Tình hình nghiên cứu (liên quan đến đề tài)
Đánh giá thực hiện công việc trong nhiều năm qua đã thu hút sự quan tâm của các ngành và nhiều nhà khoa học cả trong và ngoài nước Với sự phát triển của kinh tế-xã hội, các tác giả đã tổng kết lý luận và đề xuất những phương pháp tiếp cận ứng dụng cao cho tổ chức và doanh nghiệp Gần đây, nhiều công trình nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc đã được xuất bản dưới dạng sách, góp phần làm phong phú thêm lĩnh vực này.
Trong cuốn sách "Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp" của TS Nguyễn Hữu Thân (2008), NXB Lao động-Xã hội, tác giả đã phân tích rõ mục đích và sự cần thiết của việc đánh giá thực hiện công việc Điều này không chỉ nhằm cải thiện hiệu quả công tác mà còn cung cấp phản hồi thông tin, lập kế hoạch nhân lực, phát triển tài nguyên nhân sự và xây dựng chế độ lương bổng đãi ngộ hợp lý Qua đó, việc đánh giá này khuyến khích và tạo động lực cho người lao động, đồng thời tăng cường mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý Tác giả cũng đã chi tiết hóa phương pháp thang đo đồ họa để đánh giá hiệu quả công việc của người lao động.
Cuốn sách "Kỹ năng quản lý doanh nghiệp" của Th.S Nguyễn Thơ Sinh (2010) do NXB Phụ nữ phát hành, cung cấp những kỹ năng cần thiết để đánh giá hiệu quả công việc của người lao động Tác giả đề xuất giải pháp cải thiện công tác đánh giá thông qua phương pháp KPI (Key Performance Indicator) Đây là tài liệu tham khảo đáng tin cậy, giúp các tổ chức và doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về quy trình và phương pháp đánh giá thực hiện công việc, từ đó lựa chọn và điều chỉnh các phương pháp phù hợp với tình hình cụ thể của mình.
Gần đây, nhiều luận văn tiến sĩ đã tập trung vào việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc trong các tổ chức và doanh nghiệp, cho thấy tính ứng dụng cao của các nghiên cứu này trong thực tiễn.
Luận án Tiến sĩ của Lê Thị Lệ Thanh, hoàn thành vào năm 2012, tập trung vào việc hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thủy điện Miền Trung Nghiên cứu này nhằm cải thiện quy trình đánh giá hiệu suất làm việc, từ đó nâng cao chất lượng nhân sự và hiệu quả hoạt động của công ty.
Luận án Tiến sĩ của tác giả Đào Thị Giang năm 2013 tập trung vào việc xây dựng KPI cho vị trí Bí thư liên chi và Bí thư chi đoàn của Đoàn thanh niên Khoa học Quản lý tại Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn Nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức đoàn thể trong bối cảnh giáo dục hiện đại.
Các tác giả đã nghiên cứu hệ thống lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức, doanh nghiệp, đồng thời phân tích thực trạng với những đặc thù riêng Luận án của Lê Thị Lệ Thanh nhấn mạnh mối quan hệ chặt chẽ giữa đánh giá thực hiện công việc và các chức năng quản trị nhân lực, khẳng định sự cần thiết phải thực hiện tốt công tác đánh giá để nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực Trong khi đó, tác giả Đào Thị Giang tập trung vào việc xây dựng tiêu chí đánh giá theo các phương pháp mới, đưa ra hệ thống tiêu chí mang tính định lượng cao thay vì áp dụng các phương pháp truyền thống.
Một số tạp chí chuyên ngành kinh tế đã công bố các bài viết giới thiệu phương pháp nghiên cứu tiên tiến và tổng quan lý thuyết về đánh giá hiệu suất công việc.
Bài viết của tác giả Cao Hồng Việt trên Tạp chí Công nghệ thông tin và truyền thông năm 2003 đã trình bày phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến tại Việt Nam, đồng thời nêu ra những nguyên tắc cơ bản mà các nhà quản lý cần chú ý khi thiết kế hệ thống đánh giá Tuy nhiên, nội dung nghiên cứu chủ yếu mang tính khái quát và giới thiệu chung, chưa đi sâu vào các khía cạnh cụ thể của việc đánh giá thành tích công việc.
Một số các công trình nghiên cứu nước ngoài về đánh giá thực hiện công việc của người lao động như:
Robert Bacal (2008) cùng với sự dịch thuật của Đặng Hùng Phương và Phạm Ngọc Kim Tuyến đã cho ra mắt cuốn sách "Phương pháp quản lý hiệu suất công việc", được xuất bản bởi NXB Tổng hợp tại TP Hồ Chí Minh Trang web sachhay.org đã có những nhận xét tích cực về cuốn sách này.
Cuốn sách này trang bị cho các nhà quản lý những kỹ năng hiệu quả nhằm tập trung vào mục tiêu và nâng cao năng suất lao động trong mọi môi trường Tác giả nêu rõ các chiến lược giá trị cùng với các bước hành động cụ thể để cải thiện năng suất lao động trong công ty Đặc biệt, phương pháp KPI được phân tích chi tiết, giúp quản lý công việc của nhân viên Nhóm tác giả Business Edge (2006) đã cung cấp những công cụ và kiến thức quản lý cơ bản, giúp các nhà quản lý hiểu rõ bản chất của công tác đánh giá hiệu quả làm việc và trang bị kỹ năng cần thiết để thực hiện đánh giá nhân viên.
Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên cần nhận phản hồi về hiệu suất công việc của họ, giúp họ nhận biết những điểm mạnh và điểm cần cải thiện để nâng cao hiệu quả làm việc Đặc biệt, nghiên cứu đã tổng hợp và phân tích quy trình thực hiện một cuộc phỏng vấn đánh giá, cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức tiến hành đánh giá hiệu suất.
Trong bài viết “Performance Appraisals: the 5 biggest mistake managers make and How to avoid them” của tác giả Anna Johnson trên businessknowhow, đã chỉ ra 5 sai lầm lớn mà các nhà quản lý thường mắc phải trong quá trình đánh giá hiệu suất công việc Những sai lầm này, dù không phải là nghiêm trọng, nhưng lại cản trở thành công của việc đánh giá hiệu quả công việc.
- Chờ đợi kết quả đánh giá cuối cùng để đƣa ra phản hồi cho nhân viên của mình
- Đánh giá theo sự kiện gần nhất của nhân viên
- Quá tiêu cực hay tích cực trong phản hồi đánh giá
- Không trao đổi định hướng trọng tâm trong cải thiện công việc thông qua kết quả đánh giá cho nhân viên
- Nói nhiều hơn lắng nghe
Nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc đã được nhiều học giả, bao gồm tiến sĩ, phó giáo sư và giáo sư, thực hiện và công bố trên các tạp chí chuyên ngành Những công trình này không chỉ cung cấp cơ sở lý luận sâu sắc mà còn mang tính ứng dụng cao, phản ánh đúng thực tế đánh giá hiệu suất lao động hiện nay Các tài liệu này đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong thực tiễn.
Tại Công ty CP PTKD Thịnh Phát, việc đánh giá thực hiện công việc chưa đạt hiệu quả như mong đợi, nhưng đã xác định được mục tiêu, quy trình và phương pháp thực hiện Quá trình đánh giá này luôn được điều chỉnh hàng năm để đáp ứng nhu cầu của công ty Đến nay, chưa có nghiên cứu khoa học nào được công bố về đánh giá thực hiện công việc tại công ty, do đó, nghiên cứu của tác giả sẽ là công trình đầu tiên trong lĩnh vực này.
Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục đích nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện đánh giá thực công việc tại Công ty
Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát
- Làm rõ cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc;
Bài viết phân tích và đánh giá thực trạng thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát, từ đó rút ra những kết quả đã đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại Qua đó, bài viết tìm ra các nguyên nhân dẫn đến những vấn đề này, nhằm đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả công việc trong tương lai.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát.
Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát
Công ty Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát có hai nhóm nhân viên chính: nhân viên khối kinh doanh và nhân viên khối hỗ trợ, mỗi nhóm đảm nhận vai trò và nhiệm vụ khác nhau nhằm thúc đẩy sự phát triển của công ty.
+ Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Phát triển kinh doanh Thịnh Phát
+ Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu trong giai đoạn 2017-
2019 Định hướng phát triển dự kiến đến năm 2025.
Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập thông tin
Bằng cách áp dụng phương pháp điều tra thăm dò và phỏng vấn sâu, chúng tôi đã gửi bảng hỏi mẫu sẵn đến 152 nhân viên để thu thập dữ liệu thực tế từ người lao động trong công ty.
5.2 Phương pháp nghiên cứu luận văn
Phương pháp thống kê và tổng hợp số liệu là quá trình thu thập và phân tích thông tin liên quan đến nghiên cứu từ các nguồn tài liệu của Công ty Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát Việc áp dụng các phương pháp này giúp đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của dữ liệu, từ đó hỗ trợ việc đưa ra các quyết định chiến lược hiệu quả.
Phương pháp phân tích và so sánh là cách tiếp cận dữ liệu hiệu quả, cho phép đối chiếu kết quả thu được với lý thuyết để phân tích từng vấn đề Từ đó, chúng ta có thể rút ra các kết luận phù hợp và sát thực hơn.
Để thu thập thông tin cho luận văn, chúng tôi đã áp dụng các phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp từ các giáo trình, tài liệu, luận văn, chuyên đề, cùng với các quy định và hướng dẫn của Công ty Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát liên quan đến đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, dữ liệu sơ cấp được thu thập từ kết quả phỏng vấn và khảo sát bảng hỏi với nhân viên đang làm việc tại công ty.
Kết quả điều tra được xử lý và phân tích bằng phần mềm Microsoft Office Excel, trong đó tác giả phát phiếu điều tra, thu thập kết quả và tổng hợp từng lựa chọn đáp án theo câu hỏi Excel được sử dụng để đếm số phiếu theo từng đáp án, tính toán phần trăm lựa chọn, từ đó tiến hành phân tích và so sánh nội dung cần thu thập Đối tượng khảo sát là các cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát.
- Số phiếu phát ra: 152 phiếu (trong đó có 116 phiếu phát cho Nhân viên Khối kinh doanh và 36 Nhân viên khối hỗ trợ)
- Số phiếu thu về: 152 phiếu
- Trong đó có 152 phiếu hợp lệ
Kết cấu của mẫu phiếu điều tra trình bày ở phụ lục 01 Địa điểm khảo sát: Công ty Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát.
Những đóng góp mới của luận văn
Luận văn này phân tích các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thực hiện công việc, đồng thời chỉ ra nguyên nhân và nhược điểm ảnh hưởng đến công tác đánh giá tại Công ty Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát.
Để hoàn thiện công tác đánh giá tại Công ty Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát, cần tìm ra giải pháp và đề xuất phù hợp, nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng trong quy trình đánh giá.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn được trình bày gồm 03 chương:
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
CHƯƠNG 2: Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát
CHƯƠNG 3: Một số giái pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm cơ bản liên quan đến đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc, còn được gọi bằng nhiều tên khác như "Đánh giá công tác", "Bình bầu thi đua", "Bình xét lao động tiên tiến" hay "Xếp loại lao động", là một quá trình đánh giá hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động Quá trình này được thực hiện định kỳ và dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng, đồng thời có sự thảo luận giữa người lao động và người đánh giá về kết quả đánh giá.
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình toàn diện, xem xét nhiều khía cạnh như khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc, năng lực chuyên môn, thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân của nhân viên Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), hoạt động này không chỉ đơn thuần là đánh giá kết quả mà còn cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó hỗ trợ nhà quản lý trong việc ra quyết định Đánh giá hiệu quả công việc là một phần thiết yếu trong quản lý nhân lực, giúp đảm bảo rằng các mục tiêu của tổ chức được thực hiện một cách nhất quán và hiệu quả thông qua các bước thiết lập mục tiêu, đánh giá và khen thưởng, góp phần kết nối hoạt động của cá nhân với mục tiêu chung của công ty.
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một yếu tố quan trọng trong quản trị nhân lực, đóng vai trò chủ chốt trong nhiều mô hình quản trị nổi tiếng Hoạt động này không chỉ là một phần thiết yếu mà còn có thể là trung tâm cho các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác ĐGTHCV có thể được thực hiện một cách chính thức hoặc không chính thức, tùy thuộc vào mục đích của việc đánh giá Tóm lại, ĐGTHCV giữ nhiều vai trò quan trọng trong tổ chức.
Người quản lý cấp cao và trưởng bộ phận cần dựa vào thông tin từ bộ phận nhân sự để đưa ra các quyết định nhân sự chính xác trong tương lai Các vấn đề liên quan đến lương, thưởng, thăng chức, và thôi việc thường xuyên diễn ra trong tổ chức, và quyết định của nhà quản lý phải dựa trên hiệu suất làm việc của nhân viên Thông tin phản hồi từ đánh giá giúp nhà quản lý hiểu rõ hơn về mong đợi và suy nghĩ của nhân viên Qua việc giao tiếp trực tiếp, người quản lý có thể thấu hiểu và đồng cảm với nhân viên, từ đó đưa ra những quyết định nhân sự phù hợp với tâm tư và nguyện vọng của họ.
Đánh giá hiệu quả làm việc của NLĐ trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai;
Đánh giá xem NLĐ có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không;
Để nâng cao hiệu quả công việc, cần xem xét lại các nhiệm vụ đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại và điểm yếu cần khắc phục Đồng thời, đánh giá khả năng tiềm ẩn chưa được khai thác của nhân lực là rất quan trọng Từ đó, chúng ta có thể xây dựng các chương trình đào tạo và tập huấn phát triển phù hợp, giúp nâng cao năng lực và hiệu suất làm việc của NLĐ.
Đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp;
Xác định các năng lực tiềm tang của NLĐ và khả năng đƣợc thăng tiến trong tương lai;
Để tăng động lực cho NLĐ;
Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi;
Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện nay và nhu cầu cần them phục vụ công tác lập kế hoạch cho doanh nghiệp;
Nhận phản hồi từ người lao động về phương thức quản lý và chính sách của doanh nghiệp là rất quan trọng Việc cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau sẽ giúp nâng cao hiệu quả làm việc và tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn.
Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động nhận thức đúng về thành tích của mình và tự cải thiện khả năng làm việc Qua đó, họ có thể điều chỉnh để phù hợp với mong muốn của tổ chức Sự hỗ trợ từ tổ chức và người quản lý tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong việc thay đổi phù hợp với vị trí công việc và mục tiêu chung Sự thấu hiểu giữa người quản lý và người lao động góp phần nâng cao hiệu quả công việc, giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định kịp thời và chính xác, đồng thời người lao động cũng có những điều chỉnh cần thiết về cách thức làm việc và thái độ, từ đó nâng cao năng suất lao động và hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
- Đánh giá sự hiểu quả của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức:
So sánh các kết quả Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) sau các kỳ đánh giá cho thấy hiệu quả của quyết định nhân sự trong tổ chức Nếu lãnh đạo áp dụng chính sách phù hợp, các kết quả đánh giá ở chu kỳ tiếp theo sẽ khả quan hơn Điều này là nhờ vào việc NLĐ nỗ lực hơn trong công việc, được sắp xếp vào vị trí phù hợp với năng lực, cùng với chế độ khen thưởng và kỷ luật công bằng.
