THUẬT NGỮ VIẾT TẮT VÀ CÁC KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG
STT Từ ngữ Giải thích
1 MBO Quản lý theo mục tiêu (Management by
2 KPI Chỉ số đo lường hiệu quả công việc
3 KRI Chỉ số kết qủa cốt yếu (Key Result
4 BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced
5 SMART Nguyên tắc SMART (Specific – cụ thể;
Achievable – Có khả năng đạt được;
Realistics – thực tế; Timebound – có thời hạn)
GIỚI THIỆU CHƯƠNG TRÌNH HUẤN LUYỆN
Global HRDC sở hữu đội ngũ chuyên gia cấp cao và tư vấn quốc tế từ IBM Kenexa, mang đến kinh nghiệm phong phú trong lĩnh vực huấn luyện và tư vấn cho doanh nghiệp Chúng tôi đã hợp tác phát triển với nhiều doanh nghiệp tên tuổi lớn trên thế giới, đảm bảo cung cấp dịch vụ chất lượng cao nhờ vào đội ngũ thực hiện dự án có kiến thức chuyên môn sâu rộng và kinh nghiệm đa dạng.
Khóa đào tạo “Kỹ Năng Quản Lý Theo Mục Tiêu” giúp nâng cao năng lực quản lý hệ thống và kiểm soát năng suất nhân viên cho doanh nghiệp vừa và nhỏ Chương trình này cung cấp kiến thức cần thiết để học viên có thể thiết lập và phân loại các mục tiêu hợp lý, hiệu quả, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc trong doanh nghiệp.
Khóa học cung cấp kỹ năng và công cụ cần thiết để doanh nghiệp xác định ưu tiên, lập kế hoạch hoạt động và phân bổ nguồn lực hiệu quả Đồng thời, khóa học giúp tìm ra giải pháp khắc phục các yếu tố gây lãng phí thời gian, lập kế hoạch hành động và tổ chức công việc cho từng cá nhân, bộ phận và tập thể Điều kiện tham gia tốt nhất là dành cho các trưởng, phó phòng, bộ phận quản lý sản xuất và nhân viên muốn nâng cao kỹ năng quản lý.
Để tham gia, ứng viên cần có ít nhất 01 năm kinh nghiệm trong quản lý sản xuất, với khả năng hiện tại hoặc tiềm năng được phát triển lên vị trí quản lý Mục tiêu là tối ưu hóa năng suất làm việc của nhân viên cấp dưới và cung cấp công cụ đo lường hiệu quả công việc cũng như năng lực của các chuyên viên trong bộ phận.
Khoá đào tạo của Global HRDC phù hợp cho trưởng, phó phòng, bộ phận quản lý sản xuất, nhân viên muốn nâng cao kỹ năng, cũng như các chuyên viên đào tạo trong doanh nghiệp Đối tượng tham gia còn bao gồm nhân sự và những người có nhu cầu tìm hiểu về sản xuất và chất lượng để cải thiện hiệu suất lao động Để đảm bảo hiệu quả và chất lượng trong quá trình huấn luyện, khoá học được thiết kế kết hợp giữa lý thuyết và thực hành trong 3 ngày, với đề cương chi tiết.
• Ngày 1: Các bước tiến hành triển khai MBO (Management By Object)
• Ngày 2&3: Sử dụng các công cụ quản lý mục tiêu
Chúng tôi khuyến khích tinh thần học hỏi và sáng tạo thông qua các phương pháp đào tạo hiện đại, giúp người học lập kế hoạch hành động và tổ chức công việc hiệu quả Mục tiêu là giảm thiểu lãng phí thời gian và sử dụng công cụ BSC – KPIs để lập kế hoạch nhanh chóng Học viên sẽ nhận chứng chỉ hoàn thành khoá huấn luyện nếu tham dự tối thiểu 75% thời lượng và đạt ít nhất 60 điểm trong bài kiểm tra đánh giá cuối khoá.
NỘI DUNG CHÍNH
I Tổng quan về Quản lý theo mục tiêu
Nguồn gốc của phương pháp quản trị theo mục tiêu Khá nhiều người cho rằng Peter
Drucker được biết đến như cha đẻ của Quản lý theo mục tiêu (MBO), nhưng thuật ngữ này thực sự đã được Alfred P Sloan giới thiệu từ những năm đầu thập niên 50.
Khái niệm này đã được Peter Drucker mở rộng và công bố trong cuốn sách "Thực hành quản trị - The Practice of Management" vào năm.
Sau khi thuật ngữ và khái niệm về MBO được giới thiệu, George Odiorne, một trong những sinh viên của Drucker, đã mở rộng ý tưởng này trong cuốn sách "Quyết định quản lý" của ông, xuất bản vào giữa những năm 1960.
