Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Cách mạng công nghiệp 4.0 đang ảnh hưởng mạnh mẽ đến mọi lĩnh vực kinh tế xã hội, khiến việc ứng dụng công nghệ và giải pháp khoa học trở thành nhu cầu thiết yếu Điều này không chỉ thúc đẩy sự tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp mà còn tạo ra sự khác biệt và phương thức kinh doanh mới để dẫn đầu trong thị trường đang tăng trưởng nhanh chóng Theo báo cáo của Ngân hàng Thế giới, năm 2020, khoảng 59% doanh nghiệp Việt Nam đã chuyển sang nền tảng số, nhưng chỉ có 5% doanh nghiệp đầu tư vào giải pháp số và 7% tổ chức lại các sản phẩm dịch vụ.
Ngành Viễn thông - Công nghệ Thông tin (VT-CNTT) của Việt Nam là một trong bốn trụ cột chính cho sự phát triển quốc gia, đóng góp lớn cho nền kinh tế trong hơn một thập kỷ qua Tuy nhiên, trong giai đoạn 2019-2020, thị trường viễn thông truyền thống đã bão hòa và đang chuyển dịch nhanh chóng sang hạ tầng số và dịch vụ số, với doanh thu từ dịch vụ viễn thông truyền thống chỉ chiếm 28,5% và có xu hướng giảm dần Đặc biệt, số lượng thuê bao điện thoại tiếp tục giảm, trong đó thuê bao di động năm 2019 giảm 3,6%, chỉ còn 126 triệu thuê bao.
VNPT là Tập đoàn kinh tế lớn tại Việt Nam, với lịch sử phát triển từ năm 1945 và đã gắn bó chặt chẽ với sự phát triển của đất nước Các sản phẩm và dịch vụ của VNPT bao gồm hạ tầng viễn thông, giải pháp CNTT, dịch vụ số và dịch vụ theo hệ sinh thái, chiếm lĩnh thị phần trong phân khúc khách hàng doanh nghiệp Trước cơ hội chuyển đổi số quốc gia và nhu cầu chuyển đổi số của doanh nghiệp, VNPT đang nỗ lực phát triển và nâng cao các dịch vụ của mình để đáp ứng xu hướng này.
CMCN 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ tại Việt Nam, tạo ra áp lực cạnh tranh lớn từ các nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ cả trong và ngoài nước Để đáp ứng thách thức này, VNPT cần xây dựng một chiến lược sản phẩm và dịch vụ đặc biệt dành cho phân khúc khách hàng doanh nghiệp, nhằm đạt được sự tăng trưởng đột phá cho công ty.
Tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Chiến lược sản phẩm dịch vụ của VNPT trong thời đại cách mạng công nghiệp lần thứ tư”, với hai câu hỏi nghiên cứu chính nhằm khám phá và phân tích chiến lược của VNPT trong bối cảnh công nghiệp 4.0.
- Thực trạng chiến lược SPDV cho KHDN của VNPT hiện nay như thế nào?
- VNPT nên theo đuổi chiến lược SPDV gì cho phân khúc KHDN trong trong bối cảnh đang diễn ra cuộc CMCN 4.0?
Kết cấu Luận văn
Kết cấu luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, bao gồm
- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu, cơ sở lý luận về chiến lược sản phẩm dịch vụ.
- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
- Chương 3: Thực trạng chiến lược sản phẩm dịch vụ của VNPT.
- Chương 4: Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm dịch vụ của VNPT trong thời đại CMCN lần thứ tư.
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM DỊCH VỤ
Tổng quan tình hình nghiên cứu chiến lược sản phẩm dịch vụ
Trong chiến lược kinh doanh, việc phát triển chiến lược sản phẩm và dịch vụ (SPDV) cùng các hình thức marketing là rất quan trọng để doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận và nâng cao vị thế trên thị trường Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các chiến lược SPDV đóng vai trò then chốt trong việc đạt được mục tiêu này.
1.1.1 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam
PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân là tác giả cuốn sách "Marketing cơ sở lý luận và thực hành" (2010) do NXB Đại học Quốc gia phát hành Cuốn sách không chỉ trình bày các nguyên lý Marketing cơ bản mà còn cung cấp cho học viên và những người quan tâm một loạt bài tập tình huống hấp dẫn, giúp họ áp dụng lý thuyết vào thực tiễn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đặc biệt, phần nghiên cứu về chiến lược sản phẩm dịch vụ (SPDV) trong cuốn sách đã đóng góp quan trọng cho việc hoàn thiện cơ sở lý luận của bài luận văn này Chiến lược SPDV là một chủ đề được nghiên cứu trong nhiều luận án, luận văn thạc sĩ và tiến sĩ tại Việt Nam, đặc biệt liên quan đến các chiến lược kinh doanh, cạnh tranh và Marketing trong lĩnh vực sản phẩm dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin.
