kinh nghiệm và kiến thức, họ có cơ hội thăng tiến lên vị trí cao hơn với trách nhiệm và quyền lợi tăng dần Quá trình thăng tiến này tiếp tục diễn ra cho đến khi cá nhân quyết định rời bỏ công ty để tìm kiếm cơ hội mới, nghỉ hưu, không còn khả năng thăng tiến hoặc bị sa thải.
Một người lao động (NLĐ) có thể lựa chọn nhiều lộ trình phát triển nghề nghiệp khác nhau cùng một lúc, tùy thuộc vào sự lựa chọn cá nhân Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp, dù có hiểu biết về nhu cầu và động lực của NLĐ, vẫn gặp khó khăn trong việc nắm bắt mong muốn và kỳ vọng thực sự của nhân viên Quyết định phát triển sự nghiệp (PTSN) của NLĐ không chỉ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố cá nhân mà còn chịu tác động từ môi trường bên ngoài, do đó, PTSN không nhất thiết luôn là lựa chọn tốt nhất Vì vậy, PTSN được xem là một yếu tố cơ hội trong quá trình phát triển nghề nghiệp.
- Sự cần thiết của lộ trình PTSN trong doanh nghiệpXây dựng lộ trình PTSN là xu thế mới trên thế giới.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh trên thị trường hiện nay không chỉ giới hạn trong các doanh nghiệp cùng ngành trong nước mà đã mở rộng ra quy mô quốc tế Tại Việt Nam, sự xuất hiện của các công ty nước ngoài với năng lực cạnh tranh mạnh mẽ, đặc biệt là khả năng quản lý nguồn lực, đã đặt ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp nội địa nếu không kịp thời đổi mới Hơn nữa, các công cụ và phương pháp quản trị trên thế giới đang không ngừng phát triển, bao gồm cả quản trị tổ chức và quản trị nguồn nhân lực.
Trong những năm gần đây, lộ trình PTSN đã trở nên đa dạng và thu hút sự chú ý hơn bao giờ hết, đặc biệt khi người lao động đưa ra quyết định nghề nghiệp trong môi trường mở Việc lựa chọn và thay đổi công việc trở nên dễ dàng hơn nhờ vào tính di động và sự phân hóa lao động quốc tế Tại Việt Nam, điều này càng rõ nét khi sự gắn bó và rời khỏi tổ chức không còn bị đánh giá quá mức bởi các giá trị truyền thống hay các nhà tuyển dụng.
Người lao động với kỹ năng phỏng vấn, chuyên môn nghiệp vụ và kinh nghiệm công việc thường ưu tiên lựa chọn các công ty có lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng Họ không muốn làm việc tại những doanh nghiệp có lộ trình mơ hồ, không có định hướng tương lai, mà cần những nơi có kế hoạch cụ thể để phấn đấu và đạt được mục tiêu nghề nghiệp.
Thiếu chú trọng vào lộ trình PTSN là một sai lầm nghiêm trọng, dẫn đến việc bỏ lỡ nhiều cơ hội quan trọng cho tổ chức và người lao động Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, các tổ chức cần đặt sự tập trung vào lộ trình PTSN để đạt được thành công.
- Vai trò của việc xây dựng lộ trình PTSN
Các lý thuyết về phát triển sự nghiệp
1.2.1 Lý thuyết về nội dung
1.2.1.1 Lý thuyết của John Holland
Theo John Holland (1992), việc lựa chọn nghề nghiệp phản ánh tính cách cá nhân và sự nhận thức về bản thân có vai trò quan trọng trong việc chấp nhận hoặc từ chối nghề Ông nhấn mạnh rằng tự nhận thức là yếu tố then chốt trong việc tìm kiếm sự thỏa mãn và ổn định nghề nghiệp Do đó, đặc điểm nhân cách cần được xem xét đồng thời với môi trường làm việc Mục tiêu của tư vấn nghề nghiệp là kết hợp các kiểu loại nhân cách với đặc điểm của môi trường công việc để đạt được sự phù hợp tối ưu.
John Holland đã phân chia các nhóm sở thích thành sáu nhóm tính cách, mỗi nhóm tương ứng với những ngành nghề phù hợp.
Ngành nghề phù hợp với nhóm này bao gồm kiến trúc, an toàn lao động, nghề mộc, xây dựng, thủy sản, kỹ thuật, máy tàu thủy, lái xe, huấn luyện viên, và nông – lâm nghiệp.
I (Investigative): Có khả năng về quan sát, khám phá, phân tích đánh giá và giải quyết các vấn đề.
Ngành nghề phù hợp với nhóm này gồm: Các ngành thuộc lĩnh vực khoa học tự nhiên; khoa học xã hội; Y – dược; khoa học công nghệ.
A (Artistic): Có khả năng về nghệ thuật.
Những ngành nghề phù hợp với nhóm này bao gồm văn chương, báo chí, điện ảnh, sân khấu, mỹ thuật, ca nhạc, múa, kiến trúc, thời trang, hội họa, giáo viên dạy Lịch sử và Tiếng Anh, cùng với các lĩnh vực liên quan đến bảo tàng và bảo tồn.
Nhóm S (Social) có khả năng ngôn ngữ tốt và thích giúp đỡ người khác thông qua giảng giải, cung cấp thông tin, và chăm sóc Các ngành nghề phù hợp với nhóm này bao gồm sư phạm, giảng viên, huấn luyện viên thể thao, tư vấn hướng nghiệp, công tác xã hội, sức khỏe cộng đồng, thuyền trưởng, thầy tu, nhân viên thư viện, bác sĩ chuyên khoa, thẩm định viên, chuyên gia quy hoạch đô thị, kinh tế gia đình, tuyển dụng nhân sự, cảnh sát, xã hội học, bà đỡ, chuyên gia X-quang và chuyên gia dinh dưỡng.
E (Enterprise): Có khả năng về kinh doanh, mạnh bạo, dám nghĩ dám làm, có thể gây ảnh hưởng, thuyết phục người khác; có khả năng quản lý.