MBO đã trở nên phổ biến và được công nhận về sự phù hợp, hiệu quả và thành công trong quản trị tại nhiều công ty lớn như Hewlett-Packard, Xerox, DuPont và Intel.
Ý tưởng về MBO (Quản lý theo mục tiêu) thực chất đã xuất hiện từ lâu, được nhắc đến trong tiểu luận "The Giving of Orders" của Mary Parker Follett vào năm 1926.
Mary Parker Follett đã đề cập đến vấn đề thẩm quyền trong quản lý kinh doanh, nhấn mạnh rằng các nhà quản lý cần trang bị cho nhân viên những công cụ và nguồn lực cần thiết để họ có thể ứng phó hiệu quả với các tình huống phát sinh, thay vì chỉ đưa ra yêu cầu và mệnh lệnh.
Hơn 60 năm phát triển, MBO đã tiến hóa thành nhiều hình thức và phương pháp quản trị đa dạng, không chỉ tiếp nối tinh thần ban đầu mà còn phát huy những điểm mạnh và khắc phục các hạn chế của mô hình này.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) tập trung vào việc xác định và đạt được các mục tiêu cụ thể của tổ chức, đồng thời tối ưu hóa nguồn lực hiện có Trong MBO, các nhà quản lý và nhân viên cùng nhau thiết lập các mục tiêu chung, tạo ra sự đồng thuận và cam kết trong quá trình thực hiện Phương pháp này giúp tổ chức hướng tới thành công bền vững thông qua việc quản lý hiệu quả và cải thiện hiệu suất làm việc.
QUY TRÌNH QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (MBO)
Tổng quan về Quản lý theo mục tiêu
Nguồn gốc của phương pháp quản trị theo mục tiêu Khá nhiều người cho rằng Peter
Drucker được biết đến như cha đẻ của Quản lý theo mục tiêu (MBO), nhưng thực tế, thuật ngữ này đã được Alfred P Sloan giới thiệu từ những năm đầu thập niên 50.
Khái niệm này đã được Peter Drucker mở rộng và giới thiệu đến công chúng trong cuốn sách "Thực hành quản trị – The Practice of Management" vào năm.
Sau khi thuật ngữ và ý tưởng về MBO được giới thiệu, George Odiorne, một sinh viên của Drucker, đã phát triển khái niệm này trong cuốn sách "Quyết định quản lý" của ông, xuất bản vào giữa những năm 1960.
MBO đã được áp dụng rộng rãi và chứng minh tính hiệu quả cũng như thành công trong quản trị tại nhiều công ty lớn như Hewlett-Packard, Xerox, DuPont và Intel.
Ý tưởng về MBO (Quản lý theo mục tiêu) thực chất đã xuất hiện từ lâu, được đề cập trong tiểu luận "The Giving of Orders" của Mary Parker Follett vào năm 1926.
Mary Parker Follett đã phân tích vấn đề thẩm quyền trong quản lý kinh doanh, nhấn mạnh rằng các nhà quản lý cần trang bị cho nhân viên những công cụ và nguồn lực cần thiết để họ có thể ứng phó hiệu quả với các tình huống phát sinh, thay vì chỉ đưa ra yêu cầu và mệnh lệnh.
Hơn 6 thập kỷ đã qua, từ cái gốc MBO đã phát triển lên nhiều hình thái, mô hình, phương pháp quản trị khác nhau, tiếp nối tinh thần, phát huy thế mạnh và cả khắc phục những hạn chế của MBO
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) tập trung vào việc xác định và quản lý mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với nguồn lực sẵn có Trong MBO, các nhà quản lý và nhân viên cùng nhau thiết lập, ghi nhận và giám sát các mục tiêu trong một khoảng thời gian nhất định, tạo sự liên kết giữa mục tiêu chung của tổ chức và hành động của từng cá nhân.
MBO (Quản trị theo mục tiêu) dựa trên nguyên tắc rằng nhân viên làm việc hiệu quả hơn khi họ hiểu rõ những kỳ vọng và có thể kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức Một yếu tố quan trọng trong MBO là việc đo lường và đánh giá hiệu suất của từng bộ phận, phòng ban hoặc nhân viên, từ đó làm cơ sở để đánh giá hiệu quả công việc và liên kết với chính sách khen thưởng Các đặc điểm chính của MBO bao gồm việc xác định mục tiêu rõ ràng, theo dõi tiến độ và đánh giá kết quả.