- Làm căn cứ cho các hoạt động nhân sự khác trong tổ chực:
Sau khi thực hiện đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV), cán bộ nhân sự sẽ tổng hợp kết quả về quá trình làm việc và hoạt động của nhân viên, bao gồm những thành tựu và điểm yếu Những thông tin này là cơ sở để nhà quản lý đưa ra quyết định nhân sự chính xác, đồng thời giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao đánh giá hiệu quả của các hoạt động như tuyển dụng, định hướng, thăng tiến và đào tạo Qua đó, họ có thể kiểm tra tính đúng đắn của các hoạt động này và điều chỉnh phương hướng phù hợp.
- Khuyến khích, tạo động lực cho NLĐ:
Đánh giá thành công công việc (ĐGTHCV) được thực hiện đúng cách sẽ khuyến khích người lao động (NLĐ) cải thiện đạo đức và hành vi làm việc tích cực Ngược lại, nếu tổ chức không thực hiện ĐGTHCV hoặc tiến hành một cách hời hợt, NLĐ có thể nhận đãi ngộ không công bằng, dựa trên thâm niên hoặc ý kiến chủ quan, bất chấp kết quả thực tế Điều này dẫn đến sai lệch trong đánh giá, giảm động lực làm việc và tạo tâm lý ỷ lại Do đó, các tổ chức cần xây dựng và quản lý hệ thống đánh giá hiệu quả để nâng cao hiệu suất làm việc và khuyến khích NLĐ phấn đấu.
- Là cơ sở tăng cường sự trao đổi thông tin giữa NLĐ và người quản lý cấp trên:
Trong quá trình đánh giá hiệu suất công việc (ĐGTHCV), người đánh giá thường là cấp trên trực tiếp của nhân viên (NLĐ), giúp họ hiểu rõ hơn về năng lực và hiệu quả làm việc của từng cá nhân Qua việc phản hồi kết quả đánh giá, NLĐ có cơ hội tiếp xúc với lãnh đạo, tạo ra sự kết nối và tương tác tích cực Hơn nữa, việc sử dụng đánh giá và chia sẻ thông tin kết quả với NLĐ đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển đạo đức, cũng như cải thiện bầu không khí tâm lý – xã hội trong tập thể lao động.
Nội dung đánh giá thực hiện công việc
Để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành viên trong tổ chức, cần xây dựng kế hoạch đánh giá phù hợp với điều kiện thực tế và mục tiêu của tổ chức Kế hoạch này phải xác định các nội dung cơ bản liên quan đến quy trình đánh giá.
1.3.1 Xác định mục đích đánh giá thực hiện công việc
Mục đích đánh giá là yếu tố quan trọng mà tổ chức cần xác định khi lập kế hoạch đánh giá Hoạt động này có thể nhằm hoạch định chiến lược nhân sự, phát triển và khuyến khích nhân viên, cải thiện quan hệ lao động, hoặc chỉ đơn giản là phục vụ cho việc trả lương.
1.3.2 Xác định các tiêu chuẩn, lựa chọn phương pháp đánh giá và xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá trong tổ chức, thường được quy định là 6 tháng hoặc 1 năm, tùy thuộc vào chu kỳ kinh doanh của tổ chức.
Chu kỳ đánh giá cần được xác định một cách hợp lý, không quá dài để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ của thông tin, nhưng cũng không quá ngắn để phản ánh đúng quá trình và kết quả thực hiện công việc Bộ phận xây dựng kế hoạch cần xác định số lượng đợt đánh giá trong năm, từ đó quyết định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) và phân loại các đợt đánh giá thành chính thức hoặc phi chính thức Đánh giá chính thức sẽ được thông báo trước, trong khi đánh giá không chính thức diễn ra khi người quản lý cảm thấy cần thiết để gặp gỡ nhân viên, nhằm hỗ trợ, hướng dẫn hoặc động viên họ trong công việc.
Đối tượng đánh giá thường bao gồm toàn bộ thành viên trong tổ chức Tuy nhiên, trong một số kỳ đánh giá cụ thể, đối tượng đánh giá có thể chỉ là đánh giá từ cấp trên và tự đánh giá của cá nhân.
Người đánh giá trong một tổ chức bao gồm nhiều nhóm khác nhau, như đánh giá từ cấp trên, đồng cấp, khách hàng, cấp dưới, và cả sự tự đánh giá của bản thân Việc xác định rõ các nguồn đánh giá này là rất quan trọng để có cái nhìn toàn diện và khách quan về hiệu suất làm việc.
- Tiêu chuẩn đánh giá giá thực hiện công việc:
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu và tiêu chí nhằm đáp ứng yêu cầu hoàn thành công việc về cả số lượng và chất lượng Đây là căn cứ để đo lường hiệu suất làm việc của nhân viên Các yêu cầu này được xác định từ mô tả công việc và mục tiêu của tổ chức, giúp định hướng mục tiêu cho nhóm và cá nhân trong công việc liên quan.
Để đánh giá hiệu quả, tổ chức cần xác định các tiêu chí phù hợp với mục đích đánh giá, cũng như vai trò và trọng số của từng tiêu chí Những tiêu chí này thường bao gồm trình độ năng lực chuyên môn, khối lượng và chất lượng công việc, ý thức tuân thủ nội quy, tinh thần làm việc nhóm, khả năng sáng tạo, lãnh đạo và phối hợp trong công việc.
Trong quá trình xây dựng kế hoạch đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV), việc lựa chọn phương pháp đánh giá là một yếu tố quan trọng Có nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, nhưng tổ chức cần căn cứ vào mục tiêu cụ thể để chọn ra phương pháp phù hợp nhất.
Trong ĐGTHCV, có thể áp dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác nhau để đo lường hiệu suất công việc, bao gồm thang đo đánh giá đồ họa, danh mục kiểm tra, ghi chép sự kiện quan trọng, thang đo dựa trên hành vi, văn bản trường thuật, phương pháp so sánh và quản lý bằng mục tiêu.
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là một công cụ giúp người đánh giá đưa ra ý kiến về hiệu suất công việc của đối tượng thông qua mẫu phiếu đánh giá Mẫu phiếu này chứa các tiêu chí phân loại thành các thứ hạng như xuất sắc, khá, trung bình, dưới trung bình và kém Việc xếp hạng các thang đo này đóng vai trò quan trọng trong quá trình đánh giá.
Các thang đo đánh giá có thể được xây dựng dưới dạng liên tục hoặc rời rạc Phương pháp đánh giá cho điểm mang lại ưu điểm nổi bật với cấu trúc rõ ràng, giúp tiêu chuẩn hóa các mục tiêu và thang đo Điều này cho phép đánh giá nhân lực của nhân viên trong toàn doanh nghiệp một cách đồng nhất và minh bạch.
Phương pháp này có ưu điểm dễ sử dụng nhờ vào các tiêu chuẩn và thang điểm rõ ràng, cụ thể, giúp người đánh giá và người được đánh giá dễ hiểu Chính vì lý do này, nó thường được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Nhược điểm của việc đánh giá nhân viên là do mỗi cá nhân và công việc có những đặc thù riêng, dẫn đến việc khó có thể thiết lập tiêu chuẩn đánh giá chung cho tất cả Chẳng hạn, tiêu chí sáng tạo không thể áp dụng chính xác cho những nhân viên làm việc theo quy trình.