Bùi Thị Thanh Hương (2006) trong luận văn thạc sĩ về Marketing các dịch vụ Viễn thông tại Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã phân tích chiến lược 4P nhằm đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế.
Chiến lược về sản phẩm, chiến lược giá, kênh phân phối chiến lược xúc tiến sản phẩm.
Đặng Văn Công (2007) trong luận văn thạc sỹ đã nghiên cứu các giải pháp phát triển thị trường dịch vụ điện thoại di động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu này đã phân tích các hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường dịch vụ viễn thông, từ đó đóng góp hữu ích cho việc nghiên cứu và phát triển dịch vụ viễn thông của VNPT.
(3) Nguyễn Mạnh Hưng (2014), Luận văn thạc sỹ Hoàn thiện chiến lược Marketing của VNPT Hà Nội, Trường Đại học Thương Mại Đề tài phân tích các chiến lược
Marketing hiện đại bao gồm nhiều chiến lược quan trọng như chiến lược sản phẩm và dịch vụ, chiến lược định giá, kênh phân phối, và chiến lược xúc tiến sản phẩm và dịch vụ, cùng với các chiến lược khác nhằm tối ưu hóa hiệu quả tiếp thị.
Trần Nhật Quang (2015) trong luận văn thạc sỹ đã phân tích năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) tại Trường Đại học Kinh tế - ĐHQG Nghiên cứu này làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT và so sánh những lợi thế về công nghệ cũng như sản phẩm dịch vụ của tập đoàn này với các nhà cung cấp dịch vụ khác trong ngành.
(5) Nguyễn Huy Cường (2017) Luận văn thạc sỹ Hoạch định chiến lược nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho VNPT Hải Phòng giai đoạn 2018-2021 và tầm nhìn
Đến năm 2030, Trường Đại học Dân lập Hải Phòng sẽ tiến hành nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Hải Phòng so với các nhà cung cấp dịch vụ khác trong khu vực Nghiên cứu này nhằm đánh giá vị thế của VNPT Hải Phòng trên thị trường và đề xuất các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh.
(6) Trần Thị Anh Thư (2012), Luận văn Tiến sỹ Tăng cường năng lực cạnh tranh của
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đã phát huy lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới Nghiên cứu từ Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung Ương chỉ ra rằng VNPT có khả năng tận dụng cơ hội hội nhập quốc tế để nâng cao vị thế và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Lưu Thanh Mai (2017) trong luận văn tiến sỹ của mình đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp Viễn thông cần đổi mới hoạch định chiến lược để tạo lợi thế cạnh tranh cho VNPT trong bối cảnh hội nhập quốc tế Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc điều chỉnh chiến lược cạnh tranh nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường toàn cầu.
Phạm Nam Sơn (2012) trong luận văn thạc sỹ đã phân tích năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viettel trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ điện thoại cố định Nghiên cứu chỉ ra thực trạng năng lực cạnh tranh và các lợi thế so sánh của Viettel, từ đó rút ra bài học quan trọng cho năng lực cạnh tranh của VNPT.
(9) Nguyễn Thị Huyền (2015), Luận văn thạc sỹ Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn
Viễn thông Quân đội Viettel và Trường Đại học Kinh tế - ĐHQG đã nghiên cứu chiến lược kinh doanh tổng thể của Viettel, đặc biệt là chiến lược sản phẩm và dịch vụ (SPDV) Nghiên cứu này nhằm đưa ra những đề xuất cho VNPT, giúp họ xây dựng chiến lược SPDV phù hợp, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho ngành viễn thông và công nghệ thông tin (VT-CNTT) tại Việt Nam.
1.1.2 Quan điểm của các học giả quốc tế
Cuốn sách "Định vị: Cuộc chiến cho tâm trí bạn" của Al Ries và Jack Trout, phát hành năm 2001, vẫn giữ được giá trị quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp hiểu rõ các yếu tố cơ bản để sản phẩm và dịch vụ của họ đáp ứng mong đợi của khách hàng Mặc dù đã ra mắt hơn 10 năm, nhưng những nguyên tắc trong sách vẫn rất hữu ích trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay.
