Tổng quan về tình hình nghiên cứu
1.1.1 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Trên toàn cầu, nhiều chuyên gia kinh tế hàng đầu đã thực hiện các nghiên cứu sâu rộng về chiến lược phát triển doanh nghiệp Dưới đây là một nghiên cứu tiêu biểu trong lĩnh vực này.
Gary D Smith và cộng sự (2003) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đào tạo nguồn nhân lực trong chiến lược kinh doanh thông qua nghiên cứu về khái niệm chiến lược, phân tích môi trường kinh doanh của các tập đoàn lớn và tổ chức thực hiện chiến lược Ông cho rằng các doanh nghiệp cần hợp tác chặt chẽ với nhà nước trong công tác đào tạo để phát triển đội ngũ doanh nhân và quản lý có trình độ phù hợp với yêu cầu thời đại Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp nắm bắt cơ hội mà còn nâng cao tính cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường quốc tế trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
Michael E Porter (1996) trong nghiên cứu về Chiến lược cạnh tranh đã chỉ ra những vấn đề cốt lõi liên quan đến chiến lược cạnh tranh, bao gồm các chiến lược cạnh tranh chung, phân tích đối thủ, tín hiệu thị trường, chiến lược hướng tới khách hàng, phân tích môi trường ngành và quy trình quyết định chiến lược.
Aaker (2007) trong nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanh đã nhận định muốn quản trị một doanh nghiệp thành công bắt buộc phải có chiến lược kinh doanh
Nhà quản trị cần có tầm nhìn tổng quát về công việc và môi trường kinh doanh xung quanh để phát triển các chiến lược phù hợp và hiệu quả Điều này giúp họ cạnh tranh tốt hơn với các đối thủ trên thị trường.
Có bốn chủ đề chính được thảo luận trong nghiên cứu, bao gồm:
- Chủ đề 1: Phương pháp phân tích môi trường kinh doanh
- Chủ đề 2: Chọn lợi thế cạnh tranh (SCA) lâu dài trên cơ sở tổ chức và năng lực của doanh nghiệp
- Chủ đề 3: Quyết định đầu tư
- Chủ đề 4: Thực thi chiến lược
Để thực hiện chiến lược thành công, nhà quản trị cần nắm vững cơ cấu, hệ thống, con người và văn hóa của tổ chức Họ cũng phải biết thích ứng với môi trường kinh doanh, liên kết để tạo ra lợi thế cạnh tranh, và có khả năng điều chỉnh chiến lược khi thị trường không chấp nhận hoặc chịu áp lực từ cạnh tranh toàn cầu.
Theo Fred R David (2015), để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, nhà quản trị cần xác định mục tiêu phù hợp với nguồn lực hiện có, đồng thời huy động và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý Việc dự đoán nhu cầu thị trường, nhận thức rõ ràng về cơ hội và thách thức, cùng với nỗ lực tạo ra sự khác biệt với các ưu thế cạnh tranh là rất quan trọng Ngoài ra, doanh nghiệp cần chủ động điều chỉnh chiến lược kinh doanh để thích ứng kịp thời với những biến động liên tục của nền kinh tế quốc tế.
Theo Fred R David, quản trị chiến lược mang lại lợi ích quan trọng nhất là khả năng chủ động, giúp doanh nghiệp giành ưu thế trong thị trường mục tiêu.
1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
Một số công trình nghiên cứu trong nước về quản trị chiến lược trong những năm gần đây, tiêu biểu như:
Hoàng Văn Hải (2017) trong cuốn sách "Quản trị chiến lược theo tiếp cận kết hợp Đông Tây" đã phân tích nội dung chiến lược và phương pháp xác định cũng như triển khai chiến lược theo quy trình khoa học, phù hợp với văn hóa và con người Việt Nam.
Ngô Kim Thanh (2013) đã trình bày các khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược, bao gồm xây dựng chiến lược, hệ thống chiến lược doanh nghiệp, tổ chức thực hiện chiến lược, và đánh giá, điều chỉnh chiến lược Tài liệu này rất hữu ích cho việc nghiên cứu và triển khai chiến lược phát triển trong doanh nghiệp Ngoài ra, tác giả còn giới thiệu các kỹ thuật phân tích chiến lược, bài tập tình huống, và bài tập tính toán, giúp người đọc áp dụng lý thuyết vào thực tiễn.
Dương Thị Thu và Trần Thị Hồng Liên (2020) đã phân tích sâu sắc 17 nghịch lý chiến lược qua các tình huống điển hình của doanh nghiệp tại Việt Nam và toàn cầu trong cuốn cẩm nang "Giải mã chiến lược Đông Tây" Cẩm nang này không chỉ làm rõ các quan niệm sai lầm về chiến lược mà còn đưa ra định nghĩa chính xác và mạch lạc về chiến lược, cùng với năm nguyên tắc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp Ngoài ra, còn nhiều luận văn thạc sĩ của các tác giả khác cũng đề cập đến chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Luận văn "Hoàn thiện chiến lược phát triển của công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên" của Phạm Thị Thuý Ngọc (2016) tại Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã chỉ ra các tiêu chí đánh giá chiến lược phát triển doanh nghiệp và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược này Tác giả đã áp dụng mô hình Delta Project và phân tích SWOT để đánh giá thực trạng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên Dựa trên những phân tích đó, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển của công ty.
Bài viết "Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần vật tư bất động sản đến năm 2020" của Trần Văn Minh (2015) tại Đại học Kinh tế Hồ Chí Minh đã cung cấp cơ sở lý luận đầy đủ về xây dựng và quản trị chiến lược doanh nghiệp Tuy nhiên, quy trình xây dựng chiến lược trong phần thực trạng chưa hoàn toàn phù hợp với lý thuyết Nghiên cứu chủ yếu phân tích môi trường bên ngoài và bên trong mà chưa đi sâu vào các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty, dẫn đến những giải pháp phát triển doanh nghiệp trở nên chung chung.
Trong bài viết "Xây dựng chiến lược công ty Cổ phần Khu Công nghiệp Sài Gòn – Nhơn Hội" của Dương Ngọc Oanh (2013) tại Đại học Đà Nẵng, tác giả đã khéo léo áp dụng mô hình 5 quá trình lựa chọn chiến lược để phát triển kế hoạch cho công ty.
(1) Phân tích, đánh giá dựa vào nguồn lực của công ty
(2) Phân tích, đánh giá khả năng của công ty
(3) Phân tích, đánh giá tiềm năng kinh tế trong nguồn lực
Mở rộng và phát triển nguồn lực của công ty là một yếu tố quan trọng, trong đó tác giả áp dụng cách tiếp cận của Gary Hamel và C.K Prahalad, coi năng lực cốt lõi là nền tảng xây dựng chiến lược Dựa trên cơ sở này, luận văn đã thiết lập chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Khu Công nghiệp Sài Gòn – Nhơn Hội, đồng thời đưa ra một số đề xuất để thực hiện chiến lược hiệu quả.
Luận văn “Định hướng chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo” của Trần Thị Nguyệt Tú (2015) tại Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn – Đại học Quốc gia Hà Nội, là một trong những nghiên cứu hiếm hoi về xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngành du lịch Tác giả đã áp dụng phương pháp khảo sát chuyên gia để phát triển ma trận SWOT và đề xuất ba chiến lược kinh doanh cho PS Tours, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm Qua phân tích ma trận QSPM, tác giả đã xác định chiến lược thâm nhập thị trường là lựa chọn ưu tiên cho giai đoạn tiếp theo của công ty Du lịch Hoàn Hảo.