Phương pháp đánh giá nhân viên này dễ bị ảnh hưởng bởi các lỗi chủ quan, do người đánh giá thường là thành viên trong tổ chức Tâm lý chủ quan, thiên vị và định kiến có thể làm sai lệch kết quả đánh giá, dẫn đến sự không chính xác trong việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.
Phương pháp văn bản tường thuật các sự kiện quan trọng
Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc
1.4.1 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty định hình các chương trình đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) với những mục tiêu riêng biệt Khi công ty hướng đến việc tăng sản lượng, ĐGTHCV sẽ tập trung vào việc nâng cao năng suất lao động Điều này đòi hỏi xây dựng tiêu chí đánh giá dựa trên số lượng sản phẩm, đồng thời chú trọng phản hồi từ người lao động để cải thiện quy trình làm việc, loại bỏ các động tác thừa và sử dụng thời gian hiệu quả Ngược lại, nếu chiến lược phát triển chú trọng vào chất lượng sản phẩm, các tiêu chí và phương pháp đánh giá sẽ được điều chỉnh để phù hợp, nhằm định hướng người lao động theo mục tiêu chung của tổ chức.
Quan điểm của lãnh đạo cấp cao về hệ thống đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) đóng vai trò then chốt trong việc định hướng và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Khi lãnh đạo chú trọng đến hệ thống này, tỷ lệ thành công trong thực hiện các nghiệp vụ sẽ tăng cao, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thực hiện công việc một cách hoàn thiện Ngược lại, nếu lãnh đạo không quan tâm, các hoạt động đánh giá sẽ thiếu chỉ tiêu và quy trình hợp lý, dẫn đến hiệu quả lao động giảm sút Do đó, sự quan tâm của lãnh đạo đối với ĐGTHCV là yếu tố quyết định đến hiệu quả làm việc trong tổ chức.
Đội ngũ quản trị nhân lực đóng vai trò then chốt trong việc thực hiện các hoạt động đánh giá, với trách nhiệm chính thuộc về lãnh đạo trực tiếp hoặc người được giao phỏng vấn Cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực có ảnh hưởng quyết định đến quá trình này, bởi họ tham mưu cho ban lãnh đạo trong việc lập tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng quy trình và phương pháp đánh giá, cũng như phát triển các biểu mẫu cần thiết Họ còn có nhiệm vụ lựa chọn, đào tạo cán bộ đánh giá, kiểm soát quá trình đánh giá và đề xuất biện pháp khắc phục lỗi sai Do đó, đội ngũ này thực sự là lực lượng nòng cốt để triển khai công tác đánh giá hiệu quả tại công ty.
Năng lực của người đánh giá là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) Nếu người đánh giá thiếu chuyên môn, họ sẽ không thể đo lường chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên và xác định nguyên nhân dẫn đến kết quả tốt hay chưa tốt trong công việc.
Người đánh giá đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá, với các tiêu chuẩn cần rõ ràng và định lượng để đảm bảo tính chính xác của kết quả Nếu người đánh giá không hiểu rõ quy trình, có thể dẫn đến các lỗi như thiên vị, trung bình chủ nghĩa hoặc ảnh hưởng từ sự kiện gần nhất Thiếu hiểu biết về tiêu chí và phương pháp đánh giá sẽ gây ra kết quả không hợp lý Sự ảnh hưởng của người đánh giá thể hiện rõ qua sự khác biệt trong kết quả đánh giá giữa các phòng ban, khi mà cái nhìn chủ quan có thể làm lệch lạc quy trình và kết quả đánh giá.
Sự phân cấp và phân chia nhiệm vụ trong quá trình đánh giá có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả đánh giá thành công Nếu các bộ phận tham gia đánh giá quá phức tạp, điều này có thể gây ra những tác động tiêu cực đến kết quả Ngược lại, nếu bộ phận tham gia không phù hợp hoặc thiếu chuyên môn, sẽ dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác Do đó, việc thành lập hội đồng đánh giá cần có sự thống nhất giữa người lao động và các cán bộ lãnh đạo trong công ty.
Các chính sách quản trị nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đánh giá thực hiện công việc Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và tạo động lực đều góp phần tích cực vào kết quả đánh giá Chính sách nhân sự hợp lý sẽ kích thích người lao động, nâng cao chất lượng đánh giá, trong khi chính sách không phù hợp có thể gây ức chế và ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực làm việc Hoạt động phân tích công việc là yếu tố quan trọng trong hệ thống đánh giá, cung cấp mô tả và tiêu chuẩn thực hiện công việc, từ đó xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả Sự liên kết chặt chẽ giữa các nghiệp vụ quản trị nhân lực sẽ bộc lộ trong một khoảng thời gian nhất định Chính sách thù lao lao động cũng bị ảnh hưởng bởi đánh giá thực hiện công việc, và ngược lại, có thể tác động đến động lực lao động Kết quả đánh giá chính xác sẽ tạo ra động lực cao và bầu không khí làm việc tích cực, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và duy trì sự hài lòng của cả tổ chức và người lao động.
Nếu kết quả đánh giá không ảnh hưởng nhiều đến thu nhập của người lao động, thì cả lãnh đạo lẫn người lao động sẽ ít quan tâm đến hệ thống đánh giá, dẫn đến hiệu quả của nó không được cao.
Bản chất của đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) là sự đánh giá chủ quan từ phía người quản lý đối với nhân viên, điều này có thể dẫn đến sự sai lệch trong các ý kiến đánh giá về tình hình làm việc của người lao động Vì vậy, cần chú ý đến một số lỗi phổ biến thường gặp trong quá trình đánh giá.
Lỗi thiên vị xảy ra khi người đánh giá có xu hướng thiên lệch trong việc đánh giá một nhân viên mà họ yêu thích hơn những người khác Để tránh tình trạng này, người đánh giá cần nhận thức rằng mục tiêu của việc đánh giá hiệu quả công việc không phải là đánh giá con người, mà là đánh giá hiệu suất làm việc của từng cá nhân.
Lỗi xu hướng trung bình xảy ra khi người đánh giá cho rằng tất cả nhân viên đều có hiệu suất trung bình, không ai nổi bật hay kém hơn Nguyên nhân của lỗi này thường là do sự ngại ngùng trong việc đưa ra đánh giá chính xác, hoặc do người đánh giá không nắm rõ các tiêu chí và phương pháp đánh giá hiệu quả.
Trong quá trình đánh giá nhân viên, cần tránh hai thái cực: quá dễ dãi và quá nghiêm khắc Cả hai cách tiếp cận này đều không mang lại kết quả chính xác và hữu ích, đồng thời có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc của nhân viên.
Lỗi thành kiến trong đánh giá thường xuất phát từ những định kiến và tư duy máy móc mà người đánh giá mang theo Điều này có thể dẫn đến những nhận định không chính xác, khi họ không xem xét đầy đủ thông tin và chỉ dựa vào những quan điểm sẵn có.
Nhiều người cho rằng nhân viên tốt nghiệp từ các đại học danh tiếng có hiệu quả làm việc cao hơn so với những người chỉ tốt nghiệp trung cấp hoặc sơ cấp, và rằng nhân viên nữ thường làm việc chăm chỉ và cẩn thận hơn nam giới Tuy nhiên, những quan điểm này chỉ là thành kiến và mặc dù có thể đúng trong một số trường hợp, chúng hoàn toàn thiếu cơ sở khoa học và không phù hợp trong đánh giá thành công trong công việc.
