CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là tập hợp các triết lý, chính sách và hoạt động nhằm thu hút, đào tạo và phát triển nhân viên, đồng thời duy trì nguồn nhân lực hiệu quả trong tổ chức Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, đóng vai trò quan trọng trong văn hóa tổ chức Lĩnh vực này không chỉ mang lại hiệu quả quản lý mà còn chứa đựng nhiều giá trị nhân văn, khác biệt so với các lĩnh vực quản trị khác.
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong sự phát triển kinh tế - xã hội, cung cấp sức lao động cho xã hội và phản ánh khả năng lao động của cộng đồng Nó bao gồm tổng hợp các cá nhân tham gia vào quá trình lao động, với sự kết hợp giữa các yếu tố thể chất và tinh thần Ngày nay, việc đánh giá và phát triển nguồn nhân lực trở nên cần thiết để thúc đẩy tiến bộ và phát triển bền vững cho xã hội.
Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào việc khai thác và quản lý hiệu quả các nguồn lực như vốn, tài nguyên thiên nhiên, khoa học - kỹ thuật và con người Trong đó, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất, đóng vai trò vừa là động lực vừa là mục tiêu cuối cùng của sự phát triển.
Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố trung tâm trong việc thành lập và phát triển tổ chức, đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp Tầm quan trọng của lĩnh vực này xuất phát từ vai trò của con người, là thành phần cốt lõi cấu thành tổ chức và quyết định sự thành bại của nó Nguồn nhân lực không chỉ là một trong những tài sản quan trọng nhất mà còn là yếu tố không thể thiếu trong mọi tổ chức, vì vậy quản trị nguồn nhân lực được xem là một lĩnh vực thiết yếu trong quản lý.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua các vấn đề :
- Xác định những cơ hội tốt và những trở ngại trong thực hiện mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp
- Đưa ra tầm nhìn rộng cho người quản lý cũng như CBCNV của tổ chức, doanh nghiệp
- Kiểm tra quá trình đầu tư vào hoạt động quản lý
- Xây dựng chiến lược, phương châm hành động lâu dài cho những vấn đề quan trọng từng giai đoạn
- Xây dựng kế hoạch khai thác, sử dụng nhân viên quản lý.
Nội dung quản trị nguồn nhân lực
Phân tích công việc là công cụ thiết yếu cho các nhà quản trị và bộ phận nhân sự, giúp thu thập thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống Quá trình này đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề quản trị nguồn nhân lực.
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ trình tự thực hiện phân tích công việc
Xác định mục tiêu sử dụng thông tin phân tích
Thu thập thông tin cơ bản Lựa chọn các công việc tiêu biểu Thu thập thông tin phân tích công việc
Kiểm tra lại công việc với các thành viên
Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc Bắt đầu
1.3.2 Lập kế hoạch – hoạch định nguồn nhân lực
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình phân tích nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp, từ đó xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách hợp lý và hiệu quả Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc quản lý dòng người vào, di chuyển và ra khỏi tổ chức.
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
1.3.3 Tuyển mộ, tuyển chọn,tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút ứng viên có trình độ từ lực lượng lao động xã hội vào tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công tác tuyển mộ không chỉ giúp tìm kiếm những nhân tài phù hợp mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển bền vững của tổ chức.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá ứng viên dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau, nhằm xác định những người phù hợp nhất với yêu cầu công việc Quá trình này giúp tìm ra những ứng viên tốt nhất từ những người đã được thu hút trong giai đoạn tuyển mộ.
Tuyển dụng: là quá trình tuyển và sử dụng nhân viên
Tuyển nhân viên bên trong doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc
Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo hiệu suất cao hơn
Tuy nhiên nó cũng có không ít khó khăn:
Gây hiện tượng chai lì, xơ cứng, rập khuôn theo cách làm của cấp trên cũ, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới
Dự báo nhu cầu NNL Phân tích thực trạng NNL Đưa ra kế hoạch tăng hoặc giảm NNL Lập kế hoạch thực hiện Đánh giá kết quả thực hiện
Một số ứng viên không thành công trong việc ứng tuyển có thể phát sinh tâm lý không phục lãnh đạo, dẫn đến sự bất hợp tác với người lãnh đạo mới Họ dễ dàng chia bè phái, gây mất đoàn kết trong tập thể và làm giảm hiệu quả công việc.
Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
Sinh viên tại các trường đại học
Ứng viên có thể được giới thiệu qua nhiều kênh khác nhau như từ chính quyền, tự tìm kiếm việc làm, qua Internet, hoặc từ bạn bè và người thân Tuy nhiên, phần lớn ứng viên được giới thiệu thường không đáp ứng đủ tiêu chí của doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.3 Sơ đồ quy trình tuyển dụng
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển : Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác, mở ra cho các cá nhân những công việc, cơ hội mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức Đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo nội bộ được thực hiện bên trong một doanh nghiệp, mà còn bao gồm những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài
Doanh nghiệp thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm lấp đầy những vị trí còn thiếu và chuẩn bị cho người lao động đảm nhận các trách nhiệm mới Điều này là cần thiết do sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu tổ chức, cũng như sự điều chỉnh về luật pháp, chính sách và kỹ thuật.
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần 2
Xác minh, điều tra Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc với công nghệ mới giúp nâng cao khả năng của người lao động, từ việc thực hiện nhiệm vụ hiện tại đến việc chuẩn bị cho các nhiệm vụ tương lai một cách hiệu quả.
Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực :
- Đào tạo trong công việc
Phương pháp đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc là phương pháp đơn giản, phù hợp với nhiều loại lao động, từ sản xuất đến quản lý Quá trình đào tạo diễn ra qua việc người dạy hướng dẫn và quan sát học viên, cho phép họ thực hành cho đến khi thành thạo Phương pháp này giúp rút ngắn thời gian học tập, tăng cường sự gắn kết giữa người lao động và tạo thêm thu nhập cho người dạy Tuy nhiên, nó có những hạn chế như thiếu hệ thống lý thuyết, khả năng học các thao tác không cần thiết và không phù hợp cho số lượng học sinh lớn do người dạy không có kỹ năng sư phạm.
- Đào tạo theo kiểu học nghề
Phương pháp đào tạo này kết hợp lý thuyết và thực hành, cho phép học viên học trên lớp trước khi thực tập tại cơ sở dưới sự hướng dẫn của những người lao động có kinh nghiệm Mặc dù phương pháp này mang lại lợi ích lớn bằng cách cung cấp kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp toàn diện, nhưng thời gian đào tạo dài và chi phí cao là những yếu tố cần cân nhắc.
Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo là một cách hiệu quả giúp người lao động nắm vững kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua sự hướng dẫn của những đồng nghiệp có kinh nghiệm hơn Phương pháp này thường được áp dụng trong việc đào tạo cán bộ quản lý Có ba cách phổ biến để thực hiện phương pháp này.
- Kèm cặp bởi người lãnh đao trực tiếp
- Kèm cặp bởi người cố vấn
- Kèm cặp bởi người có kinh nghiệm hơn
Phương pháp kèm cặp mang lại lợi ích như tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo, đồng thời giúp người học tiếp thu kinh nghiệm từ người hướng dẫn Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là thiếu chú trọng vào lý thuyết, dẫn đến việc người được đào tạo có thể không được trang bị kiến thức lý thuyết vững chắc Bên cạnh đó, người lao động cũng có nguy cơ bị ảnh hưởng bởi những tư tưởng tiêu cực từ người hướng dẫn.
- Phương pháp luân chuyển công việc
Phương pháp đào tạo này cho phép người học thực hiện lần lượt các công việc khác nhau trong cùng một lĩnh vực hoặc các lĩnh vực khác nhau, giúp họ tích lũy kiến thức và kinh nghiệm đa dạng Nhờ đó, sau quá trình đào tạo, họ có khả năng thực hiện công việc với hiệu suất cao hơn Có ba phương pháp đào tạo chính được áp dụng.
- Chuyển đổi người lao động sang một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn giữ chức năng và quyền hạn cũ
- Người lao động được chuyển đến làm công việc ở bộ phận, lĩnh vực mới ngoài chuyên môn của họ
- Người lao động được luân chuyển trong phạm vi nội bộ công việc chuyên môn của mình
Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc giúp người lao động tiếp cận nhiều nghề khác nhau, từ đó nâng cao kinh nghiệm và khả năng cá nhân Tuy nhiên, phương pháp này cũng có những hạn chế, như áp lực lớn đối với người lao động, khiến những ai không có khả năng khó có thể thực hiện Hơn nữa, việc đào tạo không diễn ra một cách hệ thống, điều này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của quá trình học hỏi.