“Chiến lược phát triển công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội An”,
Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc phát triển
1.2.1 Một số khái niệm về chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Thuật ngữ "chiến lược" đã xuất hiện từ những năm đầu thế kỷ XX và trở nên phổ biến hơn vào thập niên 50, được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như đời sống, kinh tế và xã hội.
Chiến lược phát triển là quá trình lập kế hoạch dài hạn, trong đó kế hoạch hoá đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu và xây dựng các hành động cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Chiến lược phát triển là tập hợp các mục tiêu dài hạn cùng với chính sách và giải pháp quan trọng liên quan đến sản xuất kinh doanh, tài chính và nguồn nhân lực, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chiến lược phát triển và kế hoạch có sự khác biệt rõ rệt Chiến lược phát triển mang tính tổng quát và dài hạn, thường kéo dài từ 3 đến 5 năm, đòi hỏi nguồn lực lớn để thực hiện Ngược lại, kế hoạch thường được thực hiện trong thời gian ngắn và tập trung vào các hoạt động cụ thể Do đó, kế hoạch kinh doanh được coi là một phần trong tổng thể chiến lược phát triển.
Chiến lược, theo quan điểm của Dương Thị Thu và các cộng sự, được định nghĩa là chuỗi quyết định nhằm hướng tới tương lai dài hạn, tạo ra những kết quả to lớn và dẫn đến sự thay đổi chất lượng cho doanh nghiệp (Dương Thị Thu, 2020).
1.2.2 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Xây dựng và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh Chiến lược không chỉ ảnh hưởng đến doanh nghiệp ở cấp độ vi mô mà còn tác động đến xã hội ở tầm vĩ mô.
Một là, tầm vĩ mô: Chiến lược góp phần đưa một quốc gia có xuất phát điểm thấp vươn lên trở thành một cường quốc vững mạnh
Hai là, tầm vi mô: Chiến lược phát triển doanh nghiệp thông qua việc khai thác lợi thế cạnh tranh, giảm thiểu rủi ro và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình hội nhập khu vực và toàn cầu ngày càng sâu rộng hơn.
Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp linh hoạt và chủ động thích ứng với biến động thị trường, đồng thời đảm bảo hoạt động theo mục tiêu đã đề ra Chiến lược phát triển cũng giúp nhận diện cơ hội và giảm thiểu rủi ro, từ đó tối ưu hóa sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay, sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa các doanh nghiệp đã dẫn đến một môi trường cạnh tranh khốc liệt trên thị trường.
Quy trình xây dựng chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp
1.3.1 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
Bản sứ mệnh của công ty đóng vai trò quan trọng trong quản trị chiến lược, cung cấp cơ sở khoa học cho việc xem xét, đánh giá và lựa chọn chiến lược Điều này không chỉ cần thiết cho các doanh nghiệp mới thành lập mà còn cho tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động.
Sứ mệnh của doanh nghiệp là bản tuyên ngôn thể hiện cam kết của họ đối với xã hội, liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi.
Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mệnh rõ ràng là yếu tố then chốt để định hướng mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời củng cố hình ảnh thương hiệu trên thị trường Một bản tuyên bố về sứ mệnh hiệu quả cần đáp ứng các tiêu chí cụ thể để thể hiện rõ ràng giá trị và mục tiêu của tổ chức.
(1) Đảm bảo sự đồng thuận và nhất trí về mục đích trong nội bộ
(2) Tạo tiền đề huy động các nguồn lực
(3) Tạo tiền đề, cơ sở phân phối các nguồn lực
(4) Góp phần hình thành môi trường kinh doanh thuận lợi
(5) Tạo ra sự nhất quán với mục đích và phương hướng của công ty
(6) Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích thành mục tiêu
(7) Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các hoạt động cụ thể ản tuyên bố về sứ mệnh của tổ chức nhằm:
+ Phân biệt các doanh nghiệp với nhau
+ Đánh giá các hoạt động sản xuất kinh doanh trong hiện tại và dự báo trong tương lai
Xác định mục tiêu chiến lược là bước quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả mong muốn Để xây dựng một chiến lược hiệu quả và thực tiễn, mục tiêu cần được liên kết chặt chẽ với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
1.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là quá trình đánh giá và xem xét mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng, nhằm hiểu rõ cách thức hoạt động và tương tác của chúng.
Một là, lãnh đạo và tổ chức
Thuật ngữ lãnh đạo được tiếp cận dưới nhiều phương diện khác nhau:
Người lãnh đạo cần nhận thức rõ mục tiêu của từng cá nhân trong đội ngũ và kết hợp chúng một cách hài hòa để tạo ra lợi ích chung cho tập thể.
- Phương diện khả năng: người lãnh đạo phải có quyền lực
Lãnh đạo được coi là một nghệ thuật, trong đó người lãnh đạo cần áp đặt mong muốn của mình lên người khác, nhằm tạo ra sự tin tưởng, tôn trọng và tuân thủ Để đạt được mục tiêu tổ chức, người lãnh đạo phải hiểu rõ nhu cầu và động cơ của nhân viên, từ đó tác động vào những động cơ này để khuyến khích họ hành động tích cực.
Hai là, kỹ thuật và công nghệ
Hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) đóng vai trò quan trọng trong việc giúp công ty duy trì vị thế hàng đầu trong ngành Các hoạt động R&D bao gồm phát triển sản phẩm mới, đa dạng hóa mẫu mã, kiểm soát giá thành và cải tiến công nghệ sản xuất Doanh nghiệp cần áp dụng hiệu quả công nghệ tiên tiến để tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí và gia tăng lợi nhuận.
Ba là, nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các nhà quản trị và các thành viên khác Việc xem xét và đánh giá thường xuyên nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp nhận diện kịp thời các điểm mạnh và yếu của từng cá nhân, từ đó xây dựng kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và luân chuyển nhân sự một cách hợp lý và hiệu quả.
Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích và đánh giá hoạt động tài chính, bao gồm khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu Việc này giúp hỗ trợ cho các quyết định sản xuất kinh doanh thường xuyên, từ đó nắm rõ tình hình tài chính và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh.
Hoạt động marketing bao gồm nghiên cứu thị trường và phát triển chiến lược giá cả cũng như phân phối sản phẩm, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
Sáu là, sản xuất và thi công
Sản xuất và thi công không chỉ tập trung vào việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ mà còn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng, đồng thời tối ưu hóa chi phí một cách hiệu quả nhất.
1.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài a Môi trường vĩ mô:
Mô hình PEST, được phát triển bởi giáo sư Francis J Aguilar vào năm 1967, là công cụ phân tích môi trường vĩ mô phổ biến trong giới doanh nghiệp Mô hình này giúp các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đối với hoạt động kinh doanh của họ Trong đó, "P" đại diện cho Chính trị (Politics), "E" là Kinh tế (Economic), "S" cho Xã hội (Social), và "T" là Công nghệ (Technology).
Các yếu tố kinh tế như tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ lạm phát, thu nhập bình quân đầu người và tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho sự phát triển của doanh nghiệp Phân tích và đánh giá các yếu tố kinh tế giúp nhà quản trị dự báo và đưa ra kết luận về sự biến động của môi trường kinh doanh.
Yếu tố chính trị và pháp luật:
Các chính sách điều hành và kiểm soát nền kinh tế bao gồm chính sách xuất nhập khẩu, chính sách giá cả và chính sách tiền lương Bên cạnh đó, các biện pháp quản lý kinh tế cũng tập trung vào việc kiềm chế lạm phát, kiểm soát tỷ lệ nợ nước ngoài, kiểm soát tỷ lệ thâm hụt ngân sách và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ khác.