Cuốn sách "Lợi thế cạnh tranh" của Michale E Porter (2004) do Nguyễn Ngọc Toàn dịch, tập trung vào cách mà doanh nghiệp có thể tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh Kết quả nghiên cứu và thực hành chiến lược cạnh tranh của tác giả trong nhiều năm qua cho thấy, nhiều chiến lược thất bại do không chuyển đổi được các ý tưởng lớn thành những hành động cụ thể cần thiết để đạt được lợi thế cạnh tranh.
(3)Jim Cockrum với cuốn sách Free Marketing (2011, Publisher Wiley, edition) đã được dịch sang tiếng Việt với tiêu đề: 101 ý tưởng phát triển 17
Jim Cockrum đã chia sẻ 70 doanh nghiệp với chi phí thấp trong cuốn sách của mình, xuất bản bởi NXB Lao động - Xã hội Ông cung cấp những ý tưởng sáng tạo cùng với các ví dụ thực tế, mang đến cho độc giả những bài học đơn giản nhưng giá trị cao khi áp dụng vào thực tiễn Cuốn sách cũng bao gồm hướng dẫn chi tiết cho các hoạt động Marketing, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh trực tuyến.
John Westwood's book, "How to Write a Marketing Plan" (2013, Kogan Page, Fourth Edition), has been translated into Vietnamese as "Hoạch định chiến lược marketing hiệu quả" (2010), published by NXB Tổng hợp TP.Hồ Chí Minh.
Cơ sở lý luận về chiến lược sản phẩm dịch vụ
1.2.1 Một số khái niệm về chiến lược sản phẩm dịch vụ
Khái niệm về chiến lược:
Chiến lược doanh nghiệp hiện nay được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Theo Chandler (1990), chiến lược là các mục tiêu dài hạn và hành động cần thiết để đạt được những mục tiêu đó Quinn (1993) mở rộng khái niệm này, mô tả chiến lược như một kế hoạch tích hợp các mục tiêu, chính sách và hành động Tuy nhiên, trong bối cảnh môi trường biến đổi nhanh chóng, Johnson và Scholes (2000) đã định nghĩa lại chiến lược là định hướng và phạm vi dài hạn của tổ chức nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, thông qua việc định hình nguồn lực trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và mong đợi của các bên liên quan.
Chiến lược là một hệ thống bao gồm các quan điểm, mục đích, và mục tiêu cơ bản, cùng với các giải pháp và chính sách nhằm tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực, lợi thế, và cơ hội của doanh nghiệp Mục tiêu của chiến lược là đạt được những mục tiêu đã đề ra trong một khoảng thời gian xác định.
Khái niệm về chiến lược sản phẩm dịch vụ:
Chiến lược sản phẩm dịch vụ là phương pháp kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và sở thích của khách hàng trong từng giai đoạn hoạt động của doanh nghiệp (Nguyễn Mạnh Tuân, 2010).
Chiến lược sản phẩm dịch vụ là định hướng quan trọng trong việc sản xuất và kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và đạt mục tiêu Marketing của doanh nghiệp Nó kết hợp các nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho từng sản phẩm dịch vụ trong môi trường cạnh tranh thay đổi Để xây dựng chiến lược này, doanh nghiệp cần giải quyết ba vấn đề cốt lõi.
- Mục tiêu doanh nghiệp cần đạt là gì?
- Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là ai?
- Doanh nghiệp cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnh tranh là gì?
Khái niệm về sản phẩm:
Theo quan niệm cổ điển, sản phẩm được hiểu là sự tổng hợp của các đặc tính vật lý và hóa học có thể quan sát được, tất cả được kết hợp trong một hình thức đồng nhất, tạo nên giá trị sử dụng cho vật phẩm đó.
Trong nền sản xuất hàng hóa, sản phẩm được coi là sự kết hợp của hai thuộc tính chính: giá trị và giá trị sử dụng Điều này có nghĩa là sản phẩm không chỉ đơn thuần là tổng hợp các đặc tính hóa học và vật lý, mà còn là phương tiện mang lại giá trị trao đổi.
Theo quan điểm marketing, sản phẩm hay hàng hóa bao gồm tất cả những yếu tố có khả năng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng Chúng mang lại lợi ích cho người tiêu dùng và được chào bán trên thị trường nhằm thu hút sự chú ý và khuyến khích hành vi mua sắm, sử dụng hoặc tiêu dùng.
Marketing bao gồm tất cả các yếu tố đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng, mang lại lợi ích cho họ, đồng thời có khả năng chào bán trên thị trường.
