Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu cho đề tài này sẽ là thứ cấp, tức là thông qua các tài liệu như báo cáo thường niên về hoạt động kinh doanh của công ty, văn bản pháp lý liên quan đến ngành may mặc và các nguồn dữ liệu thứ cấp khác như sổ sách, báo chí, internet Mục tiêu là thu thập số liệu kế toán liên quan đến tình hình kinh doanh các mặt hàng của công ty và doanh thu trong giai đoạn 2018-2020 Qua đó, phân tích năng lực của Công ty Cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.
5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Để tổng hợp số liệu về năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường nội địa trong giai đoạn 2018-2020, tôi đã thu thập và xử lý dữ liệu thành bảng, đồng thời biểu diễn thông tin dưới dạng đồ thị và biểu đồ Việc này giúp quan sát và rút ra những đánh giá tổng quát về thực trạng cạnh tranh của công ty.
Phương pháp so sánh đối chiếu được áp dụng bằng cách thống kê dữ liệu thành bảng và sắp xếp số liệu hợp lý Qua việc so sánh số liệu qua các năm vào những thời điểm cụ thể, tôi đã làm nổi bật tốc độ tăng trưởng và giảm sút doanh số của công ty, đồng thời so sánh với các đối thủ cạnh tranh Mục đích của phương pháp này là để chỉ ra khả năng cạnh tranh của công ty trong thời gian qua.
Phương pháp chỉ số được sử dụng để đánh giá sự biến động của thị phần công ty trong thị trường nội địa thông qua tiêu thụ sản phẩm chăn, ga, gối và đệm Phương pháp này giúp xác định khả năng cạnh tranh của các mặt hàng này trong khoảng thời gian vừa qua.
Phương pháp phân tích tổng hợp là một kỹ thuật quan trọng trong nghiên cứu, sử dụng duy vật biện chứng để phân tích và tổng hợp thông tin Ngoài ra, phương pháp logic và phương pháp triển khai, quy nạp cũng được áp dụng để nâng cao hiệu quả trong quá trình phân tích lý luận và thực tiễn.
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Khóa luận tốt nghiệp bao gồm ba chương, ngoài các phần tóm tắt, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục từ viết tắt, lời mở đầu và tài liệu tham khảo.
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa
Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa
Chương 3: Các để xuất và kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG TRÊN THỊ TRƯỜNG
Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh a) Khái niệm về cạnh tranh
Thuật ngữ “cạnh tranh” hiện đang được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là trong bối cảnh toàn cầu hóa và tự do hóa thương mại Các lĩnh vực như kinh tế, pháp luật, chính trị, quân sự và thương mại quốc tế đều áp dụng khái niệm này Ngoài ra, “cạnh tranh” cũng thường xuất hiện trên các phương tiện truyền thông như báo chí, chương trình thời sự và diễn đàn kinh tế trực tuyến Do đó, có nhiều khái niệm liên quan đến thuật ngữ này được trình bày từ nhiều góc nhìn khác nhau.
Trong kinh tế học, cạnh tranh được định nghĩa là sự ganh đua giữa các chủ thể như nhà sản xuất, nhà phân phối, và người tiêu dùng nhằm tạo ra lợi thế trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ Từ góc độ thương mại, cạnh tranh là cuộc chiến giữa các doanh nghiệp trong ngành để giành được sự chấp nhận và lòng trung thành từ khách hàng, qua đó tối ưu hóa lợi ích kinh tế.
Cạnh tranh, theo K Marx, được định nghĩa là sự ganh đua quyết liệt giữa các nhà tư bản nhằm chiếm lĩnh các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa, từ đó tối đa hóa lợi nhuận.
Theo nhà kinh tế học Michael Porter, cạnh tranh kinh tế được hiểu là việc giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh này là nhằm tìm kiếm lợi nhuận, đặc biệt là lợi nhuận cao hơn mức trung bình mà doanh nghiệp đang đạt được.
Cạnh tranh trong kinh doanh được định nghĩa là hoạt động tranh đua giữa các nhà sản xuất và thương nhân trong nền kinh tế thị trường Hoạt động này ảnh hưởng đến mối quan hệ cung cầu và nhằm mục đích giành lấy các điều kiện sản xuất và tiêu thụ thị trường tốt nhất.
Cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua giữa các tổ chức và cá nhân có cùng chức năng, kinh doanh sản phẩm tương tự và hướng đến mục tiêu chung là chiếm lĩnh thị phần, vượt qua đối thủ, tăng doanh số và nâng cao thương hiệu Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua chất lượng sản phẩm và giá bán, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế trên thị trường.
Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” đã trở nên phổ biến trong truyền thông, nhưng vẫn chưa có sự đồng thuận giữa các nhà kinh tế học về định nghĩa rõ ràng của nó Điều này dẫn đến sự tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Dưới đây là một số quan niệm đáng chú ý về thuật ngữ này.
Năng lực cạnh tranh đã được nhấn mạnh từ những năm 1990, với Aldington Report (1985) định nghĩa rằng doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn đối thủ Điều này không chỉ mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp mà còn đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp Năm 1998, Bộ thương mại và công nghiệp Anh bổ sung rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn thể hiện ở khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và thời điểm, nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách hiệu quả hơn so với các doanh nghiệp khác.
Theo Michael Porter, năng lực cạnh tranh được định nghĩa là khả năng phát triển sản phẩm với quy trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị gia tăng cao Điều này cần phù hợp với nhu cầu khách hàng, đồng thời đảm bảo chi phí thấp và năng suất cao, nhằm mục tiêu tăng nhanh lợi nhuận.
Theo OECD, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng tạo ra thu nhập tương đối cao thông qua việc sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất, từ đó giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh quốc tế.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng thể hiện thực lực và lợi thế so với đối thủ, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Doanh nghiệp cần khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực bên trong và bên ngoài để tạo ra sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn, từ đó gia tăng lợi nhuận và cải thiện vị thế trên thị trường.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, theo Vũ Trọng Lâm, là khả năng tạo dựng, duy trì và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh Tương tự, Trần Sửu nhấn mạnh rằng năng lực này bao gồm khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao năng suất và chất lượng vượt trội hơn đối thủ, từ đó chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững Cả hai tác giả đều khẳng định rằng năng lực cạnh tranh bao gồm những lợi thế về năng suất, chất lượng, thị phần và doanh thu mà doanh nghiệp phát triển để nâng cao vị thế so với đối thủ.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng tạo dựng, duy trì và phát triển sản phẩm và dịch vụ với công nghệ độc đáo và chất lượng vượt trội Mục tiêu là thỏa mãn tối đa nhu cầu giá của từng phân khúc khách hàng, từ đó giành lấy thị phần và chiếm lĩnh thị trường.