Những ngành nghề phù hợp với nhóm này bao gồm quản trị kinh doanh, thương mại, marketing, kế toán – tài chính, luật sư, dịch vụ khách hàng, tiếp viên hàng không, thông dịch viên và pha chế rượu.
C (Conventional) là nhóm người có khả năng về số học, thích thực hiện các công việc chi tiết và làm việc với dữ liệu Họ thường tuân theo chỉ dẫn của người khác và phù hợp với các công việc văn phòng.
Ngành nghề phù hợp với nhóm này bao gồm các lĩnh vực như hành chính, quản trị văn phòng, kế toán, kiểm toán, thư ký, thống kê, thanh tra ngành, người giữ trẻ và điện thoại viên.
Holland cho rằng con người thường tìm kiếm môi trường làm việc phù hợp với đặc điểm nhân cách của họ, nơi họ có thể thể hiện cái tôi Đồng thời, họ có xu hướng tránh xa những môi trường không phù hợp với bản thân.
Lý thuyết của Holland đã gặp phải chỉ trích vì tính đơn giản và sự phân biệt giới tính Thực tế cho thấy, đặc điểm nhân cách của mỗi cá nhân không chỉ gói gọn trong một kiểu duy nhất mà thường kết hợp nhiều kiểu khác nhau.
1.2.1.2 Lý thuyết về phát triển sự nghiệp của Super và Savickas
Lý thuyết PTSN của Super là lý thuyết quan trọng trong tâm lý học phát triển, nhấn mạnh mối liên hệ chặt chẽ giữa sự phát triển cá nhân và lựa chọn nghề nghiệp Super đặc biệt chú trọng đến khái niệm cái tôi, cho rằng cái tôi của mỗi cá nhân sẽ được thể hiện rõ nét trong quá trình lựa chọn nghề nghiệp của họ.
Theo Super (Super, D.E và các cộng sự, 1996), có năm giai đoạn PTSN, đó là:
Phát triển con người trải qua năm giai đoạn chính: (1) Giai đoạn phát triển từ khi sinh ra đến 14 tuổi, (2) Giai đoạn khám phá từ 15 đến 24 tuổi, (3) Giai đoạn thiết lập từ 24 đến 44 tuổi, (4) Giai đoạn duy trì từ 44 đến 64 tuổi, và (5) Giai đoạn giảm sút từ 65 tuổi trở lên Mỗi giai đoạn đều có những nhiệm vụ cụ thể mà mỗi cá nhân cần thực hiện để phát triển toàn diện.
1.2.2 Lý thuyết về quá trình
1.2.2.1 Lý thuyết điều kiện và thỏa hiệp của Gottfredson
Gottfredson nhấn mạnh rằng cái tôi (self-concept) là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn nghề nghiệp Các nhân tố hướng nghiệp liên quan đến cái tôi bao gồm giới tính, tầng lớp xã hội, trí thông minh, sở thích, giá trị và khả năng của cá nhân.
Theo lý thuyết điều kiện và thỏa hiệp, PTSN có bốn giai đoạn chính:
Giai đoạn từ 3 đến 5 tuổi là thời kỳ quan trọng trong việc hình thành khả năng và giới hạn của trẻ, nơi trẻ bắt đầu nhận thức về khái niệm người trưởng thành Trong giai đoạn này, nghề nghiệp được hiểu như một vai trò mà người lớn đảm nhiệm.
Giai đoạn từ 6 đến 8 tuổi là thời kỳ quan trọng trong việc định hướng vai trò giới, khi trẻ em bắt đầu nhận thức rõ ràng về sự khác biệt giới tính Trong giai đoạn này, trẻ sẽ phát triển những nhu cầu và đặc tính riêng biệt liên quan đến nghề nghiệp của từng giới, giúp hình thành những giá trị và định hướng trong tương lai.
Các hoạt động phát triển sự nghiệp
Các hoạt động PTSN cho NLĐ gồm:
1.3.1 Xây dựng và truyền thông cho NLĐ về lộ trình sự nghiệp
- Xây dựng lộ trình sự nghiệp:
+ Xác định mục tiêu xây dựng lộ trình sự nghiệp
+ Xác định căn cứ xây dựng lộ trình sự nghiệp qua các yếu tố dưới đây:
Quan điểm của Ban lãnh đạo công ty về lộ trình sự nghiệp.
Tính chất công việc, sự phân chia vị trí trong một bộ phận cụ thể để xây dựng lộ trình từ cấp nhỏ nhất.
- Truyển thông cho NLĐ về lộ trình sự nghiệp:
+ Tổ chức vận dụng các phương tiện truyền thông để tuyên truyền đến NLĐ nắm rõ và hiểu biết về lộ trình sự nghiệp của bản thân.
1.3.2 Xây dựng và thực hiện các chương trình phát triển sự nghiệp
- Xây dựng các chương trình PTSN:
+ Xác định mục tiêu PTSN
+ Xác định đối tượng của chương trình PTSN
+ Thiết lập các chương trình PTSN phù hợp với từng đối tượng cụ thể.
- Triển khai thực hiện các chương trình PTSN
+ Lên kế hoạch cho các chương trình PTSN: thời gian, thời lượng, địa điểm thực hiện, đối tượng tham gia.
+ Lựa chọn người hướng dẫn.
+ Tính toán kinh phí cho từng chương trình.
1.3.3 Các hoạt động phát triển năng lực
Kèm cặp nhân viên là một phương pháp hiệu quả, trong đó những người có kinh nghiệm hướng dẫn cho những người ít kinh nghiệm hơn, giúp họ nắm bắt công việc nhanh chóng và dễ dàng hơn Sự hỗ trợ trong quá trình làm việc không chỉ tạo ra thiện cảm mà còn giảm chi phí đào tạo, khơi dậy lòng trung thành của nhân viên, cung cấp lợi ích trong tuyển dụng và góp phần vào sự phát triển doanh số của tổ chức trong tương lai.
Huấn luyện nhân viên là quá trình thiết lập các chương trình đào tạo nhằm trang bị cho họ kỹ năng và kiến thức cần thiết cho vị trí hiện tại và tương lai Khi người lao động hoặc nhà quản lý nhận diện được những điểm yếu và kỹ năng cần cải thiện, các chương trình đào tạo sẽ được thiết kế để đáp ứng những nhu cầu đó, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và phát triển nghề nghiệp.
