CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
Các khái niệm
1.1.1 Nguồn nhân lực trong tổ chức
NNL (Nhân lực) trong một tổ chức bao gồm tất cả các nhân viên, không phân biệt vai trò hay chức vụ NNL là một thực thể phức tạp, bao gồm nhiều cá nhân với những đặc điểm và nhu cầu đa dạng, từ nhu cầu kinh tế, tinh thần cho đến văn hóa và xã hội.
NNL (Nguồn Nhân Lực) đóng vai trò thiết yếu trong tổ chức, được coi là tài sản quý giá nhất từ những năm 1950-1960 Để đảm bảo hoạt động hiệu quả, các tổ chức cần chú trọng đến công tác Đào Tạo và Phát Triển NNL, nhằm nâng cao năng lực và hiệu suất làm việc của nhân viên.
1.1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
PT NNL là chuỗi hoạt động học tập có tổ chức diễn ra trong thời gian xác định, nhằm thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Những hành vi này bao gồm sự tự tin, lòng trung thành, thái độ và cách cư xử của nhân viên đối với doanh nghiệp.
PT NNL gồm ba hoạt động:
Đào tạo là tổng hợp các hoạt động học tập mà doanh nghiệp cung cấp cho nhân viên, nhằm trang bị cho họ kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện hiệu quả chức năng và nhiệm vụ trong công việc hiện tại.
Giáo dục đóng vai trò quan trọng trong việc trang bị cho người lao động kỹ năng cần thiết để theo đuổi một nghề nghiệp cụ thể hoặc chuyển đổi sang một nghề mới phù hợp hơn với khả năng và nhu cầu của họ.
Phát triển là tổng thể các hoạt động học tập không chỉ giới hạn trong công việc hiện tại mà còn hướng tới tương lai, nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng của người lao động Đào tạo phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị cho những thách thức mới và cải thiện năng lực làm việc của nhân viên.
1.Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2.Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
3.Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4.Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai
Ba hoạt động của phát triển nguồn nhân lực (PT NNL) đều nhằm tạo điều kiện cho con người tiếp thu kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi quan điểm và nâng cao khả năng thực hiện công việc Tuy nhiên, đào tạo (ĐT) và phát triển (PT) có mục đích khác nhau; ĐT tập trung vào hiện tại, giúp cá nhân thực hiện tốt công việc hiện tại, trong khi PT hướng tới tương lai, chuẩn bị cho các công việc sắp tới của tổ chức.
Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa ĐT và PT NNL 1
Mục đích của ĐT & PT:
Mục đích của ĐT & PT là tối đa hóa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả tổ chức bằng cách giúp người lao động hiểu rõ công việc và nghề nghiệp của họ Điều này không chỉ giúp họ thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác và với thái độ tích cực, mà còn nâng cao khả năng thích ứng với các công việc trong tương lai Hơn nữa, ĐT & PT còn góp phần nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, tạo lòng tin và sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức, từ đó mang lại doanh thu, lợi nhuận lớn và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
1.1.3 Các chính sách bố trí, sử dụng NNL trong doanh nghiệp
Các chính sách bố trí, sử dụng NNL trong doanh nghiệp gồm có các chính sách về thuyên chuyển, thăng tiến, đề bạt, xuống chức… 2
1 Nguồn: TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm: Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động xã hội năm 2004
2 (1), (2), (3): Trích giáo trình Quản trị nhân lực- Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên
Thuyên chuyển là quá trình chuyển đổi người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa điểm này sang địa điểm khác Mục đích của thuyên chuyển là để bố trí lại lực lượng lao động một cách hợp lý, khắc phục những hạn chế trong việc phân công công việc và đồng thời tạo động lực cho người lao động.
Đề bạt là quá trình đưa người lao động vào vị trí công việc với mức lương cao hơn, đi kèm với uy tín và trách nhiệm lớn hơn Điều này không chỉ mang lại cơ hội thăng tiến cho nhân viên mà còn tạo điều kiện làm việc tốt hơn, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng trong nghề nghiệp.
Xuống chức(3): là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có mức lương thấp hơn.
Nếu doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ này, sẽ khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn trong vai trò hiện tại và đồng thời mở ra cơ hội phát triển nghề nghiệp cho họ.
1.1.4 Các chính sách duy trì NNL Để bảo toàn, duy trì NNL đặc biệt là NNL có chất lượng thì doanh nghiệp cần quan tâm đến các chính sách duy trì NNL, gồm có các chính sách về thù lao lao động: các chính sách về tiền công, tiền lương, các khuyến khích, các phúc lợi.