1.1.2.Khái niệm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là quá trình định hướng và phát triển các năng lực cốt lõi nhằm cải thiện các tiêu chí quan trọng như thị phần, sản lượng, doanh thu và lợi nhuận Điều này giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường, đồng thời thực hiện hiệu quả các mục tiêu đã đề ra.
Mỗi doanh nghiệp khi tham gia thị trường đều cần xác định bộ chỉ tiêu riêng để đánh giá năng lực cạnh tranh và tình hình hiện tại của mình Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là yếu tố thiết yếu trong mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
1.1.3.Lý thuyết về thị trường nội địa
Một số lý thuyết và nội dung về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Ma trận SWOT là công cụ phân tích chiến lược quan trọng, bao gồm bốn yếu tố chính: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Nguy cơ (Threats) Trong đó, Điểm mạnh và Điểm yếu phản ánh các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, trong khi Cơ hội và Nguy cơ đại diện cho các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Sử dụng ma trận SWOT giúp doanh nghiệp xác định vị thế cạnh tranh và phát triển chiến lược hiệu quả.
Phân tích SWOT bao gồm các yếu tố Cơ hội (O), Thách thức (T), Điểm mạnh (S) và Điểm yếu (W) Chiến lược SO sử dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội, trong khi chiến lược ST tận dụng điểm mạnh nhằm hạn chế thách thức Đối với điểm yếu, chiến lược WO tập trung vào việc sử dụng điểm yếu để khai thác cơ hội, còn chiến lược WT nhằm khắc phục điểm yếu và hạn chế thách thức.
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược, Đại học thương mại, trang 261)
Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển bốn chiến lược: Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh - thách thức (ST), và chiến lược điểm yếu - thách thức (WT) Việc kết hợp các yếu tố nội bộ và ngoại vi đòi hỏi sự khách quan và phán đoán chính xác Mục tiêu của phân tích SWOT là xây dựng các chiến lược khả thi để lựa chọn.
Chiến lược S-O là phương pháp tối ưu hóa điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội Đây là chiến lược ưu tiên hàng đầu, giúp doanh nghiệp dễ dàng đạt được thành công cao mà không tốn nhiều công sức, thường phù hợp với các kế hoạch ngắn hạn.
Chiến lược W-O là phương pháp khai thác cơ hội bằng cách tận dụng điểm yếu của doanh nghiệp Tuy nhiên, việc này có thể tiêu tốn nhiều nguồn lực và thời gian, dẫn đến khả năng cơ hội bị mất khi điểm yếu được cải thiện Chiến lược này thường phù hợp với kế hoạch trung hạn của doanh nghiệp.
Chiến lược S-T là phương pháp tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để giảm thiểu rủi ro, giúp tối ưu hóa tài chính và các yếu tố khác có thể gây bất lợi Bằng cách sử dụng những lợi thế sẵn có, doanh nghiệp có thể tiết kiệm nguồn lực và thường áp dụng cho các kế hoạch ngắn hạn.
Chiến lược W-T là phương pháp giúp doanh nghiệp khắc phục điểm yếu và giảm thiểu nguy cơ Nguy cơ có thể tác động trực tiếp đến những điểm yếu này, buộc doanh nghiệp phải không chỉ cải thiện mà còn dự đoán các rủi ro tiềm ẩn để phòng tránh các cuộc tấn công vào những điểm yếu Đây là một chiến lược phòng thủ hiệu quả.
Mô tả sơ đồ ma trận SWOT gồm có 9 ô.Trong đó 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,W,O,T) , 4 ô chiến lược (SO,WO,ST,WT) và 1 ô trống.
1.2.2.Nội dung của nâng cao năng lực cạnh tranh a) Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là tổng hợp các thuộc tính phản ánh bản chất và đặc điểm riêng của sản phẩm, được xác định qua các thông số đo được và so sánh được, nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Hiện nay, chất lượng và giá cả trở thành hai yếu tố quan trọng mà người tiêu dùng quan tâm khi lựa chọn sản phẩm Người tiêu dùng sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho sản phẩm có chất lượng và tiện ích cao, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập quốc tế và tăng trưởng thu nhập Do đó, nâng cao chất lượng sản phẩm là yếu tố cần thiết để tạo sự tin tưởng từ người tiêu dùng.
Việc nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua cải tiến về chất liệu và công nghệ chế tạo không chỉ giúp sản phẩm đạt tiêu chí về hình thức và độ bền mà còn mang lại sự tiện lợi và an toàn cho người sử dụng Do đó, cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là vấn đề quan trọng mà doanh nghiệp cần chú trọng, đồng thời xây dựng chiến lược đầu tư dài hạn Chất lượng sản phẩm không chỉ tăng tốc độ tiêu thụ và sản xuất mà còn kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, từ đó tối ưu hóa lợi nhuận và tạo dựng niềm tin nơi khách hàng.
Giá cả luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu trong quyết định tiêu dùng của khách hàng Trong môi trường kinh doanh, giá cả trở thành công cụ cạnh tranh thiết yếu cho các doanh nghiệp mới tham gia thị trường Cạnh tranh về giá thể hiện qua các chiến lược định giá sản phẩm, bao gồm định giá thấp hơn, ngang bằng hoặc cao hơn giá thị trường.
Giá cả hợp lý giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng tiềm năng Nếu doanh nghiệp áp dụng biện pháp giảm giá mà vẫn giữ chất lượng sản phẩm, sẽ tăng khối lượng tiêu thụ, nâng cao hiệu quả kinh doanh và gia tăng lợi nhuận.
Giá sản phẩm thấp hơn mức thị trường giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, nhưng cũng đồng nghĩa với việc cắt giảm lợi nhuận, ảnh hưởng đến nguồn thu Để áp dụng chính sách giá này, doanh nghiệp cần đáp ứng đủ ba yếu tố quan trọng.