Với nhóm phương pháp này thì người lao động được tách khỏi công việc thực tế trong khi được đào tạo Nhóm phương pháp này bao gồm:
- Phương pháp tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Nhân tố ảnh hưởng tới Quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Các yếu tố bên ngoài
Khi kinh tế phát triển, các doanh nghiệp cần mở rộng sản xuất và tăng cường đào tạo lao động mới Ngược lại, trong thời kỳ suy thoái, doanh nghiệp phải duy trì lực lượng lao động nhưng đồng thời giảm chi phí, có thể dẫn đến việc cho nhân viên nghỉ tạm thời hoặc giảm phúc lợi.
Tỷ lệ dân số tăng nhanh và nhu cầu việc làm cao hàng năm tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp trong việc lựa chọn lao động chất lượng.
- Luật lệ của nhà nước: Là khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động
Văn hóa xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp Sự biến đổi trong các giá trị văn hóa của một quốc gia sẽ tạo ra những thách thức mới cho công tác quản lý nguồn nhân lực.
- Khoa học kỹ thuật : Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu NNL
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong mọi doanh nghiệp, vì họ là người tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ Việc quản lý nhân viên để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng là ưu tiên hàng đầu.
Đối thủ cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong quản lý nhân sự của doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp cần phải thu hút, giữ chân và phát triển đội ngũ lao động, nhằm ngăn chặn việc mất nhân tài vào tay đối thủ.
1.4.2 Các yếu tố bên trong
Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính, marketing và quản lý nguồn nhân lực Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động nội bộ mà còn quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh.
Chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc đạt được thành công hoặc thất bại trong sản xuất kinh doanh Việc thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh không chỉ thể hiện sự đúng đắn trong quản lý mà còn cho thấy công tác quản lý nguồn nhân lực được thực hiện một cách hiệu quả.
Bầu không khí và văn hoá doanh nghiệp bao gồm triết lý, đạo đức kinh doanh, truyền thống, tập quán và thói quen của tổ chức Những yếu tố này không chỉ tạo ra một môi trường làm việc tích cực mà còn xây dựng sự đoàn kết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó hình thành sức mạnh tinh thần cho doanh nghiệp.
- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự
Tóm tắt chương 1 nhấn mạnh rằng, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, các công ty cần có một nguồn nhân lực dồi dào và hiệu quả hơn là chỉ huy động vốn và công nghệ Để đứng vững trên thị trường, doanh nghiệp phải xây dựng đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm và có khả năng, từ đó tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ để đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức và phát triển những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến hết mình cho công việc.
Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều liên quan đến một phương thức sản xuất cụ thể, và sự phức tạp trong quản trị ngày càng gia tăng cùng với sự phát triển của nền kinh tế Để đối phó với thách thức nâng cao hiệu quả cung cấp sản phẩm và dịch vụ, các tổ chức doanh nghiệp cần chú trọng đến chất lượng sản phẩm, các phương pháp marketing và bán hàng hiệu quả, cùng với quy trình nội bộ tối ưu Các doanh nghiệp hàng đầu thường tìm cách cân bằng giữa tính nhất quán và sự sáng tạo, dựa vào nguồn nhân lực - một trong những tài sản quý giá nhất của họ - để đạt được mục tiêu này.
Trong bối cảnh lực lượng sản xuất không ngừng phát triển và trình độ quản lý cùng khoa học - kỹ thuật ngày càng hiện đại, vai trò của con người trở nên vô cùng quan trọng Mặc dù các nguồn lực khác là điều kiện thiết yếu, nhưng để tạo ra sức cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh tế trong hoạt động kinh doanh, chúng cần được kết hợp chặt chẽ với nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với mọi công ty trong nền kinh tế hiện đại Để thực hiện hiệu quả công tác này, người quản lý cần nắm vững lý thuyết và linh hoạt áp dụng vào thực tiễn Đồng thời, việc liên tục học hỏi và cập nhật xu thế mới là cần thiết để theo kịp sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TÂM CẢNG
Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Tâm Cảng
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ Phần Tâm Cảng, tiền thân là Công ty TNHH Tâm Cảng, được thành lập vào tháng 6 năm 2006 Qua thời gian hoạt động, công ty đã không ngừng phát triển và có nhiều thay đổi, đến tháng 9 năm 2014, công ty đã quyết định thực hiện cổ phần hóa.
