GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh hội nhập, lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ cần giỏi chuyên môn mà còn phải có kỹ năng lãnh đạo, đặc biệt là đối với doanh nghiệp nhà nước trong quá trình tái cơ cấu Người lãnh đạo cần đi tiên phong trong việc thực hiện những thay đổi cần thiết để tổ chức phát triển Một phong cách lãnh đạo phù hợp là yếu tố quyết định để thành công trong việc thu hút và giữ chân nhân lực chất lượng cao, đồng thời ngăn chặn tình trạng chảy máu chất xám Nguồn nhân lực tri thức cần được quản lý bằng những phương pháp hiện đại, khuyến khích và động viên, thay vì chỉ dựa vào mệnh lệnh và giám sát.
Khi nền kinh tế phát triển, nhu cầu của người lao động không chỉ dừng lại ở tiền lương mà còn bao gồm sự tôn trọng và cơ hội phát triển trong công việc Theo Wexley & Yukl (1984), nhân viên thường chọn lãnh đạo có khả năng cung cấp hướng dẫn rõ ràng để thực hiện công việc hiệu quả Ribelin (2003) và Keashly et al (1994) nhấn mạnh rằng mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo và nhân viên là yếu tố quan trọng giúp tăng hiệu quả công việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc trong tổ chức.
Phong cách lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong việc định hướng và dẫn dắt doanh nghiệp đến thành công Mặc dù trong những năm gần đây, nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tại Việt Nam đã được chú ý, nhưng vẫn còn thiếu các nghiên cứu cụ thể về tác động của nó đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên trong khu vực nhà nước Hơn nữa, các doanh nghiệp nhà nước chưa thực sự quan tâm đến mối liên hệ này Tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh, đã có một số nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên, nhưng chưa có nghiên cứu nào tập trung vào phong cách lãnh đạo.
Tổng công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh, đứng thứ 26 trong Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, cung cấp điện cho thành phố Hồ Chí Minh, trung tâm kinh tế lớn nhất cả nước, với sản lượng điện thương phẩm cao nhất trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam và hơn 7000 nhân viên Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên là cần thiết để giữ chân nhân lực chất lượng cao, phát huy năng lực nhân viên, và góp phần vào việc thực hiện thành công quy hoạch phát triển ngành điện của Chính phủ cũng như sự phát triển chung của thành phố Hồ Chí Minh.
Tác giả đã quyết định nghiên cứu đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM” nhằm tìm hiểu mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Cơ sở thực nghiệm cho đề tài bao gồm tổng hợp từ 06 bài nghiên cứu quốc tế và 02 bài nghiên cứu trong nước có liên quan.
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU, CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM.
Từ đó, câu hỏi nghiên cứu của đề tài là:
- Những nhân tố nào ảnh hưởng đến Mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên Tổng công ty Điện lực TPHCM ?
- Mức độ tác động của từng nhân tố đến Mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên như thế nào?
- Có thể đúc kết những hàm ý quản trị nào nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên Tổng công ty Điện lực TPHCM ?
ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU, PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Các nhân tốphong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên Tổng công ty Điện lực TPHCM.
Phạm vi không gian:tạiTổng công ty Điện lực TPHCM
Thời gian tiến hành khảo sát:từ ngày 15/11/2015 đến 25/11/2015
Phạm vi thời gian của dữ liệu thứ cấp:một số thông về Tổng công ty Điện lựcTPHCM giai đoạn 2010- 2015.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để thực hiện đề tài, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
Thu thập và tổng hợp lý thuyết, cơ sở thực nghiệm liên quan đến đề tài nghiên cứu. Đề xuất mô hình nghiên cứu.
Lập bản câu hỏi sơ bộ
Phỏng vấn 5 chuyên giađểtiến hành điều chỉnh bản hỏi
Tiến hành phỏng vấn thử (30 phiếu khảo sát) và chạy kiểm định thang đo.Hoàn chỉnh bản câu hỏi chính thức cho đề tài nghiên cứu
Xử lý phiếu khảo sát bằng phần mềm SPSS:
Phân tích nhân tố khám phá.
Phân tích hồi qui: ma trận tương quan, mô hình hồi qui bội.
Phân tích sâu ANOVA để kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc giữa các nhómnhân viên khác nhau.