Doanh nghiệp cần có tiềm lực tài chính mạnh mẽ và khả năng tiêu thụ sản phẩm nhanh chóng với khối lượng lớn để kiểm soát chi phí đầu vào hiệu quả Điều này giúp tạo ra giá trị lợi nhuận tốt hơn cho khách hàng so với đối thủ, từ đó xây dựng lòng trung thành của khách hàng Để thành công, doanh nghiệp nên chọn thời điểm thích hợp để áp dụng chính sách giá thấp nhằm cạnh tranh và đồng thời đầu tư vào nghiên cứu thị hiếu, thói quen và tiêu chí lựa chọn sản phẩm của khách hàng, nhằm tối ưu hóa sức tiêu thụ và đạt được lợi nhuận cao.
Doanh nghiệp áp dụng chính sách giá cao cho các sản phẩm mới khi người tiêu dùng chưa so sánh được giá với sản phẩm tương tự, tạo ra tâm lý "mua giá cao thì chất lượng tốt hơn." Chiến lược này giúp tăng lợi nhuận, nhưng doanh nghiệp cần có thương hiệu mạnh, sản phẩm vượt trội và tính năng độc đáo Thường thì mức định giá này được sử dụng khi nhu cầu sản phẩm vượt cung hoặc khi doanh nghiệp độc quyền bán hàng quý hiếm, có giá trị lịch sử.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành, doanh nghiệp cần xem xét lợi thế hiện tại, nghiên cứu thị trường, nhu cầu và tâm lý khách hàng Việc lựa chọn chính sách giá phù hợp sẽ giúp khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm Bên cạnh đó, xây dựng một hệ thống phân phối hiệu quả cũng là yếu tố quan trọng để tăng cường sức cạnh tranh.
Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa
Hồng trên thị trường nội địa a) Thị phần của doanh nghiệp
Có nhiều phương pháp để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, trong đó thị phần là một chỉ tiêu phổ biến Thị phần được hiểu là tỷ lệ phần trăm mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng của thị trường Do đó, thị phần của doanh nghiệp được xác định dựa trên các yếu tố như doanh thu, số lượng sản phẩm bán ra và tổng doanh thu của toàn bộ thị trường.
Thị phần tuyệt ối của doanh nghiệp đối của doanh nghiệp
Thị phần tương đối được tính bằng cách lấy thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất nhân với 100% Chỉ tiêu này giúp đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ mạnh nhất, từ đó nhận diện những điểm mạnh và hạn chế của mình Mặc dù chỉ tiêu này đơn giản và dễ hiểu, nhưng nhược điểm lớn là khó xác định chính xác số liệu cụ thể của đối thủ.
Thị phần tuyệt đối = Doanh thu tiêu thụ của doanh nghiệp × 100%
Tổng doanh thu tiêu thụ của thị trường
Chỉ tiêu thị phần lớn cho thấy doanh nghiệp đang chiếm lĩnh thị trường rộng rãi, phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp có thị trường lớn, chỉ số này cao, giúp xác định vị thế ưu thế trên thị trường Ngược lại, nếu phạm vi thị trường hẹp, chỉ số thấp sẽ cho thấy doanh nghiệp đang bị cạnh tranh mạnh mẽ Qua chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá khả năng chiếm lĩnh so với toàn ngành.
Năng suất lao động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Thông qua năng suất lao động, chúng ta có thể đánh giá trình độ quản lý, năng lực lao động và công nghệ của doanh nghiệp Công thức tính năng suất lao động (W) được thể hiện rõ ràng để giúp doanh nghiệp cải thiện hoạt động của mình.
Năng suất lao động(W) Tổng doanh thu bán ra trong kỳ ×
Tổng số nhân viên trong kinh doanh hoặc trực tiếp kinh doanh
Năng suất lao động cao giúp doanh nghiệp giảm chi phí và hạ giá thành, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc cải thiện năng suất và chất lượng, đặc biệt là năng suất lao động, trở thành yêu cầu thiết yếu đối với mỗi doanh nghiệp để gia tăng lợi nhuận.
Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ các chi phí trong hoạt động sản xuất và kinh doanh Đây là chỉ tiêu tổng hợp quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp có lợi nhuận cao thường đồng nghĩa với doanh thu lớn và chi phí thấp Dựa vào chỉ tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp có thể so sánh khả năng cạnh tranh của mình với đối thủ.
Lợi nhuận của doanh nghiệp được tính theo công thức:
Trong đó: LN: Lợi nhuận của doanh nghiệp
∑ : Tổng doanh thu của doanh nghiệp
∑ : Tổng chi phí của doanh nghiệp
Lợi nhuận cao là dấu hiệu cho thấy doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ, đồng thời phản ánh tích cực về hoạt động kinh doanh của họ Tỷ suất lợi nhuận là một trong những chỉ số quan trọng thể hiện tiềm năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Tỷ suất sinh lời của doanh thu (ROS) = Lợi nhuận sau thuế
Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu (ROS) cho biết mỗi đồng doanh thu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận, với tỷ số càng cao cho thấy khả năng sinh lợi từ doanh thu càng lớn Ngoài ra, ROS cũng phản ánh hiệu quả quản lý chi phí của doanh nghiệp; tỷ số cao đồng nghĩa với tỷ lệ chi phí phát sinh trên mỗi đồng doanh thu thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đang kiểm soát chi phí hiệu quả.
+ Tỷ suất sinh lời của tổng tài sản (ROA) = Lợi nhuận sau thuế
Tỷ số ROA (Return on Assets) cho biết quy mô lợi nhuận sau thuế mà doanh nghiệp tạo ra từ mỗi đồng đầu tư vào tổng tài sản, phản ánh khả năng sinh lợi và tần suất khai thác tài sản Chỉ tiêu này cho thấy bình quân mỗi đồng tài sản trong sản xuất kinh doanh tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận ROA càng cao cho thấy hiệu quả sử dụng tài sản tốt hơn Tuy nhiên, cần lưu ý rằng một ROA cao tạm thời có thể không phản ánh hiệu quả khai thác tài sản, mà có thể do thiếu hụt đầu tư vào tài sản, ảnh hưởng đến hoạt động lâu dài của doanh nghiệp.
+ Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE) = Lợi nhuận sau thuế
Tỷ số ROE (Return on Equity) cho biết lợi nhuận sau thuế mà doanh nghiệp tạo ra từ mỗi đồng vốn của chủ sở hữu, phản ánh hiệu quả khai thác vốn chủ sở hữu Đây là chỉ số quan trọng mà các nhà đầu tư đặc biệt chú ý khi đánh giá khả năng sinh lợi của doanh nghiệp, giúp họ đưa ra quyết định đầu tư ROE càng cao, khả năng sinh lợi trên vốn chủ sở hữu càng lớn.
Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.4.1 Nhân tố vĩ mô a) Các lực lượng kinh tế Đây là nhóm các yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tới sự phát triển của các ngành kinh doanh cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Các yếu tố kinh tế vĩ mô cơ bản mà doanh nghiệp thường xem xét là: tốc độ tăng trưởng nền kinh tế,tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái và lạm phát.Nhóm yếu tố trên có thể vừa là sự thách thức và ràng buộc nhưng đồng thời cũng là một nguồn để khai thác cơ hội đối với doanh nghiệp. b) Các lực lượng chính trị- pháp luật
Sự ổn định chính trị và hệ thống pháp luật rõ ràng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường thuận lợi, ảnh hưởng mạnh mẽ đến cơ hội và đe dọa từ môi trường xung quanh.
Hoạt động kinh doanh bền vững của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự công bằng giữa các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Văn hóa và xã hội cũng là những yếu tố không thể thiếu, góp phần tạo ra nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài và bền vững của các doanh nghiệp trên thị trường.
Môi trường văn hóa và xã hội, bao gồm thái độ xã hội và giá trị văn hóa quốc gia, ảnh hưởng mạnh mẽ đến thói quen mua sắm của khách hàng và hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố nhân khẩu học, như dân số, tỷ lệ phát triển và cơ cấu lứa tuổi, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp biết khai thác đúng cách Ngược lại, nếu không vượt qua được những thách thức này, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc duy trì sự phát triển.
Trình độ khoa học và công nghệ ảnh hưởng mạnh mẽ đến chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ, cũng như chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Sự phát triển này đã làm thay đổi bản chất cạnh tranh, khi mà sản phẩm không chỉ cạnh tranh về giá mà còn về chất lượng Việc ứng dụng khoa học và công nghệ vào sản phẩm không chỉ nâng cao giá trị cạnh tranh mà còn là nền tảng để xây dựng thương hiệu và uy tín cho doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng đến yếu tố này để duy trì và phát triển.
1.4.2 Nhân tố vi mô a) Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Đây luôn là nhân tố tiềm ẩn và là mục tiêu gây áp lực lên mỗi doanh nghiệp khi muốn giành lấy thị phần trên thị trường.Tính chất và cường độ cạnh tranh ngành được đánh giá qua các tiêu chí sau: Số lượng các công ty đối thủ cạnh tranh, mức tăng trưởng trong ngành,sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ, khối lượng chi phí cố định và lưu kho, các rào cản rút lui.
Trong bối cảnh thị trường luôn biến động, các doanh nghiệp cần chú ý đến sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới và sự rút lui của những đối thủ yếu hơn Để bảo vệ vị thế của mình, doanh nghiệp nên áp dụng các chiến lược như phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng, và cải tiến tính năng sản phẩm nhằm tạo ra sự khác biệt nổi bật Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần cảnh giác với các đối tác và khách hàng, vì họ có thể trở thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai Nếu doanh nghiệp vượt trội hơn về chất lượng sản phẩm, giá cả và dịch vụ, thì khả năng cạnh tranh của họ sẽ được nâng cao, tạo điều kiện thuận lợi để phát triển hơn nữa.
Sản phẩm thay thế, xuất phát từ các tiến bộ khoa học công nghệ, là những dịch vụ hoặc hàng hóa đến từ lĩnh vực kinh doanh khác, có khả năng đáp ứng nhu cầu tương tự hoặc cải thiện cạnh tranh về chi phí Những sản phẩm này không chỉ thay thế mà còn nâng cao mối quan hệ giữa chất lượng và giá thành, mang lại lợi ích cho người tiêu dùng.
Mối quan hệ giữa chất lượng và giá thành của sản phẩm thay thế có thể hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành, vì chúng tạo ra một ngưỡng tối đa cho giá bán mà doanh nghiệp có thể đạt được Sản phẩm thay thế thường dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường; khi giá của sản phẩm chính tăng, người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang lựa chọn các sản phẩm thay thế tương tự và ngược lại.
Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra ổn định và theo kế hoạch Các nhà cung cấp thường được chia thành ba loại: cung cấp thiết bị và nguyên vật liệu, cung cấp nhân công, và cung cấp dịch vụ tài chính như ngân hàng và bảo hiểm Doanh nghiệp thường phải duy trì mối quan hệ với nhiều nhà cung cấp thuộc cả ba loại này Để hoạt động hiệu quả, yêu cầu từ phía nhà cung cấp cần đảm bảo đầy đủ về số lượng, kịp thời về thời gian, chất lượng ổn định và giá cả hợp lý Mọi sai lệch trong quan hệ cung ứng đều có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh và giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy, việc xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp là rất cần thiết, nhưng doanh nghiệp cũng cần tránh sự phụ thuộc quá mức và luôn chuẩn bị kế hoạch dự phòng cho chuỗi cung ứng của mình.
Khách hàng là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Để xây dựng niềm tin và sự yêu quý từ khách hàng, các công ty cần chú trọng đến giá cả, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng Trong bối cảnh kinh tế tự do, vai trò của người mua ngày càng quan trọng, dẫn đến sự cạnh tranh gia tăng và ảnh hưởng đến lợi nhuận toàn ngành.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CỒNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
Giới thiệu chung về tổ chức bộ máy và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông Hồng
2.1.1 Giới thiệu chung về tổ chức bộ máy
Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần May Sông Hồng
Tên Tiếng Anh : Song Hong Garment Joinstock Company
Tên viết tắt: SH GARNY
Trụ sở chính: Số 105 đường Nguyễn Đức Thuận, Phường Thống Nhất, Thành phố Nam Định,Tỉnh Nam Định Điện thoại: +84 2283 649365
Website: https://www.songhong.vn/
Mã số thuế /Mã số doanh nghiệp: 0600333307
Giấy chứng nhận đăng kí doanh nghiệp: số 0703000386 do Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Nam Định cấp lần đầu ngày 03/06/2004
Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 500.094.000.000 đồng.
Công ty cổ phần may Sông Hồng, được thành lập vào ngày 1/7/1988 với tên gọi ban đầu là Xí nghiệp May 1/7, là một doanh nghiệp quốc doanh thuộc sở hữu của Nhà nước, có quy mô lớn.