- Các mục tiêu được đặt ra bằng văn bản hàng năm và các nhà quản lý liên tục theo dõi để kiểm tra tiến độ thực hiện
- Phần thưởng dành cho nhân viên cũng sẽ căn cứ theo mức độ hoàn thành mục tiêu
- Thiết lập mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc do các nhà quản lý liên quan thực hiện
- Mục tiêu trong MBO được thiết lập cho tất cả các cấp của tổ chức
Chuyển đổi mục tiêu chung của tổ chức thành các mục tiêu cá nhân giúp tăng cường cam kết và trách nhiệm trong công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc Việc này không chỉ tạo động lực cho từng cá nhân mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Đánh giá định kỳ về hiệu suất giúp nhân viên nhận được thông tin cụ thể về hiệu suất thực tế so với mục tiêu đề ra, từ đó tạo điều kiện cho họ có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu quả công việc của mình.
Mục tiêu thực hiện
Mục tiêu trong hệ thống quản lý này được chia làm 3 loại:
Mục tiêu cho công việc hàng ngày (Routine-Regular) là đảm bảo hoạt động của tổ chức được duy trì thông qua các nhiệm vụ như báo cáo định kỳ, tuyển dụng, đào tạo, kiểm tra và kiểm soát Mục tiêu này liên quan đến việc thực hiện tốt công việc trong các điều kiện hiện có và hoàn thành nhiệm vụ đúng theo chức năng được giao.
Mục tiêu giải quyết vấn đề là những định hướng được xác lập nhằm xử lý các khó khăn phát sinh, giúp ngăn chặn những trở ngại trong tương lai và tránh sự tái diễn của chúng.
Mục tiêu đổi mới thường bao gồm các mục tiêu dài hạn và phát triển của tổ chức, như tái cơ cấu tổ chức, ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý, áp dụng phương pháp làm việc mới, cũng như cải tiến sản phẩm và quy trình.
MBO là hệ thống quản lý đầu tiên thiết lập nguyên tắc SMART trong việc xây dựng mục tiêu, bao gồm các yếu tố: Cụ thể (Specific), Đo lường được (Measurable), Có khả năng đạt được (Achievable), Thực tế (Realistic) và Có thời hạn (Timebound).
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) giúp thiết lập các mục tiêu cá nhân có thể đo lường, liên kết chặt chẽ với mục tiêu của tổ chức Để triển khai MBO hiệu quả, nhà quản lý cần theo dõi và điều phối các mục tiêu riêng lẻ, đảm bảo rằng tất cả đều hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
Ưu điểm và hạn chế
1 Ưu điểm Đây là một phương pháp hỗ trợ các nhà quản lý trong việc lập kế hoạch chiến lược thống nhất và xuyên suốt toàn bộ tổ chức Từ đó, phát triển mối quan hệ gắn kết giữa mục tiêu công việc của nhân viên và mục tiêu công việc của cấp trên, từng cán bộ hiểu được giá trị đóng góp của công việc đang làm vào mục đích chung của tổ chức Áp dụng MBO sẽ thay đổi quan niệm về giá trị và tiêu chuẩn của quản lý, chuyển hệ thống đánh giá hiệu quả công việc từ dạng theo thâm niên (Seniority based personnel system) sang hệ thống đánh giá theo kết quả công việc (Performance based personnel) Cơ chế quản lý này khuyến khích sự cạnh tranh, từ đó tạo được động lực cho các nhân viên cam kết đóng góp nhiều hơn
Việc xác lập mục đích thống nhất trong việc sử dụng và xây dựng các công cụ quản lý như bản mô tả công việc, đánh giá cán bộ và lập kế hoạch đào tạo sẽ giúp tăng cường sức mạnh tổng hợp trong tổ chức.
Sử dụng MBO giúp lãnh đạo đánh giá chất lượng công việc của nhân viên dựa trên nhiệm vụ được giao, xác định khoảng chênh lệch giữa kết quả thực tế và kỳ vọng để ưu tiên các chương trình đào tạo MBO cũng hỗ trợ xây dựng bản mô tả công việc thống nhất về mục tiêu, nhiệm vụ, quyền hạn và yêu cầu trình độ Đồng thời, nó chuẩn hoá quy trình và kỹ năng như giao việc, thảo luận, xác định mục tiêu, phản hồi và đánh giá cán bộ, từ đó giảm xung đột nhân sự và tạo cảm giác công bằng cho nhân viên.
Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng trong mục tiêu đã được thiết lập
Việc xác định mục tiêu cần sự đồng thuận ở mỗi cấp độ quản lý, dẫn đến việc tiêu tốn thời gian, đặc biệt trong các tổ chức có nhiều cấp bậc Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng, quy trình xây dựng mục tiêu sẽ trở nên hiệu quả hơn và thời gian thực hiện sẽ giảm đáng kể.
Xác định mục tiêu và yêu cầu cho các vị trí công việc cao cấp, đặc biệt là những công việc khó định lượng hiệu quả như tư vấn và tham mưu, thường gặp nhiều khó khăn.