Sản phẩm trong quan điểm Marketing bao gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình, vượt xa định nghĩa thông thường chỉ dựa trên các yếu tố vật chất Ví dụ, khi khách hàng mua xe Mercedes, họ không chỉ sở hữu một phương tiện di chuyển hiện đại, bền bỉ và an toàn, mà còn cảm nhận được sự sang trọng và niềm tự hào Một sản phẩm được coi là thành công khi nó giải quyết vấn đề hoặc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Một sản phẩm hàng hoá doanh nghiệp sản xuất ra không phải để trưng bày mà còn nhằm mục đích.
- Làm công cụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
- Làm phương tiện kinh doanh của doanh nghiệp.
Khi phát triển một sản phẩm mới, các yếu tố đặc tính và thông tin thường được phân loại thành ba cấp độ: sản phẩm cốt lõi, sản phẩm cụ thể hay hiện thực, và sản phẩm phụ gia hay bổ sung.
- Sản phẩm cốt lõi: Chính là những lợi ích mà khách hàng cần ở sản phẩm.
Sản phẩm cụ thể hay hiện thực bao gồm các yếu tố như nhãn hiệu, kiểu dáng, và mẫu mã đa dạng Chất lượng sản phẩm được đánh giá qua những chỉ tiêu nhất định, cùng với bao bì và các đặc tính khác nhau.
Để nâng cao nhận thức của khách hàng về sản phẩm, doanh nghiệp thường cung cấp các dịch vụ và lợi ích bổ sung như bảo hành, lắp đặt, thông tin và tư vấn Những yếu tố này không chỉ gia tăng giá trị sản phẩm mà còn giúp tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Khái niệm về dịch vụ:
Theo Philip Kotler trong cuốn "Quản trị Marketing" (tái bản năm 2013), dịch vụ được định nghĩa là bất kỳ hoạt động hay lợi ích nào mà một bên cung cấp cho bên kia.
Dịch vụ 98 cung cấp không nhất thiết phải có hình thức vật chất và không tạo ra quyền sở hữu đối với bất kỳ tài sản nào Việc sản xuất dịch vụ có thể độc lập hoặc liên kết với sản phẩm vật lý.
Dịch vụ là hoạt động không có hình thức vật chất, tập trung vào việc quản lý mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp, mà không có sự chuyển nhượng quyền sở hữu tài sản.
Dịch vụ có các đặc điểm sau đây:
Nội dung chiến lược sản phẩm dịch vụ
Mục tiêu chiến lược Marketing Chính sách SPDV
- Chiến lược SPDV vụ giúp hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chiến lược SPDV thể hiện vai trò dẫn đường đối với các chiến lược chức năng.
- Đảm bảo cho việc phát triển, mở rộng thị trường tiêu thụ SPDV đạt hiệu quả.
- Cho phép doanh nghiệp kết hợp các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
Chiến lược sản phẩm và dịch vụ (SPDV) đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng chiến lược Marketing tổng thể Đây là yếu tố cốt lõi giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lược sản phẩm và dịch vụ (SPDV) đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng đầu tư cho doanh nghiệp, giúp thiết kế sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng, từ đó hạn chế rủi ro và thất bại Ngoài ra, chiến lược này còn hỗ trợ thực hiện hiệu quả các chiến lược khác trong Marketing hỗn hợp.
Để doanh nghiệp thành công, cần có một chiến lược sản phẩm và dịch vụ đúng đắn, tập trung vào việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới với chất lượng cao Sản phẩm và dịch vụ chính là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp Khi thực hiện tốt chiến lược sản phẩm và dịch vụ, các chiến lược về giá cả, phân phối và quảng bá bán hàng mới có thể triển khai hiệu quả.
Hình 1.1: Sơ đồ chính sách sản phẩm dịch vụ để thực hiện mục tiêu chiến lược 1.3 Nội dung về chiến lược sản phẩm dịch vụ
1.3.1 Căn cứ xây dựng chiến lược sản phẩm dịch vụ
- Căn cứ vào định hương phát triển ngành VT-CNTT của Nhà nước.
+ Quyết định 392/QĐ-TTg ngày 03/06/2020 về phê duyệt “Chương trình mục tiêu phát triển ngành công nghiệp công nghệ thông tin đến năm 2020, tầm nhìn đến năm
+ Quyết định 749/QĐ-TTg ngày 03/06/2020 về phê duyệt “Chương trình chuyển đổi số Quốc gia đến năm 2025 và định hướng đến năm 2030”.
- Căn cứ vào mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp gồm:
+ Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ.
+ Chiến lược đầu tư phát triển hạ tầng công nghệ, đổi mới sáng tạo.
+ Đổi mới nâng cao mô hình hoạt động của doanh nghiệp.