Thống kê mô tả các biến.
Cuối cùng, từ kết quả nghiên cứu, đúc kết các hàm ý quản trị
Dữ liệu sơ cấp:thông tin trên các phiếu khảo sát:phát ra 230 phiếu khảo sát, thu về được 221 phiếu hợp lệ.
Dữ liệu thứ cấp:dữ liệu từ Tổng công ty Điện lực TPHCM 2010- 2015.
Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM Nghiên cứu này mang lại những hàm ý quản trị quan trọng, giúp phát triển phong cách lãnh đạo phù hợp Kết quả sẽ hỗ trợ các nhà lãnh đạo trong việc tối ưu hóa phong cách lãnh đạo, từ đó nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên và cải thiện hiệu quả làm việc trong công ty.
KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Nộidung chính của luận văn gồm 05 chương :
Chương 1:Giới thiệu đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyếtvà mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5:Kết luận và hàm ý quản trị.
Chương 1 giới thiệu đề tài nhằm khái quát về đề tài nghiên cứu Xuất phát từ yêu cầu trong thực tiễn công tác, tác giả trình bày những tâm huyết đưa đến lý do chọn đề tài Chương 1 cũng giới thiệu mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa khoa học, ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
LÝ THUYẾT CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
2.1.1.1Khái niệm lãnh đạo Đã có rất nhiều các nghiên cứu về lãnh đạo cùng với đó là những quan điểm khoa học khác nhau về khái niệm lãnhđạo.
Theo Gary Yukl (2006), lãnh đạo được định nghĩa là quá trình ảnh hưởng đến người khác nhằm giúp họ hiểu và đồng thuận về nhiệm vụ cần thực hiện cũng như các phương pháp thực hiện Đồng thời, lãnh đạo cũng là quá trình tạo điều kiện để cá nhân nỗ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Theo Hollander (1978), lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng giữa nhà lãnh đạo và những người thuộc cấp, trong đó việc sử dụng quyền lực để tác động đến suy nghĩ và hành động của người khác là rất cần thiết (Zalenik, 1992) Để đạt được mục tiêu chung đã được thiết lập, người lãnh đạo cần tạo ra ảnh hưởng tích cực lên tổ chức (Stogdill, 1950).
Theo Tannenbaum và cộng sự (1961), lãnh đạo được định nghĩa là quá trình ảnh hưởng và tương tác nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể thông qua giao tiếp và chỉ đạo trong những tình huống nhất định.
Lãnh đạo là quá trình mà một cá nhân thiết lập mục tiêu và hướng dẫn người khác cùng theo đuổi mục tiêu đó với trách nhiệm và cam kết toàn diện.
Theo Peter Northouse (2007): Lãnh đạo là quá trình một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm để đạt được một mục tiêu chung.
Theo Voon (2011), lãnh đạo được hiểu là quá trình tương tác giữa người lãnh đạo và nhân viên, trong đó người lãnh đạo có khả năng tác động đến hành vi của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo J.P Chaplin trong cuốn Từ điển Tâm lí học xuất bản năm 1968, lãnh đạo được định nghĩa là việc sử dụng quyền lực để định hướng, dẫn dắt và giám sát người khác trong quá trình quản lý.
Lãnh đạo là sự tác động và ảnh hưởng của một người đến một nhóm, nhằm dẫn dắt và định hướng để các thành viên cùng nỗ lực đạt được mục tiêu chung của tổ chức Trong quá trình này, lãnh đạo và nhóm có sự tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò chủ động, thực hiện nhiều nhiệm vụ liên quan đến giao tiếp, hoạch định công việc và động viên các thành viên.
Trong nghiên c ứu này, định nghĩa được sử dụng là định nghĩa về l ãnh đạo của Jaques & Clement (1994)
2.1.1.2 Quan điểm phân biệt lãnhđạo và quản lý
Theo Zaleznik (1986), nhà quản lý thường được coi là người vận hành thụ động, duy trì các hoạt động hiện tại và được bao quanh bởi nhiều người, trong khi nhà lãnh đạo lại là người đơn độc, có khả năng tiên liệu và hành động trước Nhà lãnh đạo mạnh mẽ, quyết đoán và thường tìm kiếm những tình huống rủi ro cao, nơi phần thưởng cho sự thành công có giá trị lớn.
