MỞ ĐẦU Tình cấp thiết đề tài Khu vực hóa và toàn cầu hóa kinh tế là khuynh hướng nổi bật của nền kinh tế thế giới thế kỷ XXI, đó là sự thể hiện của quá trình phát triển có tính quy luật của xã hội loài người Trước bối cảnh đó, mỗi quốc gia, mỗi chủ thể chính trị dù ở khu vực nào cũng phải tiến hành cạnh tranh có tính khu vực, tính toàn cầu Muốn tồn tại và phát triển không thể không xây dựng cho mình hàng loạt các biện pháp cạnh tranh hữu hiệu Đàm phán là một biện pháp thế Và vấn đề trang bị cho các nhà lãnh đạo, quản lý một kỹ đàm phán chuyên nghiệp và hiệu quả là hết sức cần thiết và cấp bách tình hình đó Xem xét bối cảnh các hoạt động chính trị, kinh tế quốc tế ngày diễn với quy mô ngày càng lớn, nội dung ngày càng phong phú, để tạo thuận lợi cho quá trình hội nhập quốc tế này hoạt động đàm phán ngày càng đóng vai trò quan trọng Kinh nghiệm các nước trước cho thấy, muốn thoát khỏi cảnh nghèo nàn, lạc hậu thì phải bíêt đón nhận các hội, vượt qua các thách đố của toàn cầu hoá, chủ động tham gia hội nhập một cách sâu sắc vào tổng thể các mối quan hệ quốc tế phạm vi toàn cầu Giáo sư James Sebenius và đồng nghiệp David Lax của Harvard Business School (HBS) đã nói rằng: “Đàm phán ngày càng trở thành một phần lối sống của các nhà quản lý tài ba” Nhận thức ý nghĩa và tầm quan trọng của vấn đề tiểu luận lựa chọn đề tài nghiên cứu: “ Kỹ đàm phán lãnh đạo quản ly” với mong muốn nghiên cứu một cách có hệ thống về những vấn đề lý luận đàm phán lãnh đạo quản lý, quá trình đám phán đồng thời đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả đàm phán lãnh đạo quản lý hiện NỘI DUNG CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ KỸ NĂNG ĐÀM PHÁM TRONG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Khái niệm kỹ Theo Từ điển Tiếng Việt, kỹ là khả ứng dụng tri thức khoa học vào thực tiễn Kỹ là giai đoạn trung gian giữa tri thức và kỹ xảo quá trình nắm vững một phương thức hành đợng Kỹ cịn hiểu là lực hay khả chuyên biệt của một cá nhân về một hoặc nhiều khía cạnh nào đó sử dụng để giải quyết tình huống hay công việc phát sinh cuộc sống Kỹ hình thành từ một cá nhân sinh ra, trường thành và tham gia hoạt động thực tế cuộc sống Phần lớn những kỹ có xuất phát từ đào tạo, rèn luyện Bất cứ hoạt động nghề ngiệp nào cuộc sống cũng đều đòi hỏi phải đáp ứng những kỹ tương ứng 1.1.2 Khái niệm đàm phán Có nhiều quan điểm khác xoay quanh khái niệm đàm phán: Đàm phán là phương tiện bản để đạt cái mà ta mong muốn từ người khác Đó là quá trình giao tiếp có có lại thiết kế nhằm thỏa thuận giữa ta và bên có những quyền lợi có thể chia sẻ và có những quyền lợi đối kháng Đàm phán là những hành vi và quá trình, đó các bên tham gia cùng tiến hành trao đổi, thảo luận những điều kiện và các giải pháp để cùng thỏa thuận và thống nhất những vấn đề nào đó những tình huống nào đó cho chúng càng gần với lợi ích mong muốn của họ càng tốt Sự đạt thỏa thuận chính là sự thành công của các bên tham gia Đàm phán, đàm phán là một quá trinh trao đổi của các bên liên quan nhằm đến thống nhất cho các bên đều đạt mục đích, nói cách khác là đều có lợi cho các bên Đàm phán, đàm phán chi xảy hai bên cùng trao đổi để đạt điều mình mong muốn Hoạt động này sử dụng phổ biến công việc, chính vì vậy, là một kĩ cần thiết cho những người làm lãnh đạo quản lý Chúng ta có thể đồng ý với khái niệm đàm phán cuốn sách “ Đàm phán quốc tế”, của Trần Xuân Sơn (Chủ biên) sau: Đàm phán là một hiện tượng xã hội, một hình thức giao tiếp mang tính mục đích cao nhằm giải quyết thỏa đáng các hoàn cảnh có vấn đề giữa các tập thể hoặc cá nhân với sinh hoạt xã hội hoặc cộng đồng Nhà đàm phán giỏi cịn phải biết tự chế ngự mình để thơng tin có vẻ là bí mật đối với người khác để tránh bị mắc vào chủ định, thậm chí bẫy của đối tác, tránh buột miệng nói những lời chưa kịp nghĩ và không bị chi phối bởi định kiến chủ quan, gây mất cảm tình, khó chịu cho đối tác 1.1.3 Khái niệm lãnh đạo, quản ly - Lãnh đạo: là đề chủ trương và tổ chức động viên thực hiện Cụ thể đó là việc định chủ trương, đường lỗi, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống và tổ chức động viên thực hiện những điều kiện môi trường nhất định Như vậy, có thể hiểu lãnh đạo là việc quyết định đường lối, sách lược, gắn với những vấn đề mang tính tổng quát Hoạt động lãnh đạo bao gồm một hệ thống tổ chức với các yếu tố: người lanxhd đạo, người bị lãnh đạo, các nguồn lực, môi trường đó người lãnh đạo vạch đường lối, mục đích của hệ thống, khống chế và chi phối hoạt động của hệ thống; người bị lãnh đạo có nhiệm vụ phục tùng và thực hiện các mục tiêu, nguyên tắc tổ chức mà người lãnh đạo đề - Quản lý: là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể lên đối tượng quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất tiềm năng, hội để đạt mục tiêu đề điều kiện biến động của môi trường Hoạt động quản lý có chủ thể quản lý và đối tượng quản lý Chủ thể quản lý là người thực hiện các tác động đến đối tượng quản lý Chủ thể quản lý có thể là một cá nhân cũng có thể là một nhóm người Đối tượng quản lý có thể là tự nhiên vô sinh, tự nhiên hữu sinh hoặc người Mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý là quan hệ giữa chủ thể lãnh đạo và chủ thể quản lý quá trình thực hiện các chức của lãnh đạo và quản lý Đó có thể là quan hệ giữa các quan lãnh đạo và các quan quản lý, đồng thời cũng có thể là quan hệ giữa các cá nhân thực hiện các chức lãnh đạo và quản lý Đó là mối quan hệ hữu cơ, gắn bó mật thiết với Trong lãnh đạo có yếu tố quản lý, quản lý có yếu tố lãnh đạo 1.2 Bản chất quá trình đàm phán 1.2.1 Đàm phán là một khoa học Trước hết đàm phán là một khoa học, khoa học về phân tích giải quyết vấn đề một cách hệ thống, theo phương châm tìm giải pháp tối ưu cho các bên liên quan Tính phân tích nhằm giải quyết vấn đề đàm phán thể hiện suốt quá trình đàm phán từ chuẩn bị cho đến kết thúc đàm phán Tính hệ thớng địi hỏi phải có sự nhất quán toàn bộ quá trình đó Với tư cách là một khoa học, đàm phán liên quan đến nhiều ngành khoa học khác luật, kế toán tài chính, phân tích xác suất nhằm giúp nhà đàm phán dự báo kết quả trongd dàm phán 1.2.2 Đàm phán là một nghệ thuật Với tư cách là một nghệ thuật, đàm phán là một quá trình thao tác ở mức nhuần nhụy các kỹ giao tiếp bao gồm khả thuyết phục, chấp nhận sự thuyết phục, khả sử dụng các tiểu xảo đàm phán, sự khôn khéo lựa chọn thời gian và cả cách thực hiện các tiểu xảo đó Khác với khía cạnh khoa học của đàm phán là khía cạnh mới phát triển thế kỷ XX, nghệ thuật đàm phán có bề dày lịch sử phát triển khá đầy đặn, có thể nói từ thời kỳ tiền trung cổ Trong nguồn tư liệu về đàm phán, số lượng các công trình nghiên cứu về nghệ thuật đàm phán cũng chiếm một tỷ lệ lớn 1.2.3 Đàm phán là quá trình thỏa hiệp về mặt lợi ích và thống nhất giữa các mặt đối lập Thông thường, các bên tham gia vào đàm phán, thường có lợi ích không giống thậm chí đối lập Một bên cố gắng giành về phần mình một khoản lợi ích lớn thì bên buộc phải chấp nhận nhỏ và ngược lại Nếu số người tham gia lớn thì tình hình càng khó khăn Đàm phán ký kết hợp đồng về nguyên tắc là một sử thỏa hiệp về lợi ích của các bên hay là sự thống nhất giữa các mặt đối lập 1.3 Các chiến lược đàm phán 1.3.1 Lảng tránh Bản chất của phương pháp này là một hoặc cả hau bên không muốn đối mặt với thực tế, không muốn giải quyết vấn đề Các bên không muốn động chạm tới vấn đề này họ cố gắng không nghĩ những chuyện xảy Động của biểu hiện này có thể là muốn bảo vệ uy tín của mình trước đám đông, muốn thể hiện tinh thần đoàn kết Lúc này người đàm phán xem xung đột là những cái phải tránh xa giá Điều này thường tạo kết quả thất vọng cho các bên liên quan Mục đích của các bên không đáp ứng mà cũng không trì mối quan hệ Kiểu này có thể tạo hình thức ngoài giao để làm chênh lệch một vấn đề, đợi vấn đề cho đến lúc thuận lợi hoặc đơn giản là rút lui khỏi tình huống Tuy nhiên, về lâu dài biện pháp này không hẳn là một sự lựa chọn khôn ngoan, nhất là trường hợp mức độ trầm trọng của xung đột đã tăng lên Thông thường phương pháp này áp dụng khi: - Vấn đề không quan trọng - Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình - Hậu quả giải quyết vấn đề lớn lợi ích đem lại - Cần làm đối tác bình tĩnh lại - Cần thu nhập thêm thông tin - Người thứ ba có thể giải quyết vấn đề tốt 1.3.2 Nhượng bộ Nói chung, các bên đều đối diện với thực tế xung đột, thừa nhận sự tồn tại của xung đột, biết rõ nguyên nhân dẫn đến xung đột một hoặc các bên quyết định nhường nhịn, chấp nhận một sự thua thiệt nào đó ở mức độ chấp nhận Động của sự lựa chọn này có thể mang tính tự thân Bên cạnh đó, cịn mợt đợng khác đến từ bên ngoài dẫn đến sự nhượng bộ Dưới áp lực mạnh mẽ của bên thứ ba nào đó, có thể là cá nhân, có thể là tập thể, có thể là tích cực, mang tính xây dựng có thể là tiêu cực mang tính đe dọa thì một hoặc các bên trực tiếp liên quan có thể tự nguyên hoặc đành chấp nhận quan điểm của người đối lập vì “ lợi ích chung của nhóm” Cách tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là cần phải trì mối quan hệ cá nhân bất cứ giá nào, có liên quan rất ít hoặc không liên quan gì đến mục đích của các bên Nhượng bộ, thỏa hiệp vô nguyên tắc và tránh xung đột nhìn nhận là cách bảo vệ quan hệ Việc tiếp xúc trực tiếp giữa hai người cũng có thể nhằm tránh né các cảm giác dễ chịu hoặc một số trường