+ Chiến lược phát triển phù hợp với yêu cầu của cuộc CMCN 4.0.
- Căn cứ vào kết quả dự báo nhu cầu thị trường đối với SPDV, VT-CNTT.
Theo báo cáo "Nền kinh tế số Đông Nam Á năm 2019" của Google, Temasek và Bain, nền kinh tế số Việt Nam đã đạt 12 tỷ USD, gấp 4 lần so với năm trước.
2015 và dự đoán sẽ cán mốc 45 tỷ USD vào năm 2025.
Nghiên cứu của Vụ CNTT (Bộ TT&TT) chỉ ra rằng thị trường dịch vụ VT-CNTT tại Việt Nam có nhiều tiềm năng phát triển Cùng với nhu cầu trong nước, lĩnh vực dịch vụ CNTT có khả năng mang lại doanh thu hàng chục tỷ USD mỗi năm từ xuất khẩu phần mềm.
Dịch Covid-19 đã thúc đẩy quá trình chuyển đổi số và đầu tư công nghệ tại nhiều doanh nghiệp, tạo cơ hội cho các công ty công nghệ tiên phong phát triển các giải pháp đáp ứng nhu cầu này Để phù hợp với cuộc CMCN 4.0, các doanh nghiệp viễn thông như VNPT đã đầu tư đồng bộ vào hạ tầng và nguồn nhân lực, chuyển mình từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sang cung cấp dịch vụ CNTT và số, sẵn sàng đáp ứng xu hướng cho thuê sản phẩm dịch vụ số và dịch vụ ICT theo định hướng của Chính phủ.
126 có thể đẩy mạnh đầu tư nghiên cứu, phát triển và cung cấp SPDV mới trong lĩnh vực này.
1.3.2 Chiến lược xây dựng chủng loại sản phẩm dịch vụ
Tổ hợp sản phẩm dịch vụ là cấu trúc tổng thể của các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, bao gồm nhiều tuyến sản phẩm dịch vụ khác nhau Mỗi tuyến sản phẩm dịch vụ bao gồm các sản phẩm cá biệt, đáp ứng nhu cầu tương tự nhưng có sự khác biệt về qui cách, chất lượng và kiểu dáng Để hiểu rõ về tổ hợp sản phẩm dịch vụ, cần xem xét ba yếu tố chính.
- Chiều rộng: Tăng thêm loại sản phẩm dịch vụ, mở rộng phạm vi kinh doanh, thực hiện kinh doanh xuyên ngành.
Chiều sâu trong kinh doanh là việc mở rộng danh mục sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng đa dạng nhu cầu của các nhóm tiêu dùng khác nhau, từ đó thu hút được nhiều khách hàng hơn.
Doanh nghiệp cần tăng cường tính liên quan giữa các sản phẩm và dịch vụ của mình, nhằm tạo ra sự kết nối chặt chẽ trong quá trình sử dụng, từ đó nâng cao uy tín trên thị trường Việc áp dụng các sách lược sản phẩm dịch vụ phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và thu hút khách hàng hiệu quả hơn.
Sách lược thiết lập chủng loại nhằm duy trì vị trí vững chắc trên thị trường bằng cách củng cố uy tín và lòng tin của khách hàng Điều này được thực hiện thông qua việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ nổi bật về kỹ thuật và bao bì đóng gói, giúp khách hàng ít bị ảnh hưởng bởi biến động của thị trường.
Doanh nghiệp áp dụng sách lược mở rộng tổ hợp sản phẩm dịch vụ bằng cách phát triển chiều rộng và chiều sâu của các sản phẩm và dịch vụ hiện có Điều này bao gồm việc mở rộng thị trường người tiêu dùng mới, nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh toàn diện với đa dạng chủng loại sản phẩm dịch vụ.
Doanh nghiệp áp dụng sách lược hạn chế chủng loại bằng cách dựa vào thông tin phản hồi từ thị trường để loại bỏ những sản phẩm và dịch vụ không còn sức mạnh cạnh tranh Việc này giúp doanh nghiệp tập trung vào phát triển các sản phẩm và dịch vụ khác mà thị trường đang có nhu cầu cao, từ đó tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Chất lượng thiết kế Chất lượng sản xuất
Chất lượng sản phẩm dịch vụ
Sách lược biến đổi chủng loại là quá trình doanh nghiệp cải tiến và thay đổi sản phẩm dịch vụ hiện có để tạo ra những mặt hàng mới, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.