Những hạn chế vì tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu
Vì vậy khi tổ chức áp dụng mô hình MBO cần phải tính đến những hạn chế trên để có những giải pháp và kế hoạch phù hợp
4 Đo lường và theo dõi tiến trình
- Quản lý theo MBO cho phép bạn đo lường và theo dõi tiến trình đạt được mục tiêu một cách rõ ràng
Để đảm bảo tổ chức của bạn đạt được mục tiêu, việc ghi nhận, giám sát và theo dõi tiến độ hoàn thành là rất quan trọng Điều này giúp bạn kịp thời thực hiện những thay đổi và điều chỉnh hợp lý khi cần thiết.
Khi triển khai MBO, việc so sánh kết quả đạt được với hiệu suất mong muốn ban đầu là rất quan trọng Đánh giá này sẽ giúp bạn theo dõi tiến độ hoàn thành mục tiêu một cách hiệu quả.
- Thúc đẩy doanh nghiệp phát triển
- MBO thúc đẩy doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn vì:
MBO xác định rõ vai trò, trách nhiệm của mỗi nhân viên
MBO giúp nhân viên nhận diện rõ ràng những đóng góp của họ vào mục tiêu chung của tổ chức, từ đó tạo động lực làm việc và nâng cao hiệu suất Nhân viên hiểu được lý do làm việc của mình sẽ tăng cường lòng trung thành và gắn bó với doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
MBO giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu, những kỳ vọng mà lãnh đạo mong muốn họ thực hiện
Nhân viên sẽ hiểu rõ tầm nhìn của lãnh đạo và lý do cần thiết để đặt ra các mục tiêu, từ đó tạo động lực mạnh mẽ hơn trong việc hoàn thành những mục tiêu đó.
Tăng sự hài lòng với công việc ở từng nhân viên
MBO (Quản lý theo mục tiêu) giúp quản lý và nhân viên cùng nhau thiết lập, ghi nhận và giám sát các mục tiêu trong một khoảng thời gian nhất định Các mục tiêu này được điều chỉnh phù hợp với từng nhân viên, phòng ban và nhóm, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong việc thực hiện Nhờ vậy, nhân viên cảm thấy thoải mái hơn và làm việc hiệu quả hơn.
MBO giúp thiết lập một môi trường làm việc công bằng, tích cực hơn
Mục tiêu công việc cần được thiết lập một cách hợp lý và phù hợp với khả năng của nhân viên, đồng thời cho phép họ tự quyết định trong quá trình làm việc Việc cung cấp phản hồi và ghi nhận công bằng khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ sẽ giúp họ cảm thấy tích cực hơn, được đánh giá công bằng và từ đó gia tăng động lực làm việc.
MBO tạo hệ thống phân cấp rõ ràng
Hệ thống phân cấp trong MBO giúp mọi người hiểu rõ công việc của mình, quyền hạn, và các mối quan hệ báo cáo cần thiết Điều này không chỉ đảm bảo kỷ luật trong công việc mà còn tiết kiệm thời gian giải quyết các vấn đề phát sinh.
- Xác định mục tiêu chung rõ rang
MBO xác định mục tiêu cụ thể cho cả công ty và từng nhân viên, giống như việc chỉ ra đích đến cho mỗi cá nhân Điều này đảm bảo rằng công ty và mọi thành viên đều đi đúng hướng trong quá trình làm việc.
Mỗi cá nhân có cách tiếp cận mục tiêu khác nhau dựa trên khả năng riêng Tuy nhiên, bất kể xuất phát điểm hay hướng đi, tất cả thành viên trong công ty đều sẽ giữ vững định hướng và cùng nhau hướng tới mục tiêu chung đã được xác định rõ.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu sẽ đặt các mục tiêu cá nhân có thể đo lường được dựa trên các mục tiêu của tổ chức
Để triển khai MBO hiệu quả, nhà quản lý cần giám sát và quản lý các mục tiêu riêng lẻ, đảm bảo chúng phối hợp nhịp nhàng nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc S.M.A.R.T
Để đánh giá một KPI hiệu quả, cần tuân thủ nguyên tắc SMART, giúp xác định các tiêu chí đo lường hiệu quả cho doanh nghiệp.
Mục tiêu cần phải cụ thể và dễ hiểu, vì chúng hướng tới tương lai Thay vì chỉ nói rằng bạn muốn dẫn đầu thị trường, hãy đặt chỉ tiêu cụ thể như chiếm ít nhất 46% thị phần, nhất là khi đối thủ đang nắm giữ 45% Điều này giúp bạn xác định rõ ràng mức độ nỗ lực cần thiết để đạt được mục tiêu.