hợp, các bên nhường nhìn có thể e sợ đối mặt họ không thể kiểm soát cảm xúc của mình Đơn giản vì kể cả nhường nhin, bên nhượng bộ cũng không dễ quên thực tế xảy giữa các bên Phương pháp này áp dụng các trường hợp: - Cảm thấy chưa chắn Vấn đề quan trọng với người khác với mình Cần mối qua hệ tốt cho vấn đề sau quan trọng Tiếp tục đấu tranh có hại Vấn đề không thể bị loại bỏ Cần cho cấp dưới học thêm kinh nghiệm 1.3.3 Cạnh tranh Điều này xảy mỗi bên hoặc một bên chỉ quan tâm đến lợi ích của mình và quan điểm của bản thân thậm chí quan niệm trường hợp chỉ có một quan điểm, một cá nhân nhất thắng cuộc Biểu hiên hành vi này là bên này công khai thái độ hiếu thắng, không chấp nhận bên kia, có những biểu hiện lấn át bên Về ảnh hưởng, biện pháp này có hại đối với cả hai bên nhất là bên hiếu thắng Thông thường đã rơi vào tâm trạng hiếu thắng, tự tin lý lẽ của mình là nên cần phải đảm bảo mục đích thỏa mãn cá nhân, cho dù tiêu phí mối quan hệ Vì vậy, vấn đề xung đột càng trở nên trầm trọng và các bên khó kiểm soát tình thế Phương pháp này áp dụng các trường hợp: - Vấn đề cần giải quyết nhanh chóng Biết mình Vấn đề nảy sinh đột xuất không lâu dài Bảo vệ nguyện vọng chính đáng 1.3.4 Thỏa hiệp Khi nhận thấy một giải pháp để đạt kết quả “thắng- thắng” là không có thể, người đàm phán hướng tới một kết quả bao gồm một phần nhỏ thắng lợi và một phần nhỏ thua thiệt, cả hai đểu liên quan đến mục tiêu và quan hệ của các bên Sự thuyết phục và lôi kéo có ảnh hưởng lớn đến kiểu này Động lực cho lựa chọn này có thể đến từ sự tính toán của một hoặc các bên về sự “ bỏ săn sắt bắt cá rô” hay “ lùi một bước tiến ba bước” cũng có thể áp lực của một bên thứ ba nào đó chẳng hạn tập thể Biểu hiện hành vi, các bên chấp nhận một số quan điểm hành động cảu bên cho dù họ không tin điều đó Về ảnh hưởng, sự chấp nhận sự thua thiệt này có thể là tích cực cũng có thể là tiêu cực cho tổ chức Phương pháp này áp dụng khi: - Vấn đề tương đối quan trọng Hậu quả việc không nhượng bộ quan trọng Hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình Cần có giải pháp tạm thời Thời gian là quan trọng Đôi là giải pháp cuối cùng 1.3.4 Hợp tác Sự tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là giải quyết những giữ quan hệ cá nhân và đảm bảo cho cả hai bên đều đạt mục đích của mình Quan điểm với xung đột là những hành động cá nhân không chỉ đại diện cho lợi ích của bản thân mà đại diện cho lợi ích của bên đối kháng Khi nhận thấy xung đột tồn tại, người đàm phán sử dụng phương pháp giải quyết xung đột để chế ngự tình hình Đây là cách giải quyết mang tính cộng tác mà nó đòi hỏi hai bên đều giữ quan điểm “ thắng- thắng”, nhiên cũng đòi hỏi thời gian, nghị lực và sáng tạo Biểu hiện hành vi, chấp nhận sự khác biệt, trái ngược và mâu thuẫn; Tìm hiểu thái độ và mối quan tâm của bên kia; Cùng cởi mở bàn bạc, giải thích nguyên nhân, cảm nhận; lựa chọn cách giải quyết vì lợi ích của các bên Về ảnh hưởng, nó góp phần củng cố không khí hài hịa, đoàn kết Đờng thời rút kinh nghiệm tranh dẫn đến xung đột có thể xảy Phương pháp này sử dụng các trường hợp : - Vấn đề rất quan trọng cần thỏa hiệp Mục đích là để hợp nhất những quan điểm khác Cần sự cam kết để giải quyết công việc Mong muốn xây dựng hoặc trì mối quan hệ CHƯƠNG II QUY TRÌNH ĐÀM PHÁN TRONG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ 2.1.Giai đoạn chuẩn bi Đàm phán là một hoạt động phức tạp, công phu Muốn đàm phán có kết quả thật tốt thì phải chuẩn bị thật kĩ, chuẩn bị càng chu đáo và đầy đủ thì hội nắm thế chủ động bàn đàm phán càng cao Bạn cần nên có kế hoạch và chiến lược rõ ràng, cùng với sự quyết tâm đến cùng để đạt mục tiêu đó Đây là bước khởi đàu tạo điều kiện thuận lợi và là sở đảm bảo cho cuộc đàm phán thành công theo kế hoạch đã vạch Đàm phán thành công chính là sự nỗ lực của các bên nhằm đạt một giải pháp chung có thể chấp nhận được, chính vì vậy không nên dẫn đến việc tranh đua người thắng, kẻ thua Nghệ thuật đàm phán là dựa sự cớ gắng dung hịa qùn lợi giữa các bên Để đạt kết quả mà cả hai bên đều lòng, bạn cần phải có sự chuẩn bị tốt, tỉnh táo và linh hoạt mỗi công đoạn Bước đầu tiên việc lập kế hoạch cho bất kì hình thức đàm phán nào là xác định tát cả các mục tiêu mong muốn Sau đó, bạn cần tìm hiểu và phân tích cụ thể về hoàn cảnh của bản thân cũng đối phương, từ đó xác định phương pháp đàm phán cho phù hợp Bạn cũng cần phải lường trước những tình huống có thể xảy để chủ động đàm phán, khiến phần lớn các mâu thuẫn và xung đợt hịa giải quá trình chuẩn bị 2.1.1 Xác định mục tiêu Đây là nhiệm vụ đầu tiên việc chuẩn bị đàm phán Chỉ xác định mục tiêu bạn mới có thể lên kế hoạch để thực hiện chúng