Luân chuyển công việc giúp người lao động (NLĐ) hiểu rõ hơn về các chức năng và khía cạnh khác nhau trong tổ chức, đồng thời nâng cao kỹ năng và trách nhiệm trong công việc.
“Luân chuyển công việc thường được sử dụng để chuẩn vị cho các vị trí quản lý” (Ingram và cộng sự, 2006, trang 173).
Thăng cấp và thăng chức là hình thức công nhận chính thức năng lực của nhân viên trong tổ chức Điều này không chỉ gia tăng động lực làm việc cho người lao động mà còn thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên.
1.3.4 Đánh giá nhân viên Đánh giá năng lực nhân viên đã và đang trở thành mối quan tâm hàng đầu của tổ chức Vì vậy, để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu được mục đích của việc đánh giá:
Nâng cao khả năng thực hiện công việc là rất quan trọng, đồng thời cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên giúp họ nhận biết mức độ hoàn thành nhiệm vụ Qua đó, nhân viên có thể áp dụng các biện pháp cải thiện và hoàn thiện hiệu suất công tác của mình.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc cung cấp cho doanh nghiệp dữ liệu quan trọng về khả năng thăng tiến của nhân viên, từ đó giúp họ hoạch định tài nguyên nhân sự một cách hiệu quả.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp dự đoán nhu cầu nhân sự trong tương lai Qua đó, doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, đảm bảo sự phát triển bền vững.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên giúp nhà quản trị điều chỉnh việc bố trí nhân sự phù hợp, đồng thời phát hiện tiềm năng ẩn giấu trong nhân viên để hỗ trợ họ phát triển.
Tư vấn sự nghiệp đóng vai trò quan trọng trong giai đoạn khởi đầu của sự nghiệp, giúp cá nhân nhận thức rõ hơn về bản thân và khả năng của mình Qua đó, tư vấn không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển cá nhân mà còn thúc đẩy tiến bộ ở nhiều cấp độ khác nhau.
Hội thảo nghề nghiệp kết hợp với các yếu tố đánh giá và định hướng giúp người lao động (NLĐ) quản lý sự nghiệp hiệu quả Mỗi buổi hội thảo tập trung vào một chủ đề cụ thể, không chỉ cung cấp thông tin tham khảo mà còn hướng dẫn NLĐ trong việc đưa ra quyết định nghề nghiệp, đặt mục tiêu và lập kế hoạch phát triển sự nghiệp Thông qua các hội thảo, NLĐ có cơ hội đánh giá kỹ năng, giá trị và sở thích cá nhân, từ đó phát triển các kế hoạch hành động nghề nghiệp chi tiết, phác thảo các bước cần thực hiện trên con đường sự nghiệp của mình.
Hoạt động tư vấn sự nghiệp cá nhân là cơ hội để người lao động (NLĐ) thảo luận với nhà quản lý về sở thích, mục tiêu cá nhân và sự phát triển nghề nghiệp Trong vai trò cố vấn nghề nghiệp, nhà quản lý giúp NLĐ hiểu rõ hơn về mong muốn và thực tế cơ hội nghề nghiệp trong tương lai Bên cạnh việc chỉ ra các xu hướng mới, nhà quản lý còn hỗ trợ NLĐ nắm bắt thông tin chi tiết phù hợp với xu hướng và tác động của nghề nghiệp.
- Dịch vụ thông tin nghề nghiệp: Cung cấp sự phát triển nghề nghiệp thông tin cho từng NLĐ.
Trách nhiệm của các bên liên quan trong phát triển sự nghiệp
1.4.1 Trách nhiệm của tổ chức và người lao động Để sự phát triển của NLĐ đi đúng hướng và bước đi cùng một hướng với nhu cầu của tổ chức thì mỗi bước của quy trình phát triển đều cần thấy có sự tham gia của cả tổ chức và NLĐ Bảng bên dưới đây cho thấy sự phân bổ trách nhiệm giữa tổ chức và NLĐ:
Bảng 1.2: Trách nhiệm của tổ chức và người lao động
Tự đánh giá Kiểm tra thực tế Thiết lập mục tiêu
Xác định những cơ hội và những nhu cầu để nâng cao năng lực.
Xác định cái nào là cần thiết thực sự để phát triển.
Xác định mục tiêu và các phương pháp để đạt được mục tiêu.
Xác định các bước và thời gian biểu để đạt được mục tiêu.
Trách nhiệm của tổ chức
Cung cấp thông tin đánh giá để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, sự quan tâm và các giá trị.
Đánh giá thực hiện công việc là yếu tố quan trọng để xác định hiện trạng của người lao động (NLĐ) trong kế hoạch phát triển dài hạn của doanh nghiệp Cần xem xét những thay đổi sắp tới về công nghệ, môi trường kinh tế và môi trường làm việc để đảm bảo NLĐ đáp ứng được yêu cầu Mục tiêu đánh giá phải cụ thể, có thể đo lường, khả thi và có thời gian thực hiện rõ ràng, đồng thời cam kết hỗ trợ NLĐ đạt được những mục tiêu này.
Để đạt được mục tiêu, cần xác định rõ các nguồn nhân lực cần thiết, bao gồm khóa học phù hợp, việc đánh giá liên tục, kinh nghiệm làm việc, và xây dựng các mối quan hệ hiệu quả.
1.4.2 Trách nhiệm của bộ phận chuyên trách về phát triển nguồn nhân lực
Bộ phận phát triển nguồn nhân lực, hay còn gọi là quản trị nhân lực, đóng vai trò quan trọng trong việc đề xuất, xây dựng và thực thi các chính sách phát triển nguồn nhân lực tại công ty Đây là bộ phận đại diện cho tổ chức, chịu trách nhiệm thực hiện chính sách phát triển nguồn nhân lực cho người lao động.
Mô hình trong Bảng dưới đây thể hiện rõ trách nhiệm của bộ phận chuyên trách đối với sự PTSN của NLĐ.