Lãnh đạo và quản lý có sự khác biệt rõ rệt Vai trò của quản lý là duy trì sự ổn định và trật tự trong tổ chức thông qua giám sát, dựa vào các quy định, chính sách và thủ tục đã được thiết lập Ngược lại, lãnh đạo đạt được mục tiêu bằng cách động viên và khuyến khích mọi người làm việc một cách tự nguyện Trong khi quản lý cụ thể hóa mục tiêu thành các bước thực hiện, lãnh đạo phân công công việc một cách đúng người, đúng việc.
Trong bối cảnh nghiên cứu tại doanh nghiệp nhà nước, sự tương tác giữa nhân viên và lãnh đạo cấp cao rất hạn chế do đặc thù văn hóa phương Đông Vì vậy, việc đánh giá lãnh đạo chỉ dựa trên người đứng đầu tổ chức không phản ánh đúng thực tế Nhân viên thường xuyên tiếp xúc với quản lý trực tiếp, người này có ảnh hưởng lớn đến sự thỏa mãn công việc của họ Quản lý trực tiếp là người truyền đạt chính sách, giao việc, giám sát và đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.
Chính vì vậy, trong nghiên cứu này, tác giả khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên với người quản lý trực tiếp.
2.1.1.3 Cách tiếp cận trong nghiên cứu về lãnhđạo Để nghiên cứu về lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã có nhiều cách tiếp cận lãnh đạo như: tiếp cận về phẩm chất, tiếp cận về hành vi, tiếp cận về tình huống, tiếp cận về mức độ chuyển đổi của lãnhđạo với các học thuyết như sau:
Cách tiếp cận theo hướng phẩm chất của người lãnhđạo
Cách tiếp cận này tập trung vào việc xác định những tố chất bẩm sinh của người lãnh đạo hiệu quả (Northouse, 2010) Tuy nhiên, một điểm hạn chế của phương pháp này là không khuyến khích người lãnh đạo phát triển thông qua học tập và nỗ lực Lý thuyết về người lãnh đạo vĩ đại có thể minh chứng cho những đặc điểm này.
Theo cách tiếp cận về phẩm chất của người lãnh đạo có lý thuyết về người lãnhđạo vĩ đại:
Lý thuyết về người lãnh đạo vĩ đại cho rằng khả năng lãnh đạo là bẩm sinh, với người lãnh đạo được trời phú cho những tố chất đặc biệt như sức lôi cuốn, khả năng cống hiến và sự sáng suốt Theo lý thuyết này, người lãnh đạo là những nhân vật xuất chúng, nổi bật hơn hẳn những cá nhân khác trong xã hội Tuy nhiên, lý thuyết này có hạn chế khi chỉ tập trung vào cá nhân mà không xem xét hoàn cảnh bên ngoài, trong khi thực tế, để lãnh đạo thành công, cần phải hiểu rõ môi trường, đối tượng lãnh đạo và các điều kiện thực hiện quá trình lãnh đạo.
Tiếp cận theo hướng hành vi của người lãnh đạo
Theo House và Mitchell (1974), có bốn kiểu hành vi lãnh đạo dựa trên hai yếu tố từ nghiên cứu của trường đại học bang Ohio (Stogdill, 1974) Lý thuyết này nhấn mạnh rằng nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc điều chỉnh hành vi và phong cách của mình phù hợp với từng hoàn cảnh Hành vi lãnh đạo được chia thành hai nhóm chính: quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người Quan tâm đến công việc bao gồm việc đặt ra mục tiêu, lập kế hoạch, điều phối hoạt động và giám sát thực hiện Trong khi đó, quan tâm đến con người tập trung vào việc thể hiện sự cảm thông, hỗ trợ nhu cầu, xây dựng mối quan hệ tin cậy và khuyến khích sự tham gia của cấp dưới trong quá trình ra quyết định.
Theo Northouse (2010), trong các công việc đơn giản và lặp đi lặp lại, việc thể hiện hành vi quan tâm cá nhân hoặc quan tâm đến công việc không được coi là cần thiết.
Do đó, lãnhđạo trường hợp này cần phải theo tình huống.
LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Hiện có rất nhiều khái niệm về sự thỏa mãn công việc:
Theo James L Price (1997): sự thỏa mãn công việc là sự cảm nhận của nhân viên có những định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức.
Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng rõ ràng và hiệu quả đối với công việc trong tổ chức, đồng thời cảm thấy thực sự thích thú với những gì họ đang làm.
Sự thỏa mãn còn có thể là thái độ thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin theo như quan điểm củaLocke (1976).
Thỏa mãn theo Spector (1997): là thái độ yêu thích công việc nói chung và các khía cạnh công việc nói riêng.
Một khái niệm thể hiện khía cạnh cảm xúc của nhân viên, Kreitner và Kinicki
(2007) cho rằng: “sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc”.
Sự thỏa mãn trong công việc phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm cảm xúc, thái độ và cảm nhận của nhân viên Theo nghiên cứu của Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn liên quan đến các thành phần khác nhau của công việc phản ánh thái độ và sự ghi nhận của nhân viên đối với những khía cạnh này.
Theo Luddy (2005), sự thỏa mãn trong công việc chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố quan trọng như vị trí công việc, sự giám sát từ cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, chế độ đãi ngộ, các phần thưởng như thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc và cơ cấu tổ chức.
2.2.3 Các thuyết liên quan đếnsự thỏa mãn công việc
Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Maslow (1943) cho rằng nhu cầu của con người được sắp xếp và chia thành
5 bậc bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự thể hiện.
Nhu cầu của Maslow được sắp xếp theo thứ tự phân cấp hình kim tự tháp, cho thấy rằng nhu cầu cơ bản phải được đáp ứng trước khi con người có thể đạt được những nhu cầu cao hơn Maslow nhấn mạnh rằng con người luôn mong muốn và nỗ lực để đạt được nhiều mục tiêu khác nhau Nếu các nhu cầu ở cấp độ thấp không được thỏa mãn kịp thời, chúng sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ mục tiêu sống của con người.
Theo Maslow, khi các nhu cầu cơ bản được thỏa mãn, nhu cầu cao hơn sẽ thúc đẩy hành vi con người Nếu nhu cầu cấp thấp không được đáp ứng, điều này sẽ gây ra sự bất mãn ở các nhu cầu bậc cao hơn Hiểu vị trí của nhân viên trên kim tự tháp Maslow giúp lãnh đạo xác định động lực làm việc của họ Nhân viên không ở trạng thái cố định trên kim tự tháp mà có thể thay đổi Mục tiêu của lãnh đạo là trang bị cho nhân viên kỹ năng, kiến thức và lợi ích để họ có thể phát triển lên các cấp bậc cao hơn Những người có nhu cầu cơ bản được đáp ứng sẽ làm việc hiệu quả hơn, vì họ có thể tập trung vào việc đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:
Là một lý thuyết bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng hành động của cá nhân phụ thuộc vào mong đợi về kết quả và sự hấp dẫn của kết quả đó Công thức của thuyết này là Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên, cho thấy rằng nhân viên tin rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng Quy trình của thuyết kỳ vọng bao gồm ba bước: Nỗ lực, Hoàn thành, và Kết quả Các học giả Porter và Lawler đã mở rộng mô hình này vào năm 1968, bổ sung bốn yếu tố chính trong việc thúc đẩy động lực làm việc: động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng.
Học thuyết hai nhân tố
Học thuyết hai nhân tố do nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg nghiên cứu năm 1959 phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:
Nhóm yếu tố thúc đẩy bao gồm các yếu tố nội tại trong công việc, như sự thỏa mãn, thành đạt, và sự công nhận thành tích Những yếu tố này phản ánh bản chất công việc, trách nhiệm, chức năng lao động, và cơ hội thăng tiến của người lao động Đây là năm nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia vào môi trường làm việc Đặc điểm nổi bật của nhóm yếu tố này là nếu không được thỏa mãn, người lao động sẽ cảm thấy bất mãn, trong khi khi được thỏa mãn, chúng sẽ tạo ra động lực tích cực cho họ.
Nhóm yếu tố duy trì bao gồm các yếu tố môi trường làm việc, chính sách quản trị doanh nghiệp, tiền lương, hướng dẫn công việc, quan hệ con người và điều kiện làm việc Khi các yếu tố này được tổ chức một cách hợp lý, chúng có khả năng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc của người lao động.