1.3.3 Chiến lược hoàn thiện các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm dịch vụ
Những yếu tố cơ bản nhằm cải tiến đặc tính của sản phẩm:
Cải tiến kiểu dáng và mẫu mã là một yếu tố quan trọng nhằm thay đổi hình thức và thẩm mỹ của sản phẩm Điều này bao gồm việc cải thiện màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm và kích cỡ dịch vụ, giúp nâng cao giá trị và thu hút khách hàng.
Cải tiến tính năng và bổ sung giá trị sử dụng cho sản phẩm dịch vụ là rất quan trọng Điều này giúp sản phẩm trở nên dễ sử dụng, dễ bảo quản và có nhiều công dụng Hơn nữa, việc thiết kế sản phẩm dễ thay thế cũng góp phần nâng cao trải nghiệm người dùng và tăng tính cạnh tranh trên thị trường.
Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng và đặc tính của sản phẩm dịch vụ:
- Để hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp cần phải nhận biết các nhân tố ảnh hưởng sau:
Các tiêu chuẩn đánh giá chiến lược sản phẩm dịch vụ
Có nhiều tiêu chí để đánh giá chiến lược sản phẩm và dịch vụ (SPDV) của doanh nghiệp Tuy nhiên, việc phân tích tình hình thực tế của từng lĩnh vực có thể yêu cầu những tiêu chí bổ sung mà bài viết này không thể đề cập hết Dưới đây là những yếu tố chính thường được xem xét khi đánh giá chiến lược SPDV của một doanh nghiệp.
Tăng thị phần của doanh nghiệp trên thị trường:
Thị phần của doanh nghiệp so với các đối thủ là yếu tố quan trọng phản ánh sức mạnh cạnh tranh Để đánh giá quy mô kinh doanh và vị thế trên thị trường, việc phân tích và so sánh thị phần các sản phẩm và dịch vụ chính của doanh nghiệp là cần thiết.
Thị phần của doanh nghiệp được xác định qua hai tiêu chí chính: khối lượng sản phẩm và dịch vụ (SPDV) và doanh thu Trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin (VT-CNTT), việc xác định thị phần thường dựa trên các yếu tố này.
Thị phần SPDV của doanh nghiệp A (theo thuê bao) = Số thuê bao SPDV của doanh nghiệp A x 100%
Tổng số thuê bao của cả nước
Thị phần SPDV của doanh nghiệp A (theo doanh thu) = Doanh thu SPDV của doanh nghiệp A x 100%
Tổng số thuê bao của cả nước cho thấy rằng doanh nghiệp có thị phần lớn thường có lợi thế cạnh tranh vượt trội Trong một thị trường đang tăng trưởng, việc duy trì thị phần không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn củng cố vị thế của doanh nghiệp trong ngành.
691 nhịp với tốc độ tăng trưởng thị trường Trong một thị trường trì trệ hoặc xuống dốc, việc tăng doanh thu đòi hỏi phải tăng thị phần
Tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp có thể giảm chi phí sản xuất kinh doanh hiệu quả bằng cách áp dụng nhiều giải pháp tăng doanh thu phù hợp với đặc điểm và lĩnh vực hoạt động của mình Việc lựa chọn biện pháp cần phải dựa trên tình hình thực tế của doanh nghiệp, đồng thời yêu cầu sự kết hợp đồng bộ giữa các phương án để đạt được hiệu quả tổng hợp.
Xây dựng chiến lược kinh doanh và chiến lược sản phẩm dịch vụ phù hợp với thực tế doanh nghiệp là rất quan trọng, bao gồm việc nâng cao chất lượng, giảm chi phí và cơ cấu lại danh mục hàng hóa Mục tiêu của chiến lược này là thúc đẩy kết quả hoạt động và tối ưu hóa nguồn lực cho sản xuất kinh doanh, từ đó tăng hiệu quả hoạt động và lợi nhuận Các doanh nghiệp tại Việt Nam có thể áp dụng mô hình quản trị tinh gọn để đạt được mục tiêu này.
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí (1) Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)
Chi phí lãng phí = Chí phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
Nguồn: “Nguyễn Đăng Minh, Quản trị tinh gọn tại Việt Nam đường đến thành công”.
Đa dạng danh mục sản phẩm dịch vụ:
Một chiến lược sản phẩm và dịch vụ (SPDV) thành công được đánh giá dựa trên danh mục SPDV, tức là tổng số dòng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng Danh mục này có thể bao gồm từ một đến nhiều dòng SPDV, và doanh nghiệp có thể cung cấp nhiều sản phẩm thuộc cùng một dòng.