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất có thể làm sai lệch ý kiến của người đánh giá về hành vi của người lao động Để tránh mắc phải lỗi này, người đánh giá cần nhận thức rằng đánh giá thành tích không chỉ là việc xem xét tại những thời điểm cụ thể mà là một quá trình liên tục.
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN KINH DOANH THỊNH PHÁT
Tổng quan về Công ty Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát 29 1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát
2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát
THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY
CÔNG TY CỎ PHẦN PHÁT TRIỂN KINH DOANH THỊNH PHÁT + Địa chỉ: Tầng 22 và tầng 24 Tháp C, số 219 Phố Trung Kính, Phường Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, TP Hà Nội
+Giấy phép kinh doanh: 0107348819 – ngày cấp: 09/03/2016
+Ngành, nghề kinh doanh: dịch vụ tài chính
+ Thịnh Phát tự hào luôn là đối tác chiến lƣợc trong lĩnh vực Tài chính Ngân hàng
Chúng tôi cam kết cung cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, góp phần quan trọng vào việc phát triển khách hàng cho các đối tác tiềm năng.
+ Tốc độ phát triển nhanh chóng về nhân sự và địa bàn hoạt động
Thịnh Phát được thành lập với mục tiêu đơn giản hóa cuộc sống thông qua việc áp dụng công nghệ tiên tiến vào hệ thống tương tác đa kênh Điều này giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận các dịch vụ tài chính hiện đại và phù hợp nhất với nhu cầu của họ.
+ Trung thực: Hướng đến sự công bằng, ngay thẳng, không tính toán và nhất quán giữa suy nghĩ, lời nói, hành động;
+ Quyết liệt: Đề ra mục tiêu và luôn phấn đấu hoàn thành vƣợt mục tiêu Nhiệt tình, cống hiến, máu lửa;
+ Cầu thị: tinh thần lắng nghe, học hỏi và không ngại thay đổi;
+ Tận tâm: luôn đam mê, yêu thích và luôn cố gắng hết sức để đạt đƣợc kết quả tốt nhất;
+ Chất lƣợng: Đem đến những sản phẩm và dịch vụ tài chính tiên tiến nhất, hiện đại nhất và chất lƣợng nhất tới khách hàng
LĨNH VỰC KINH DOANH CHÍNH
Dịch vụ hỗ trợ kinh doanh tài chính của Thịnh Phát hiện đang tập trung phát triển khách hàng cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBANK) thông qua việc cung cấp và tư vấn hai sản phẩm tài chính dành cho khách hàng cá nhân.
• Dịch vụ thẻ tín dụng quốc tế (CC)
• Dịch vụ vay tiêu dùng không tài sản đảm bảo (UPL)
+ Dịch vụ chăm sóc khách hàng:
Thịnh Phát là đơn vị triển khai tổng đài chăm sóc khách hàng cho VPBank và Vietlott, bao gồm:
• Dịch vụ hỗ trợ, hướng dẫn khách hàng kích hoạt thẻ tín dụng;
• Dịch vụ rút tiền qua tổng đài;
• Dịch vụ chi tiêu và đăng ký trả góp qua tổng đài;
• Dịch vụ chăm sóc khách hàng thân thiết của VPBank;
• Dịch vụ giải đáp thắc mắc và trực tổng đài Vietlott
+ Nhân sự: Trên 700 + Cơ cấu phòng ban:
• Trung tâm nghiên cứu và phát triển;
• Trung tâm kinh doanh với hai địa điểm chính là Hà Nội và Hồ Chí Minh
• Khối hỗ trợ: gồm Phòng Tài chính kế toán và Phòng Hành chính Nhân sự
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty
(Nguồn: Thu thập tài liệu từ phòng HC – NS) Đại hội cổ đông
Trung tâm nghiên cứu Phát triển
Phòng tài chính kế toán
Phòng Hành chính Nhân sự
BP Nghiên cứu phát triển
BP Quản lý dự án
BP Hỗ trợ tổng hợp
Hà Nội Hub các địa bàn khác
2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty
Từ năm 2016 đến nay, lĩnh vực tài chính đã chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ, với số lượng nhân sự tăng từ 100 lên 700 trong hơn 3 năm Mặc dù số lượng nhân sự gia tăng, mức thu nhập bình quân của công ty cũng tăng đáng kể Sự mở rộng này đã dẫn đến việc thành lập thêm nhiều phòng ban và chức danh, nhằm cải thiện bộ máy tổ chức và nâng cao hiệu quả quản lý Nhờ vào việc tăng cường nhân sự, công ty đã vươn lên vị trí hàng đầu trong ngành cung cấp dịch vụ tài chính tại Hà Nội.
+ Xét về cơ cấu phân công lao động của Công ty chia làm 2 khối:
Khối kinh doanh bao gồm hai mảng dịch vụ hỗ trợ tài chính và một mảng chăm sóc khách hàng, thu hồ sơ và nhập liệu thông tin Hai mảng này đều phục vụ cho lĩnh vực tài chính, với một mảng cung cấp khách hàng và một mảng bổ trợ sau khi khách hàng đồng ý sử dụng dịch vụ Khối kinh doanh đóng vai trò là nguồn lực chính, giúp mang về hợp đồng và thu lợi nhuận cho công ty.
• Khối hỗ trợ: gồm phòng hành chính – nhân sự, phòng tài chính kế toán, trung tâm nghiên cứu phát triển
Phòng Hành chính nhân sự đảm nhiệm việc quản lý lao động và tiền lương, đồng thời theo dõi, tuyển dụng và bố trí nhân sự phù hợp với nhu cầu của các phòng ban trong Công ty.
Phòng tài chính kế toán chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ nguồn thu – chi tài chính của Công ty, bao gồm việc lập dự toán thu chi tài chính hàng năm và báo cáo tài chính định kỳ.
Trung tâm nghiên cứu phát triển: Nghiên cứu, phát triển dự án của công ty một cách tốt nhất
Theo bảng 2.1, cơ cấu lao động của Công ty tương đối hợp lý, với tỷ trọng lớn của lao động khối kinh doanh so với tổng số lao động Ngược lại, số lao động khối hỗ trợ chiếm tỷ trọng nhỏ hơn so với lao động trực tiếp Trong năm 2017, số lao động khối kinh doanh đã có sự gia tăng đáng kể.
350 người, chiếm 82.55% , đến năm 2018 chiếm 73.32% và năm 2019 chiếm 81.81% trong tổng số lao động toàn Công ty Về khối hỗ trợ, năm 2017 chiếm17.45%, năm 2018 chiếm 26.88%, năm 2019 chiếm 18.19%
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của Công ty Chỉ tiêu
Theo phân công lao động
Theo trình độ đào tạo Đại học và Sau đại học 184 43.40 198 38.00 285 39.58
(Nguồn: Thu thập tài liệu từ phòng HC – NS)
Mặc dù số lượng nhân sự trong bộ máy khối kinh doanh của công ty ngày càng tăng và chiếm tỷ trọng lớn so với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực, công ty vẫn sắp xếp các phòng ban một cách hợp lý để đảm bảo hiệu quả hoạt động tối ưu Đây là nỗ lực lớn của công ty trong việc bố trí nguồn nhân lực Đồng thời, số nhân sự khối hỗ trợ cũng tăng nhẹ và đều đặn, nhằm phù hợp với thực tế và tối ưu hóa hoạt động của bộ máy công ty, giúp nâng cao tính linh hoạt và hiệu quả.