- Được thành lập ngày 15/06/2006 lấy tên Công Ty TNHH Tâm Cảng
- Ngày 15/09/2009 Công ty TNHH Tâm Cảng cổ phần hoá và lấy tên là: Công ty Cổ Phần Tâm Cảng
- Công ty có đầy đủ tư cách pháp nhân và hoạt động theo luật doanh nghiệp
- Tên giao dịch Việt Nam: Công ty Cổ Phần Tâm Cảng
- Tên giao dịch quốc tế: TAM CANG JOINT STOCK COMPANY
- Tên viết tắt: TAM CANG JSC
- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0304418649 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 15/09/2006
- Trụ sở chính: 02 Đường số 31, Khu phố 2, Phường Bình An, Quận
2, Thành phố Hồ Chí Minh
- Email: Depot@lsl.com.vn
- Công ty có tài khoản tại: Ngân hàng TMCP Quân Đội- Chi Nhánh TPHCM
- Vốn điều lệ: 40.000.000.000 đồng (Bốn mươi tỷ đồng)
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh và cơ cấu tổ chức của công ty
- Dịch vụ xếp dỡ hàng hóa (trừ bốc xếp hàng hóa cảng hàng không)
- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ
- Kho bãi và lưu giữ hàng hóa
- Hoạt động các dịch vụ liên quan đến vận tải
- Sửa chữa các thùng, bể chứa, container bằng kim loại, phi kim loại
- Vận tải hàng hóa đường thủy nội địa
Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Ghi chú: Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Quan hệ trực tuyến
Ban kiểm soát Giám đốc
2.1.2.3 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Chủ tịch hội đồng quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý toàn bộ hoạt động của công ty và định hướng chiến lược phát triển Với quyền lực cao nhất, vị trí này có trách nhiệm chỉ đạo, kiểm tra và giám sát toàn bộ hệ thống sản xuất kinh doanh Đồng thời, Chủ tịch cũng là cơ quan chịu trách nhiệm trực tiếp và toàn diện trước pháp luật.
Ban kiểm soát là cơ quan được bầu ra bởi đại hội cổ đông, có nhiệm vụ kiểm tra và giám sát hoạt động của Hội đồng quản trị cũng như Giám đốc công ty, theo quy định trong Điều lệ hoạt động của công ty.
Giám đốc là người chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch kinh doanh và đảm bảo hiệu quả hoạt động của công ty Họ trực tiếp điều hành mọi hoạt động dựa trên các nghị quyết của Hội đồng quản trị (HĐQT).
Phó giám đốc đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ giám đốc trong việc quản lý và điều hành tổ chức, trực tiếp làm việc với các bộ phận, phòng ban và depot Khi giám đốc vắng mặt, phó giám đốc được ủy quyền giải quyết công việc và phải chịu trách nhiệm trước giám đốc về các nhiệm vụ được giao.
Phòng TC-HC chịu trách nhiệm tổ chức tiền lương, quy hoạch và bố trí cán bộ phù hợp với cơ cấu quản lý của công ty Phòng hỗ trợ ban giám đốc trong việc xem xét nâng cấp lương hàng năm cho cán bộ, nhân viên, đồng thời thực hiện công tác thi đua khen thưởng và xử lý kỷ luật lao động Ngoài ra, phòng cũng ký kết hợp đồng, quản lý lao động và thực hiện các chế độ, chính sách của nhà nước để đảm bảo quyền lợi cho người lao động Cuối cùng, phòng nghiên cứu các chủ trương, chính sách của Nhà nước nhằm áp dụng hiệu quả vào tình hình thực tế của công ty.
Phòng TC-KT có trách nhiệm thống kê toàn bộ các khoản thu chi của công ty và thực hiện các chức năng tài chính kế toán theo quy định của Nhà nước Phòng cũng xử lý các nghiệp vụ kế toán trong quá trình kinh doanh, đảm bảo nguồn vốn cho các đơn vị khi cần thiết Đồng thời, phòng tổ chức hệ thống kế toán để quản lý tài chính ở mọi khâu trong công ty và thực hiện các báo cáo tài chính định kỳ.
Phòng KH-KD đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ ban giám đốc lập kế hoạch và quản lý hoạt động của công ty Đội ngũ này nắm bắt nhu cầu thị trường để xây dựng chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển phù hợp Đồng thời, phòng cũng trực tiếp triển khai hợp đồng kinh tế và xử lý các vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh.
Phòng DV-KT có nhiệm vụ giám sát và chỉ đạo các bộ phận sản xuất về kỹ thuật, đồng thời cải tiến quy trình công nghệ Phòng cũng đảm bảo việc tuân thủ các chế độ quản lý kỹ thuật và kiểm tra chất lượng sản phẩm.