SPDV này khi được nhóm lại với nhau tạo thành danh mục SPDV của một doanh nghiệp và danh mục SPDV có những loại sau đây:
+ Chiều rộng danh mục SPDV nhằm đề cập đến số lượng dòng, loại SPDV mà doanh nghiệp cung cấp ra thị trường.
+ Chiều dài danh mục SPDV để cập đến tổng số SPDV trong tất cả các loại SPDV của doanh nghiệp.
+ Chiều sâu của danh mục SPDV đề cập đến tổng số SPDV trong một dòng SPDV.
Có thể có các biến thể trong các SPDV của cùng một dòng SPDV.
Tính đồng nhất của sản phẩm dịch vụ (SPDV) đề cập đến mức độ liên kết chặt chẽ giữa các SPDV Khi có ít sự khác biệt giữa các SPDV, tính đồng nhất sẽ càng cao, tạo nên sự đồng bộ và nhất quán trong trải nghiệm của khách hàng.
Danh mục sản phẩm và dịch vụ (SPDV) của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như tuổi đời, tình hình tài chính, lĩnh vực hoạt động và mức độ nhận diện thương hiệu Các doanh nghiệp mới thành lập thường có danh mục SPDV hạn chế nhưng có tính nhất quán cao, trong khi những doanh nghiệp có tài chính mạnh, lĩnh vực hoạt động rộng và thương hiệu nổi bật lại thường có ít sự nhất quán trong danh mục của họ.
Giá bán sản phẩm dịch vụ:
Giá bán sản phẩm dịch vụ (SPDV) là một yếu tố quan trọng để đánh giá chiến lược SPDV của doanh nghiệp Một chiến lược hiệu quả giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm chi phí, từ đó hạ giá bán SPDV nhưng vẫn đảm bảo lợi nhuận Ngược lại, nếu doanh nghiệp không tổ chức hoạt động hiệu quả, giá bán SPDV cao sẽ làm giảm sức cạnh tranh trên thị trường.
Chất lượng sản phẩm dịch vụ:
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ (SPDV) bao gồm hai khía cạnh chính: chất lượng vật lý và kỹ thuật của sản phẩm, cùng với chất lượng dịch vụ trong quá trình phục vụ khách hàng trước, trong và sau khi bán hàng Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh của thị trường, chất lượng SPDV luôn được xem là yếu tố then chốt Doanh nghiệp không chỉ cần sản xuất các sản phẩm đảm bảo chất lượng và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn phải cung cấp dịch vụ và tiện ích đi kèm để nâng cao trải nghiệm khách hàng.
744 theo nhằm tạo ra sự nổi bật, ưu thế riêng và phong cách riêng so với các đối thủ khác nhằm thu hút khách hàng
Đổi mới công nghệ, sáng tạo sản phẩm dịch vụ:
Mục tiêu của doanh nghiệp là khẳng định vị thế trên thị trường bằng cách đổi mới thiết bị, công nghệ và sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng Việc ứng dụng công nghệ và kỹ thuật mới, cùng với việc thường xuyên cho ra mắt sản phẩm dịch vụ mới với tiện ích vượt trội, sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Những doanh nghiệp biết nắm bắt xu hướng này sẽ có khả năng phát triển bền vững hơn so với những doanh nghiệp không đổi mới.
Định vị của thương hiệu sản phẩm dịch vụ:
Định vị thương hiệu là sự tổng hợp các thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ, bao gồm chất lượng, lợi ích, mẫu mã và dịch vụ Nó không chỉ giúp phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác mà còn là tài sản quý giá, thể hiện uy tín và niềm tin của người tiêu dùng Một thương hiệu mạnh có uy tín cao sẽ gia tăng niềm tin và sự trung thành của khách hàng, mang lại lợi thế cạnh tranh rõ rệt so với các sản phẩm dịch vụ khác.
Ngày nay, thương hiệu hàng hóa và dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế Người tiêu dùng ngày càng sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho sản phẩm và dịch vụ có thương hiệu, từ đó giúp tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chu kỳ sống của sản phẩm dịch vụ:
Chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ (SPDV) là khái niệm thể hiện sự thay đổi về sản lượng và doanh thu qua các giai đoạn khác nhau trong quá trình kinh doanh, bắt đầu từ khi sản phẩm được giới thiệu cho đến khi nó rời khỏi thị trường.
Các nhân tổ ảnh hưởng chiến lược sản phẩm dịch vụ
VNPT hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông với đặc thù sản phẩm dịch vụ vô hình, có quy mô lớn và phủ sóng toàn quốc, bao gồm cả khách hàng cá nhân Cơ cấu chi phí chiếm tỷ lệ cao trong giá thành dịch vụ, trong khi quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời Do đó, các yếu tố ảnh hưởng đến sản phẩm dịch vụ của VNPT cần được xem xét kỹ lưỡng.