Tiền công là khoản tiền mà người sử dụng lao động chi trả cho người lao động, dựa trên thời gian làm việc thực tế, số lượng sản phẩm đạt chất lượng được sản xuất, hoặc khối lượng công việc đã hoàn thành.
Tiền lương: là số tiền cố định mà người sử dụng lao động trả cho người lao động một cách thường xuyên theo một đơn vị thời gian.
Các khuyến khích tài chính: là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương hay tiền công được trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc.
Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho người lao động.
Khi các yếu tố trên được thực hiện hiệu quả, chúng sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tốt hơn, đồng thời giúp họ gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp một cách thuận lợi.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL
1.2.1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
1.2.1.1 Quan điểm của lãnh đạo về công tác ĐT và PT NNL
Tư tưởng và quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khi lãnh đạo coi trọng công tác này, các nguồn lực tài chính và phi tài chính sẽ được ưu tiên cho đào tạo, như kinh phí và nhân lực Ngược lại, nếu lãnh đạo xem nhẹ đào tạo và phát triển, công tác này sẽ không được chú trọng và đầu tư đúng mức.
1.2.1.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều đặt ra các mục tiêu và chiến lược phát triển cho từng giai đoạn, ảnh hưởng đến mọi hoạt động như quy mô sản xuất, cơ cấu tổ chức và sản phẩm Điều này cũng bao gồm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.
1.2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm kinh doanh riêng, dẫn đến nhu cầu về nguồn nhân lực (NNL) cũng khác nhau Tùy thuộc vào lĩnh vực sản xuất và loại sản phẩm, yêu cầu về NNL sẽ có sự biến đổi Việc đào tạo và phát triển NNL nhằm phục vụ hiệu quả cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1.4 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
NNL đóng vai trò vừa là chủ thể vừa là đối tượng trong công tác đào tạo và phát triển Số lượng và chất lượng NNL của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô và nhu cầu đào tạo Quyết định về mức độ đào tạo, đối tượng cần đào tạo và nội dung đào tạo phải dựa trên phân tích chất lượng lực lượng lao động hiện tại, so sánh với yêu cầu công việc, cùng với nhu cầu đào tạo của từng người lao động.
Cơ cấu nguồn nhân lực, bao gồm độ tuổi, giới tính và trình độ chuyên môn, có ảnh hưởng đáng kể đến công tác đào tạo Doanh nghiệp với tỉ lệ lao động trẻ cao thường có nhu cầu đào tạo lớn hơn so với doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ thấp, vì tâm lý người lao động lớn tuổi có xu hướng giảm nhu cầu đào tạo Ngoài ra, doanh nghiệp có tỉ lệ nữ cao thường có nhu cầu đào tạo thấp hơn, do phụ nữ thường phải dành nhiều thời gian và công sức cho gia đình, dẫn đến ít cơ hội tham gia đào tạo so với nam giới.
1.2.2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1.2.2.1 Nhân tố thuộc thị trường lao động
Các yếu tố của thị trường lao động, bao gồm số lượng và chất lượng lực lượng lao động, cũng như tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL) trong xã hội, có ảnh hưởng lớn đến NNL và công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp NNL trong doanh nghiệp xuất phát từ thị trường lao động, nghĩa là người lao động trước khi gia nhập doanh nghiệp thuộc về lực lượng lao động này Khi thị trường lao động đa dạng về số lượng, ngành nghề và trình độ chuyên môn, doanh nghiệp dễ dàng tuyển dụng đội ngũ lao động phù hợp, dẫn đến việc đào tạo và phát triển NNL không được ưu tiên hàng đầu Ngược lại, nếu lực lượng lao động không đáp ứng yêu cầu về chất lượng và số lượng, doanh nghiệp sẽ chú trọng nhiều hơn vào công tác đào tạo, phát triển và nâng cao trình độ của nhân viên hiện có.
1.2.2.2 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đã nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (NNL) và nhu cầu đào tạo (ĐT) của người lao động ngày càng tăng Với sự hiện đại hóa của máy móc thiết bị và sự phức tạp của quy trình công nghệ, con người cần trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng để vận hành chúng Để theo kịp sự phát triển nhanh chóng trong lĩnh vực công nghệ thông tin, việc học tập nâng cao trình độ và kỹ năng thông qua ĐT và phát triển (PT) là điều cần thiết Như vậy, sự tiến bộ của khoa học công nghệ ảnh hưởng lớn đến việc ĐT và PT NNL trong doanh nghiệp, xác định những gì và cách thức ĐT cần thiết cho người lao động.