Phụ trách Depot chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ phó giám đốc và có nhiệm vụ lãnh đạo các tổ, đội để đảm bảo sản xuất đáp ứng đủ số lượng và chất lượng theo yêu cầu kỹ thuật.
Các tổ, đội như Điều độ, Thu Ngân và Sửa chữa có trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ sản xuất theo chỉ đạo từ cấp trên, đồng thời phải chịu sự giám sát từ các phòng, ban phụ trách.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2013-2015
Bảng 2.1 : Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 2013-2015 Đơn vị tính : 1.000.000 đồng
Nguồn: Phòng tài chính kế toán
Theo bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Tâm Cảng ta thấy:
Trong những năm qua, Công ty đã có sự phát triển mạnh mẽ trong sản xuất kinh doanh, với doanh thu và giá trị sản xuất tăng đáng kể Đặc biệt, thu nhập bình quân của người lao động đã tăng từ 1.600.000 đồng năm 2013 lên 1.950.000 đồng năm 2015, tương ứng với mức tăng 21,87% Sự cải thiện này không chỉ nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên mà còn khuyến khích họ cống hiến tích cực cho sự ổn định và phát triển bền vững của Công ty.
TLBQ đã tăng đáng kể từ 18,08 triệu đồng năm 2014 lên 19,96 triệu đồng năm 2015, tương ứng với mức tăng 1,88 triệu đồng, tức 10,40% Sự gia tăng này phản ánh quy luật phát triển và sẽ tạo động lực cho người lao động nâng cao hiệu quả làm việc.
Năm 2014, NSLĐ bình quân tăng 4,98 triệu đồng, tương ứng với 3,71% so với năm 2013 Đến năm 2015, chỉ số này tiếp tục tăng 72,3 triệu đồng, tương đương với 51,96%, cho thấy sự phát triển vượt bậc của công ty Nguyên nhân chính là nhờ vào những thay đổi hợp lý trong quản lý và sự cải thiện rõ rệt về chất lượng nguồn nhân lực.
Tốc độ tăng năng suất lao động (NSLĐ) bình quân vượt trội hơn so với tốc độ tăng tổng lợi nhuận bình quân (TLBQ), điều này phản ánh sự phù hợp với nhu cầu phát triển sản xuất của công ty.
Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty
Hiện tổng số lao động toàn công ty là 187 người được sắp xếp vào các bộ phận như sau:
Phòng Tổ chức hành chính(TC-HC): có 07 người
Phòng Kế hoạch kinh doanh (KH-KD) gồm 07 người
Phòng Dịch vụ kỹ thuật (DV-KT) bao gồm 07 thành viên, được chia thành ba bộ phận: Bộ phận cơ điện với 02 người, Bộ phận kỹ thuật công nghệ cũng với 02 người, và Bộ phận Kế hoạch, thiết kế có 03 người.
Phòng Tài Chính kế toán(TC-KT): 03 người
Công ty có 2 Depot : o Depot 1 có 3 tổ với 95 lao động o Depot 2 có 3 tổ với 66 lao động
Bảng 2.2 Bảng số lao động các năm 2013 – 2015 Đơn vị tính :Người
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Biểu đồ 2.1 Biểu đồ số lao động các năm 2013 – 2015
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Vào năm 2015, số lao động tăng thêm 18 người so với năm 2014 và 37 người so với năm 2013, giúp bổ sung nguồn nhân lực cần thiết cho các phòng ban và tổ sản xuất trong công ty, đồng thời duy trì tình hình nhân sự tương đối ổn định.
2.2.2 Cơ cấu theo độ tuổi
Bảng 2.3 Cơ cấu theo độ tuổi nguồn nhân lực công ty năm 2015 Đơn vị tính :Người Độ tuổi Tổng số người Nam Nữ
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Biểu đồ 2.2 Biểu đồ cơ cấu theo độ tuổi nhân lực công ty năm 2015
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Đội ngũ nhân lực của công ty chủ yếu là những người trong độ tuổi từ 18-25, đại diện cho lực lượng lao động trẻ, năng động và mới ra trường, thường được phân công vào các bộ phận sản xuất trực tiếp Trong khi đó, độ tuổi từ 26-40 là những người lao động có kinh nghiệm và cống hiến cao, đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo và hướng dẫn thế hệ kế thừa.