Có nhiều mục tiêu cần đạt một cuộc đàm phán Ví dụ, các công đoàn đàm phán tăng lương cho công nhân,họ thường hướng tới mục tiêu cắt giảm thời gian làm việc ngoài giờ hoặc cải thiện mức tiền công lao động trả cho công nhân vào các ngày làm việc cuối tuần Khác với mục đích, mục tiêu mang tính cụ thể Chẳng hạn, mục đích của bạn là tìm người góp vốn để thành lập cơng ti, cịn mục tiêu của c̣c đàm phán là thuyết phục đối tác góp ít nhất 25% tổng số vốn cần thiết Xác định mục tiêu một cách hợp lí là việc không đơn giản Bạn không thể chỉ cứ vào cái bạn muốn và đối phương cần mà trước hết,bạn cần thấy rõ điểm mạnh,điểm yếu của mình và của đối phương, hoàn cảnh cụ thể, tương lai mối quan hệ Trong nhiều trường hợp, mục tiêu chưa thể xác định cụ thể từ đầu Chẳng hạn, đàm phán về những vấn đề mới, bạn chưa có kinh nghiệm, thông thường bạn giữ thái đợ thận trọng, thăm dị, tìm hiểu rồi mới quyết định mục tiêu Mục tiêu có sự phân rõ thì càng có lợi, giúp bạn giữ tính linh hoạt Trước vào đàm phán, bạn phải lập danh sách các mục tiêu, xếp chúng theo thứ tự ưu tiên và xác định những mục tiêu không cần thiết Và có sự thỏa hiệp, bạn nên cần phải biết những mục tiêu nào nên nhượng bộ trước Bạn có thể chia các ưu tiên thành ba nhóm: (1) nhóm ưu tiên mang tính lí tưởng; (2) nhóm ưu tiên mang tính thực tế; (3) nhóm những mục tiêu tối thiểu mà bạn phải đạt để cảm thấy cuộc đàm phán không thất bại Tất nhiên, trước đàm phán bạn phải tỉnh táo từ bỏ những mục tiêu hoàn toàn không thực tế để nó không làm ảnh hưởng đến tâă trí bạn Đặt thứ tự ưu tiên giúp bạn bảo đảm không kết thúc sự thỏa hiệp sự thỏa hiệp không với yêu cầu Tìm kiếm mhuwngx thông tin hữu ích hỗ trợ cho các mục tiêu mà bạn đã xác định 2.1.2 Đánh giá bản thân Muốn tiến hành đàm phán hiệu quả, bạn phải đánh giá bản thân về các mặt điểm mạnh, điểm yếu, hoàn cảnh và đặc điểm tâm lí để khắc phục cuộc đàm phán Nếu bạn là người dễ bị kích động, bạn có thể bị ddooois thủ đẩy vào một tình thế khó khăn Những người ở trạng thái bị kích động thường mất khả suy xét và dễ bị một đối thủ khôn khéo làm lung lay quan điểm Nếu bạn là người nóng giận, bạn không dễ dàng thay đổi ý kiến theo 10 Ý nghĩa của việc đàm phán thử phụ thuộc vào sự nghiêm túc, sự nhập vai của các thành viên hai nhóm đàm phán, đặc biệt là nhóm đóng vai trị đới phương Chính vì vậy, ḿn thử nghiệm có kết quả thì các thành viên phải nhập tâm vào vai mình đóng, bàn bạc,tranh luận cuộc đàm phán thật sự Có vậy, sự chuẩn bị mới có giá trị 2.2 Giai đoạn gặp gỡ, tiếp xúc đối phương Sau hoàn thành việc lập kế hoạch cho cuộc đàm phán, hai bên chính thức bắt đầu cuộc đàm phán các cuộc gặp gỡ, tiếp xúc Ở giai đoạn này, cả hai bên cần phải tạo điều kiện để xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, đồng thời nhằm tìm hiểu ý đồ và thái độ của để sửa đổi sách lược đàm phán cho hợp lý 2.2.1 Tạo không khí tiếp xúc Mỗi cuộc đàm phán diễn một không khí riêng: sôi nổi, tích cực, vui vẻ, thoải mái, hữu nghị hoặc căng thẳng, nặng nề, xung đột Không khí của cuộc đàm phán có thể tùy theo từng giai đoạn mà chuyển đổi, nhiên, thông thường mỗi cuộc đàm phán đều có một bầu không khí chủ đạo Để đàm phán có kết quả thì việc tạo bầu không khí cởi mở, tin cậy lẫn nhau, thành thật hợp tác giữa hai bên là rất cần thiết Trước bước vào đàm phán, đôi bên cần dành một khoảng thời gian ngắn để nói về những vấn đề nằm ngoài nội dung đàm phán thời tiết, sự kiện thể thao, phim ảnh, tin thời sự hay một câu chuyện hài hước để tạo không khí nhẹ nhàng, vui vẻ Tiếp đó, hãy bắt đầu với cuộc đàm phán những điểm chung, không tranh chấp Để xây dựng mối quan hệ tin cậy giữa hai bên, cần ý tới những vấn đề: - Cần làm cho đối phương tin cậy mình, nhất là đối tác có quan hệ lần đầu, thái độ chu đáo, tận tình đối với những công việc của đối phương và cả những quan hệ cá nhân Nhiều chỉ vì một câu nói không chỗ, một động tác không hợp lễ nghi hoặc một vấn đề không suy tính chu đáo đều ảnh hưởng đến niềm tin của đối phương 17 - Cần tìm cách thể hiện những thành ý của mình, là việc làm rất cần thiết đàm phán với các đối tác Bạn có thể lợi dụng những trường hợp không chính thức nào đó cuộc giao dịc trước Hoặc có thể trước đàm phán bắt đầu, bạn nên tổ chức một số hoạt động có lợi cho việc xây dựng tình cảm tin cậy giữa đôi bên, khiến đối tác nhận thấy mình có thành ý - Cần làm cho đối phương tin cậy vào hành động của bạn, chứ không đơn thuần chỉ ở lời nói Bạn cần đến giờ, không tùy tiện đến trễ; cần thực hiện những việc đã hứa vì nhiều chỉ cần một lần thất hứa cũng làm giảm sút lòng tin của đối phương với bạn Khi đối phương đặt câu hỏi, bạn phải kịp thời trả lời, dù câu hỏi đó khẳng