Khi kết hợp hai học thuyết của Maslow và Herzberg, ta nhận thấy rằng mỗi người đều có nhu cầu liên tục phát sinh; khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu mới sẽ xuất hiện, nhưng nhu cầu cũ vẫn cần được duy trì Sự thỏa mãn nhu cầu không chỉ tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả hơn mà còn góp phần quan trọng vào kết quả kinh doanh của công ty.
MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TIẾP CẬN THEO HƯỚNG CHUYỂN ĐỔI CỦA LÃNH ĐẠO VÀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC 20 1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo mới về chất với sự thỏa mãn công việc
Các học giả đã phát biểu khá nhiều về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự thỏa mãn công việc Một số phát biểu như sau:
Theo Cummings và Schwab (1973), phong cách lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến nhân viên trong tổ chức Lãnh đạo đóng vai trò then chốt, vì họ tác động trực tiếp đến nhân viên trong công việc hàng ngày.
Theo Bass & Avolio (1994), phong cách lãnh đạo khác biệt của nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên, từ đó góp phần vào sự thành công của tổ chức.
Lashbrook (1997) cho rằng: phong cách lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
Với tiếp cận phong cách lãnhđạo theo hướng chuyển đổi của lãnhđạo, phát biểu của các học giả về mối quan hệ này như sau:
2.3.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo mới về chất với sự thỏa mãn công việc
Theo Bass (1985), phong cách lãnh đạo mới có thể nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên Những nhà lãnh đạo này khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên, giúp họ trở nên tự giác và có trách nhiệm hơn Kết quả là, thành tích công việc của nhân viên được cải thiện và họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình.
Theo Bushra và cộng sự (2011): lãnh đạo mới về chất có xu hướng tạo ra mức độ thỏa mãn công việc cao hơn so với lãnhđạo nghiệp vụ
Khả năng chuyển đổi của người lãnh đạo trong việc xác định và giải quyết xung đột giữa các nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự thỏa mãn công việc của họ, theo nghiên cứu của Theo Miles và Mangold (2002).
Nghiên cứu của Fedex, Robbins (được trích dẫn trong Chang & Lee, 2007:
Phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực hơn đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ.
2.3.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo nghiệp vụ với sự thỏa mãn công việc
Nghiên cứu của Felfe và Schyns (2006), Bycio, Hackett và Allen (1995) cùng với Niehoff, Enz và Grover (1990) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có mối tương quan tích cực với quan niệm về công việc, lãnh đạo và sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức.
Castaneda và Nahavandi (1991) đã chỉ ra rằng sự thỏa mãn của người lao động chủ yếu đến từ việc hiểu rõ cách ứng xử và hành vi định hướng công việc của cấp trên.
Gharoieahangar và Alijanirooshan (2004) đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có tác động tích cực đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên trong ngành ngân hàng Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của các phong cách lãnh đạo trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
2.3.3 Mối quan hệ giữa phong cách lãnhđạotự do với sự thỏa mãn công việc
Nghiên cứu của Ghorbanian A và cộng sự tại Đại học Y khoa Tehran năm 2011 chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có tác động tích cực đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên y tế Ngược lại, phong cách lãnh đạo tự do không cho thấy ảnh hưởng nào đến mức độ thỏa mãn công việc của họ.
Phong cách lãnh đạo tự do, với đặc điểm né tránh quyết định và sự vắng mặt của người lãnh đạo, thường không mang lại sự hài lòng cho nhân viên Nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo tự do là phong cách ít tạo sự thỏa mãn nhất cho nhân viên, đặc biệt khi thiếu mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên trong quá trình làm việc.
Rifki (2012) trong nghiên cứu về "Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc và chế độ bồi thường đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên" tại công ty PT Nindya Karya ở Indonesia đã chỉ ra mối tương quan giữa phong cách lãnh đạo và sự hài lòng công việc của nhân viên Nghiên cứu nhấn mạnh rằng một phong cách lãnh đạo hiệu quả có tác động tích cực đến mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
Nghiên cứu của Parvin và Kabir (2011) về "Mức độ phổ biến và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên" cho thấy rằng phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại nơi làm việc Các yếu tố lãnh đạo tích cực có thể thúc đẩy động lực và hiệu suất làm việc, từ đó cải thiện môi trường làm việc và sự gắn bó của nhân viên.