Năm 1993, công ty được đổi tên thành Công ty May Sông Hồng Đến năm 1997, xí nghiệp Bông tái sinh đã được sáp nhập vào công ty, tạo thành khu vực Sông Hồng II Hiện tại, Công ty May Sông Hồng có tổng cộng 3 xưởng may với đội ngũ 1000 công nhân.
Năm 2001, thương hiệu Chăn Ga Gối Đệm mang tên Sông Hồng ra đời Năm
2002, trụ sở chính chuyển về 105 Nguyễn Đức Thuận, TP Nam Định, quy mô 3 xuởng may với 1500 người.
Năm 2004, công ty đã được cổ phần hóa và trở thành công ty cổ phần May Sông Hồng Đến năm 2006, công ty mở rộng thêm khu vực Sông Hồng III tại Quốc lộ 10, TP Nam Định, nâng tổng số nhân viên lên 3600 người với 6 xưởng may, 1 xưởng giặt, 1 xưởng chăn ga gối, và 1 xưởng bông cùng chần bông.
Vào năm 2007, công ty TNHH May mặc Sông Hồng được thành lập và có chi nhánh đại diện tại Hồng Kông Đến năm 2008, công ty mở rộng quy mô với việc phát triển khu vực Sông Hồng IV tại huyện Xuân Trường, tỉnh Nam Định, bao gồm 4 xưởng may và 6000 nhân viên.
Vào năm 2010, dự án xây dựng khu vực Sông Hồng V tại huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định đã được triển khai với quy mô 4 xưởng may Đến năm 2013, khu sản xuất Sông Hồng 8 được thành lập, chuyên sản xuất chăn ga gối đệm cao cấp và bông không sử dụng hóa chất, trở thành một trong những đơn vị hàng đầu tại Việt Nam.
Năm 2016, công ty đã mở thêm 4 xưởng may tại huyện Nghĩa Hưng, nâng tổng số cán bộ công nhân viên lên gần 11.000 người với 18 xưởng may Đến năm 2018, nhân dịp kỷ niệm 30 năm thành lập, công ty đã niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán HOSE vào ngày 28/11 với tổng vốn điều lệ đạt 476.280.000.000 đồng Trong giai đoạn 2019-2020, May Sông Hồng vinh dự lọt vào Top 50 Công ty niêm yết tốt nhất do Forbes bình chọn.
Công ty cổ phần May Sông Hồng, sau gần 33 năm hoạt động, đã phát triển từ một doanh nghiệp nhỏ thành công ty lớn, hoạt động trên cả thị trường quốc tế và nội địa Trong suốt quá trình này, công ty đã đạt nhiều thành tựu nổi bật như nhận chứng chỉ ISO 9001 – 2000 vào năm 2006 và giải thưởng trách nhiệm xã hội Năm 2010, sản phẩm chăn ga gối đệm của công ty được vinh danh là hàng Việt Nam chất lượng cao và nhận chứng chỉ WRAP Tiếp theo, vào năm 2013, công ty được công nhận là doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt may Việt Nam lần thứ VIII Đến năm 2018, May Sông Hồng được ghi nhận trong Top 50 nhãn hiệu hàng đầu Việt Nam.
- Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần May Sông Hồng.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty cổ phần May Sông Hồng
CGGD Đại Hội Đồng Cổ Đông
Phòng Tài chính- Kế toán
Chức năng nhiệm vụ: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty gồm tất cả các
Cổ đông có quyền biểu quyết và tổ chức họp ít nhất một lần mỗi năm Đại hội đồng cổ đông quyết định các vấn đề theo quy định của luật pháp và Điều lệ Công ty, bao gồm việc thông qua báo cáo tài chính hàng năm và kế hoạch kinh doanh cho năm tiếp theo Đồng thời, Đại hội đồng cổ đông cũng có chức năng bầu, miễn nhiệm và bãi nhiệm các thành viên Hội đồng Quản trị của Công ty.
Hội đồng Quản trị, do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý chính của Công ty với quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng này gồm từ 3 đến 11 thành viên, mỗi nhiệm kỳ không quá 5 năm và có thể được bầu lại nhiều lần Tiểu ban Kiểm toán nội bộ, thuộc Hội đồng Quản trị, chủ yếu gồm các thành viên độc lập và không điều hành HĐQT sẽ chỉ định ít nhất một thành viên trong Tiểu ban có chuyên môn về tài chính, kế toán hoặc kiểm toán, và không làm việc cho bộ phận kế toán hoặc tài chính của Công ty Các thành viên Tiểu ban Kiểm toán cần có chuyên môn và kinh nghiệm đa dạng trong quản lý rủi ro, hoạt động và tuân thủ.
Ban Tổng Giám đốc của Công ty bao gồm 01 Tổng Giám đốc, 02 Phó Tổng Giám đốc và 01 Giám đốc tài chính Tổng Giám đốc được HĐQT bổ nhiệm và chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ cùng HĐQT về việc thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn được giao, đồng thời phải báo cáo khi có yêu cầu Các Phó Tổng Giám đốc và Giám đốc tài chính cũng được HĐQT bổ nhiệm theo đề xuất của Tổng Giám đốc.
Phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất có trách nhiệm pháp lý và báo cáo trước HĐQT về công việc được giao Người này trực tiếp chỉ đạo các phòng ban trong công tác kỹ thuật và kế hoạch xuất nhập khẩu, đồng thời quản lý hoạt động của các xưởng trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư và thiết bị, cũng như kế hoạch tu sửa thiết bị và phụ tùng Ngoài ra, phó tổng giám đốc còn đảm nhiệm việc kiểm soát và theo dõi các quá trình sản xuất kinh doanh của công ty trong lĩnh vực chuyên trách.
Phó tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm trước pháp luật và Hội đồng quản trị về các nhiệm vụ được giao, được ủy quyền bởi Tổng giám đốc để đàm phán và ký kết hợp đồng với khách hàng gia công Người này quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động trong lĩnh vực may, xem xét kế hoạch kinh doanh của các bộ phận và hỗ trợ trong lĩnh vực chuyên trách Phó tổng giám đốc cũng trực tiếp chỉ đạo hoạt động của văn phòng đại diện tại Hồng Kông và phòng thương mại quốc tế, phê duyệt các nhà cung ứng và thầu phụ, đồng thời báo cáo về hoạt động kinh doanh cho Tổng giám đốc.