M – Measurable: Chỉ tiêu cần phải được lượng hóa để theo dõi và so sánh kết quả qua từng thời kỳ Thay vì yêu cầu nhân viên "phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể", hãy cụ thể hóa yêu cầu như "trả lời thư ngay trong ngày nhận được" hoặc "trả lời thư trong vòng 60 phút kể từ khi nhận được".
Đặt chỉ tiêu doanh số phải thực tế và có tính thách thức, ví dụ như không thể yêu cầu đạt 100 tỉ đồng trong năm tới nếu năm trước chỉ đạt 500 triệu đồng Chỉ tiêu cần phải khả thi để tạo động lực phấn đấu cho mọi người.
- R – Relevant: thực tế là chỉ tiêu thể hiện sự cân bằng giữa khả năng thực hiện và nguồn lực của doanh nghiệp
Thời gian là yếu tố quan trọng trong việc hoàn thành công việc, vì mọi nhiệm vụ đều cần có thời hạn cụ thể để tránh bị trì hoãn Để đạt được mục tiêu, cần đặt ra thời gian hợp lý và phân bổ thời gian cho các hạng mục khác Nguyên tắc SMART trong việc thiết lập đánh giá MBO giúp giải thích rõ ràng hơn việc này thông qua việc trả lời 5 câu hỏi cơ bản.
- Mục tiêu đặt ra có cụ thể không?
- Bạn có thể đánh giá tiến trình đạt được mục tiêu đó?
- Liệu mục tiêu đó có thực thế, có đạt được không?
- Mục tiêu có liên quan đến doanh nghiệp?
- Thời gian để đạt được mục tiêu là bao lâu?
Các bước tiến hành triển khai MBO (Management By Object)
Để xây dựng mục tiêu cho doanh nghiệp và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, trước tiên cần phân tích thị trường, bao gồm nhu cầu, đối thủ cạnh tranh và tốc độ tăng trưởng ngành Từ đó, dự báo doanh thu và sản lượng của doanh nghiệp để xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Những mục tiêu này thường bao gồm doanh số, lợi nhuận, số lượng khách hàng mới, phát triển mạng lưới, cải thiện chất lượng dịch vụ và quản lý chi phí.
Kế hoạch hành động là việc cụ thể hóa các bước để đạt được mục tiêu
- Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp
- Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên mục tiêu cụ thể của từng phòng ban
Để đạt được mục tiêu trong từng khu vực cụ thể, các phòng ban cần xây dựng kế hoạch làm việc chi tiết Kế hoạch này bao gồm việc phân bổ nguồn lực, xác định khối lượng công việc dự kiến và lập kế hoạch hướng dẫn, đào tạo nhân viên nhằm đảm bảo hiệu quả thực hiện.
Kế hoạch hành động cung cấp cho nhân viên của bạn cách thức, các chỉ dẫn, những bước cần tuân thủ để hướng tới mục tiêu
Ghi nhận và giám sát tiến độ hoàn thành mục tiêu là rất quan trọng để tổ chức của bạn có thể thực hiện những điều chỉnh hợp lý và kịp thời khi cần thiết.
Việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của doanh nghiệp, phòng ban và nhân viên cần được thực hiện một cách chặt chẽ, nhằm đảm bảo sự thông suốt và thấu hiểu giữa tất cả các thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên Đồng thời, cần khuyến khích việc trao đổi thông tin cởi mở trong tổ chức để tăng cường sự gắn kết và hiệu quả làm việc.
Để đảm bảo hiệu quả trong việc quản lý nguồn lực doanh nghiệp, cần tổ chức các buổi họp định kỳ hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày Những cuộc họp này giúp theo dõi hoạt động của các phòng ban và tình hình làm việc hàng ngày, từ đó cải thiện quy trình quản lý và phân bổ nguồn lực.
Để đảm bảo doanh nghiệp không lạc hướng khỏi mục tiêu, cần xây dựng hệ thống báo cáo định kỳ hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng và hàng quý Việc theo dõi hiệu suất và tiến độ là rất quan trọng, do đó, các bước thực hiện sau đây là bắt buộc.
- Xác định các chương trình không hiệu quả bằng cách so sánh hiệu suất với các mục tiêu được thiết lập trước
- Sử dụng ngân sách dựa trên số không,
- Áp dụng các khái niệm MBO để đo lường cá nhân và kế hoạch,
- Chuẩn bị các mục tiêu và kế hoạch dài và ngắn hạn,
- Cài đặt các điều khiển hiệu quả và
- Thiết kế một cấu trúc tổ chức hợp lý với sự rõ ràng, trách nhiệm và quyền ra quyết định ở cấp độ thích hợp
Để đánh giá tiến độ hoàn thành mục tiêu, bạn cần so sánh kết quả đạt được với hiệu suất mong muốn ban đầu Việc này sẽ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng hơn về sự tiến bộ của mình.