Có thể thấy, những chính sách này thể chế hóa thành những đạo luật và có hiệu quả pháp lý đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh
QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Luận văn được thực hiện theo quy trình gồm các bước sau:
- ước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu
- ước 2: Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển, quy trình xây dựng chiến lược phát triển của các doanh nghiệp
Bước 3 của nghiên cứu là thực hiện khảo sát và thảo luận với nhóm chuyên gia từ Tổng công ty Du lịch Hà Nội nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường bên trong và bên ngoài của công ty Những yếu tố này sẽ là cơ sở cho nghiên cứu định lượng ở bước 4.
Trong bước 4, chúng tôi tiến hành nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát nhóm chuyên gia gồm 15 cán bộ quản lý từ các công ty du lịch bên ngoài Tổng công ty và 12 cán bộ quản lý tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội Mục tiêu của khảo sát là xác định mức độ quan trọng và phản ứng của Tổng công ty đối với các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong, sử dụng thang điểm từ 1 đến 4 Kết quả thu được sẽ được đưa vào các ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM để thực hiện phân tích định lượng.
Bước 5: Dựa trên dữ liệu khảo sát đã thu thập, tiến hành phân tích các yếu tố nội tại để xác định điểm mạnh và điểm yếu của Tổng công ty, đồng thời thực hiện phân tích các yếu tố bên ngoài nhằm nhận diện cơ hội và thách thức mà Tổng công ty đang phải đối mặt.
- ước 6: Xây dựng ma trận SWOT thông qua phân tích S-O, S-T, W-
- ước 7: Sử dụng ma trận QSPM để đánh giá và lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp cho Tổng công ty
- ước 8: Đề xuất các giải pháp để thực thi chiến lược của Tổng công ty Du lịch Hà Nội
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu của Luận văn
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các đơn vị liên quan như Tổng công ty Du lịch Hà Nội, Cục Thống kê thành phố Hà Nội và Ủy ban Nhân dân Thành phố.
Xác định vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý thuyết
Phân tích các yếu tố bên trong Phân tích các yếu tố bên ngoài
Xác định điểm mạnh, điểm yếu Xác định cơ hội, thách thức
Xây dựng ma trận SWOT Để hình thành các chiến lược
Lựa chọn chiến lược phù hợp thông qua ma trận QSPM là bước quan trọng để đề xuất giải pháp thực thi các chiến lược phát triển cho phố Hà Nội, đặc biệt trong lĩnh vực văn hóa, thể thao và du lịch Việc áp dụng ma trận này giúp đánh giá và so sánh các chiến lược, từ đó xác định những giải pháp hiệu quả nhất nhằm nâng cao giá trị và sự hấp dẫn của khu vực.
- Các Quyết định, Nghị định, thông tư của ộ về công tác du lịch, phát triển du lịch;
- Các văn bản chỉ đạo của Thành ủy, UBND TP Hà Nội
- Các kết quả báo cáo hàng năm của Tổng công ty Du lịch Hà Nội
- Các bài báo đăng trên tạp chí và website của Tổng công ty Du lịch Hà Nội
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc phát phiếu khảo sát trực tiếp cho các chuyên gia, bao gồm cả những người trong và ngoài Tổng công ty Du lịch Hà Nội.
Mẫu khảo sát
Để đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của môi trường nội bộ tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội, tác giả đã tiến hành khảo sát 12 chuyên gia quản lý từ tổng số 70 chuyên gia trong công ty.
Bảng 2.1: Phân bố mẫu khảo sát của các chuyên gia trong nội bộ Tổng công ty Du lịch Hà Nội
Bộ phận Số người Tỷ lệ Chọn mẫu an lãnh đạo 12 17,14 % 2
Trưởng đơn vị tác nghiệp
Để đánh giá cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Tổng công ty Du lịch Hà Nội, tác giả đã tiến hành khảo sát 15 chuyên gia quản lý tại các công ty du lịch trong tổng số 80 chuyên gia.
Bảng 2.2: Phân bố mẫu khảo sát của các chuyên gia bên ngoài Tổng công ty Du lịch Hà Nội
Bộ phận Số người Tỷ lệ Chọn mẫu an lãnh đạo 15 18,8 % 3
Trưởng đơn vị tác nghiệp
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Phương pháp xử lý dữ liệu
Sau khi khảo sát 15 chuyên gia bên ngoài, Tổng công ty Du lịch Hà Nội đã đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của mình Kết quả khảo sát sẽ được xử lý dữ liệu qua phần mềm Excel để phân tích mức độ phản ứng của Tổng công ty với các yếu tố này.
1: Tính tổng điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến Tổng công ty Du lịch Hà Nội bằng cách cộng điểm đánh giá của 15 chuyên gia đối với từng yếu tố
Tính tổng điểm mức độ quan trọng của 10 yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến Tổng công ty Du lịch Hà Nội bằng cách cộng điểm đánh giá của 15 chuyên gia cho từng yếu tố.
3: Tính tỷ trọng của từng yếu tố bằng cách lấy tổng điểm của từng yếu tố chia cho tổng điểm của 10 yếu tố
4: Tính tổng điểm mức độ phản ứng của Tổng công ty Du lịch Hà Nội với từng yếu tố môi trường bên ngoài bằng cách cộng điểm đánh giá của 15 chuyên gia đối với từng yếu tố
5: Tính mức độ phản ứng bình quân của Tổng công ty Du lịch Hà Nội với từng yếu tố môi trường bên ngoài bằng cách lấy tổng điểm của từng yếu tố chia cho 15 và làm tròn với số nguyên gần nhất
Sau khi khảo sát 12 chuyên gia từ Tổng công ty Du lịch Hà Nội, chúng tôi đã đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường nội bộ ảnh hưởng đến công ty, cũng như xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty đối với các yếu tố này Kết quả khảo sát sẽ được xử lý dữ liệu qua phần mềm Excel.
Tính tổng điểm mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường nội bộ ảnh hưởng đến Tổng công ty Du lịch Hà Nội bằng cách tổng hợp điểm đánh giá từ 12 chuyên gia cho từng yếu tố.
2: Tính tổng điểm mức độ quan trọng của 11 yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến Tổng công ty Du lịch Hà Nội bằng cách cộng điểm đánh giá của 12 chuyên gia đối với cả 11 yếu tố
3: Tính tỷ trọng của từng yếu tố bằng cách lấy tổng điểm của từng yếu tố chia cho tổng điểm của 11 yếu tố
4: Tính tổng điểm mức độ mạnh, yếu của Tổng công ty Du lịch Hà Nội với từng yếu tố môi trường nội bộ bằng cách cộng điểm đánh giá của 12 chuyên gia đối với từng yếu tố
5: Tính mức độ mạnh, yếu bình quân của Tổng công ty Du lịch Hà Nội với từng yếu tố môi trường nội bộ bằng cách lấy tổng điểm của từng yếu tố chia cho 12 và làm tròn với số nguyên gần nhất
CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI
Giới thiệu chung về Tổng công ty Du lịch Hà Nội
Tổng công ty Du lịch Hà Nội, được thành lập vào ngày 25/3/1963, là tiền thân của Công ty Du lịch Hà Nội Theo Quyết định số 99/2004/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định số 106/2004/QĐ-UB của Ủy ban Nhân dân Thành phố Hà Nội, Tổng công ty đã chính thức được chuyển đổi vào ngày 13/7/2010 theo Quyết định số 3460/QĐ-UBND.
Công ty Du lịch Hà Nội là một Công ty TNHH một thành viên, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con Trong mô hình này, Công ty Du lịch Hà Nội giữ vai trò Công ty mẹ, quản lý và điều hành các công ty du lịch thành viên trên địa bàn Thủ đô.