Phòng tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm quản lý và tổ chức nguồn nhân lực, đồng thời xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực Phòng cũng tham mưu cho giám đốc về các vấn đề liên quan đến tổ chức, tiền lương và chăm sóc sức khỏe cho cán bộ công nhân viên Ngoài ra, phòng kiến nghị các biện pháp quản lý trong lĩnh vực nhân sự, tiền lương, giải quyết thắc mắc và mâu thuẫn phát sinh, và báo cáo trực tiếp cho giám đốc.
Phòng tài chính kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho giám đốc về các vấn đề tài chính và vật tư Đồng thời, phòng này cũng thực hiện chức năng quản lý tài chính kế toán của công ty, tuân thủ các quy định của luật kế toán, chuẩn mực kế toán và chế độ tài chính hiện hành.
Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ chỉ đạo và nghiên cứu thiết kế công nghệ, xây dựng định mức và tiêu chuẩn chất lượng, cũng như lập quy trình sản xuất Đơn vị này quản lý, kiểm tra và giám sát chất lượng sản phẩm, đồng thời chỉ đạo và giám sát việc thực hiện quy trình kỹ thuật Ngoài ra, phòng còn nghiên cứu thiết kế mẫu, hướng dẫn và giám sát kiểm tra mẫu cùng với giác sơ đồ trước khi đưa vào sản xuất.
2.1.2.Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty a.Nhân tố vĩ mô
+ Sự biến đổi kinh tế:
Phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP May Sông Hồng trên thị trường nội địa
2.2.1 Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
Công ty cổ phần May Sông Hồng cam kết mang đến cho khách hàng trải nghiệm tốt nhất với sản phẩm chăn ga gối và đệm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Việt Các sản phẩm của công ty, bao gồm Urban Legend, Home Collection, Classic Collection, và đệm bông ép tinh khiết, đều nhẹ, mềm, chống ẩm và thiết kế tiện dụng Tất cả chất liệu vải đều tuân thủ tiêu chuẩn kỹ thuật quốc gia, không chứa chất độc hại như formaldehyde, đảm bảo an toàn cho người tiêu dùng Thương hiệu May Sông Hồng đã trở thành sự lựa chọn tin cậy trên thị trường nội địa nhờ vào sản phẩm chất lượng tốt, đa dạng về kiểu dáng và màu sắc, phù hợp với thị hiếu và thu nhập người Việt Sản phẩm của công ty liên tục được bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, khẳng định chất lượng được kiểm chứng qua sự lựa chọn của người tiêu dùng.
Công ty CTCP May Sông Hồng nhận thức rõ rằng niềm tin và sự ủng hộ từ người tiêu dùng trên thị trường nội địa là yếu tố quan trọng Do đó, công ty luôn đặt ra mục tiêu phát triển bền vững và duy trì chất lượng sản phẩm Đây được xem là chìa khóa để cạnh tranh hiệu quả với các doanh nghiệp cùng ngành.
2.2.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng giá cả
Khi lựa chọn sản phẩm chăn ga gối và đệm để có giấc ngủ ngon và đảm bảo sức khỏe, giá cả là yếu tố quan trọng đối với người tiêu dùng Việt Nam Để đáp ứng nhu cầu này, May Sông Hồng đã đầu tư vào công nghệ hiện đại và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất, nhằm tìm nguồn nguyên liệu chất lượng cao với giá thành thấp hơn Giá sản phẩm của công ty thường được tính dựa trên các yếu tố này để hạ giá thành và giảm chi phí sản xuất.
Giá = Chi phí sản xuất sản phẩm + Lợi nhuận
Giá bán sản phẩm chăn, ga, gối đệm cao cấp của công ty Sông Hồng được xác định một cách cẩn thận, dựa trên nguyên vật liệu chủ yếu là bông, xơ và vải nhập khẩu từ Trung Quốc Nhờ vào nguồn nguyên liệu này, giá thành sản phẩm không cao, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường nội địa.
Dưới đây là bảng so sánh mức giá sản phẩm của CTCP May Sông Hồng với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành:
Bảng 2.4: So sánh giá bán sản phẩm CTCP May Sông Hồng với các đối thủ cạnh tranh Đơn vị tính: Nghìn đồng
Sông Hồng Everpia Việt Nam Hanvico
Giá bán Dòng sản phẩm Giá bán phẩm phẩm
Collection (1 Atermis (1 ga (1 ga phủ,1 vỏ
Trong bộ sản phẩm này, bao gồm 1 ga phủ và 1 chăn giá 2.745 đồng, cùng với 1 chăn đông giá 16.700 đồng Ngoài ra, có 4 vỏ gối giá 8.790 đồng, 2 vỏ gối giá 4.660 đồng, 4 vỏ gối đầu giá 17.500 đồng, 2 vỏ gối giá 12.650 đồng, 1 vỏ gối gối và 1 vỏ gối gối tựa Cuối cùng, bộ sản phẩm còn có 1 tấm ôm trải phẳng.
Home Everon Blue Sky (1 ga phủ, 1 vỏ chăn, collection (1 Tencel (1 ga
2 ga phủ, 1 vỏ phủ, 2 vỏ
3.535 5.770 vỏ gối đầu,1 vỏ 6.690 chăn, 1 vỏ gối gối,1 vỏ chăn gối ôm,1 vỏ gối ôm, 2 vỏ gối) đông) tựa)
Hanvico Living collection (1 Cotton (1 ga
3 ga phủ, 1 chăn phủ, 1 chăn
1.568 4.700 vỏ chăn, 2 vỏ 1.840 xuân thu, 2 vỏ bốn mùa, 2 vỏ gối đầu ) gối) gối đầu)
4 Đệm bông tinh 1.239- Đệm bông ép 2.050- Đệm bông ép 1.760- khiết 5.382 10.400 17.270
Bộ sản phẩm Bộ sản phẩm Bộ sản phẩm trẻ em (1 ga
7 phủ, 1 chăn chun chần,1 phủ,1 vỏ chăn,1
2.490 4.110 4.080 xuân thu, 2 vỏ chăn xuân chăn xuân thu,2 gối) thu,2 vỏ gối vỏ gối đầu)
(Nguồn: Công ty cổ phần May Sông Hồng,Everpia,Hanvico)
Sản phẩm chăn ga gối đệm của Sông Hồng có giá cả phải chăng hơn so với Everon và Hanvico Cụ thể, bộ sản phẩm Classic collection của Sông Hồng có giá từ 1.161 triệu đồng đến 1.568 triệu đồng, trong khi bộ Everon Cotton có giá từ 1.930 triệu đồng đến 4.700 triệu đồng, và bộ Hanvico Living có giá từ 1.310 triệu đồng đến 1.840 triệu đồng Nếu so sánh sản phẩm cao cấp, giá của Sông Hồng chỉ bằng giá sản phẩm tầm trung của hai hãng kia Dù giá thành thấp, Sông Hồng vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giữ vững niềm tin của người tiêu dùng.