Dựa trên phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, tổ chức các cuộc họp đánh giá định kỳ hàng tháng và hàng quý cho từng nhân viên, phòng ban và toàn doanh nghiệp.
Khóa đào tạo cung cấp các kỹ năng cần thiết giúp nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu cá nhân, từ đó góp phần vào việc doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu chung.
5 Thực hiện mục tiêu - Kiểm tra hiệu chỉnh
Một trong các bước thực hiện mục tiêu, việc kiểm tra hiệu chỉnh mục tiêu là bước cần thiết và quan trọng
- Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời
- Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu
- Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt hơn, không đưa ra sự đánh giá và kết luận.
CÁC CÔNG CỤ QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU
Sử dụng các công cụ quản lý mục tiêu để đo lường mục tiêu
1 Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI (Key Result Indicator)
Chỉ số kết quả cốt yếu, bao gồm:
- Sự hài lòng của khách hàng
- Khả năng sinh lời của khách hàng
- Sự hài lòng của nhân viên
- Tỷ suất sinh lời trên vốn
KRI thường bị nhầm lẫn với KPI, nhưng chúng có sự khác biệt rõ rệt KRI là chỉ số đo lường kết quả từ sự kết hợp các hành động khác nhau, cho biết doanh nghiệp có đi đúng hướng hay không, mà không chỉ ra cách cải thiện kết quả KRI cung cấp thông tin cần thiết cho hội đồng quản trị, những người không tham gia vào quản lý hàng ngày Thông thường, KRI đo lường các giá trị dài hạn và được xem xét theo tháng hoặc quý, khác với KPI được theo dõi hàng ngày hoặc hàng tuần Đặc điểm nổi bật của KRI là kết quả được tổng hợp từ nhiều hoạt động của các phòng ban khác nhau, tạo ra bức tranh rõ ràng về vị trí của doanh nghiệp so với kế hoạch và chiến lược đã đề ra, đồng thời cung cấp cái nhìn tổng quan cho các nhà quản trị cấp cao về tiến trình thực hiện các nhiệm vụ chiến lược.
2 Chỉ số kết quả - RI (Result Indicator)
Chỉ số kết quả tổng kết các hoạt động tài chính, như phân tích doanh thu hàng ngày và hàng tuần, phản ánh sự phối hợp của tất cả các bộ phận Để xác định các yếu tố cần cải thiện, người quản lý cần xem xét các yếu tố tác động đến kết quả cuối cùng, cụ thể là lượng bán hàng Các chỉ số quan trọng có thể bao gồm lợi nhuận ròng từ dòng sản phẩm chính, lượng bán hàng trong ngày trước đó, và khiếu nại từ khách hàng chủ chốt.
3 Chỉ số hiệu suất - PI (Performance Indicator)
Chỉ số hoạt động là các chỉ số phi tài chính, có khả năng truy vết đến nhóm hoặc cá nhân tạo ra chúng, và không trực tiếp phản ánh kết quả kinh doanh Mặc dù rất quan trọng, chỉ số này giúp các phòng ban tự đánh giá hoạt động so với chiến lược công ty Một số chỉ tiêu của chỉ số hoạt động có thể bao gồm số lượng giao hàng trễ, các cuộc họp bị huỷ hoặc trễ hẹn, và số cuộc hẹn dự kiến của nhân viên kinh doanh trong tuần tới.
PI thường được quản lý cấp trung quan tâm và quyết định
4 Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPIs (Key Performance Indicators)
KPI (Chỉ số Hiệu suất Chính) là công cụ quan trọng dùng để đo lường và đánh giá hiệu quả công việc thông qua các số liệu, tỷ lệ và chỉ tiêu định lượng Nó phản ánh hiệu quả hoạt động của tổ chức, bộ phận chức năng hoặc cá nhân, giúp cải thiện hiệu suất làm việc và đạt được các mục tiêu đề ra.
KPI là công cụ hiện đại hỗ trợ các nhà quản lý trong việc triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận và nhân viên Nhờ đó, KPI được áp dụng cho nhiều mục đích, bao gồm quản lý hệ thống công việc của tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm và cá nhân.
Hệ thống KPIs là những chỉ số quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV), phản ánh kết quả công việc của cá nhân, tổ/nhóm, phòng/ban hay tổ chức KPIs đại diện cho các mục tiêu cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung của tổ chức.
Mỗi vị trí chức danh trong một tổ chức đều có bản mô tả công việc rõ ràng, nêu chi tiết các trách nhiệm cần thực hiện Dựa vào những trách nhiệm này, nhà quản lý sẽ thiết lập các chỉ số và mục tiêu để đánh giá hiệu quả công việc của từng vị trí chức danh.