Ngoài các yếu tố đã đề cập, còn nhiều nhân tố khác ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm môi trường kinh tế, chính trị, pháp lý, cũng như nhu cầu và xu hướng phát triển của thị trường sản phẩm.
Tiến trình đào tạo và phát triển NNL
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo Để xác định nhu cầu ĐT doanh nghiệp phải tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo Việc phân tích nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Việc phân tích nhu cầu ĐT buộc doanh nghiệp phải thực hiện các nghiên cứu: doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào, đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc, điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp Phân tích nhu cầu đào tạo gồm các nội dung sau:
Để cải thiện hiệu quả và năng suất lao động của nhân viên trong doanh nghiệp, việc xác định rõ các kỹ năng cần thiết cho từng vị trí là rất quan trọng.
Phân tích trình độ kinh tế, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và động cơ làm việc của nhân viên là cần thiết để đảm bảo nội dung đào tạo đáp ứng nhu cầu của họ.
Nghiên cứu để xác định các tiêu chuẩn phù hợp với tình hình doanh nghiệp là điều cần thiết Đặc biệt, việc phân tích chiến lược phát triển của doanh nghiệp giúp xác định nhu cầu đào tạo thích ứng trong tương lai.
Để xác định nhu cầu đào tạo (ĐT), doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau: đầu tiên, xác định chiến lược phát triển phù hợp và năng lực cần thiết của nhân viên Tiếp theo, tiến hành trắc nghiệm và đánh giá năng lực thực tế của nhân viên để nhận diện khoảng cách giữa lý tưởng và thực tế Cuối cùng, phân tích những khoảng cách này nhằm xác định khả năng giải quyết vấn đề thông qua đào tạo.
Nhu cầu đào tạo = Hiệu ích công tác lí tưởng - Hiệu ích công tác thực tế
Kỹ thuật, kiến thức và năng lực hiện có của nhân viên
Hiệu quả thành tích công tác thực tế của nhân viên
Nhu cầu đào tạo Trạng thái lý tưởng
Kỹ thuật, kiến thức và năng lực cần có của nhân viên
Hiệu quả thành tích công tác lý tưởng của nhân viên
1.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo là yếu tố quan trọng giúp nhân viên hiểu rõ hiệu quả cần đạt được sau khóa học Mục tiêu cần phải cụ thể, rõ ràng và không mang tính trừu tượng Việc xác định này bao gồm các kỹ năng cụ thể cần được đào tạo, trình độ kỹ năng dự kiến đạt được sau khóa học, số lượng và cơ cấu học viên tham gia chương trình, cùng với thời gian đào tạo.
1.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu của doanh nghiệp, việc lựa chọn nhân viên tham gia chương trình đào tạo là rất quan trọng Đối tượng được chọn cần đáp ứng các tiêu chí nhất định để đảm bảo hiệu quả của quá trình đào tạo.
Những người tham gia khóa đào tạo cần phải là những cá nhân thực sự cần thiết để nâng cao kiến thức và kỹ năng của mình Chẳng hạn, trưởng bộ phận nhân sự được lựa chọn để tham gia đào tạo nên là những người chưa thành thạo hoặc chưa từng có cơ hội tham gia khóa học trước đó.
Ngoài ra, đối tượng được lựa chọn phải có đủ các điều kiện thuận lợi khác như: công việc, hoàn cảnh, sức khoẻ…
1.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là kế hoạch giảng dạy tổng quát, xác định nội dung học tập, kiến thức và kỹ năng cần thiết, cùng với thời gian biểu cho các môn học.
Bài nào? Bao nhiêu tiết? Ai giảng dạy?…Từ đó lựa chọn phương pháp ĐT cho phù hợp.
Hiện nay, có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển (ĐT & PT) phù hợp với từng đối tượng khác nhau Để đạt hiệu quả kinh tế cao trong các chương trình ĐT, việc lựa chọn phương pháp ĐT phù hợp với đối tượng là rất quan trọng Hai phương pháp chính trong ĐT & PT nguồn nhân lực (NNL) là ĐT trong công việc và ĐT ngoài công việc.