Tổng công ty Du lịch Hà Nội hiện nay là một doanh nghiệp lớn với gần 40 đơn vị trực thuộc và công ty thành viên, bao gồm cả công ty cổ phần và công ty liên doanh trong và ngoài nước Doanh nghiệp này có đội ngũ gần 6.000 cán bộ công nhân viên, khẳng định vị thế vững mạnh trong ngành du lịch.
Tổng công ty được công nhận là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực du lịch và khách sạn, với sự tham gia tích cực vào nhiều hiệp hội và tổ chức du lịch cả trong nước và quốc tế Để mở rộng mạng lưới đối tác, Tổng công ty chủ động kết nối với các đối tác trong và ngoài nước, từ đó xây dựng thương hiệu mạnh mẽ và nâng cao sức cạnh tranh Nhờ những nỗ lực này, vị thế, uy tín và chất lượng của Tổng công ty ngày càng được khẳng định trên thị trường quốc tế.
Tổng công ty Du lịch Hà Nội đã vinh dự nhận nhiều giải thưởng uy tín, bao gồm Top 10 công ty du lịch, lữ hành uy tín năm 2017 do Vietnam Report và Vietnam Net bình chọn Ngoài ra, công ty cũng liên tục đạt giải thưởng cho gian hàng quy mô, ấn tượng và đơn vị bán hàng hiệu quả nhất tại Hội chợ Du lịch Quốc tế Việt Nam trong suốt 6 năm qua.
Cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng công ty:
Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng công ty du lịch Hà Nội
(Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ của Tổng công ty)
Kết quả hoạt động của Tổng công ty du lịch Hà Nội giai đoạn 2015 - 201929 1 Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của Tổng công ty
3.2.1 Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của Tổng công ty
Sản phẩm dịch vụ du lịch ngày càng phong phú và chất lượng, đồng thời công tác xúc tiến đầu tư và giới thiệu sản phẩm với các đối tác trong và ngoài nước cũng phát triển mạnh mẽ Tổng công ty đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, với kết quả đạt và vượt chỉ tiêu Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Tổng công ty lần thứ ba.
* Kết quả kinh doanh của Tổng công ty (chưa bao gồm liên doanh với nước ngoài có vốn góp của Tổng công ty) như sau:
Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh của Tổng công ty, giai đoạn 2016 – 2020 Đơn vị tính: triệu đồng
STT Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Ƣớc thực hiện Năm
(Nguồn: Phòng Tài chính Kế hoạch Tổng công ty)
Trong giai đoạn 2016 – 2019, doanh thu và lợi nhuận của Tổng công ty đã có sự tăng trưởng ổn định hàng năm Đặc biệt, doanh thu chỉ giảm nhẹ vào năm 2017, từ 1.503 tỷ đồng xuống 1.393 tỷ đồng, nhưng đã nhanh chóng phục hồi và tăng mạnh lên 1.855 tỷ đồng vào năm 2018, trước khi ghi nhận một sự sụt giảm nhẹ vào năm 2019.
Lợi nhuận đã ghi nhận sự gia tăng ổn định hàng năm từ 2016 đến 2019, với tổng doanh thu năm 2016 đạt 1.503 tỷ đồng và tăng lên 1.844 tỷ đồng vào năm 2019, tương ứng với mức tăng 22,7% so với năm 2016 Kết quả này cho thấy hiệu quả kinh doanh ấn tượng khi so sánh với các đối thủ trong ngành du lịch.
Tổng công ty Du lịch Hà Nội đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng trong việc nộp ngân sách Nhà nước, với số tiền nộp đạt 84,3 tỷ đồng vào năm 2016 và tăng lên 117,8 tỷ đồng vào năm 2019, tương ứng với mức tăng 43%.
Tuy nhiên sang đến năm 2020 do ảnh hưởng của dịch Covid-19, ngành du lịch bị ảnh hưởng nặng nề Ước tính doanh thu thực hiện năm 2020 chỉ đạt
Lợi nhuận của Tổng công ty giảm xuống còn 206 tỷ đồng, giảm 1.055 tỷ đồng so với năm 2019, tạo ra thách thức lớn cho ban lãnh đạo Việc cần thiết là phải có các chiến lược và giải pháp cụ thể nhằm vượt qua giai đoạn khó khăn này và nhanh chóng phục hồi đà tăng trưởng như trước đây.
* Cơ cấu nguồn khách quốc tế được thể hiện qua biểu đồ ở hình 3.1
Hình 3.1 Cơ cấu nguồn khách quốc tế đến mà Tổng công ty Du lịch Hà
Nội đã phục vụ, giai đoạn 2015 – 2019
(Nguồn: Phòng Tài chính Kế hoạch của Công ty)
Theo biểu đồ hình 3.1, lượng khách du lịch đến từ châu Á chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu nguồn khách quốc tế đến Việt Nam mà Tổng công ty Du lịch Hà Nội phục vụ trong giai đoạn 2015.
Năm 2019, du khách đến từ châu Á chiếm đến 58,6% tổng số khách quốc tế tại Việt Nam, nhờ vào vị trí địa lý thuận lợi, sự tương đồng về khí hậu, con người và ẩm thực Điều này cho thấy châu Á luôn dẫn đầu trong cơ cấu khách du lịch, không chỉ với Tổng công ty Du lịch Hà Nội mà còn với nhiều công ty du lịch khác trong cả nước.
Khách du lịch châu Âu chiếm 30,5% tổng lượng khách quốc tế đến Việt Nam, cho thấy tiềm năng lớn từ nhóm khách hàng này Họ có mức sống cao và luôn khao khát khám phá những nền văn hóa mới, đặc biệt là những nét đặc sắc của châu Á và Việt Nam Đặc biệt, du khách châu Âu cũng đóng góp một nguồn ngoại tệ quan trọng cho nền kinh tế Việt Nam.
Chính phủ cần triển khai các chiến dịch truyền thông và quảng bá hiệu quả để thu hút ngày càng nhiều khách du lịch từ Châu Âu đến Việt Nam, bên cạnh việc chú trọng đến thị trường từ Châu Á, Châu Mỹ và các quốc gia khác.
Khách du lịch đến từ châu Mỹ hiện chỉ chiếm 11,7% trong tổng số khách quốc tế, là tỷ trọng thấp nhất Tuy nhiên, khu vực này có tiềm năng lớn mà Tổng công ty Du lịch Hà Nội không thể bỏ qua Cần xem xét các giải pháp để tăng tỷ trọng khách du lịch Mỹ trong những năm tới.
* Các sản phẩm Tour ngắn ngày trong nước đặc sắc:
Từ đầu năm 2020, Hanoitourist đã nhanh chóng thích ứng với tác động của đại dịch bằng cách tập trung vào thị trường nội địa, phát triển các sản phẩm tour ngắn ngày độc đáo tại Hà Nội và các địa điểm nổi bật trong cả nước.
Vào ngày 26/6/2020, Tổng công ty đã tổ chức lễ khai trương sản phẩm du lịch mang tên “Đêm thiêng liêng, sáng ngời tinh thần Việt” Sản phẩm này là điểm nhấn trong Chương trình quảng bá điểm đến Văn hóa – Du lịch Hà Nội năm 2020 và đã nhận được sự đánh giá cao từ khách hàng cũng như các cơ quan quản lý du lịch và truyền thông trong nước.