+ Xét về cơ cấu lao động theo trình độ:
Cơ cấu lao động theo trình độ ở bảng 2.1 cho thấy trong tổng số lao động, những người có trình độ chuyên môn là Đại học chiếm nhiều nhất, năm
Năm 2017, tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học chiếm 43.4%, tiếp theo là cao đẳng với 29.48%, trung cấp 18.87%, và sinh viên chỉ chiếm 8.25% Trong thực tế, nhân viên trình độ cao chiếm tỷ lệ lớn do đặc thù ngành tài chính ngân hàng, với lãnh đạo công ty chủ yếu có trình độ này Vị trí nhân viên kinh doanh chủ yếu là nhân viên thu hồ sơ với trình độ trung cấp và cao đẳng Tuy nhiên, điều này không đảm bảo chất lượng lao động đáp ứng nhu cầu của công ty, vì mặc dù nhiều lao động được tuyển dụng có trình độ cao, họ lại thiếu kinh nghiệm thực tế và chưa nắm bắt được quy trình làm việc của từng dự án trong công ty.
+ Xét về cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Trong năm 2017, độ tuổi từ 22-40 và 40-60 chiếm 85.61% tổng số nhân viên của công ty, trong khi đó, nhân viên dưới 22 tuổi chiếm 12.97% và trên 60 tuổi chỉ chiếm 1.42% Đội ngũ lãnh đạo chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 22-60, trong khi lực lượng lao động trên 60 tuổi, với trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm dày dạn, đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn thế hệ trẻ Nhân viên trong độ tuổi 22-60 là những người năng động, sáng tạo và nhiệt huyết, do đó, công ty cần chú trọng phát triển nguồn nhân lực này một cách hợp lý.
+ Xét về cơ cấu lao động theo giới tính:
Ngành kinh doanh dịch vụ tài chính có tỷ lệ lao động nữ cao, với 75.94% nữ giới và 24.06% nam giới vào cuối năm 2017 Sự hiện diện mạnh mẽ của nữ giới trong công ty không chỉ thể hiện sự cân bằng về trình độ mà còn tạo ra thách thức trong quản trị nhân lực Tỷ lệ thai sản cao và những vấn đề liên quan đến sức khỏe tiền sinh sản của nữ giới dẫn đến sự biến động trong cơ cấu lao động, đòi hỏi các biện pháp quản lý nhân sự hiệu quả hơn.
Nội dung đánh giá công việc tại Công ty Cổ phần Phát triển Kinh
2.2.1 Về xác định mục đích đánh giá thực hiện công việc
Công ty Cổ phần phát triển kinh doanh Thịnh Phát chuyên cung cấp dịch vụ hỗ trợ tài chính, vì vậy việc chăm sóc khách hàng được xem là nhiệm vụ hàng đầu Để tối ưu hóa hiệu suất công việc, công ty thực hiện đánh giá năng lực của từng nhân viên và bộ phận, từ đó phân chia công việc một cách hợp lý, đảm bảo đúng người đúng việc.
- Khi đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp ích cho việc phát triển kỹ năng, đào tạo nhân viên, sang lọc nhân viên kém chất lƣợng;
Kết quả đánh giá đóng vai trò quan trọng trong việc xác định lương cơ bản, hoa hồng và cấp bậc hoa hồng cho người lao động Nó không chỉ tạo động lực phấn đấu và cải thiện năng lực cá nhân của nhân viên mà còn là căn cứ để xem xét danh hiệu thi đua, chi thưởng/lương bổ sung, sắp xếp và điều chỉnh lương, cũng như phân công công việc và lựa chọn đối tượng quy hoạch, bổ nhiệm.
Bảng 2.2: Mục đích đánh giá thực hiện công việc của Công ty
NV khối kinh doanh NV khối hỗ trợ
Số người Tỷ lệ % Số người Tỷ lệ %
Là cơ cở tăng lương, cấp bậc hoa hồng 9 7.76 3 8.33
Là cơ sở bình xét thi đua khen thưởng 0 0 0 0
Cải thiện tình hình hoạt động của NV 4 3.45 0 0
Là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân lực khác
Là cơ sở để ra các quyết định thăng tiến, thuyên chuyển công tác
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)
Theo khảo sát, hơn 87% nhân viên khối kinh doanh và hơn 91% nhân viên khối hỗ trợ cho rằng việc đánh giá thực hiện công việc tại công ty phục vụ nhiều mục đích quan trọng Ngoài ra, việc này còn góp phần phát triển mối quan hệ lao động giữa nhà quản lý và nhân viên, giúp nhà quản lý hiểu rõ hơn về năng lực và tính cách của nhân viên.
2.2.2 Về xác định các tiêu chuẩn, lựa chọn phương pháp đánh giá và xác định chu kỳ đánh giá
Theo kế hoạch, Công ty sẽ thực hiện hoạt động đánh giá nội bộ tối thiểu 4 lần mỗi năm Đánh giá nội bộ sẽ được đại diện lãnh đạo lập vào cuối năm trước theo biểu mẫu đã quy định.
Ngoài các đợt đánh giá định kỳ trong năm, công ty cũng có thể thực hiện các cuộc đánh giá đột xuất khi cần thiết Những cuộc đánh giá này sẽ không được đưa vào kế hoạch mà sẽ được thông báo qua các thông báo đánh giá.
Trước mỗi kỳ đánh giá định kỳ, phòng Hành chính – Nhân sự sẽ thông báo và cung cấp hướng dẫn chi tiết về nội dung, thời gian, phương pháp đánh giá và thông tin kết quả đến từng nhân viên trong công ty.
- Chu kỳ đánh giá: 03 tháng một lần, lần 1 từ 01/01 đến 31/03, lần 2 từ 01/04 đến 30/06, lần 3 từ 01/07 đến 30/09, lần 4 từ 01/10 đến 31/12
Đối tượng đánh giá trong nghiên cứu này là toàn bộ nhân viên chính thức tại Công ty, tuy nhiên, tôi sẽ tập trung phân tích sâu hơn về hai nhóm chính, bao gồm nhân viên khối kinh doanh và nhân viên khối hỗ trợ.
Tại Công ty Cổ phần phát triển Kinh doanh Thịnh Phát, hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên được thực hiện chủ yếu trong các Phòng/ban, với sự tham gia của nhiều bộ phận Công ty đã thành lập một tổ chức đánh giá độc lập nhằm theo dõi và phê duyệt kết quả đánh giá từ các trưởng phòng/ban, giúp đảm bảo tính khách quan và tránh tình trạng bao che khuyết điểm của lãnh đạo trực tiếp Quy trình đánh giá được quy định rõ ràng từ cấp cao xuống cấp thấp, tạo điều kiện cho việc xác định thẩm quyền của cán bộ lãnh đạo trong công ty.
Bảng 2.3: Thẩm quyền đánh giá
Người đánh giá Đối tượng đánh giá
Phó Tổng Giám Đốc Giám Đốc và nhân viên dưới quyền
Giám đốc Phó Giám đốc và các Trưởng phòng
Trưởng phòng Phó phòng và quản lý trực tiếp của phòng/ban đó Quản lý trực tiếp các phòng ban khối kinh doanh, dự án
(Nguồn: Thu thập tài liệu từ phòng HC – NS)
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Phát triển Kinh doanh Thịnh Phát được tích hợp vào Hồ sơ vị trí công việc cho từng vị trí cụ thể Hệ thống này được xây dựng dựa trên phân tích công việc sau khi khảo sát thực tế, thu thập ý kiến đóng góp và tham khảo kinh nghiệm từ các công ty khác Sau khi xem xét, ban lãnh đạo đã thống nhất và chính thức ban hành hệ thống này trong toàn công ty.