Công ty cổ phần May Sông Hồng hiện đang phát triển một mạng lưới cửa hàng phân phối sản phẩm trải dài trên toàn quốc, với bốn kênh tiêu thụ chính, bao gồm các cửa hàng độc lập.
33 lập, hệ thống đại lý, đưa sản phẩm vào các siêu thị (thiết lập các showroom), trung tâm mua sắm cao cấp.
Bảng 2.5: Hệ thống cửa hàng, đại lý của Công ty cổ phần May Sông Hồng Đơn vị tính: Địa điểm
Khu vực May Sông Hồng
(Nguồn: CTCP May Sông Hồng)
Hệ thống phân phối của CTCP May Sông Hồng hiện đang tập trung chủ yếu ở khu vực phía Bắc với 77 cửa hàng và đại lý, chủ yếu tại Hà Nội và Nam Định Trong khi đó, thị trường miền Nam và miền Trung chưa được công ty chú trọng, mặc dù tiềm năng tiêu thụ ở đây rất lớn, đặc biệt là miền Nam, nơi được đánh giá là thị trường tiềm năng cho các thương hiệu nội địa Để cạnh tranh hiệu quả hơn với các đối thủ trong ngành, công ty cần có một chiến lược nghiên cứu thị trường rõ ràng và xem xét việc mở rộng hệ thống phân phối tại miền Nam.
2.2.4 Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng nguồn lực của doanh nghiệp - Nguồn lực tài chính
Bảng 2.6: Phân tích tình hình biến động quy mô tài sản Đơn vị: Tỷ đồng
1.1.Tiền và các khoản tương 197,7 237,7 136,1 40 20,2 -101,6 -42,75 đương tiền
1.2.Các khoản đầu tư tài chính ngắn 484,7 611,2 837,2 126,6 26,1 225,9 36,97 hạn
II.Tài sản dài hạn 651,3 625,3 626,5 -26 -4 1,2 0,2 2.1.Tài sản cố định 608,3 576,1 554,5 -32,2 -5,3 -21,5 -3,74 Tổng cộng tài sản 2540,6 2566,2 2627,8 25,6 1 61,5 2,4
(Nguồn: Phòng kế toán CTCP May Sông Hồng)
Trong giai đoạn 2018-2020, quy mô tài sản của công ty có sự tăng trưởng ổn định, với tổng tài sản năm 2019 đạt 2566,2 tỷ đồng, tăng 1% so với năm 2018 Đáng chú ý, các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn tăng 26,1%, đạt 611,2 tỷ đồng Sang năm 2020, tổng tài sản tiếp tục tăng lên 2627,8 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 2,4%, nhờ vào sự gia tăng mạnh mẽ của các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn lên 36,97% Tuy nhiên, tiền và các khoản tương đương tiền giảm 42,75%, cho thấy công ty đã thận trọng trong việc quản lý vốn Mặc dù tài sản ngắn hạn và đầu tư ngắn hạn tăng, tài sản cố định lại giảm liên tục, từ 576,1 tỷ đồng năm 2019 xuống 554,5 tỷ đồng năm 2020, phản ánh chiến lược đầu tư hiệu quả và tiết kiệm chi phí của công ty.
Bảng 2.7: Phân tích tình hình biến động quy mô nguồn vốn Đơn vị: Tỷ đồng
Tương đối Tuyệt đối đối đối (%)
(Nguồn: Phòng kế toán CTCP May Sông Hồng)
Qua bảng số liệu trên ta nắm bắt được:
Tình hình nợ phải trả của công ty đang có xu hướng giảm dần qua các năm, trong khi vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp lại tăng lên.
2018-2020 Cụ thể năm 2019, tổng nguồn vốn của công ty đạt 2566,2 tỷ VNĐ, tăng
Năm 2019, công ty ghi nhận nợ phải trả đạt 1.330,5 tỷ VNĐ, giảm 276,4 tỷ VNĐ so với năm 2018, tương ứng với mức giảm 1% Trong khi đó, tổng tài sản đạt 25,6 tỷ VNĐ, cho thấy sự tăng trưởng nhẹ so với năm trước.
Trong ba năm qua, công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng với tổng nguồn vốn tăng 61,6 tỷ đồng so với năm 2019, tương ứng với mức tăng 2,4% Bên cạnh đó, chỉ tiêu nợ phải trả đã giảm 10,9%, cho thấy khả năng chi trả nợ của doanh nghiệp rất tốt Điều này cho phép công ty giải quyết nhanh chóng các khoản nợ ngắn hạn và gần như không còn dư nợ dài hạn, giúp duy trì cơ cấu tài chính an toàn.
Bảng 2.8: Bảng thống kê nhân sự của công ty cổ phần May Sông Hồng trong giai đoạn năm 2018-2020 Đơn vị tính: Người
STT Tiêu chí Diễn giải Năm 2018 Năm 2019 Năm
1 Theo trình Trình độ Đại học và trên Đại 271 316 314 độ lao động học
Trình độ Cao đẳng,trung cấp 817 852 816 chuyên nghiệp
Sơ cấp và công nhân kỹ 65 60 60 thuật
2 Theo đối Lao động phổ thông 8.604 8.682 8.371 tượng lao Lao động trực tiếp 9.237 9.340 8.975 động Lao động gián tiếp 520 570 586
4 Theo thời Hợp đồng ngắn hạn dưới 1 0 0 0
36 hạn hợp năm đồng lao Hợp đồng có thời hạn 1 đến 841 1.402 657 động 3 năm
Hợp đồng không xác định 8.916 8.508 8.904 thời hạn
5 Theo độ tuổi Từ 18 đến 25 tuổi 2.572 2.496 1.810
(Nguồn: Phòng kế toán CTCP May Sông Hồng)
Theo bảng 2.8, lực lượng lao động của công ty đã có sự tăng trưởng ổn định qua các năm, ngoại trừ năm 2020 do ảnh hưởng của dịch bệnh COVID-19.