- Làm việc với Sở Du lịch tỉnh Ninh ình, an quản lý Du lịch Tràng
An, chùa ái Đính về kết nối tour Cố đô Hoa Lư và Hà Nội Xây dựng hoàn thiện và chào bán tour “Đêm trước dời Đô”
- Phối hợp cùng Hoàng Thành Thăng Long xây dựng Tour đêm “Giải mã Hoàng thành Thăng Long” và chạy thử vào ngày 16/10/2020
Chúng tôi đã hợp tác với Giám đốc Nhà khách Chính Phủ và Lãnh đạo Bảo tàng Lịch sử Quốc gia để phát triển Tour Hà Nội tại khu vực Trung tâm Thủ đô.
- Xây dựng Combo Tour gồm khách sạn của Hanoitourist và tập đoàn
RG kết hợp Hanoi City Tour đã hoàn thành và đăng quảng cáo trên website và mạng xã hội
- Xây dựng sản phẩm mới “Côn Đảo – Mùa gió chướng”
- Khảo sát làng nghề gốm Bát Tràng, xây dựng sản phẩm kết hợp với Tổng công ty Vận tải Hà Nội
- Xây dựng sản phẩm dịch vụ cách ly đưa người nước ngoài vào Việt Nam theo diện công tác
* Các kết quả đạt được khác:
Thứ nhất, nâng cao hiệu quả công tác quảng bá, tiếp thị, giới thiệu sản phẩm, dịch vụ du lịch
Tổng công ty đã đẩy mạnh công tác giới thiệu và quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng và website, tham gia hiệu quả các Hội chợ Du lịch trong và ngoài nước nhằm quảng bá Du lịch Việt Nam Hoạt động này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh mà còn củng cố hình ảnh và thương hiệu Hanoitourist Bên cạnh đó, Tổng công ty tích cực hỗ trợ và tài trợ các chương trình xúc tiến du lịch, hợp tác với Thành ủy, HĐND, UBNN Thành phố cả trong nước và quốc tế, đồng thời phục vụ tốt các sự kiện quan trọng của Thành phố và Nhà nước diễn ra tại Thủ Đô.
Thứ hai, công tác đầu tư cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng mạng lưới kinh doanh
Tổng công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào các dự án lớn, kết hợp dịch vụ du lịch khách sạn và cho thuê văn phòng, mang lại hiệu quả cao Đơn vị chú trọng cải tạo và nâng cấp cơ sở vật chất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và khả năng phục vụ khách hàng Đồng thời, công ty thành lập và mở rộng thêm văn phòng kinh doanh, khuyến khích sự hợp tác giữa các đơn vị lữ hành và dịch vụ du lịch để cung cấp sản phẩm ưu đãi, từ đó quảng bá thương hiệu và tạo dựng niềm tin với khách hàng.
Thứ ba, chú trọng đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến vào sản xuất kinh doanh
Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty Du lịch Hà Nội
3.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài a Phân tích môi trường vĩ mô
Theo thống kê, trong giai đoạn Chiến lược 2011 - 2020, GDP Việt Nam tăng trưởng trung bình đạt khoảng 5,9% mỗi năm, nằm trong nhóm các quốc gia có tốc độ tăng trưởng cao trên toàn cầu Quy mô GDP đã tăng gấp 2,4 lần, từ 116 tỷ USD năm 2010 lên 268,4 tỷ USD vào năm 2020 GDP bình quân đầu người cũng có sự gia tăng đáng kể, từ 1.331 USD năm 2010 lên khoảng 2.750 USD vào năm 2020.
Hình 3.2: Tăng trưởng GDP của Việt Nam, giai đoạn 2011 - 2019
(Nguồn: Tổng cục Thống kê)
Tăng trưởng GDP của Việt Nam luôn duy trì trên 5% mỗi năm, với mức thấp nhất trong giai đoạn 2011 – 2019 là 5,25% vào năm 2012, sau đó nhanh chóng phục hồi và đạt đỉnh 7,08% vào năm 2018 Xu hướng tăng trưởng GDP ổn định hàng năm phản ánh tiềm lực kinh tế ngày càng gia tăng, nhờ vào đường lối phát triển đúng đắn của Đảng và Nhà nước, sự lãnh đạo sáng suốt của Chính phủ, cùng với nỗ lực sản xuất, kinh doanh của cộng đồng doanh nghiệp và người lao động trên toàn quốc.
Mặc dù chịu ảnh hưởng tiêu cực từ Covid-19 trong năm 2020, Việt Nam vẫn đạt mức tăng trưởng GDP dương 4,48% trong quý IV, theo số liệu của Tổng cục Thống kê Mặc dù đây là mức tăng thấp nhất trong quý IV của giai đoạn 2011-2020, nhưng vẫn nổi bật so với nhiều quốc gia khác trong khu vực và trên thế giới.
Dịch Covid-19 đã được kiểm soát, giúp nền kinh tế Việt Nam từng bước phục hồi trong điều kiện bình thường mới Hiệp định thương mại tự do Việt Nam và EU (EVFTA) có hiệu lực từ ngày 1/8/2020 đã tạo động lực cho tăng trưởng kinh tế, dẫn đến GDP quý IV/2020 tăng trưởng tích cực so với quý III/2020.
Kinh tế vĩ mô đang ổn định và lạm phát được kiểm soát ở mức thấp, cải thiện đáng kể các cân đối lớn của nền kinh tế Chất lượng tăng trưởng được nâng cao, với hiệu quả đầu tư và năng suất lao động rõ rệt Tăng trưởng kinh tế dần giảm sự phụ thuộc vào khai thác tài nguyên và mở rộng tín dụng, chuyển hướng sang ứng dụng khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo Thị trường tiền tệ và ngoại hối ổn định, đảm bảo vốn tín dụng cho nền kinh tế, đặc biệt tập trung vào lĩnh vực sản xuất và các ngành ưu tiên.
Từ một nền kinh tế nông nghiệp, lạc hậu, quy mô nhỏ bé, với GDP chỉ
Với 14 tỷ USD và GDP bình quân đầu người chỉ khoảng 250 USD trong những năm đầu đổi mới, Việt Nam đã thoát khỏi tình trạng đói nghèo và đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Đến năm 2019, Việt Nam đã thiết lập quan hệ chính thức với 189/193 quốc gia của Liên hợp quốc, tăng từ 11 nước vào năm 1954 Quốc gia này cũng đã phát triển quan hệ kinh tế, thương mại và đầu tư với hơn 224 nước và vùng lãnh thổ trên toàn cầu Đến năm 2020, Việt Nam đã ký 15 Hiệp định FTA, trong đó có việc phê chuẩn và triển khai hiệu quả Hiệp định EVFTA, cũng như tham gia ký Hiệp định Đối tác Kinh tế toàn diện khu vực.
Việt Nam đang tham gia tích cực vào các hiệp định thương mại tự do (FTA), bao gồm RCEP và FTA với Anh, đồng thời đang đàm phán hai FTA mới Quốc gia này có 16 đối tác chiến lược và 11 đối tác chiến lược toàn diện, cùng với việc tham gia hơn 500 hiệp định song phương và đa phương trong nhiều lĩnh vực Đặc biệt, 71 quốc gia đã công nhận Việt Nam là một nền kinh tế thị trường.
Hình 3.3: GDP bình quân đầu người ở Việt Nam, giai đoạn 2015 - 2020
(Nguồn: Tổng cục Thống kê)
GDP bình quân đầu người ở Việt Nam đã tăng trưởng đều đặn qua các năm, đặc biệt với tốc độ nhanh chóng trong hai năm gần đây Cụ thể, GDP bình quân đầu người từ 2,109 USD vào năm 2015 đã vượt qua 3,500 USD vào năm 2020 Đây là một bước tiến đáng kể trong thu nhập của người dân Việt Nam, nhất là trong bối cảnh dịch Covid-19 đã ảnh hưởng tiêu cực đến thu nhập và việc làm của nhiều lao động.