định hay phủ định Đối với những việc không thể thực hiện được, bạn nên thành tâm giải thích để đối tác thông cảm và chấp nhận 2.2.2.Thăm dò và đánh giá tình hình chung Ở giai đoạn chuẩn bị, bạn chỉ tìm hiểu đối phương một cách gián tiếp Khi trực tiếp tiếp xúc với họ, bạn cần phải thăm dò lại xem họ có đáng tin cậy hay không, có tuân thủ lời hứa hay không, có thành ý hợp tác đến mức nào Bạn cần đánh giá thêm về kinh nghiệm đàm phán, tác phong, điểm ́u, điểm mạnh, thăm dị ngun tắc mà đới phương phải tuân theo và vấn đề nào có thể nhượng bộ Tuy nhiên, bạn phải thực hiện việc đó một cách thận trọng và tế nhị Kết quả của việc thăm dò có thể dẫn đến những điều chỉnh nhất định kế hoạch và chiến thuật đàm phán Trong đàm phán, hãy cố gắng xem xét sự đánh giá của bạn có không cách quan sát hành vi, cử chỉ, lời nói của đối phương, đặc biệt là những biểu hiện nét mặt, tư thế ngồi Giao tiếp qua ánh mắt là một kênh thông tin tốt giúp các thành viên đoàn có thể trao đổi đàm phán một điểm quan trọng nào đó 2.2.3.Sưa đổi kế hoạch, sách lược đàm phán Sau đã thăm dị đới phương, bạn có những thông tin chính xác về họ Bạn nên tiến hành phân tích kỹ lưỡng về những thông tin đó, so sánh với 18 những nhận định ban đầu, thẩm tra lại những vấn đề mà trước chưa rõ Từ đó, bạn có thể phải thay đổi kế hoạch và sách lược đàm phán cho phù hợp với tình hình mới, mục đích không chỉ tranh thủ quyền chủ động đàm phán, bảo đảm lợi ích của mình mà nhằm thúc đẩy tiến trình hợp tác giữa hai bên Tuy nhiên, không nên vội vàng hình thành cách nhìn cố định về ý đồ của đối phương từ đầu, suốt quá trình đàm phán bạn cần phải tiếp tục tìm hiểu, phân tích kỹ lưỡng những thông tin về đối phương để có thể điều chỉnh kịp thời sách lược đàm phán 2.3 Giai đoạn tiến hành đàm phán Sau các bên đàm phán đã trải qua giai đoạn chuẩn bị kỹ lưỡng, đã tạo bầu không khí tiếp xúc với và hình thành phương án đàm phán, quá trình đàm phán vào giai đoạn thực chất, tức là các bên tiến hành đàm phán thông qua trao đổi, bàn bạc vấn đề Quá trình chuyển đổi từ giai đoạn tiếp xúc sang giai đoạn thực chất phụ thuộc vào tính chất của vấn đề đàm phán, bạn cần phải biết lắng nghe và quan sát cẩn thận, phải tỉnh táo trước diễn biến của cuộc đàm phán vì nó có thể thay đổi một cách nhanh chóng, đặc biệt cần tập trung tất cả các giác quan để nắm bắt những dấu hiệu phát từ phía đối phương 19 2.3.1.Đưa đề nghị Bắt đầu cuộc đàm phán, các bên đưa đề nghị của mình Nó là nền tàng cho tất cả các cuộc đàm phán Việc đưa đề nghị hợp lý là hết sức quan trọng Trong quá trình lập kế hoạch cho cuộc đàm phán, điều quan trọng là bạn cần quyết định sớm việc bạn muốn đưa đề nghị trước hay trả lời đề nghị đối phương đưa trước Quyết định này là một phần chủ yếu của chiến lược đàm phán Vấn đề là đưa đề nghị trước hay sau đối phương thì có lợi hơn? Nói chung điều đó không quan trọng lắm, nhiên phụ thuộc vào từng tình huống mà nó cũng có ý nghĩa nhất định Ví dụ, bạn nên báo giá trước hay để đối tác đưa báo giá trước? Điều quan trọng là bạn phải trình bày đề nghị của mình một cách rõ ràng và tự tin vì lúc này đối phương quan sát bạn cẩn thận Trong nói, cần nhấn mạnh đến nhu cầu cần đạt thỏa thuận Khi đưa đề nghị, bạn hãy giải thích những điều kiện kèm theo Bạn cần tóm tắt đề nghị một cách ngắn gọn Khi trình bày xong, bạn cần dành một khoảng thời gian nhất định để đối phương suy nghĩ về nó 2.3.2.Điều chỉnh đề nghị Sau hai bên đưa đề nghị, giữa chúng chắn có sự khác ít nhiều Thông thường cũng muốn bảo vệ yêu cầu của mình Tuy nhiên, mỗi bên chỉ đạt lợi ích cùng đến một ý kiến thống nhất Vì vậy, hai bên phải bàn bạc, trao đổi để điều chỉnh yêu cầu cho hợp lý Trong đàm phán, muốn trì lợi ích của mình một cách hữu hiệu, trước tiên cần phải tìm hiểu đề nghị của đối phương cứ vào đâu, yêu cầu họ nói rõ kết cấu của đề nghị và tính hợp lý của mỗi bộ phận cấu thành, sau đó đối chiếu với đề nghị của mình để xem giữa mình và đối phương có khoảng cách ở đâu và tại có khoảng cách đó Ở có thể xảy các tình huống sau: 20 - Đề nghị của hai bên đều hợp lý và vì thế sự khác hiện hữu cũng hợp lý Trong trường hợp này, bạn nên phân tích, làm rõ tình huống thực tế và vận động mỗi bên cần có sự nhượng bộ tương ứng để đạt đến sự nhất trí - Yêu cầu của đối phương là hợp lý những yêu cầu của bạn lại cao Trong trường hợp này, bạn nên cân nhắc lại lập trường của mình, xem có nên giữ nguyên lập trường hay không đặc biệt là đối phương cũng phát hiện thấy điểm bất hợp lý đó và đề câu hỏi thì bạn nên chủ động nhượng bộ Khi phải nhượng bộ, bạn cần để đối phương cảm thấy thực sự nhượng bộ của bạn là một bước quan trọng, biểu thị thành ý muốn hợp tác Nếu đối phương