Bệnh viện Đại học King Abdullah tại Jordan nhận định rằng phong cách lãnh đạo có tác động đáng kể đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên, bên cạnh các yếu tố khác như lương bổng và chế độ khen thưởng.
Nghiên cứu của Arzi và Leyla Farahbod (2014) về "Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc tại khách sạn Soureh Iran" chỉ ra rằng cả phong cách lãnh đạo mới và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đều có tác động tích cực đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại khách sạn.
Nghiên cứu của Hamidifar (2009) tại Đại học Hồi giáo Azad ở Tehran cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động mạnh mẽ đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, vượt trội hơn so với các phong cách lãnh đạo khác.
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
2.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Bài viết kiểm định ảnh hưởng của ba phong cách lãnh đạo theo lý thuyết của Bass (1999) đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, dựa trên cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và mô hình GuideStar.
Nghiên cứu này kết hợp với các cơ sở thực nghiệm và những nghiên cứu trước đây có liên quan Trong đó, phong cách lãnh đạo được đề cập bao gồm ba loại chính: lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do.
Phong cách lãnh đạo mới được định hình bởi năm thành phần quan trọng: ảnh hưởng phẩm chất, ảnh hưởng hành vi, khả năng truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân Những yếu tố này không chỉ giúp lãnh đạo tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn khuyến khích sự phát triển và sáng tạo trong đội ngũ Việc kết hợp các thành phần này sẽ nâng cao hiệu quả lãnh đạo và thúc đẩy sự gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên.
Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ gồm 3 thành phần: thưởng theo thành tích, quản lý bằng ngoại lệ - chủ động, quản lý bằng ngoại lệ- bị động.
Phong cách lãnhđạo tự do:với 1 thành phần là lãnhđạo tự do
Sự thỏa mãn công việc theo mô hình của GuideStar được đánh giá dựa trên hai tiêu chí chính: hài lòng chung về công việc và công ty, và hài lòng về tác động của lãnh đạo đối với tổ chức và bản thân Điều này cho thấy rằng sự thỏa mãn công việc không chỉ phụ thuộc vào bản thân công việc mà còn phụ thuộc vào môi trường làm việc và sự lãnh đạo của tổ chức.
Từ đó, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu cho đề tài này như sau:
(Nguồn: đề xuất của tác giả)
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất Trong đó:
(1) Biến phụ thuộc: Sự thỏa mãn công việc của nhân viên Ảnh hưởnghành vi
Khả năng truyền cảm hứng
Sự thỏa mãn công việc của nhân viên
Quản lý bằng ngoại lệ-chủ động
Quản lý bằng ngoại lệ-bị động
Lãnh đạo tự do Ảnh hưởng phẩm chất
(2) Biến độc lập:9 biến, gồm:
- Khả năng truyền cảm hứng
- Quản lý bằng ngoại lệ- chủ động
- Quản lý bằng ngoại lệ- bị động
H1 (+) Sự ảnh hưởng về phẩm chất của lãnhđạo tác động dương đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên.
H2 (+) Sự ảnh hưởng hành vi của lãnh đạo tác động dương đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên.
H3 (+) Khả năngtruyền cảmhứng của lãnhđạo tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
H4 (+) Yếu tố kích thích trí tuệ của lãnh đạo tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
H5 (+) Sự quan tâm cá nhân của lãnh đạo tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
H6 (+) Yếu tố thưởng theo thành tích tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
H7 (+) Yếu tố quản lý bằng ngoại lệ- chủ động tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
H8 (-) Yếu tố quản lý bằng ngoại lệ - bị động tác động âm đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
H9 (-) Yếu tố lãnh đạo tự do tác động âm đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
2.5.2 Giải thíchcác biếntrong mô hình
2.5.2.1Biến phụthuộc: Mức độthỏa mãn của nhân viên
Biến phụ thuộc Mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo tại Tổng công ty Điện lực TPHCMnhư sau:
Bảng 2.4 Giải thích biến thỏa mãn công việc
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
TM1 Bạn tự hào giới thiệu với mọi người công ty bạn là một nơi làm việc tốt. TM2 Bạn thỏa mãn với công việc hiện tại của mình.