Mặc dù tổ chức có thể cung cấp nguồn lực và công cụ hỗ trợ NLĐ phát triển kỹ năng, nhưng NLĐ còn nhiều lựa chọn khác Do đó, thách thức đối với tổ chức không chỉ là duy trì cơ hội nghề nghiệp mà còn là tạo ra các cơ hội nâng cao việc làm và mở rộng công việc cho NLĐ.
Bảng 1.3: Trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong PTSN
KẾT HỢP ĐƯỢC NHU CẦU
CÁ NHÂN VÀ NHU CẦU TỔ
Khuyến khích NLĐ xác định sự nghiệp của mình.
Tạo các bối cảnh hỗ trợ
Đại diện cho tiếng nói trực tiếp của công ty.
Thiết lập các mục tiêu chung và lên kế hoạch.
XÁC ĐỊNH NHỮNG CƠ HỘI NGHỀ NGHIỆP VÀ YÊU CẦU
Xác định những năng lực có nhu cầu trong tương lai.
Thiết lập lộ trình phát triển của nghề nghiệp.
Cân bằng việc thăng tiến, điều chuyển, kết thúc công việc…
Thiết lập con đường sự nghiệp kép cho cả công ty và cá nhân.
Cung cấp các hội thảo, sách, tài liệu và bài tập.
Cung cấp tư vấn nghề nghiệp,
Tổ chức tập huấn/đào tạo tự quản lý sự nghiệp.
Cung cấp phản hồi phát triển.
TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ TIỀM NĂNG NHÂN SỰ
Đo lường năng lực (các bản đánh giá).
Thiết lập “Quỹ” nhân sự tiềm năng.
Thiết lập kế hoạch kế nhiệm.
Sử dụng trung tâm đánh giá.
Tham vọng và động lực theo đuổi lộ trình phát triển sự nghiệp thuộc về mỗi cá nhân, nhưng sự hướng dẫn và hỗ trợ cần thiết để đi đúng hướng lại phụ thuộc vào tổ chức và các quản lý trực tiếp Do đó, việc giúp các nhà quản lý phát triển con đường sự nghiệp cho nhân viên là lĩnh vực mà các chuyên gia phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng.
1.4.3 Trách nhiệm của người quản lý
Người quản lý trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối nhân viên với tổ chức Họ có bốn trách nhiệm chính liên quan đến phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, bao gồm việc hỗ trợ, hướng dẫn, đánh giá hiệu suất và tạo môi trường làm việc tích cực.
Định hướng nghề nghiệp là quá trình lắng nghe, làm rõ và hỗ trợ người lao động (NLĐ) nhận diện các vấn đề liên quan đến sự nghiệp của họ Đồng thời, nó cũng giúp NLĐ hiểu rõ hơn về chiến lược phát triển và định hướng của tổ chức, từ đó tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân và sự hòa hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Đánh giá: phản hồi, làm rõ những tiêu chuẩn hiệu suất và trách nhiệm công việc.
- Đưa ra các lời khuyên: đề xuất các lựa chọn, phương hướng, đưa ra những lời khuyên và giúp NLĐ thiết lập những mục tiêu.
- Tham chiếu: tư vấn cho NLĐ những kế hoạch hành động và kết nối chung với những nguồn lực sẵn có của tổ chức.
Người quản lý trực tiếp có vai trò quan trọng trong việc trả lời các câu hỏi của người lao động và khơi gợi những vấn đề liên quan đến việc xây dựng và thiết lập lộ trình phát triển sự nghiệp, cũng như thực thi các kế hoạch đó.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của việc thực hiện các chương trình phát triển sự nghiệp
1.5.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức
- Sự quan tâm của lãnh đạo tới NLĐ:
+Thường xuyên thảo luận và đánh giá hiệu quả đóng góp của từng cá nhân với doanh nghiệp
Doanh nghiệp áp dụng cơ chế khen thưởng để ghi nhận những cá nhân có đóng góp lớn, khuyến khích nhân viên tự quyết định trong công việc Đồng thời, việc truyền đạt mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp giúp nhân viên hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt được các mục tiêu chung Nhà quản lý cũng đóng vai trò quan trọng khi trở thành tấm gương cho nhân viên, từ đó khuyến khích họ nhận thức về trách nhiệm đối với công ty.
Để đảm bảo sự rõ ràng trong lộ trình sự nghiệp cho nhân viên, các công ty cần thực hiện truyền thông liên tục và nhất quán về triết lý phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Đồng thời, cần truyền đạt rõ ràng hệ thống khung năng lực, tiêu chuẩn đánh giá, lộ trình sự nghiệp và định hướng phát triển, cũng như nhu cầu của công ty đối với các vị trí tương lai.
Để triển khai các chương trình hướng nghiệp và đào tạo phục vụ cho quá trình chuyển đổi số (PTSN) của người lao động, các tổ chức cần đánh giá và xác định rõ nguồn lực hiện có của mình để đảm bảo đủ điều kiện thực hiện các hoạt động này.
- Mục tiêu và đinh hướng phát triển của tổ chức: Sự phát triển của cá nhân phải luôn gắn liền với sự phát triển của tổ chức
Các tổ chức cần thiết lập định biên và cơ cấu tổ chức cho từng bộ phận, đồng thời xây dựng hệ thống mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí Điều này giúp người lao động có cái nhìn tổng quát về công việc của mình trong tổ chức.
1.5.2 Các yếu tố thuộc về người lao động
Thái độ tích cực và chủ động trong việc thực hiện chương trình này là rất quan trọng, giúp mỗi cá nhân chịu trách nhiệm với sự nghiệp của bản thân Việc nắm bắt cơ hội và thiết lập hệ thống mối quan hệ cũng đóng vai trò then chốt, cùng với khả năng chấp nhận thực tế và sự kiên định trong hành động.
Năng lực (Competency) là tổng hợp kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi mà người lao động cần có để đáp ứng yêu cầu công việc Năng lực đóng vai trò quan trọng trong việc giúp cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác.
Năng lực của con người được ví như như một tảng băng trôi, bao gồm 2 phần: phần nổi và phần chìm.