Công ty áp dụng chế độ thưởng phạt dựa trên việc hoàn thành KPI của từng cá nhân, giúp nhà quản lý đánh giá hiệu suất làm việc và đưa ra khuyến khích phù hợp cho nhân viên KPI đóng vai trò quan trọng trong việc xác định thành tích và động lực làm việc của đội ngũ.
KPIs là thông tin quan trọng thể hiện mức độ hoàn thành mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Ngày nay, quản lý hiện đại áp dụng Quản trị theo mục tiêu như một phần thiết yếu trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực.
Trong quản lý doanh nghiệp, mọi phương pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, và phương pháp đánh giá nhân viên theo KPI cũng không phải là ngoại lệ Ưu điểm của phương pháp này bao gồm việc cung cấp một cách tiếp cận rõ ràng để đo lường hiệu suất làm việc, giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu cụ thể và theo dõi sự tiến bộ của nhân viên Điều này không chỉ nâng cao động lực làm việc mà còn tạo điều kiện cho việc phát triển cá nhân và tối ưu hóa quy trình làm việc trong tổ chức.
Chỉ số KPI được xây dựng bởi từng phòng ban sẽ có tính khả thi cao và phản ánh rõ ràng chức năng của từng bộ phận.
• Phương pháp đánh giá KPI này giúp cho việc thiết lập và đạt được mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể
Các nhà quản lý có thể theo dõi các chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả làm việc của từng nhóm và xác định xem họ có đạt được mục tiêu kinh doanh hay không, cũng như phân tích chi tiết sự tăng giảm trong hiệu suất.
• So sánh hiệu quả giữa các nhân viên, các nhóm trong công ty với nhau
Mỗi bộ phận trong công ty đều thiết lập các chỉ số KPI nhằm hỗ trợ đạt được mục tiêu chung Dữ liệu về hiệu quả hoạt động của từng bộ phận được tổng hợp, từ đó xác định mức độ hoàn thành KPI của toàn công ty.
Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều chỉ số KPI khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu và chiến lược hoạt động, bao gồm các lĩnh vực như hiệu quả tài chính, cạnh tranh trên thị trường, quản lý nhân sự và chất lượng văn hóa môi trường làm việc Tuy nhiên, phương pháp đánh giá theo KPI cũng tồn tại những nhược điểm cần được xem xét.
• Xây dựng hệ thống KPI cần có sự kiểm định, đánh giá của những nhà chuyên môn có hiểu biết về công việc của từng bộ phận, phòng ban
• Với bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn phải đảm bảo tính khách quan, khoa học
Nếu các chỉ số KPI trong xây dựng không đáp ứng tiêu chí SMART, điều này không chỉ ảnh hưởng tiêu cực đến hệ thống đánh giá thành công mà còn gây ra hệ quả xấu cho toàn bộ hệ thống quản trị của tổ chức.
Sử dụng các công cụ quản lý mục tiêu để triển khai mục tiêu
1 Mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng chỉ số hiệu suất cốt yếu
Nhiều tổ chức áp dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) nhưng thường nhận thấy rằng chúng không tạo ra sự khác biệt đáng kể trong hiệu suất công việc Nguyên nhân chủ yếu là do sự hiểu sai về vấn đề và việc thiếu chuẩn bị trong quá trình triển khai Theo mô hình 12 bước, 70% thành công nằm ở khâu chuẩn bị, tương tự như việc sơn nhà Việc thiết lập một môi trường lành mạnh để áp dụng và phát triển KPI là rất quan trọng Khi các tổ chức nắm rõ quy trình và đánh giá đúng mục đích của việc giới thiệu KPI, giai đoạn xây dựng mới có thể bắt đầu, với bước đầu tiên là sự cam kết từ đội ngũ quản trị cấp cao.
Để thu hút được cam kết của ban quản trị cấp cao, nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu cần hoàn thành các nhiệm vụ quan trọng trong bước đầu tiên này.
Để thực hiện dự án hiệu quả, giám đốc điều hành cần chỉ định một chuyên gia tư vấn bên ngoài có kinh nghiệm trong lĩnh vực đo lường hiệu suất Chuyên gia này sẽ làm việc chặt chẽ với đội ngũ quản trị cấp cao, khuyến khích sự quan tâm từ ban quản trị và hỗ trợ trong việc lựa chọn các chỉ số hiệu suất cốt yếu Đồng thời, chuyên gia cũng cần dành thời gian để tìm hiểu và hòa nhập với nội dung của tổ chức, giúp nhóm thực thi phát triển và hoàn thiện trong quá trình học hỏi và khám phá.
Nhiệm vụ 2 bao gồm tổ chức một hội thảo nửa ngày cho ban quản trị cấp cao nhằm khởi động dự án Hội thảo sẽ cung cấp cái nhìn mới về các chỉ số đo lường hiệu suất, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giám sát và theo dõi các chỉ số hiệu suất cốt yếu như một nhiệm vụ hàng ngày Đồng thời, hội thảo cũng sẽ giải thích sự khác biệt giữa các chỉ số kết quả cốt yếu, hiệu suất và hiệu suất cốt yếu.