TM3 Bạn thích làm việc tại công ty.
TM4 Bạnthỏa mãnđối với cách lãnhđạo của cấp trên.
TM5 Bạn sẽ cống hiến cho công ty vì cấp trên của bạn.
Theo Bass & Riggio (2006), ảnh hưởng phẩm chất trong lãnh đạo thể hiện qua sự lôi cuốn, mạnh mẽ và tự tin, giúp người khác cảm thấy tự hào và muốn hợp tác Phẩm chất này tập trung vào việc truyền đạt sự tự hào và xây dựng lòng tin nơi nhân viên Nghiên cứu cho thấy ảnh hưởng phẩm chất có tác động tích cực đến sự thỏa mãn công việc tại Tổng công ty Điện lực TPHCM.
Bảng 2.5 Giải thích biến Ảnh hưởng phẩm chất
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
PC1 Cho người khác thấy tự hào khi được làm việc chung
PC2 Bỏ qua lợi ích của cá nhân vì lợi ích tập thể
PC3 Là người ứng xử khiến nhân viên kính trọng
PC4 Ứng xử tự tin và có chính kiến rõ ràng khi giải quyết công việc
Theo nghiên cứu của Antonakis và cộng sự (2003), ảnh hưởng hành vi của lãnh đạo chủ yếu là việc tập trung vào các giá trị, niềm tin và trách nhiệm tập thể Những hành động thu hút sự chú ý bao gồm việc thảo luận về các giá trị và niềm tin cốt lõi, nhấn mạnh tầm quan trọng của sứ mệnh chung, cùng với việc xem xét các khía cạnh đạo đức trong quá trình ra quyết định.
Biến độc lập Ảnh hưởng hành vi đối với sự thỏa mãn công việc tại Tổng côngty Điện lực TPHCM như sau:
Bảng 2.6 Giải thích biến Ảnh hưởng hành vi
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
HV1 Định hướng cho nhân viên phải có mục đích trong công việc.
HV2 Suy xét đến khía cạnh đạo đức và hậu quả có thể xảy ra khi đưa ra các quyết định
HV3 Nhấnmạnh tầm quan trọng của ý thức vì tập thể
HV4 Lắng nghe nhân viên kể cả các ý kiến trái chiều.
Người lãnh đạo truyền cảm hứng có khả năng chia sẻ tầm nhìn một cách rõ ràng và giúp nhân viên tìm thấy động lực để hiện thực hóa tầm nhìn đó Họ thuyết phục và xây dựng tinh thần đồng đội, thể hiện sự lạc quan và nhiệt huyết khi nói về tương lai của tổ chức, đồng thời tin tưởng vào việc đạt được các mục tiêu Bên cạnh đó, họ cũng chia sẻ những thách thức cần phải đối mặt, từ đó truyền cảm hứng cho nhân viên trong công việc của họ.
Biến độc lậpTruyền cảm hứngđối vớisự thỏa mãn công việc tại Tổng công ty Điện lực TPHCM như sau:
Bảng 2.7 Giải thích biếnTruyền cảm hứng
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
CH1 Thể hiện sự lạc quan khi nói về tương lai củaPhòng/Ban/Công ty. CH2 Nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm cần thiết cho nhân viên
Tổ chức cung cấp thông tin về những cơ hội phát triển hấp dẫn trong tương lai, giúp nhân viên nhận thức rõ về tiềm năng của bản thân Sự tự tin trong việc đạt được mục tiêu của Phòng/Ban/Công ty được thể hiện rõ ràng, tạo động lực cho mọi người phấn đấu Đồng thời, cấp trên cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của công việc mà bạn đang thực hiện, khẳng định giá trị đóng góp của từng cá nhân trong sự phát triển chung của tổ chức.
Kích thích trí tuệ trong lãnh đạo là quá trình khuyến khích nhân viên tự ra quyết định và sáng tạo trong công việc Lãnh đạo cần tạo cơ hội cho nhân viên nêu ý kiến mới mà không cần phải đúng hay sai, đồng thời yêu cầu họ xem xét vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau Việc này giúp nhân viên thay đổi cách suy nghĩ và áp dụng những ý tưởng sáng tạo để giải quyết vấn đề cũ Nhà lãnh đạo cần khơi dậy cảm hứng sáng tạo, bồi dưỡng tư duy độc lập và khuyến khích nhân viên đặt câu hỏi, từ đó tìm ra cách tốt nhất để thực hiện nhiệm vụ.