hiểu điều đó thì họ có thể có một sự nhượng bộ tương ứng Nếu đối phương không có sự nhượng bộ đáp lại thì thông thường bạn không thể lại nhượng bộ tiếp, bởi vì đàm phán là sự hợp tác giữa đôi bên; - Yêu cầu của đối phương nhìn nhận yêu cầu của mình, bạn cần giữ bầu không khí thân thiện, gạt bỏ những cảm xúc tiêu cực, ý lắng nghe ý kiến của họ, không vội vàng đưa ý kiến nhận xét và đánh giá Đồng thời, bạn cần diễn đạt chính xác ý kiến của mình và sử dụng lời nói có sức thuyết phục Đàm phán có mục đích nhằm làm cho đối phương nhượng bộ từng bước song bạn phải bảo đảm thể diện cho họ Cần chuẩn bị những nấc thang quyền lợi để họ nhượng bộ danh dự và thoải mái tinh thần - Tồn tại sự cách biệt yêu cầu của cả hai bên Trong trường hợp này, cả hai bên không chịu nhượng bộ thì đàm phán vào bế tắc Khi đã nghe lời đề nghị của đối phương, bạn không bắt buộc phải đưa những phản hồi Khi tóm tắt đề nghị của đối phương, bạn có thể tỏ khó hiểu Bằng cách này bạn có nhiều thời gian để suy nghĩ về những gì đối phương đã nói, đồng thời cũng tạo hội xác nhận bạn đã hiểu đề nghị Đây chính là lúc để tập trung vào những vấn đề mà bạn cảm thấy cịn mơ hờ và u cầu đới phương chỉnh sửa lại những điều bạn đã tóm tắt Điều quan trọng là bạn phải hiểu rõ lập trường của đối phương 21 2.3.3.Đạt được thỏa thuận, kết thúc đàm phán - Đạt thỏa thuận Sau hai bên đã có sự nhượng bộ và đến ý kiến thống nhất, nghĩa là bạn và đối phương tiến gần đến một thỏa thuận, hãy kiểm tra lại một lần nữa về những vấn đề đã đàm phán và xác nhận những gì đã nhất trí Trước hai bên khởi thảo văn bản hợp đồng cho toàn bộ quá trình đàm phán, các bên cần tiến hành kiểm tra lại nội dung đàm phán để xác nhận đôi bên đạt thỏa thuận ở những phương diện nào Đối với vấn đề chưa thống nhất, hãy xem xét nó có cần thiết phải tiến hành bàn bạc và có sự thỏa hiệp cuối cùng hay không Sau kiểm tra kỹ vấn đề, hai bên có thể phát tín hiệu kết thúc đàm phán - Sử dụng và ký kết biên bản thỏa thuận Sau đã thỏa thuận xong vấn đề, hai bên tiến hành ký kết văn bản hoặc hợp đồng Lúc này, bạn cần xem xét các thuật ngữ định sử dụng bản thỏa thuận cuối cùng Những thuật ngữ đó phải thật rõ ràng, chính xác và cần định nghĩa các thuật ngữ chủ chốt, vì cả hai bên đồng ý tuân thủ những điều kiện này trường hợp xảy tranh chấp Kiểm tra lại sự hiểu biết của hai bên về những thuật ngữ sử dụng bản thỏa thuận đó để làm rõ những hiểu lầm có thể xảy Tuy nhiên, nếu đối tác là nước ngoài, đặc biệt là kinh doanh, bạn nên giành quyền khởi thảo hợp đồng Khi trình bay những điều khoản có quan hệ với hoặc những quy định nhắc đến nhiều lần, chúng cần phải đảm bảo tính thống nhất Những quy định biên bản hay hợp đồng cần phải cụ thể, chi tiết, không nên viết chung chung Văn bản, hợp đồng càng cụ thể, chặt chẽ thfi càng dễ hạn chế những tổn thất có tranh chấp, khiếu kiện Khi văn bản soạn thảo xong, hai bên kiểm tra lại các chi tiết, sửa đổi, bổ sung về các trách nhiệm, quyền lợi và đại diện đứng đầu hai bên có thể ký văn bản, hợp đồng 22 CHƯƠNG III: NHỮNG NGUYÊN TẮC NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀM PHÁN TRONG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ 3.1 Các nguyên tắc dẫn đến thành công đàm phán - Ấn tượng ban đầu Không nên đối đầu với đới tác đàm phán những u cầu địi hỏi Trước hết phải tạo một không khí tin cậy, dễ chịu một vài câu nói mang tính cá nhân cử chỉ và thái độ vui vẻ, dễ chịu Bạn nhớ không bao giờ có hội lần thứ hai để gây ấn tượng ban đầu Sau đó bạn bắt đầu nói về chủ đề nội dung mà bạn định đàm phán, thương thuyết với đối tác - Chú ý tới các cử chỉ, thái độ và động tác của thể đàm phán Ít nhất mợt nửa thơng tin định truyền đạt đàm phán thông qua và tiếp nhận qua các cử chỉ, thái độ và động tác của thể bạn ít nhất một phần ba thông tin tiếp nhận thông qua tiếng nói, giọng điệu và cách nói của người đàm phán Một gương mặt hồ hởi, thái độ cởi mở nhanh chóng tạo nên thiện cảm từ phía đối tác đàm phán ý thức đánh giá cao, coi trọng đối tác của người đám phán thể hiện cách thể hiện, giọng điệu và cách nói Chỉ có thể đàm phán và thuyết phục thành công nếu tự người đàm phán không có ý thức và cảm giác mình hoặc đóng kịch với đối tác - Phải xác định rõ mục tiêu đàm phán và luôn bám sát theo đuổi mục tiêu này suốt quá trình đàm phán Người nào không biết rõ mình muốn gì thì thường đạt kết quả mà mình không mong muốn Vì vậy, trước vào cuộc đàm phán thương thuyết, người đàm phán phải cố gắng chia tách mục tiêu cuối cùng của mình thành những mục tiêu nhỏ mà mình phải trao đổi với đối tác và đạt kết quả Nếu càng có nhiều mục tiêu cụ thể và theo đuổi các mục tiêu này quá trình đàm phám thì kết