Số liệu thống kê của ộ Kế hoạch và Đầu tư cho thấy, đến hết năm
2020, quy mô nền kinh tế nước ta đạt khoảng 343 tỷ USD và GDP bình quân đầu người đạt 3.521 USD Tuy nhiên, theo đánh giá của IMF, kết thúc năm
Năm 2020, quy mô nền kinh tế Việt Nam đạt 1.050 tỷ USD, với GDP bình quân đầu người trên 10.000 USD Dự báo thu nhập sẽ gia tăng trong tương lai khi dịch Covid-19 được kiểm soát và các hiệp định FTA có hiệu lực, tạo ra nhiều cơ hội việc làm và thu nhập cao cho người dân Do đó, nhu cầu về các hàng hóa xa xỉ, đặc biệt là du lịch, sẽ tiếp tục tăng trong những năm tới.
Môi trường chính trị - pháp luật:
Việt Nam có nền chính trị ổn định và hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành du lịch, thực hiện hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Khi mức sống của người dân ngày càng cao, ngành du lịch trở thành lĩnh vực mũi nhọn được Nhà nước chú trọng Qua các kỳ đại hội Đảng, du lịch đã được xác định là ngành kinh tế dịch vụ quan trọng cần phát triển, dự báo mang lại nguồn thu lớn cho ngân sách Ngày 22/01/2020, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 147/QĐ-TTg phê duyệt “Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2030”, với mục tiêu biến du lịch thành ngành kinh tế chủ lực, thúc đẩy phát triển các lĩnh vực khác và hình thành cơ cấu kinh tế hiện đại Chiến lược nhấn mạnh phát triển du lịch bền vững, chú trọng du lịch văn hóa, ứng dụng công nghệ 4.0, và phát triển đồng thời du lịch quốc tế và nội địa.
Từ năm 2020 đến nay, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đã chỉ đạo các Ngân hàng Thương mại (NHTM) giảm phí thanh toán cho doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành du lịch và lữ hành Các NHTM đã thực hiện việc giảm tất cả các loại phí thanh toán và chuyển tiền trong giai đoạn cao điểm của dịch Covid-19, nhằm hỗ trợ khách hàng và du khách.
NHNN đã thực hiện hai lần giảm lãi suất thị trường mở (OMO) và lãi suất tái cấp vốn, cùng với một số lãi suất điều hành khác, nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng thương mại giảm lãi suất cho vay đối với doanh nghiệp và tổ chức liên quan đến du lịch mà không ảnh hưởng đến mục tiêu kiềm chế lạm phát.
Các ngân hàng thương mại đang thực hiện cơ cấu lại nợ cho các doanh nghiệp, bao gồm cả các công ty du lịch và lữ hành trên toàn quốc Mục tiêu là ngăn chặn sự gia tăng nợ xấu và nợ quá hạn, cũng như hạn chế phát sinh nợ xấu mới cho các ngành kinh tế bị ảnh hưởng trực tiếp bởi dịch Covid-19, đặc biệt trong lĩnh vực du lịch và dịch vụ.
Các ngân hàng thương mại đang tiếp tục cung cấp các khoản vay mới với lãi suất ưu đãi cho các dự án du lịch và dịch vụ lữ hành đang triển khai Điều này nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc hoàn thiện dự án Đồng thời, Ngân hàng Chính sách xã hội cũng triển khai gói tín dụng ưu đãi để đảm bảo nguồn tiền trả lương cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong ngành du lịch và lữ hành.
Đánh giá môi trường kinh doanh của Tổng công ty Du lịch Hà Nội
Để tổng hợp các yếu tố của môi trường kinh doanh, tác giả đã áp dụng các công cụ phân tích như ma trận EFE và IFE, đồng thời sử dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá và cho điểm Các chuyên gia tham gia đánh giá là cán bộ quản lý tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội, và kết quả thu được đã được trình bày cụ thể.
3.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) của Tổng Công ty Du lịch Hà Nội
Sau khi tham khảo ý kiến từ các chuyên gia, tác giả đã xác định 10 yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đáng kể đến chiến lược phát triển của Tổng công ty.
Chính phủ xác định du lịch là một ngành kinh tế quan trọng, cần được thúc đẩy phát triển để trở thành ngành kinh tế mũi nhọn.
- Vị trí địa lý, giao thông thuận lợi
- Sự phát triển của công nghệ
- Các sự kiện, lịch sử, văn hóa của quốc gia
- Khả năng kiểm soát dịch bệnh Covid – 19 của Chính phủ
- Sự cạnh tranh gay gắt của các công ty du lịch
- Xu hướng chú trọng chất lượng dịch vụ
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế
Dựa trên các yếu tố đã phân tích, tác giả đã thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) cho Tổng công ty du lịch Hà Nội.
Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố môi trường bên ngoài
1 Chính sách khuyến khích du lịch của Chính phủ 0.11 3 0.33 O1
2 Vị trí địa lý, giao thông thuận lợi 0.12 4 0.48 O2
3 Môi trường kinh doanh thiếu ổn định
4 Sự phát triển của công nghệ 0.11 3 0.33 O3
5 Nhu cầu du lịch giảm mạnh 0.10 3 0.3 T2
6 Sự cạnh tranh gay gắt của các công ty du lịch lớn tại Việt Nam 0.08 2 0.16 T3
7 Xu hướng chú trọng chất lượng của khách hàng 0.09 3 0.27 T4
8 Khả năng kiểm soát dịch bệnh
9 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh 0.11 3 0.33 O5 tế cao
10 Việt Nam có nhiều sự kiện lịch sử, văn hóa 0.08 4 0.32 O6
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Theo ma trận EFE, "Vị trí địa lý, giao thông thuận lợi" và "Khả năng kiểm soát dịch bệnh Covid-19 của Chính phủ" là hai yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng nhất đối với Công ty, với mức độ quan trọng là 0.12 Tiếp theo là "Chính sách khuyến khích du lịch của chính phủ", "Sự phát triển của công nghệ" và "Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao", mỗi yếu tố có mức độ quan trọng là 0.11 Cuối cùng, "Môi trường kinh doanh thiếu ổn định", "Sự cạnh tranh gay gắt của các công ty du lịch lớn tại Việt Nam" và "Việt Nam có nhiều sự kiện lịch sử, văn hóa" có mức độ tác động thấp nhất, với giá trị 0.08.
Tổng công ty đạt tổng điểm 3.12, vượt trội so với mức trung bình 2.5, cho thấy khả năng phản ứng tốt trong việc tận dụng cơ hội và tránh né các mối đe dọa từ bên ngoài.
Chỉ số xác định cơ hội và thách thức là 0,312, cho thấy công ty cần tận dụng các cơ hội như chính sách khuyến khích du lịch của Chính phủ, vị trí địa lý và giao thông thuận lợi, sự phát triển của công nghệ, khả năng kiểm soát dịch bệnh Covid-19 của Chính phủ, tốc độ tăng trưởng GDP của nền kinh tế, cùng với nhiều sự kiện lịch sử và văn hóa tại Việt Nam Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với những thách thức như môi trường kinh doanh thiếu ổn định, nhu cầu du lịch giảm mạnh, sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty du lịch lớn, và xu hướng ngày càng chú trọng chất lượng của khách hàng.
3.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) của Tổng Công ty Du lịch Hà Nội
Sau khi tham khảo ý kiến từ các chuyên gia, tác giả đã xác định 11 yếu tố môi trường nội bộ có ảnh hưởng đáng kể đến chiến lược phát triển của Tổng công ty Du lịch Hà Nội.