Dịch bệnh đã tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế doanh nghiệp, khiến nhiều lao động rời bỏ công ty để về quê, không còn tâm lý quay lại làm việc Các cơ sở sản xuất phải áp dụng chiến dịch "3 tại chỗ", nhưng năng suất chỉ đạt 30-40% so với trước đây, dẫn đến việc nhiều người lao động chủ động tìm kiếm công việc khác để tăng thu nhập trong mùa dịch.
Cơ cấu lao động tại May Sông Hồng có đặc thù riêng, với tỷ lệ lao động nữ chiếm khoảng 80% tổng số lao động, mặc dù số lượng lao động biến đổi qua các năm Nguyên nhân chủ yếu là do lao động nữ có tính cần cù, tỉ mỉ và khéo léo, phù hợp với công việc may Trong khi đó, lao động nam thường đảm nhận các công việc nặng nhọc và phần kỹ thuật Tuy nhiên, việc duy trì số lượng lao động nữ lớn cũng gây khó khăn cho công ty, đặc biệt là khi thời gian làm việc của họ bị hạn chế trong thời gian mang thai, dẫn đến việc doanh nghiệp phải tăng chi phí cho chế độ thai sản theo quy định pháp luật.
Những thành công và hạn chế về năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần
Công ty cam kết duy trì ổn định số lượng công nhân viên, bảo vệ quyền lợi của người lao động Để đảm bảo sức khỏe và an toàn cho nhân viên, công ty áp dụng các đãi ngộ và chính sách phát triển nhân viên, đồng thời tuân thủ đầy đủ các tiêu chuẩn pháp luật liên quan đến người lao động.
Công ty đang mở rộng quy mô sản xuất và đầu tư mạnh mẽ vào thiết bị hiện đại, nhằm cải thiện chất lượng đầu vào và quy trình đầu ra của sản phẩm Lợi ích tối đa của người tiêu dùng được đặt lên hàng đầu trong chiến lược phát triển của công ty.
Công ty sở hữu đội ngũ lãnh đạo có năng lực quản lý xuất sắc, những người đã đồng hành và phát triển cùng công ty từ những ngày đầu thành lập, mang đến kinh nghiệm phong phú trong lĩnh vực may mặc và chăn ga gối đệm Việc áp dụng hệ thống quản trị doanh nghiệp thông qua phần mềm cũng đã giúp công ty thực hiện kế hoạch một cách linh hoạt và hiệu quả.
Công ty đã khẳng định uy tín và vị thế vững chắc trên thị trường nội địa trong nhiều năm qua Nhờ vào chất lượng sản phẩm vượt trội, công ty đã thu hút sự chú ý của nhiều khách hàng quốc tế, dẫn đến việc ký kết hợp đồng hợp tác Đặc biệt, các sản phẩm chăn ga gối và đệm của công ty đã có mặt tại những thị trường khó tính như Hàn Quốc và Nhật Bản, cho thấy cam kết chất lượng cao của công ty.
2.4.2.Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế a) Những hạn chế còn tồn tại
Công ty thường gặp khó khăn trong việc xuất khẩu sản phẩm do phụ thuộc vào việc nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài, dẫn đến tình trạng bị động trong sản xuất Quá trình chuẩn bị vật tư và nguyên liệu cho sản xuất không luôn kịp thời và đồng bộ, gây ra tình trạng nhân lực chờ việc hoặc phải chuyển đổi giữa các đơn hàng Những tình huống này không chỉ làm tăng chi phí sản xuất mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh, tiến độ sản xuất và năng suất lao động của công ty.
Việc nghiên cứu thị trường nội địa và đối thủ cạnh tranh trong ngành chưa được chú trọng, dẫn đến việc công ty chưa đạt được thị phần cao và thường bị lép vế so với đối thủ Mặc dù công ty tập trung vào thị phần khách hàng tầm trung, nhưng các đối thủ cạnh tranh lại đang nhắm đến cả ba phân khúc giá thấp, trung và cao.
Lao động trong công ty chủ yếu là lao động phổ thông chưa qua đào tạo, dẫn đến việc phải đào tạo lại nhân viên mới, gây tốn kém chi phí như lương, bảo hiểm và phụ cấp Chi phí nhân công tại Việt Nam đang gia tăng, trong khi đơn giá sản xuất cần phải cạnh tranh, yêu cầu doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản lý để tăng lợi nhuận Hơn nữa, hoạt động sản xuất và tiêu thụ chưa được liên kết chặt chẽ, với lượng hàng tồn kho lớn do thiếu kế hoạch tiêu thụ cụ thể và chính sách phân phối chưa được chú trọng.
Công ty May Sông Hồng, với năng lực sản xuất và công nghệ hiện đại, luôn cần một lượng lớn nguyên vật liệu để tăng cường sản xuất Do đó, việc tìm kiếm các nhà cung ứng ổn định và kịp thời là ưu tiên hàng đầu Mặc dù công ty đã nỗ lực tìm kiếm các nhà cung ứng nội địa để giảm thiểu sự phụ thuộc vào nguồn cung nhập khẩu, nhưng chất lượng nguyên liệu từ các doanh nghiệp nội địa chỉ đáp ứng khoảng một nửa yêu cầu Điều này cho thấy ngành công nghiệp phụ trợ nguyên vật liệu chưa phát triển tương xứng với ngành dệt may.
Từ năm 2017, công ty đã tập trung vào thị trường xuất khẩu và chuyển đổi doanh thu từ hàng gia công sang hàng FOB, dẫn đến việc thị trường nội địa chưa được chú trọng Công ty chỉ sản xuất các sản phẩm cho khách hàng tầm trung mà chưa đa dạng hóa sản phẩm cho các phân khúc khác, điều này khiến công ty gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ hiện tại.
Hoạt động xúc tiến thương mại của công ty hiện đang gặp nhiều hạn chế, chưa chú trọng đúng mức đến các khâu trong quá trình này Hiệu quả marketing vẫn chưa đạt yêu cầu, và hình ảnh quảng bá sản phẩm chưa thu hút được sự chú ý của khách hàng.
Thị trường hiện nay đang chứng kiến sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp Để chiếm lĩnh thị trường, nhiều công ty đã triển khai các chiến lược và biện pháp tinh vi Do đó, việc áp dụng các chiến lược kinh doanh mới vẫn cần thời gian để thử nghiệm và hoàn thiện.
Hệ thống quản lý nhà nước hiện vẫn tồn tại nhiều vấn đề, đặc biệt là sự chồng chéo trong các văn bản pháp luật và nhiệm vụ của các bộ ngành, điều này gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của các công ty.