Phần nổi của một cá nhân, chiếm từ 10% đến 20%, bao gồm nền tảng giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm, kỹ năng và cảm xúc thật, có thể được quan sát và đánh giá thông qua các phương pháp như phỏng vấn, đánh giá và theo dõi sổ sách.
Phần chìm của con người chiếm từ 80% đến 90%, bao gồm phong cách tư duy, đặc tính hành vi, sở thích nghề nghiệp và sự phù hợp với công việc Những yếu tố này thường tiềm ẩn và chỉ được phát hiện cũng như phát huy trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp.
+Kế hoạch về sự nghiệp của cá nhân:
“PTSN cá nhân” là một quá trình suốt đời, đòi hỏi mỗi cá nhân phải thường xuyên rèn luyện và xem xét kỹ năng, kiến thức của bản thân, đặc biệt sau khi tích lũy kinh nghiệm làm việc Để hiện thực hóa hoài bão, bạn cần lập kế hoạch khả thi với các giai đoạn cụ thể và nỗ lực không ngừng Xây dựng một Kế hoạch Phát triển Cá nhân hiệu quả yêu cầu bạn phải trung thực về điểm mạnh, điểm yếu, kỹ năng lãnh đạo và quản lý, cùng những gì cần được đào tạo để thúc đẩy mục tiêu nghề nghiệp của mình.
Dù kế hoạch có hoàn hảo đến đâu, việc thực hiện đúng tiến độ không phải lúc nào cũng đảm bảo Quan trọng hơn cả là xem xét lại những gì bạn đã đạt được trong quá trình thực hiện Điều này không chỉ giúp bạn nhận diện những thiếu sót trong kế hoạch mà còn tạo động lực cho bạn sau thời gian dài nỗ lực.
Trên hành trình phát triển sự nghiệp, bạn sẽ đối mặt với nhiều thử thách Lúc này, kế hoạch phát triển bản thân trở thành công cụ quan trọng, giúp bạn nhớ về những mục tiêu lớn lao và giá trị, đồng thời định hướng bạn đến tương lai tươi sáng hơn.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CẦU GỖ
Tổng quan về Công ty TNHH Thương mại Cầu Gỗ
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tên đầy đú: Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại Cầu Gỗ
Quy mô: 400 NLĐ Địa chỉ hệ thống nhà hàng: Số 9 Đinh Tiên Hoàng, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Công ty TNHH Thương mại Cầu Gỗ được thành lập vào năm 2014, khởi đầu với nhà hàng Avalon Café & Lounge, nằm tại tòa Hàm Cá mập trong khu phố cổ Hà Nội, một trong những vị trí trung tâm hàng đầu của thành phố.
Tầm nhìn của chúng tôi là xây dựng những thương hiệu nhà hàng chất lượng cao, mang đến cho khách hàng những trải nghiệm phong phú về văn hóa ẩm thực, kết hợp với phong cách phục vụ hàng đầu tại Việt Nam.
Sứ mệnh của chúng tôi là cung cấp dịch vụ ẩm thực hàng đầu tại Việt Nam, với mục tiêu cao nhất là sự hài lòng của khách hàng, điều này chính là thước đo cho sự nỗ lực và phấn đấu không ngừng của chúng tôi.
Giá trị cốt lõi: Nhiệt huyết – Đam mê – Đoàn kết – Chuyên nghiệp
Avalon Cafe Lounge có vị trí đặc biệt, một bên nhìn ra phố cổ và bên kia bao quát Hồ Gươm, thu hút khách với cảnh sắc tuyệt đẹp Từ tầng 5, khách hàng có thể thưởng ngoạn toàn cảnh Hồ Gươm với màu nước biến đổi và các biểu tượng như đền Ngọc Sơn, tháp Rùa Không gian lounge sang trọng và ấm cúng, với thiết kế tinh tế từ các họa sĩ, tạo nên một bầu không khí gần gũi Tầng 6 mang đến không gian rộng mở, lý tưởng cho các cặp đôi với ghế xích đu lãng mạn, trong khi tầng 7 theo phong cách sky garden mang hơi thở châu Âu Dưới dàn hoa kim sao đỏ rực rỡ, khách hàng có thể thư giãn và hòa mình vào thiên nhiên, tạm quên đi những lo toan thường nhật.
Khách hàng sẽ được trải nghiệm không gian lãng mạn tại từng tầng và góc của nhà hàng, cùng với thực đơn đa dạng món ăn Âu, Á mang phong cách mới lạ Những món ăn thuần Việt như bánh giò, bánh cuốn nóng hay bún ốc, bún riêu cua cũng dễ dàng được phục vụ theo yêu cầu Để nâng cao trải nghiệm thư giãn, thực đơn đồ uống phong phú bao gồm trà, nước ép, sinh tố, cà phê cùng các cocktail nổi tiếng thế giới như Mojito, Margarita, và Whiskey Sour Ngoài ra, khách hàng còn có thể thưởng thức các loại bia và rượu nhập ngoại cao cấp, đảm bảo những giây phút thư giãn tuyệt đối khi lưu lại nơi đây.
Với sự phát triển mạnh mẽ của du lịch Việt Nam, lượng khách quốc tế đến nước ta ngày càng tăng, Công ty đã nhanh chóng nắm bắt xu hướng và ra mắt nhà hàng Cầu Gỗ chuyên về ẩm thực Việt Nam Tọa lạc trên con đường Cầu Gỗ, nhà hàng kết hợp kiến trúc Châu Âu hiện đại với nét cổ kính, truyền thống của Hà Nội Cầu Gỗ tự hào đón tiếp nhiều chính khách, doanh nhân thành đạt và người nổi tiếng, mang đến thực đơn phong phú với các món ăn ngon nhất từ Hà Nội và hương vị đặc trưng của các vùng miền Năm 2016, Công ty tiếp tục phát triển với sự ra đời của hai nhà hàng mới: Fu Rong Hua chuyên ẩm thực Hong Kong và Avalon BBQ Garden chuyên đồ nướng BBQ và hải sản Việt Nam.