quả cuối cùng của đàm phán càng chóng đạt 23 - Người đàm phán tốt phải biết rèn cho mình có khả lắng nghe đối tác nói Người ta nói người thắng cuộc bao giờ cũng là người biết nghe Chỉ có thật sự quan tâm ý lắng nghe đối tác đàm phán với mình nói gì, muốn gì thì người đó mới có những phản ứng, lý lẽ phù hợp có lợi cho mình Khi nghe đối tác trình bày cần phải biết phân biệt tâm trạng, thái độ của họ Xem họ có biểu hiện trạng thái quá hưng phấn, bốc đồng, ức chế hay bực bội không Cũng có thể đối tác đàm phán muốn lôi kéo, cuốn hút về một hướng khác và tìm cách khai thác thêm thông tin - Phải biết trình bày, sử dụng từ ngữ một cách khôn khéo, linh hoạt Đừng bao giờ nói vấn đề này mình có quan điểm khác mà nên nói về bản mình cũng nghĩ vậy chỉ muốn nhấn mạnh thêm điểm này Ðừng nói thẳng đối tác có cách nhìn nhận sai lầm mà nên nói đó cũng là một cách nhìn nhận cũng thử lật lại vấn đề một lần nữa xem Ðừng bao giờ nói hàng hóa, dịch vụ của mình là rẻ vì rẻ thường đem lại ấn tượng hay suy diễn không tốt về chất lượng Khi tranh cãi, đàm phán về giá cả thì đừng nói: không đạt kết quả nếu chỉ đàm phán về giá mà nên chuyển hướng Trước tiếp tục đàm phán về giá cả, nên trao đổi xem xét thêm chất lượng, hình thức của hàng hoá, phương thức toán, Nếu đối tác bị ấn tượng thì vấn đề giá cả khơng cịn quá gay cấn tiếp tục đàm phán - Người đàm phán phải biết hỏi nhiều thay vì nói nhiều Người nào hỏi nhiều thì người đó có lợi thế, không chỉ về thông tin mà cả về tâm lý, về tính chủ động đàm phán Những câu hỏi hợp lý khéo léo chứng minh cho đối tác là mình luôn lắng nghe, quan tâm đến điều họ nói Chính thời gian lắng nghe bạn có thể phân tích, tìm hiểu các động cơ, ý muốn của đối tác đàm phán Tùy từng trường hợp có thể đặt câu hỏi trực tiếp hay gián tiếp 24 + Câu hỏi trực tiếp thường đặt mới bắt đầu đàm phán, giúp giảm bớt khoảng cách giữa hai bên đàm phán và có nhiều thông tin trước thật sự bắt đầu đàm phán + Các câu hỏi gián tiếp cũng có thể là câu hỏi đón đầu, thường sử dụng ở những giai đoạn sau của cuộc đàm phán thương thuyết Khi cần làm rõ hay khẳng định một điều gì, nên đặt câu hỏi cho đối tác chỉ cần trả lời có hay không Tất nhiên phải thận trọng nếu đặt nhiều câu hỏi loại này vì gây cho đối tác cảm giác bực mình, khó chịu - Người đàm phán cần phải biết mình có thể phép tới đâu, tự đàm phán tới giới hạn nào Ðâu là điểm thấp nhất mà mình có thể chấp nhận Ðâu là điểm mình không bao giờ thay đổi theo hướng có lợi cho đối tác Biết giới hạn đàm phán, tức là biết thời điểm phải ngừng hay chấm dứt đàm phán và chuyển hướng, tìm phương án giải quyết khác Không phải cuộc đàm phán thương thuyết thương mại nào cũng dẫn đến ký kết hợp đồng thương mại Người có khả đàm phán tốt phải là người có đủ dũng cảm và quyết đoán không chịu ký kết một hợp đồng kinh doanh nếu có thể gây bất lợi cho mình Ðể đàm phán thành công, không nên thực hiện cứng nhắc theo nguyên tắc "được ăn cả, ngã về không" - Ðể thành công đàm phán kinh doanh, cần có một ý thức, tư sẵn sàng thoả hiệp nếu cần thiết Có "một món quà nhỏ", một sự nhường nhịn, chấp nhận nhỏ cho đối tác thì có thể đem lại cho bạn cả một sự thành công ngoài sự mong đợi Ðàm phán là một quá trình thường xuyên phải chấp nhận "cho và nhận"; phải cân nhắc so sánh, phải tranh luận và chờ đợi Ðừng nên để xuất hiện cảm giác lộ liễu có người thắng và người thua sau cuộc đàm phán, nếu bạn cịn tiếp tục quan hệ với đới tác đó 25 Kết quả đàm phán là cả hai bên đều có lợi, là sự trao đổi tự nguyện giữa hai bên Vì vậy, đàm phán không chỉ ý cứng nhắc một chiều quyền lợi, mục đích riêng của một bên mà phải ý đến cả nhu cầu của bên - Ðể tránh cho những hiểu lầm vô tình hay hữu ý và để tránh nội dung đàm phán, bị lệch hướng, Nhà đàm phán phải biết nhắc lại kết luận những điểm đã trao đổi, thống nhất giữa hai bên trước chuyển sang nội dung đàm phán mới Làm điều đó tức là nhà đàm phán đã chủ động điều tiết buổi thương thuyết Những điểm chưa rõ có thể giải quyết nhắc lại Nếu khéo léo thì nhà thương thuyết có thể đưa cả hướng giải quyết cho điểm nội dung đàm phán tiếp theo Thực hiện việc nhắc lại và tóm tắt từng nội dung đã đàm phán giúp cho nhà thương thuyết luôn không xa rời mục tiêu đàm phán, quá trình đàm phán trở nên có hệ thống, bài bản và là sở cho những lần đàm phán tiếp theo 3.2 Những điều cần tránh để đàm phán không thất bại - Nói quá nhỏ: Nếu nói quá nhỏ đàm phán làm đối tác không tập trung và có thể dẫn đến hiểu lầm Vì vậy cần phải nói đủ nghe rõ, ngắn gọn và nên nói chậm lúc bình thường Như thế đối tác có thời gian để nghe, tiếp nhận và hấp thụ các thông tin, lý lẽ mà nhà đàm phán muốn truyền đạt - Không nhìn vào mắt đối