- Hoạt động quảng cáo, tiếp thị
- Cơ cấu tổ chức Tổng công ty
- Đội ngũ của nhân viên
- Thương hiệu của Tổng công ty
Từ các yếu tố này, tác giả đã xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) của Tổng công ty như ở bảng 3.5
Bảng 3.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố bên trong
Số điểm quan trọng Điểm mạnh Điểm yếu
1 Hoạt động quảng cáo, tiếp thị tốt 0.09 4 0.36 S1
2 Cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại 0.09 3 0.27 W1
3 Cơ cấu tổ chức bộ máy gọn nhẹ, hiệu quả 0.08 3 0.24 W2
4 Tình hình tài chính lành mạnh 0.11 4 0.44 S2
5 Công tác quản trị nhân sự tốt 0.08 3 0.24 W3
6 Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, thân thiện 0.09 3 0.27 W4
7 Tạo dựng được uy tín của Tổng công ty 0.11 4 0.44 S3
8 Chất lượng sản phẩm du lịch tốt 0.08 3 0.24 W5
9 Giá cả phù hợp, có tính cạnh tranh cao 0.08 4 0.32 S4
10 Xây dựng được văn hóa của Tổng công ty
11 Địa điểm các khách sạn của Tổng công ty thuận lợi 0.08 4 0.32 W6
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Theo ma trận IFE, ba yếu tố nội bộ quan trọng nhất ảnh hưởng đến Hanoitourist là "Tình hình tài chính lành mạnh", "Tạo dựng được uy tín của Tổng công ty" và "Xây dựng được văn hóa của Tổng công ty", với mức độ quan trọng mỗi yếu tố đều là 0,11.
Tổng công ty đạt tổng điểm quan trọng 3.47, vượt trội so với mức trung bình 2.5, chứng tỏ rằng công ty này có khả năng phản ứng tốt trong việc phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu.
Chỉ số xác định điểm mạnh và điểm yếu của Tổng công ty là 0,31 Các điểm mạnh bao gồm hoạt động quảng cáo và tiếp thị hiệu quả, tình hình tài chính ổn định, uy tín cao, giá cả cạnh tranh và văn hóa doanh nghiệp tích cực Ngược lại, điểm yếu của Tổng công ty nằm ở cơ sở vật chất và trang thiết bị, cấu trúc tổ chức, quản trị nhân sự, thái độ nhân viên, chất lượng sản phẩm và vị trí của các khách sạn.
Xu hướng phát triển của du lịch Việt Nam trong thời gian tới
Vào ngày 22/01/2020, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Quyết định số 147/QĐ-TTg về “Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2030” Chiến lược này nhấn mạnh việc phát triển du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn, tạo động lực cho các lĩnh vực khác và góp phần hình thành cơ cấu kinh tế hiện đại Đồng thời, chiến lược cũng chú trọng vào phát triển du lịch bền vững, bao trùm, dựa trên tăng trưởng xanh, phát triển du lịch văn hóa, ứng dụng công nghệ của Cách mạng công nghiệp 4.0, và thúc đẩy cả du lịch quốc tế lẫn nội địa.
- Mục tiêu đón 50 triệu lượt khách quốc tế vào năm 2030, cụ thể:
Đến năm 2025, Việt Nam sẽ trở thành một điểm đến hấp dẫn, nằm trong top 3 quốc gia dẫn đầu về du lịch tại Đông Nam Á và nằm trong 50 quốc gia có năng lực cạnh tranh du lịch hàng đầu thế giới.
Tổng thu từ khách du lịch tại Việt Nam đạt khoảng 1.700 - 1.800 nghìn tỷ đồng (tương đương 77 - 80 tỷ USD), với mức tăng trưởng bình quân từ 13 - 14% mỗi năm Ngành du lịch đóng góp trực tiếp vào GDP khoảng 12 - 14% và tạo ra khoảng 5,5 - 6 triệu việc làm, trong đó có khoảng 2 triệu việc làm trực tiếp, cũng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân 12 - 14% hàng năm.
Việt Nam đặt mục tiêu đón tối thiểu 35 triệu lượt khách quốc tế và 120 triệu lượt khách nội địa, đồng thời duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm cho khách quốc tế từ 12-14% và cho khách nội địa từ 6-7%.
Đến năm 2030, ngành du lịch Việt Nam sẽ trở thành một trong những lĩnh vực kinh tế chủ lực, phát triển bền vững và là điểm đến hấp dẫn trong top 30 quốc gia có năng lực cạnh tranh du lịch hàng đầu thế giới, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu và mục tiêu phát triển bền vững.
Tổng thu từ khách du lịch đạt 3.100 - 3.200 nghìn tỷ đồng (tương đương 130 - 135 tỷ USD), với mức tăng trưởng bình quân 11 - 12% mỗi năm, đóng góp trực tiếp vào GDP từ 15 - 17% Ngành du lịch đã tạo ra khoảng 8,5 triệu việc làm, trong đó có khoảng 3 triệu việc làm trực tiếp, với tỷ lệ tăng trưởng bình quân 8 - 9% hàng năm.
Việt Nam đặt mục tiêu đón ít nhất 50 triệu lượt khách quốc tế và 160 triệu lượt khách nội địa, đồng thời duy trì mức tăng trưởng bình quân hàng năm cho khách quốc tế từ 8-10% và khách nội địa từ 5-6%.
- Để đạt được các mục tiêu trên, Chiến lược đã đề ra 9 giải pháp đồng bộ gồm:
(1) Tiếp tục đổi mới nhận thức, tư duy về phát triển du lịch
(2) Hoàn thiện thể chế, chính sách phát triển du lịch
(3) Phát triển kết cấu hạ tầng, cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ du lịch
(4) Phát triển nguồn nhân lực du lịch
(5) Phát triển và đa dạng hóa thị trường khách du lịch
(6) Phát triển sản phẩm du lịch
(7) Đẩy mạnh xúc tiến, quảng bá, xây dựng thương hiệu du lịch và hợp tác, hội nhập quốc tế về du lịch
(8) Ứng dụng khoa học, công nghệ
(9) Quản lý nhà nước về du lịch
- Về nhiệm vụ: Chiến lược đề ra 8 nhiệm vụ, trong đó có 03 trọng tâm cần tập trung xây dựng và triển khai đó là:
(1) quy hoạch phát triển du lịch
(2) chương trình mục tiêu phát triển hạ tầng du lịch phù hợp với kế hoạch đầu tư công trung hạn 5 năm
(3) các chương trình, đề án phát triển du lịch chuyên đề về thị trường, sản phẩm, nguồn nhân lực và xúc tiến quảng bá
- Huy động nguồn lực để triển khai 05 nhiệm vụ mang tính đột phá gồm:
Để phát triển kết cấu hạ tầng, cần đẩy nhanh tiến độ đầu tư cho sân bay Long Thành và Chu Lai, đồng thời nâng cấp, mở rộng các sân bay trọng điểm như Nội Bài, Đà Nẵng, Tân Sơn Nhất, Cam Ranh, Phú Quốc, Phú Bài và Vân Đồn Ngoài ra, cần đầu tư xây dựng các cảng biển du lịch quốc tế và các tuyến đường bộ kết nối với các khu du lịch quốc gia.
Việt Nam đang nỗ lực cải thiện thủ tục cấp thị thực cho khách quốc tế bằng cách áp dụng chính sách cấp thị thực điện tử cho tất cả các thị trường Đồng thời, quy trình kiểm soát nhập cảnh, xuất cảnh và hải quan cũng được nâng cao để đảm bảo sự nhanh chóng và tiện lợi nhất cho du khách đến Việt Nam.