Avalon BBQ là một không gian vườn nướng ngoài trời mang đậm phong cách thiên nhiên, cung cấp thực đơn đa dạng với các món ăn từ hải sản tươi ngon đến các loại thịt đặc trưng của Việt Nam Những món nướng tại đây được chế biến từ nguyên liệu địa phương tươi sạch, đảm bảo dinh dưỡng và hương vị đặc sắc của ẩm thực Việt.
Avalon BBQ Garden mang đến trải nghiệm vườn nướng tuyệt vời từ trên cao, nhìn ngắm toàn cảnh Hồ Gươm xinh đẹp của Thủ đô.
Còn gì tuyệt vời hơn khi được thưởng thức những món ăn tuyệt hảo trong không gian ấn tượng, xanh mát tại Avalon BBQ Garden!
Fu Rong Hua là nhà hàng nổi bật với phong cách ẩm thực Trung Hoa truyền thống, tọa lạc trên 04 tầng và có sức chứa lên tới 250 khách Được yêu thích bởi thực khách trong và ngoài nước, nhà hàng gây ấn tượng với không gian và kiến trúc phương Đông độc đáo Triết lý của Fu Rong Hua là chia sẻ hương vị và văn hóa thưởng thức Dim Sum, sử dụng nguyên liệu tươi sạch và được chế biến bởi những đầu bếp tận tâm Nhà hàng cam kết mang đến trải nghiệm gần gũi với Dim Sum, giúp thực khách cảm nhận hình ảnh, mùi hương, vị ngon và những câu chuyện thú vị xoay quanh món ăn này.
Nó chân thực như con người Fu Rong Hua vậy.
Công ty TNHH Thương mại Cầu Gỗ chuyên cung cấp dịch vụ ăn uống với 04 thương hiệu nhà hàng mang phong cách đa dạng Chúng tôi cam kết mang đến cho khách hàng những trải nghiệm ẩm thực tuyệt vời và đẳng cấp Hàng năm, Cầu Gỗ phục vụ hơn một triệu lượt khách, bao gồm cả các chính khách và doanh nhân nổi tiếng Chúng tôi sẽ tiếp tục nỗ lực nâng cao chất lượng và giá trị phục vụ đến quý khách hàng.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty
Sơ đồ Tổng quan về Công ty TNHH Thương mại Cầu Gỗ Cơ cấu tổ chức của
Công ty TNHH TM Cầu Gỗ
Ban Giám đốc là người sáng lập đầu tiên và có trách nhiệm chỉ đạo toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty Họ ban hành các quy định và quyết định cuối cùng liên quan đến sản xuất và kinh doanh, đồng thời chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của Công ty.
Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phát triển nguồn nhân lực định kỳ tháng, quý, năm.
Xây dựng quy chế lương thưởng, các chương trình phúc lợi tạo động lực làm việc cho NLĐ.
Nghiên cứu và soạn thảo các quy định, quy trình chung cho công ty là nhiệm vụ quan trọng, nhằm xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả Trong đó, phòng tài chính – kế toán đóng vai trò là đơn vị hạch toán độc lập, chịu trách nhiệm cân đối tài chính và đảm bảo hoạt động tài chính minh bạch.
Phòng Kiểm soát chất lượng
Khối vận hành đối tài chính kế toán, tổ chức thực hiện nghiệp vụ hạch toán kế toán.
Thực hiện xây dựng các mức chi phí của Công ty
Tổ chức hạch toán các dịch vụ, chi phí hàng hóa, CCDC, phân tích hoạt động kinh doanh.
Đảm bảo an toàn vốn kinh doanh, tham mưu cho Ban giám đốc về hoạt động tài chính của Công ty.
+ Phòng Kiểm soát chất lượng:
Kiểm soát chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào
Giám sát, kiểm tra chất lượng sản phẩm
Giám sát công đoạn bảo quản hàng hóa đúng quy trình, đảm bảo không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Giám sát nguồn nguyên liệu nhập để tránh hao hụt
Dự thảo và chỉnh lý hợp đồng kinh tế với các đại lý du lịch theo đúng pháp luật.
Tiếp nhận thông tin đặt tiệc, đặt bàn của khách hàng
Tìm kiếm các nguồn khách hàng mới, chăm sóc khách hàng cũ của Công ty
Truyền thông, phát triển các thương hiệu nhà hàng của Công ty
Nghiên cứu thị trường, xây dựng và phát triển sản phẩm mới
- Khối vận hành: là bộ phận trực tiếp làm việc và mang lại doanh thu cho Công ty
Phục vụ trực tiếp khách hàng dùng bữa tại nhà hàng theo đúng quy trình phục vụ
Chăm sóc khách hàng trước, trong và sau khi sử dụng sản phẩm của nhà hàng + Bộ phận bar:
Trực tiếp làm đồ ăn theo order của bộ phận bàn
Phát triển menu theo mùa vụ
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức khối vận hành của Công ty TNHH TM Cầu Gỗ
+ Giám đốc vận hành: Điều hành hoạt động kinh doanh của chuỗi nhà hàng
Đưa ra định hướng (tầm nhìn, sứ mệnh) chiến lược và mục tiêu cho Công ty theo từng giai đoạn để BGD phê duyệt
Tuyển dụng, xây dựng đội ngũ Quản lý cấp cao và phát triển con người. + Quản lý F&B:
Chịu trách nhiệm trước Giám đốc vận hành về tất cả các hoạt động liên quan đến doanh thu, chất lượng món ăn, ý kiến khách hàng và hành vi của nhân viên.
Tổng bếp trưởng Quản lý F&B
Bếp trình KM đang chạy)của nhà hàng.
Quản lý toàn bộ hoạt động của nhà hàng là nhiệm vụ quan trọng, trong đó Giám đốc Vận hành đóng vai trò chỉ đạo và hỗ trợ nhân viên Mục tiêu là đảm bảo 4 tiêu chuẩn cơ bản: chất lượng sản phẩm, kiểm tra món ăn đúng tiêu chuẩn, dịch vụ phối hợp với bộ phận đào tạo để nhân viên phục vụ đúng cách, và duy trì hình ảnh nhà hàng chuyên nghiệp.