Các yếu tố bên ngoài:
Các yếu tố bên ngoài tác động đến chiến lược sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố ngoài tầm kiểm soát như chính trị, pháp luật, chính sách của nhà nước và tập quán tiêu dùng Trong đó, vai trò của nhà nước rất quan trọng vì nó thiết lập khuôn khổ pháp lý cần thiết cho hoạt động kinh doanh.
Trong bối cảnh CMCN 4.0, các doanh nghiệp cần chủ động hoàn thiện chiến lược sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Tuy nhiên, việc này có thể làm giảm khả năng thu lợi nhuận, dẫn đến việc các doanh nghiệp tìm cách cắt giảm chi phí, ảnh hưởng đến hiệu quả của hệ thống kinh tế thị trường Do đó, Nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lập môi trường kinh doanh bình đẳng và ổn định thông qua việc ban hành các thể chế và chính sách, đồng thời giữ vai trò trọng tài và định hướng phát triển cho hoạt động sản xuất kinh doanh bền vững Việc này bao gồm việc thiết lập các yếu tố và quan hệ cơ bản trong môi trường kinh doanh lành mạnh cho tất cả các chủ thể tham gia thị trường.
Để tạo lập môi trường kinh doanh hiệu quả, việc xây dựng khuôn khổ pháp luật về kinh doanh là rất quan trọng Hệ thống "luật chơi" đồng bộ và đầy đủ giúp duy trì môi trường kinh doanh lành mạnh, đồng thời trừng phạt các hành vi không lành mạnh Do đó, việc xây dựng và thực thi một hệ thống pháp luật phù hợp với cơ chế thị trường, cùng với hệ thống tòa án kinh tế, là yếu tố then chốt trong việc thiết lập thể chế kinh tế thị trường tại Việt Nam, tạo nền tảng cho hoạt động của các doanh nghiệp.
Hệ thống tổ chức bộ máy nhà nước và chính sách chế độ nhà nước về kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ và thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Các tổ chức như Cục bảo vệ người tiêu dùng, Cục sở hữu trí tuệ, và Toà án kinh tế, cùng với các chính sách tài chính, tiền tệ, và khuyến khích bảo trợ, sẽ có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh, góp phần tạo ra môi trường thuận lợi cho doanh nghiệp.
Cơ chế quản lý kinh tế của nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp Nó được xây dựng dựa trên các chiến lược và định hướng phát triển kinh tế của nhà nước trong từng giai đoạn Trong nền kinh tế thị trường, nhà nước cần tạo ra cơ hội kinh doanh mới bằng cách khuyến khích doanh nghiệp phát triển năng lực sản xuất kinh doanh và hoạt động dưới áp lực cạnh tranh Đồng thời, cơ chế này cần đảm bảo sự độc lập thực sự cho lãnh đạo doanh nghiệp, trong khi vẫn kiểm soát được kết quả hoạt động của họ.
Các yếu tố bên trong:
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là quá trình đánh giá tình hình cụ thể để xác định điểm mạnh, điểm yếu và xác định sản phẩm, dịch vụ cốt lõi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Các yếu tố bên trong, như con người, tiềm lực vô hình, công nghệ, tổ chức sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển, đổi mới sáng tạo, đều có ảnh hưởng lẫn nhau và đến toàn bộ hệ thống doanh nghiệp Doanh nghiệp cần lựa chọn hợp lý các yếu tố này để đạt được thành công trong kinh doanh.
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, đặc biệt là các hoạt động sản xuất kinh doanh Trong bài viết này, chúng tôi chỉ tập trung vào những yếu tố chính và quan trọng nhất tác động đến chiến lược sản phẩm và dịch vụ (SPDV) Để khẳng định vị thế và tạo dựng chỗ đứng vững chắc trên thị trường, doanh nghiệp cần chú trọng đến những yếu tố này.
Để phát triển bền vững, doanh nghiệp cần đồng bộ hóa các yếu tố và giải pháp hỗ trợ chiến lược sản phẩm và dịch vụ, nhằm phát huy tính ưu việt và giảm thiểu những tác động tiêu cực.
Xác định các chiến lược sản phẩm, dịch vụ Phương pháp thu thập thông tin
Thông tin sơ cấp Phiếu điều tra Chọn mẫu Điều tra Phân tích nghiên cứu
So sánh đánh giá Thông tin thứ cấp