(3) Đầu tư hình thành một số cụm du lịch đồng bộ, chất lượng, có quy mô lớn, đẳng cấp quốc tế
(4) Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ số, xây dựng hệ sinh thái du lịch thông minh tăng cường ứng dụng công nghệ xanh, sạch
Phát triển du lịch cộng đồng là một chính sách quan trọng nhằm hỗ trợ người dân tham gia vào ngành du lịch, kết hợp giữa du lịch văn hóa và trải nghiệm đời sống địa phương Điều này không chỉ nâng cao đời sống kinh tế và văn hóa của cộng đồng mà còn góp phần xóa đói giảm nghèo, đặc biệt ở các vùng sâu, vùng xa, biên giới và hải đảo.
Tiền đề để đề xuất các phương án chiến lược phát triển của Tổng công ty
Tổng công ty Du lịch Hà Nội, với hơn 50 năm kinh nghiệm, là đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực du lịch tại Thủ đô và cả nước, sở hữu nhiều khách sạn cao cấp 4 và 5 sao hàng đầu cùng với các hãng lữ hành nổi tiếng.
Hanoitourist nhận thức rõ vai trò tiên phong trong ngành du lịch, có trách nhiệm kết nối và thúc đẩy sự phát triển kinh tế của Thủ đô và cả nước.
Tổng công ty đã xây dựng và phát triển thương hiệu Hanoitourist uy tín, bền vững, tạo niềm tin cho khách hàng và đối tác trong và ngoài nước Hanoitourist tích cực tham gia vào các hiệp hội du lịch và có mạng lưới đối tác rộng rãi Với những thành tựu nổi bật, công ty vinh dự nhận Huân chương Lao động hạng Nhì vào năm 2014.
Hanoitourist đã vinh dự nhận nhiều giải thưởng uy tín, bao gồm Top 10 công ty du lịch, lữ hành uy tín năm 2017 do Vietnam Report và VietNamNet bình chọn Công ty cũng liên tục giành giải thưởng cho gian hàng quy mô, ấn tượng và hiệu quả bán hàng nhất tại Hội chợ Du lịch Quốc tế Việt Nam (VITM) trong suốt 7 năm qua Hàng năm, Tổng công ty cùng các đơn vị thành viên và cán bộ, công nhân viên đều được trao tặng Cờ thi đua, bằng khen của Chính phủ, UBND Thành phố, cùng các danh hiệu chiến sĩ thi đua và người tốt việc tốt.
Những bước tiền đề để xây dựng phương án chiến lược phát triển của Tổng công ty Du lịch Hà Nội bao gồm:
Cơ cấu lại bộ máy tổ chức bảo đảm tính chuyên nghiệp, phát triển bền vững
Hanoitourist sẽ đổi mới phong cách lãnh đạo và quản lý theo hướng chủ động, sáng tạo và trách nhiệm, đồng thời hoàn thiện quy định phân cấp quản lý cho các đơn vị thành viên Công ty sẽ chuẩn bị nhân sự cho công tác cổ phần hóa và đẩy mạnh đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt trong ứng dụng công nghệ thông tin Hanoitourist cũng sẽ triển khai chiến lược phát triển thương hiệu, thành lập Văn phòng đại diện tại Liên bang Nga, mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch, và thực hiện nghiêm túc công tác tiết kiệm, chống lãng phí.
Cải thiện và nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất, hạn tầng công nghệ thông tin
Hanoitourist là một tập đoàn lớn với 30 công ty thành viên hoạt động trong các lĩnh vực lữ hành, khách sạn, văn phòng cho thuê, khu vui chơi giải trí và thương mại Tập đoàn sở hữu và quản lý nhiều khách sạn 3-5 sao nổi tiếng tại Hà Nội như Sofitel Metropole, Hotel de l’Opera Hanoi và Hilton Hanoi Để nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển thị trường, Hanoitourist tích cực tham gia các hoạt động quảng bá và xúc tiến du lịch cả trong và ngoài nước.
Hanoitourist hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực lữ hành, khách sạn, văn phòng cho thuê, vui chơi giải trí và thương mại Đơn vị này là một trong những đơn vị tiên phong tại Việt Nam trong việc liên doanh với nước ngoài, điển hình là việc cải tạo khách sạn Thống Nhất thành khách sạn 5 sao Sofitel Metropole Hà Nội, luôn nằm trong danh sách những cơ sở lưu trú hàng đầu thế giới Hanoitourist cũng đang hoàn thiện việc nâng cấp khách sạn Thăng Long Espana và tiếp tục đầu tư xây dựng các dự án như khách sạn 5 sao Pullman Quảng Bình, tổ hợp vui chơi giải trí đa năng – Trường đua ngựa, tòa nhà hỗn hợp khách sạn văn phòng tại số 1 Trần Hưng Đạo, và khu công viên làng nghề kết hợp du lịch sinh thái tại Long Biên, Hà Nội.
Hanoitourist đã thiết lập một quy trình đầu tư và quản lý khách sạn chặt chẽ, bắt đầu từ việc tìm kiếm địa bàn tiềm năng và chuẩn bị phương án đầu tư Quy trình này bao gồm việc thực hiện đầu tư, xây dựng kế hoạch quản lý, và nắm bắt nhu cầu thị trường để định hướng đầu tư linh hoạt, phù hợp với tình hình hiện tại Đặc biệt, Hanoitourist chú trọng đến các thị trường mới có tiềm năng phát triển, nổi bật với Dự án Khách sạn.
Dự án khách sạn 5 sao Pullman Quảng Bình, do Hanoitourist triển khai, được thiết kế và thi công với sự tham gia của tập đoàn Accor, hứa hẹn mang đến một cơ sở lưu trú cao cấp đạt tiêu chuẩn quốc tế Không chỉ phục vụ du khách trong và ngoài nước, khách sạn còn là nơi tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn quốc tế, góp phần phát triển dịch vụ du lịch cao cấp tại địa phương Dự án là sự hợp tác giữa Hanoitourist và Công ty Cổ phần Vietgroup.
Hanoitourist kêu gọi Chính phủ và các cơ quan Trung ương, TP Hà Nội tổ chức các hoạt động ứng dụng công nghệ số để kết nối doanh nghiệp du lịch Các sở, ban, ngành và hiệp hội cần phối hợp chặt chẽ và hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác xúc tiến du lịch, quảng bá thương hiệu ra thị trường quốc tế, đặc biệt là các thị trường trọng điểm.
Nâng cao chất lượng sản phẩm
Hanoitourist xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc thông qua công tác đào tạo, truyền đạt kiến thức và kỹ năng cần thiết cho nhân viên Điều này không chỉ khơi dậy đam mê mà còn tạo động lực, giúp hình thành đội ngũ làm việc chuyên nghiệp và xuất sắc, đồng thời xây dựng môi trường làm việc bền vững.
Tổng công ty luôn đặt chất lượng dịch vụ và buồng phòng lên hàng đầu, với mục tiêu mang đến trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng Dù đầu tư vào nhiều phân khúc khách sạn từ 3 sao như Khách sạn Hòa Bình, Khách sạn Thăng Long Opera đến những thương hiệu hàng đầu như Sofitel Legend Metropole và Intercontinental Westlake, mỗi khách sạn đều chú trọng đến từng chi tiết từ chăn ga gối đến mùi hương trong phòng, đáp ứng nhu cầu cá nhân của khách hàng một cách tỉ mỉ Bên cạnh đó, việc đầu tư vào công nghệ 4.0 giúp nâng cao tiện ích, kiểm soát hoạt động và tiết kiệm chi phí quản lý, từ đó gia tăng sự tương tác giữa khách hàng và doanh nghiệp.