Chịu trách nhiệm trước Giám đốc vận hành về mọi hoạt động của các bếp – cụ thể về menu, cost, chất lượng món ăn.
Mỗi nhà hàng sẽ có hai trưởng bộ phận to nhất: Quản lý nhà hàng và Bếp trưởng: +Bộ phận bàn:
Đảm bảo các hoạt động dịch vụ, đảm bảo chất lượng, tiêu chuẩn và đáp ứng kỳ vọng của khách hàng hàng ngày.
Xử lý các vấn đề liên quan đến khách hàng.
Chịu trách nhiệm về thức uống theo order của bộ phận bàn.
Đảm bảo chất lượng và hình ảnh thức uống phục vụ theo đúng quy định.
Phát triển các thức uống mới phù hợp với các chương trình marketing diễn ra tại nhà hàng.
Chịu trách nhiệm về các món ăn theo order của bộ phận bàn.
Đảm bảo thời gian ra món, chất lượng món, cách trình bày món theo quy định.
Phát triển, sáng tạo món ăn mới theo các chương trình marketing, các dịp lễ tết, mùa vụ.
2.1.4 Tình hình kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 – 2019
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH TM Cầu Gỗ giai đoạn 2017-2019 Đơn vị tính: triệu đồng
Tỷ lệ tăng/giả m so với năm 2017
Tỷ lệ tăng/giả m so với năm 2018
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 75.765 177.541 234% 105.581 59%
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 60 0 0% 351
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 75.705 177.541 235% 105.230 59%
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 2.243 4.198 187% 7.280 173%
6 Doanh thu hoạt động tài chính 1.003.820 4.105.195 409% 8.420.662 205%
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 2.084 3.510 168% 6.940 198%
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 1.003.937 4.105.711 409% 8.420.865 205%
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 1.005.795 4105481 408% 8.420.876 205%
15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 23 65 283% 10 15%
17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 1.005.772 4.105.416 408% 8.420.866 205%
(Báo cáo tài chính Công ty TNHH Thương mại Cầu Gỗ giai đoạn 2017-2019)
Doanh thu của Cầu Gỗ đã trải qua sự biến động đáng kể trong giai đoạn 2017-2019, với mức tăng mạnh mẽ hơn 100 tỷ đồng vào năm 2018, đạt tỷ lệ tăng trưởng 234% so với năm 2017 Tuy nhiên, đến năm 2019, doanh thu giảm hơn 70 tỷ đồng so với năm 2018, chỉ đạt 59% so với năm trước Ngược lại, lợi nhuận của Cầu Gỗ lại có sự tăng nhẹ, với mức tăng hơn 3 tỷ đồng vào năm 2018 và hơn 4 tỷ đồng vào năm 2019 Sự phát triển của ngành dịch vụ du lịch tại Hà Nội, cùng với vị trí đắc địa bên Hồ Gươm và mối liên kết chặt chẽ với các đại lý du lịch, đã giúp Cầu Gỗ thu hút lượng lớn du khách Sự tăng trưởng doanh thu là điều tất yếu, mặc dù biến động giá cả hàng hóa và chi phí thực phẩm hàng năm cũng ảnh hưởng đến chi phí hoạt động.
2.1.5 Cơ sở vật chất, trang thiết bị của Công ty
Công ty sở hữu bốn nhà hàng, trải dài từ tầng 1 (Số 9 Đinh Tiên Hoàng, Hoàn Kiếm, Hà Nội) đến tầng 7 (số 1 Đinh Tiên Hoàng, Hoàn Kiếm, Hà Nội).
Mỗi nhà hàng bao gồm 3 bộ phận:
Bộ phận bàn: Bàn ghế, bát đũa phục vụ khách.
Bộ phận bar: Máy pha chế café, máy say ép, ly cốc,…
Bộ phận bếp: Máy móc đồ dùng làm bếp.
Nhà hàng Fu Rong Hua
Nhà hàng Cau Go Vietnamese Cuisine
Nhà hàng Avalon Café & Lounge
Nhà hàng Avalon BBQ Restaurant
2.1.6 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động Công ty TNHH Thương mại Cầu Gỗ giai đoạn 2017-2019
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh tăng giảm 2019/2018
Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng
Phân theo tính chất lao động
- Đại học và trên đại học 41 14% 65 20% 72 21% 7 11% 24 59%
- Cao đẳng và trung cấp 86 29% 96 30% 106 31% 10 16% 10 12%
Đội ngũ nhân lực của Công ty TNHH TM Cầu Gỗ trong giai đoạn 2017 – 2019 chủ yếu là các bạn trẻ từ 20-25 tuổi, bao gồm sinh viên trên toàn khu vực Hà Nội Nhân viên văn phòng và ban quản lý nhà hàng đều có chất lượng cao, được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm và tận tâm với công việc.
Thực trạng phát triển sự nghiệp cho người lao động tại Công ty TNHH Thương mại Cầu Gỗ
2.2.1 Quan điểm của Ban giám đốc về phát triển sự nghiệp cho người lao động
Ngày nay, nhiều doanh nghiệp chú trọng vào các chỉ số như doanh thu, chi phí và lợi nhuận, nhưng thường bỏ quên yếu tố con người Nhận thức được điều này, Ban giám đốc Cầu Gỗ luôn quan tâm đến nguồn lực nhân lực, coi đây là yếu tố cốt lõi cho thành công Tổng giám đốc Lương Tuấn Phương đã nhấn mạnh tại Year End Party 2018 rằng ông không đặt nặng tiêu chí lợi nhuận mà mong muốn quảng bá giá trị văn hóa và ẩm thực Việt Nam ra thế giới Ông khẳng định rằng nhân viên là yếu tố quan trọng nhất, và Ban lãnh đạo cam kết tạo dựng môi trường phát triển bền vững cho họ Điều này cho thấy sự quan tâm của Ban lãnh đạo đối với nhân viên, những người đóng góp vào thành công và hình ảnh của chuỗi nhà hàng.
Cầu Gỗ cam kết xây dựng môi trường làm việc tích cực, lành mạnh và thoải mái, nhằm giúp nhân viên gắn bó và phát triển lâu dài cùng công ty Đây là nơi hội tụ những cá nhân có hoài bão và ý chí quyết tâm, luôn phấn đấu để làm chủ bản thân.