Bản mô tả công việc cho vị trí nhân viên Hành chính – Nhân sự (Phụ lục 3) hiện chỉ liệt kê các nhiệm vụ cần thực hiện mà chưa cung cấp số liệu định lượng về tỷ trọng thời gian mà người lao động cần dành cho từng nhiệm vụ cụ thể.
Theo phụ lục 3, tỷ trọng thời gian phân công công việc chưa được thể hiện rõ ràng Cần xác định nhiệm vụ chính và quan trọng nhất để ưu tiên những ứng viên có kinh nghiệm cho vị trí này, từ đó đảm bảo tuyển dụng được nhân viên chất lượng.
Dựa vào bảng mô tả công việc, công ty thiết lập các mục tiêu cụ thể cho nhân viên nhằm hướng họ tập trung vào nhiệm vụ quan trọng Thông qua chiến lược phát triển và tiêu chí đánh giá, công ty có thể đưa ra các nội dung đánh giá khác nhau, ảnh hưởng đến quá trình thực hiện các mục tiêu như phát triển cá nhân và kèm cặp nội bộ Các nhiệm vụ này được lặp lại hàng quý và được mô tả rõ ràng trong nội dung công việc, với các tiêu chí đánh giá có tính định lượng cao.
Tiêu chí đánh giá nhân viên trong khối kinh doanh và khối hỗ trợ bao gồm hiệu quả công việc, khả năng làm việc nhóm, việc tuân thủ nội quy, tính trung thực, sự sáng tạo và độ tin cậy.
Các tiêu chí đánh giá của Công ty đã phản ánh rõ ràng các vấn đề liên quan đến kết quả công việc, thái độ của người lao động và việc tuân thủ nội quy, quy chế Đặc biệt, đối với nhân viên thuộc khối kinh doanh, những tiêu chí này càng trở nên quan trọng trong việc đánh giá hiệu suất làm việc.
Nhóm tiêu chí thứ nhất là nhóm tiêu chí liên đến mục tiêu công việc
Nhóm tiêu chí cơ bản định lượng bao gồm các chỉ số quan trọng như doanh thu, số lượng khách mới, đảm bảo ngày công và sự hài lòng của khách hàng Những tiêu chí này được quy định thành tiêu chuẩn và phân bổ chỉ tiêu theo quý.
Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
2.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty tập trung vào việc định hướng nhân viên theo hướng hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Việc gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của công ty sẽ giúp đạt được sự phát triển bền vững Để duy trì và phát triển, ban lãnh đạo cần có tầm nhìn chiến lược, phù hợp với xu thế bất động sản hiện tại và tương lai Các lãnh đạo sẽ điều chỉnh mục tiêu của nhân viên kinh doanh, tập trung vào từng phân khúc và tỉnh thành có tiềm năng mở rộng, đồng thời ngừng nhận bán các dự án không được thị trường đón nhận, nhằm tối ưu hóa thời gian và nguồn lực của nhân viên.
- Quan điểm của Ban lãnh đạo
Ban lãnh đạo công ty coi ĐGTHCV là yếu tố thiết yếu trong quản trị nhân lực, liên kết chặt chẽ với tài chính để làm cơ sở cho việc trả thù lao và thưởng cho nhân viên Việc tổ chức đánh giá hàng quý với phân công nhiệm vụ rõ ràng thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với hoạt động này, nhằm mục đích chính là xác định lương, thưởng hàng quý và điều chỉnh mức lương theo kết quả đánh giá Tuy nhiên, người lao động thường chỉ chú trọng vào mục tiêu trả lương, dẫn đến việc không nhận thức đầy đủ về các mục tiêu khác của quá trình đánh giá Điều này tạo áp lực cho chuyên viên trong việc thực hiện đánh giá Mặc dù mục đích của đánh giá không chỉ dừng lại ở việc trả lương, mà còn hỗ trợ nhiều mục tiêu quản lý khác, sự quan tâm từ lãnh đạo cấp cao giúp quá trình đánh giá diễn ra thuận lợi và đạt hiệu quả cao, phục vụ cho các mục tiêu quan trọng của tổ chức.
- Đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực
Người lãnh đạo trực tiếp hoặc người được giao nhiệm vụ phỏng vấn đánh giá có trách nhiệm chính trong hoạt động đánh giá, nhưng cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định Phòng nhân sự tham mưu cho ban lãnh đạo trong việc lập tiêu chuẩn, xây dựng quy trình và phương pháp đánh giá, cũng như lựa chọn và đào tạo cán bộ đánh giá Họ kiểm soát hoạt động đánh giá tại tất cả các bộ phận, tổng hợp kết quả và đề xuất biện pháp khắc phục sai sót Kết quả đánh giá cần được áp dụng vào các quyết định nhân sự trong công ty Mọi sai sót trong bộ phận này có thể dẫn đến thiếu công bằng trong đánh giá Để hỗ trợ Tổng giám đốc trong quản lý nhân sự, Phòng Hành chính – Nhân sự cần thực hiện các vai trò tư vấn, phục vụ và kiểm tra trong quy trình đánh giá.
Phòng Hành chính – Nhân sự đóng vai trò tư vấn nội bộ, hỗ trợ các cán bộ quản lý trong việc đánh giá và hướng dẫn để nâng cao hiệu quả của buổi phỏng vấn.
Phòng Hành chính – Nhân sự đóng vai trò phục vụ quan trọng trong việc đảm bảo quá trình ĐGTHCV diễn ra suôn sẻ Các hoạt động chính bao gồm thu thập thông tin, lập bảng biểu, phiếu đánh giá, báo cáo nhân sự và thống kê hệ thống, nhằm hỗ trợ hiệu quả cho công tác đánh giá.
Phòng Hành chính – Nhân sự có vai trò quan trọng trong việc kiểm tra thực tế đánh giá và kết quả đánh giá tại các bộ phận khác trong Công ty Mục tiêu của việc này là phát hiện các sai lệch và sai sót trong quá trình thực hiện đánh giá hiệu quả công việc, từ đó kịp thời điều chỉnh để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong tổ chức.
2.3.2 Các nhân tố thuộc về người lao động Đặc điểm nguồn nhân lực về độ tuổi và trình độ học vấn:
Công ty hiện đang trẻ hóa đội ngũ nhân viên, thể hiện qua chính sách đào tạo cán bộ trẻ Mặc dù việc đào tạo này tốn thời gian và công sức, nhưng nó mang lại lợi thế trong việc triển khai quy trình đánh giá hiệu suất công việc Nhân viên trẻ thường có xu hướng ưa thích sự công bằng, cạnh tranh và thử thách, đồng thời không ngại học hỏi và trải nghiệm để phát triển bản thân Cấu trúc trình độ học vấn trong công ty cũng cho thấy rõ sự trẻ hóa này.
Hiện nay, số lượng nhân viên có trình độ đại học và sau đại học trong công ty chiếm tỷ trọng cao nhất, mặc dù vẫn còn nhiều nhân viên có trình độ cao đẳng và trung cấp Tuy nhiên, điều này không ảnh hưởng lớn đến đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) Công ty chỉ sử dụng kênh email và cuộc họp sáng để truyền thông thông tin về ĐGTHCV đến nhân viên Nhân viên đều nhận thức được tầm quan trọng của ĐGTHCV và biết cách điều chỉnh công việc của mình theo mục tiêu đã đề ra để đạt được kết quả và điểm số cao.