Biến độc lập Kích thích trí tuệ đối với sự thỏa mãn công việc tại Tổng công ty Điện lực TPHCM như sau:
Bảng 2.8 Giải thích biếnKích thích trí tuệ
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
Khi đối mặt với những vấn đề hiện tại, việc xem xét lại tính phù hợp của các phương pháp giải quyết cũ là rất quan trọng Đồng thời, tìm kiếm những cách tiếp cận khác nhau để giải quyết công việc cũng giúp nâng cao hiệu quả và sáng tạo trong quá trình làm việc.
TT3 Khuyến khích nhân viên tìm kiếm nhiều cách khác nhau để giải quyết công việc.
TT4 Hướng dẫn nhân viên những phương pháp mới để giải quyết công việc.TT5 Biết cách gợi mở để nhân viên đóng gópý kiến trong các cuộc họp.
Lãnh đạo quan tâm cá nhân, theo Theo Bass & Riggio (2006) và Nicholason (2007), đóng vai trò như một huấn luyện viên, cố vấn và người thầy, nhằm phát triển tiềm năng của nhân viên thông qua việc cung cấp hướng dẫn, thời gian và công cụ cần thiết Bằng cách hiểu rõ nhu cầu của nhân viên, lãnh đạo có thể giao cho họ nhiều trách nhiệm hơn, từ đó khuyến khích họ phát huy năng lực Điều này ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc tại Tổng công ty Điện lực TPHCM.
Bảng 2.9 Giải thích biếnQuan tâm cá nhân
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
QT1 Dành thời gian hướng dẫn, đào tạo nhân viên
QT2 Quan tâm đến cá nhân nhân viên không chỉ trong công việc mà còn trong cuộc sống
QT3 chú trọng vào sự khác biệt trong nhu cầu, khả năng và nguyện vọng sống của từng nhân viên QT4 cam kết hỗ trợ nhân viên phát triển những thế mạnh của họ.
Theo Bass (1995), thưởng theo thành tích là hình thức khen thưởng cho nỗ lực của nhân viên và công nhận quá trình làm việc hiệu quả Lãnh đạo cần thông báo trước về các phần thưởng sẽ được trao nếu nhân viên hoàn thành mục tiêu đề ra.
Biến độc lập Thưởng theo thành tích đối với sự thỏa mãn công việc tại Tổng công ty Điện lực TPHCM như sau:
Bảng 2.10 Giải thích biến Thưởng theo thành tích
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
TH1 Cung cấp sự hỗ trợ để nhân viên thực hiện công việc
Để đạt được mục tiêu của tổ chức, TH2 khuyến khích việc giao nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên TH3 nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thông báo trước về phần thưởng cho nhân viên khi họ hoàn thành mục tiêu Cuối cùng, TH4 đề cao việc thể hiện sự hài lòng và công nhận thành quả của nhân viên khi họ đạt được các mục tiêu đã đề ra.
TH5 Đề xuất khen thưởng khi nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ.
(7) Quản lý các ngoại lệ chủ động
Quản lý các ngoại lệ chủ động, theo Theo Bass (1995), là quá trình lãnh đạo nhằm kiểm soát công việc của nhân viên một cách chủ động, đảm bảo rằng mọi hoạt động đều tuân thủ các tiêu chuẩn đã được đề ra.
Biến độc lập Quản lý các ngoại lệ chủ độngđối vớisự thỏa mãn công việc tại Tổng công ty Điện lực TPHCM như sau:
Bảng 2.11 Giải thích biếnQuản lý các ngoại lệ chủ động
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
NC1 Tập trung chú ý vào những vi phạm, sai lầm của nhân viên
NC2 Tập trung giải quyết những sai lầm, khiếu nại, và thất bại
NC3 Theo dõi những sai sót để tìm cách điều chỉnh côngviệcđi đúng hướng theo đúng quy định
NC4 Hướng dẫn nhân viên cách hạn chế, khắc phục các sai sót trong công việc
(8) Quản lý bằng ngoại lệ bị động