Cầu Gỗ thiết lập các chính sách nhân sự rõ ràng, bao gồm quy định tuyển dụng, đào tạo, chế độ tiền lương và nội quy lao động Chính sách đào tạo và phát triển của công ty nhấn mạnh tầm quan trọng của việc học tập và nâng cao nghiệp vụ, khuyến khích cán bộ tham gia các khóa đào tạo định kỳ để cải thiện kỹ năng và trình độ chuyên môn Công ty cũng tạo điều kiện cho nhân viên phát triển theo nguyện vọng cá nhân.
2.2.2 Mục tiêu phát triển sự nghiệp cho người lao động
- Mong muốn mang lại cho NLĐ công việc ổn định và sự thoải mái khi làm việc tại Công ty.
Cung cấp cơ hội phát triển cho người lao động trong công việc hiện tại, giúp họ có được quyền lợi tốt hơn trong tương lai và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cần thiết theo từng giai đoạn.
- Tăng sự gắn bó với công ty của NLĐ.
2.2.3 Các hoạt động phát triển sự nghiệp cho người lao động tại công ty TNHH Thương mại Cầu Gỗ
2.3.2.1 Xây dựng và truyền thông lộ trình phát triển cho người lao động a Xây dựng lộ trình phát triển Để xây dựng lộ trình phát triển, Cầu Gỗ đã xây dựng bộ mô tả công việc cho từng bộ phận, từng vị trí Lấy ví dụ của bộ phận bàn, bộ mô tả công việc bao gồm các vị trí từ thấp đến cao: Nhân viên phục vụ, Tổ trưởng, Giám sát nhà hàng, Trợ lý quản lý, Quản lý nhà hàng Chi tiết thể hiện trong Phụ lục 1 của luận văn.
Lộ trình phát triển của Cầu Gỗ được định hình dựa trên chiến lược của Ban lãnh đạo công ty, cùng với việc Giám đốc vận hành tiến hành khảo sát các mô hình tập đoàn khác trong lĩnh vực F&B.
Ví dụ: Lộ trình phát triển của khối vận hành
Sơ đồ 2.3: Lộ trình phát triển khối vận hành của Công ty TNHH TM Cầu Gỗ
Mô tả lộ trình phát triển:
Nhân viên mới vào công ty, đặc biệt là những người chưa có kinh nghiệm, sẽ được phân công vào vị trí nhân viên thời vụ như phục vụ, phụ bếp, thu ngân, hoặc pha chế Sau 6 tháng, quản lý nhà hàng sẽ đánh giá để quyết định xem nhân viên toàn thời gian có đủ điều kiện trở thành nhân viên chính thức với các chức danh tương ứng hay không Nhân viên toàn thời gian sẽ thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ theo mô tả công việc, trong khi nhân viên bán thời gian chỉ đảm nhận những công việc chính trong quá trình phục vụ khách hoặc hỗ trợ nhân viên toàn thời gian trong các công việc chuẩn bị Trong vòng một năm, nhân viên sẽ được luân chuyển giữa các vị trí để tìm ra công việc phù hợp nhất với bản thân.
Nhân viên chính thức làm việc toàn thời gian từ đủ 12 tháng và có ít nhất 2 đánh giá hoàn thành tốt công việc sẽ được đề xuất lên cấp Tổ trưởng Đánh giá dựa trên phiếu có sẵn, với thang điểm 100, yêu cầu đạt 80/100 để được thăng cấp Trưởng bộ phận có thể xem xét đánh giá sớm cho nhân viên xuất sắc Đối với vị trí Giám sát, nhân viên cần làm đủ 36 tháng và thực hiện đánh giá tương tự.
Vị trí Trợ lý quản lý và Quản lý nhà hàng yêu cầu nhân viên làm việc ít nhất 60 tháng tại công ty, sau đó sẽ được Ban Giám đốc Công ty đánh giá để xem xét thăng cấp.
Đánh giá tại Công ty hiện tại chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan từ nhà quản lý và ban lãnh đạo, mà không có các chỉ số định lượng cụ thể để đo lường hiệu quả.
Nhân viên bếp có lộ trình phát triển nghề nghiệp riêng biệt, bắt đầu từ vị trí nhân viên phụ bếp và tiến lên các cấp bậc cao hơn trong ngành bếp.
Trong ngành ẩm thực, các vị trí trong bếp thường được phân chia rõ ràng từ bếp trưởng, bếp phó đến bếp chính Tuy nhiên, thực tế cho thấy chưa có trường hợp nào mà bếp chính thăng tiến lên vị trí quản lý trong nhà hàng.
Đánh giá lộ trình phát triển khối vận hành:
Ông Hoàng Anh Tuân, Giám đốc vận hành, cho biết: "Lộ trình phát triển của khối vận hành tại Cầu Gỗ tương tự như ở nhiều tập đoàn F&B khác Tuy nhiên, mỗi đơn vị có cách vận hành, quy trình và quy định riêng, do đó sẽ có những điều chỉnh cụ thể ở từng bước để phù hợp với đặc thù của Cầu Gỗ."
Chị Nguyễn Thu Huyền, Tổ trưởng phục vụ nhà hàng Fu Rong Hua, cho rằng lộ trình phát triển tại Cầu Gỗ tương tự như các doanh nghiệp trong ngành, nhưng cách thực hiện lại chưa đúng như đã truyền đạt cho nhân viên Các buổi đánh giá không diễn ra theo kế hoạch và thời gian đánh giá không cụ thể Chị Huyền đã phải làm việc tại Fu Rong Hua 1.5 năm mới được thăng chức lên vị trí tổ trưởng.
Tại Cầu Gỗ, sự bất cập trong lộ trình phát triển xuất phát từ cách triển khai kế hoạch, mặc dù đã có sự chuẩn bị cụ thể Việc thực hiện không đạt yêu cầu mong đợi đã dẫn đến sự không hài lòng từ phía người lao động Do đó, việc truyền thông lộ trình phát triển cho NLĐ là rất cần thiết để cải thiện tình hình.