Mức độ quan tâm của NV đến đánh giá thực hiện công việc:
Bảng 2.18: Bảng đánh giá tầm quan trọng của ĐGTHCV trong công ty
NV khối kinh doanh NV khối hỗ trợ
Số người Tỷ lệ % Số người Tỷ lệ %
Nguồn: tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát
Theo kết quả điều tra, 56,03% nhân viên khối kinh doanh và 52,78% nhân viên khối hỗ trợ cho rằng quy trình đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) rất quan trọng Đặc biệt, 35,34% nhân viên khối kinh doanh và 41,07% nhân viên khối hỗ trợ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc ĐGTHCV.
Nhƣng bên cạnh đó vẫn có khoảng 8,62% NV khối kinh doanh và
5,56% nhân viên khối hỗ trợ cho rằng việc đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) là điều bình thường, cho thấy vẫn tồn tại một nhóm người lao động không quan tâm đến hoạt động này Một số nhân viên kinh doanh chỉ nhìn nhận mục tiêu của đánh giá là căn cứ để xác định lương, thưởng, mà chưa nhận thức được rằng nó còn là cơ sở cho việc bình xét thi đua khen thưởng, tạo cơ hội thăng tiến và cải thiện tình hình kinh doanh.
Nhiều nhân viên trong cả hai khối tổ chức thể hiện sự quan tâm đến đánh giá thành tích công việc (ĐGTHCV), điều này giúp quy trình đánh giá diễn ra thuận lợi Tuy nhiên, nếu nhân viên quá chú trọng vào công tác này, điều đó có thể tạo ra áp lực, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất lao động của họ Do đó, cần áp dụng các biện pháp đánh giá nhằm giảm áp lực cho người lao động Hơn nữa, kết quả đánh giá từ các phòng ban khác cũng tác động đến kết quả đánh giá của đơn vị thực hiện, bởi vì đánh giá ảnh hưởng đến thi đua và lợi ích khác của phòng, như thành tích thi đua và quỹ thưởng Tâm lý của người lãnh đạo cấp trung cũng là yếu tố quan trọng trong quá trình này.
2.3.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài Điều kiện kinh tế cả nước và của địa phương: Biến động kinh tế và sự phát triển của cả nước và địa phương là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới thị trường tài chính Do đó ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của Công ty và từ dó định hướng lại mục tiêu của tổ chức trong một khoảng thoài gian nhất định và khiến cho quy trình ĐGTHCV phải có sự thay đổi để đáp ƣng đƣợc sự thay đổi của thị trường Việc đặt ra mục tiêu cá nhân dựa vào mục tiêu của tổ chức đƣợc thực hiện tốt nhất khi mà mục tiêu của tổ chức đáp ứng đƣợc biến động linh hoạt của thị trường Trong cơn khủng hoảng kinh tế công ty đã mấy đi một phần lớn bộ phận nhân viên bởi vì chế độ lương thưởng, đánh giá, các công tác quản trị nhân lực không bắt kịp và ảnh hưởng đến quyền lợi của
Đánh giá chung về ĐGTHCV tại Công ty CP PTKD Thịnh Phát
2.4.1 Đạt được ĐGTHCV tại Công ty CP PTKD Thịnh Phát nhìn chung đã có một số nội dung đạt đƣợc sau:
Bản hồ sơ vị trí công việc đã được xây dựng chi tiết, mô tả rõ ràng các nhiệm vụ trọng tâm cùng với các chỉ số đo lường cụ thể cho từng nhiệm vụ Điều này tạo nền tảng vững chắc cho việc đánh giá hiệu quả công việc tại công ty.
Quy trình đánh giá thực hiện công việc đã được xây dựng một cách chi tiết, tuy nhiên vẫn cần có sự kết hợp cụ thể với các tiêu chí để làm căn cứ cho việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
Quy trình đánh giá đã được xây dựng chi tiết, cung cấp hướng dẫn cho từng bước đánh giá, nhằm đảm bảo rằng quá trình này có đầy đủ căn cứ khoa học và được thực hiện một cách thống nhất trong Công ty.
- Chu kỳ đánh giá: Chi nhánh đã quy định cụ thể chu kỳ đánh giá áp dụng thống nhất đối với người lao động toàn Công ty
Phương pháp đánh giá hiện nay trong các doanh nghiệp thường kết hợp ba kỹ thuật chính: phương pháp thang đo, phương pháp văn bản tường thuật và phương pháp quan sát hành vi Sự kết hợp này giúp tạo ra một cái nhìn toàn diện và chính xác hơn về hiệu suất làm việc và hành vi của nhân viên.
- Đánh giá có tác dụng duy trì nề nép, kỷ luật, chấp hành đúng nội quy trong quá trình làm việc
Mặc dù Công ty đã đạt được một số kết quả tích cực trong việc thực hiện ĐGTHCV, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên nhân sự hiện nay chưa được đào tạo chuyên sâu về đánh giá, đặc biệt là các phương pháp, nguyên tắc và cách thức xây dựng bộ tiêu chuẩn cũng như thang điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Hoạt động phân tích công việc hiện tại chưa đạt độ sâu cần thiết, với kết quả chủ yếu dựa vào kinh nghiệm quản lý mà thiếu thông tin và căn cứ khoa học từ việc phân tích thực tế từng vị trí công việc Điều này dẫn đến việc các tiêu chuẩn thực hiện công việc mang tính định tính, gây ra những sai sót trong đánh giá do thiên vị, thành kiến hoặc cảm tính cá nhân.
Quá trình lập kế hoạch đánh giá hiện tại còn thiếu sót, khiến nhân viên, đặc biệt là nhân viên mới, không nắm rõ yêu cầu công việc ngay từ đầu kỳ đánh giá Điều này dẫn đến việc người lao động không hiểu rõ kỳ vọng của Công ty về hiệu suất công việc, từ đó không có kế hoạch cụ thể để thực hiện công việc hiệu quả Việc này ảnh hưởng đến khả năng nâng cao hiệu suất và làm giảm hiệu quả của quy trình đánh giá thành tích công việc.
Số lượng đối tượng tham gia đánh giá chủ yếu là cấp trên trực tiếp, trong khi ý kiến từ khách hàng vẫn còn hạn chế và mang tính chủ quan.
Người lao động mới thường chưa nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng của việc đánh giá thành công trong công việc (ĐGTHCV), dẫn đến việc họ không chủ động và tích cực tham gia vào quá trình này Hơn nữa, họ cũng chưa biết cách áp dụng kết quả của ĐGTHCV để phát triển sự nghiệp và công việc của bản thân.
Thông tin phản hồi chưa đạt được tính khách quan, do nhân viên thường e ngại khi cung cấp ý kiến cho cấp trên, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng quy trình đánh giá hiệu quả công việc.
- Hiện tại bộ phận chuyên trách về công tác Đánh giá phải làm nhiều việc chuyên môn khác
Công tác phân tích công việc không chỉ đơn thuần là liệt kê các nhiệm vụ và công việc cần thực hiện cho một chức danh, mà còn dựa vào kinh nghiệm của quản lý để đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp.
- Việc hướng dẫn cho NV hiểu về mục đích và ý nghĩa của việc đánh giá chƣa đƣợc coi trọng
- Việc truyền thông ĐGTHCV chƣa đc chuyên sâu
Nhân viên chưa có tiếng nói trong quá trình đánh giá, vì công ty chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan của người lãnh đạo trực tiếp Điều này dẫn đến việc thiếu các buổi trao đổi trực tiếp với chuyên viên, gây khó khăn trong việc giải quyết những vấn đề và thắc mắc của nhân viên.
Các tiêu chí đánh giá hiện tại còn thiếu tính cụ thể, không phản ánh đầy đủ tầm quan trọng của công việc và chưa khai thác tối đa khả năng làm việc của nhân viên.