Để tổ chức một buổi họp cho nhóm thử nghiệm, cần lựa chọn từ 15 đến 30 nhân viên có kinh nghiệm từ các đơn vị kinh doanh, tổ nhóm và văn phòng khu vực Những nhân viên này sẽ tập trung vào việc thiết lập một dự án chỉ số hiệu suất cốt yếu khả thi Sau hội thảo, chương trình triển khai dự án sẽ được điều chỉnh để khắc phục những khó khăn tổ chức Đội ngũ quản trị cấp cao sẽ đảm nhận việc lựa chọn nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu và cam kết gắn bó với dự án.
Nhóm dự án sẽ tổ chức hai buổi hội thảo ngắn với ban quản trị cấp cao trong quá trình thực hiện dự án, mỗi buổi kéo dài khoảng 2 đến 3 giờ Những hội thảo này không chỉ giúp duy trì sự gắn bó của ban quản trị mà còn thu thập thông tin giá trị, tạo ra các báo cáo mới và trình bày tiến độ dự án một cách hiệu quả.
Để thuyết phục ban quản trị cấp cao về dự án, cần tập trung vào khía cạnh tình cảm thay vì chỉ lập luận logic Bước tiếp theo là thành lập nhóm dự án thực thi, đảm bảo chỉ số hiệu suất cốt lõi được trình bày một cách thuyết phục.
Để đảm bảo hiệu quả cho dự án, một nhóm từ hai đến bốn người nên được thành lập tùy thuộc vào quy mô của tổ chức Các thành viên trong nhóm cần làm việc toàn thời gian và báo cáo trực tiếp với giám đốc điều hành.
Mỗi đơn vị phòng ban và đội ngũ dịch vụ cần chỉ định một người liên lạc với nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu Người này phải có kiến thức sâu rộng về hoạt động của bộ phận để cung cấp thông tin, ý kiến nhận xét và phản hồi hiệu quả.
Các bên liên quan là những cá nhân hoặc tổ chức có thể đóng góp thông tin quan trọng cho nhóm dự án, bao gồm các thành viên ban quản trị, đại diện các đoàn hội, nhà cung cấp và khách hàng chủ chốt.
Trong những việc cần thực hiện ở bước này, nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành các nhiệm vụ sau:
Nhiệm vụ 1: Chuyên gia tư vấn ngoài tổ chức giúp lựa chọn nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu nội bộ
Chuyên gia tư vấn thương thuyết có nhiệm vụ đảm bảo rằng nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt lõi cam kết dành toàn bộ thời gian cho dự án.
Nhiệm vụ 3: Chuyên gia tư vấn tìm cộng tác viên
Nhiệm vụ 4 bao gồm việc tư vấn xây dựng kế hoạch đào tạo và tổ chức các khóa học dành cho nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu Bước 3 trong quy trình này là thiết lập quy trình làm việc và hình thành văn hóa "Just Do It", khuyến khích tinh thần hành động và hiệu quả trong công việc.
Nhờ vào quy trình văn hóa "Just do it", chúng ta tự tin vào khả năng thực hiện dự án mà không cần phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài.
Những nhiệm vụ chính trong việc hình thành văn hóa và qui trình “Just do it”
Trong những việc cần thực hiện ở bước này, nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành các nhiệm vụ sau:
Nhiệm vụ 1: Đào tạo và hỗ trợ các nhóm để họ có thể xây dựng được các chỉ số đo lường hiệu suất của mình
Nhiệm vụ 2: Tạm ngừng sử dụng tất cả các chỉ số hiệu suất cốt yếu hiện hữu
Mỗi tổ chức hiện nay đều có hệ thống đo lường hiệu suất, mặc dù không gọi là chỉ số hiệu suất cốt yếu Cần xem xét lại các hệ thống này để phù hợp với cấu trúc ba thành phần liên kết chặt chẽ: chỉ số kết quả cốt yếu, chỉ số hiệu suất và chỉ số hiệu suất cốt yếu Chỉ nên sử dụng các chỉ số được xây dựng từ dự án, ngừng sử dụng những chỉ số không thuộc dự án này.
Nhiệm vụ 3 yêu cầu kiểm tra lại các yếu tố nền tảng cơ bản để đảm bảo tính nhất quán trong quy trình xây dựng và sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu Việc rà soát tất cả các bước là cần thiết để chúng phù hợp với bốn yếu tố cơ bản đã được xác định.
1 Mối quan hệ hợp tác
2 Trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”
3 Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất hoàn thành công việc