2.2.3 Cơ cấu theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.4 Bảng cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ Đơn vị tính :Người
Cao đẳng, Trung cấp 16 10,67 19 11,24 21 11,23 Phổ thông trung học 119 3 79,33 133 78,70 147 78,61
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Biểu đồ 2.3 Biểu đồ cơ cấu nhân lực theo trình độ năm 2015
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Công ty chủ yếu sử dụng lao động phổ thông đã qua đào tạo, với số lượng lao động trực tiếp sản xuất tăng qua từng năm, trong khi lao động gián tiếp giữ mức ổn định, chỉ tăng nhẹ hàng năm.
Trong thời gian tới, công ty sẽ tập trung vào việc tăng cường lao động trực tiếp sản xuất và ưu tiên tuyển dụng những lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao Mục tiêu là tinh giản bộ máy quản lý, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và cải thiện công tác quản lý.
2.2.4 Phân tích thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Tâm Cảng
Phân tích công việc tại Công ty Tâm Cảng gồm các bước sau :
Bước 1 : Mô tả công việc
Thiết lập một danh sách chi tiết về nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn cần thiết, bao gồm các hoạt động thường xuyên và đột xuất, cũng như các phương tiện và điều kiện làm việc phù hợp Đồng thời, xác định các mối quan hệ trong công việc để đảm bảo sự phối hợp hiệu quả và đạt được mục tiêu chung.
Mô tả công việc thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc
Phương pháp tiếp xúc trao đổi được thực hiện với những người làm công việc cụ thể, bao gồm cả cấp trên và đồng nghiệp, nhằm thu thập thông tin cần thiết Phương pháp này không chỉ tạo cơ hội để trao đổi mà còn giúp giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng Trong quá trình quan sát, người thực hiện có thể sử dụng các dụng cụ như giấy bút để ghi chép và đồng hồ để bấm giờ.
Bảng câu hỏi được thiết kế để thu thập ý kiến từ công nhân viên và những người liên quan đến công việc, nhằm đảm bảo sự tham gia rộng rãi và hiệu quả trong quá trình khảo sát.
Bước 2: Xác định công việc
Việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn và các hoạt động liên quan là rất quan trọng Qua việc xem xét thông tin thực tế từ bảng mô tả, ta có thể phát hiện những điểm bất hợp lý cần điều chỉnh, nội dung thừa cần loại bỏ và các yếu tố thiếu cần bổ sung Điều này giúp xác định bảng mô tả công việc mới phù hợp với tiêu chuẩn công việc hiện hành.
Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Các yêu cầu chính về năng lực, phẩm chất và hình thức mà người đảm nhận công việc cần đạt được rất đa dạng Tùy thuộc vào từng loại công việc, số lượng và mức độ yêu cầu sẽ có sự khác biệt rõ rệt.
Những yêu cầu thường được đề cập bao gồm sức khỏe thể chất và tinh thần, trình độ học vấn, độ tuổi, kinh nghiệm làm việc, ngoại hình, sở thích cá nhân và hoàn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn
Bước 4: Đánh giá công việc
Đánh giá công việc là quá trình đo lường và xác định tầm quan trọng của từng vị trí trong tổ chức Việc đánh giá cần phải chính xác và khách quan, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến mức lương và giá trị của công việc đó Chất lượng đánh giá phụ thuộc vào phương pháp được sử dụng, do đó, việc lựa chọn phương pháp phù hợp là rất quan trọng.
2.2.4.2 Lập kế hoạch - hoạch định nguồn nhân lực
Ban giám đốc sẽ hợp tác với Phòng Kinh Doanh để xây dựng chiến lược phát triển công ty, bao gồm kế hoạch mở rộng thêm các cơ sở (Depot) tại những khu vực đang phát triển trong ngành Bên cạnh đó, ban giám đốc sẽ giới thiệu các sản phẩm dịch vụ mới và dự báo nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện kế hoạch này.
Các phòng, ban chuyên môn và tổ đội cần lập đề xuất dự trù bổ sung lao động dựa trên nhiệm vụ sản xuất được giao và tình hình lao động thực tế của đơn vị.
Tổ chức họp định kỳ mỗi 6 tháng với Phòng Tổ Chức Hành chính nhằm phân tích tình hình nguồn nhân lực của công ty Trong cuộc họp, cần trình bày số liệu về sự biến động nhân sự trong 6 tháng qua, bao gồm việc giảm biên chế, nhân sự không đạt yêu cầu công việc và quy trình đào thải.
- Đưa ra quyết định tăng hay giảm nhân sự có số liệu cụ thể cho 6 tháng tiếp theo căn cứ trên kế hoạch của công ty