tác đàm phán: gây cảm giác không thiện cảm, không tin tưởng, thậm chí gây nghi ngờ từ phía đối tác, nhìn vào mắt đối tác đàm phán, vừa thể hiện sự tự tin, quan tâm của mình vừa đem lại tin cậy cho đối tác - Không có kế hoạch cụ thể: 26 Cuộc đàm phán không có kế hoạch cụ thể định trước không đem lại kết quả mong muốn Nếu có nhiều nội dung, lĩnh vực đàm phán thì cần phải phân loại, xếp trước để tránh lẫn lộn đàm phán - Không thông báo trước nội dung đàm phán thỏa thuận lịch đàm phán với đối tác: Điều này có thể làm cho buổi đàm phán thương thuyết thất bại và nhiều thất bại với lý đáng buồn nhầm nội dung đàm phán hay phía công ty đối tác cử nhầm người đàm phán vì không rõ nội dung đàm phán - Ðể cho đối tác quá nhiều tự do, quyền chủ động đàm phán: Nếu đối tác nói quá nhiều thì người đàm phán nên chủ động, khéo léo, cắt ngang hay đổi hướng những câu hỏi hợp lý để cùng quay về nội dung chính của đàm phán Có nhiều trường hợp đối tác lợi dụng gặp gỡ đàm phán để quảng cáo, đàm phán bán một mặt hàng hoàn toàn khác - Ðưa hết tất cả thông tin, lý lẽ trình bày thuyết phục từ đầu buổi đàm phán: Như vậy, chẳng khác gì nhà đàm phán đã "bắn hết đạn" từ lúc đầu mà không hiệu quả Hãy sử dụng lần lượt các thông tin, lý lẽ thuyết phục của mình cho từng nội dung hay từng thắc mắc tìm hiểu của đối tác Nên nhớ đối tác cần có thời gian để tiếp nhận, "tiêu hoá" các thông tin trước bị thuyết phục để đến thống nhất đàm phán - Lảng tránh ý kiến phản đối hay nghi ngờ từ phía đối tác: Ðiều đó chỉ làm cho đối tác càng có lý khẳng định ý kiến phản đối hay nghi ngờ của họ và từ đó gây định kiến suốt quá trình đàm phán Vì vậy, cần phải hỏi lại thắc mắc của đối tác và kiên nhẫn trả lời tất cả các lý lẽ thông tin của mình 27 - Không chuẩn bị trước các giới hạn cần thiết đàm phán: Ðiều này đã hạn chế rất nhiều phạm vi đàm phán không thể có những linh hoạt nhân nhượng chừng mực có thể Và thế, không chỉ gây thất bại cho lần đàm phán thương thuyết này mà tạo định kiến và báo trước thất bại cho cả những lần đàm phán sau - Người đàm phán tìm cách áp đảo đối tác: Người đàm phán giỏi không tìm cách áp đảo, dạy bảo đối tác mà nên tự đặt mình là người thể hiện tinh thần học hỏi đàm phán Không nên có những lời lẽ, cử chỉ mang tính áp 28 KẾT LUẬN Hiện toàn cầu hóa là xu thế tất yếu khách quan đối với quốc gia thế giới Đây chính là cầu nối có thể giúp Việt Nam bước đầu của quá trình hội nhập, vậy Đảng và Chính Phủ Việt Nam hiện rất trọng tới hoạt động này Chính vì vậy, trang bị kỹ đàm phán cho những nhà lãnh đạo, quản lý là một vấn đề cần thiết và cấp bách Đàm phán là một phương cách gắn kết nhằm thỏa mãn vấn đề đặt mối quan hệ là sự mặc cả, bởi nó cần sự thấu hiểu và hợp tác, thỏa thuận giữa hai bên Do đó, để thành công lĩnh vực, các nhà lãnh đạo hãy trang bị cho mình một kỹ đàm phán để thu phục lòng người nhằm rút ngắn thời gian, tiền bạc cũng tự khẳng định mình Đàm phán là một kỹ quan trọng và đối với một nhà lãnh đạo quản lý, lực đàm phán là mợt những ́u tớ giữ vai trị qút định cho sự thành bại của công việc Các nhà lãnh đạo quản lý nắm vững các quy trình quá trình đàm phán, không xa rời các nguyên tắc đàm phán thành công đã đề thì luôn làm chủ tình thế, đó lợi thế thuộc về họ 29 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Đào Xuân Thơm (Chủ biên): Kỹ thuật đàm phán thương mại quốc tê, Trung tâm thông tin thư viện, Đại học Quốc gia Hà Nội, 2001 Đề cương bài giảng: Kỹ lãnh đạo quản ly , Khoa chính trị học, Học viện Báo chí và Tuyên truyền, 2010 Đề cương bài giảng: Kỹ PR chính tri , khoa Quan hệ quốc tế, Học viện Báo chí và Tuyên truyền, 2007 Harvard Business School: Đàm phán hiệu quả , Nguyễn Công Điều (dịch), Nxb Thông tấn, 2009 John G.Maxwell: Phát triển kỹ lãnh đạo, Đinh Việt Hịa dịch, Nxb lao đợng – xã hội, 2007 Nguyễn Bá Cao (Chủ biên): Nghệ thuật lãnh đạo thê kỷ mới ,Nxb văn hóa thông tin, 2006 Quốc Hùng: Những tố chất của người lãnh đạo, Nxb văn hóa – Thông tin, 2004 Trần Thị Thanh Thủy: Cẩm nang quản ly, Nxb lý luận Chính trị, 2008 30 MỤC LỤC CHƯƠNG I: NHƯNG VÂN ĐÊ LY LUÂN VÊ KY NĂNG ĐAM PHAM TRONG LANH ĐAO QUAN LY 31 ... mật thiết với Trong lãnh đạo có yếu tố quản lý, quản lý có yếu tố lãnh đạo 1.2 Bản chất quá trình đàm phán 1.2.1 Đàm phán là một khoa học Trước hết đàm phán là một... Mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý là quan hệ giữa chủ thể lãnh đạo và chủ thể quản lý quá trình thực hiện các chức của lãnh đạo và quản lý Đó có thể là... DUNG CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ KỸ NĂNG ĐÀM PHÁM TRONG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Khái niệm kỹ Theo Từ điển Tiếng Việt, kỹ là khả ứng dụng tri