1.3.4.1 Đào tạo trong công việc (O.J.T – On the Job training ) ĐT trong công việc là phương pháp ĐT được tiến hành trong môi trường và điều kiện làm việc có thực, xuyên suốt trong quá trình làm việc thực tế, đồng thời lại được chỉ đạo bởi những người có kinh nghiệm phong phú nhằm giúp người học trực tiếp nắm bắt kỹ năng làm việc và nâng cao hiệu quả năng lực công tác Hơn nữa, chi phí ĐT lại tương đối thấp do đó phương pháp này thích hợp với việc đào tạo đối với công việc mang tính kỹ thuật. ĐT trong công việc bao gồm các hình thức phổ biến sau:
Kèm cặp và chỉ bảo
Doanh nghiệp cử người lao động đến học hỏi từ những người có tay nghề cao hơn, nơi họ sẽ làm việc dưới sự hướng dẫn của người thầy Trong quá trình này, người học viên sẽ quan sát, trao đổi, học hỏi và thực hành các kỹ năng cho đến khi thành thạo Phương pháp này chủ yếu được áp dụng cho công nhân sản xuất và nhân viên quản lý, giúp công nhân nắm vững một nghề cụ thể và nhân viên quản lý học được các kỹ năng cần thiết cho công việc của họ Phương pháp này đang ngày càng phổ biến tại Việt Nam, tuy nhiên cũng có những ưu nhược điểm cần được cân nhắc.
Tiết kiệm chi phí là một lợi ích lớn khi học viên có thể tạo ra sản phẩm và doanh nghiệp mà không cần phải chi trả cho việc thuê phòng học hay giáo viên Học viên có thể nhanh chóng nắm bắt các kỹ năng cần thiết, đồng thời việc tổ chức lớp học rất đơn giản, cho phép giảng dạy nhiều học viên cùng lúc.
Việc giảng dạy thiếu lý thuyết hệ thống và kỹ năng sư phạm dẫn đến bài giảng không có trình tự rõ ràng, gây khó khăn cho học viên trong việc tiếp thu kiến thức Học viên có thể tiếp nhận những thói quen xấu và phương pháp lạc hậu từ người hướng dẫn.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
Người học viên được luân chuyển có kế hoạch giữa các công việc và bộ phận trong tổ chức, giúp mở rộng hiểu biết nghề nghiệp và củng cố kỹ năng làm việc Phương pháp này thường được áp dụng trong đào tạo công nhân sản xuất và nhân viên quản lý, giúp công nhân học thêm nhiều kỹ năng và tránh sự đơn điệu trong công việc Đối với nhân viên quản lý, tổ chức có thể áp dụng nhiều hình thức luân chuyển khác nhau.
Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp
1.4.1 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp
Để cạnh tranh hiệu quả, doanh nghiệp Việt Nam cần cải thiện nguồn nhân lực, quản lý thiết bị công nghệ và nâng cao khả năng tiếp cận thị trường Yếu tố con người đóng vai trò quyết định, vì dù công nghệ có hiện đại đến đâu, nếu nhân lực không đủ mạnh sẽ dễ bị thua kém Để có đội ngũ nhân lực chất lượng, doanh nghiệp phải đầu tư vào đào tạo và phát triển Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý thường băn khoăn về hiệu quả của việc đào tạo, với những lo ngại như nhân viên không thay đổi sau khi học hay bỏ đi sau khi được đào tạo Do đó, doanh nghiệp cần xem xét các giải pháp trước khi quyết định đào tạo, đảm bảo đào tạo đúng người, đúng thời điểm và đúng kỹ năng, đồng thời chuẩn bị kế hoạch ứng dụng cụ thể và trao đổi với nhân viên trước khi cử đi học Việc hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển là cần thiết để giải quyết những vấn đề này.
1.4.2 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội
Trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh toàn cầu, ngành du lịch Việt Nam, đặc biệt là Công ty CPDVDLĐSHN, đang đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức Sự thành công của công ty trong việc thích ứng với điều kiện mới và cạnh tranh với các đối thủ phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó nguồn nhân lực (NNL) đóng vai trò quan trọng nhất NNL là yếu tố quyết định sự thành bại của công ty, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng phát triển và cạnh tranh trên thị trường.
CPDVDLĐSHN yêu cầu NNL cần có năng lực, trình độ cao và khả năng thích ứng tốt với mọi hoàn cảnh Sự nhiệt tình, năng động cùng một số tố chất khác là những yếu tố quan trọng giúp NNL phát huy tối đa hiệu quả công việc.
Công ty duy trì hoạt động hiệu quả và bền vững trong bối cảnh kinh tế biến động, nhất là sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO).
Hiện nay, đội ngũ lao động của Công ty còn yếu kém về trình độ và năng lực, với nhiều nhân viên thiếu tâm huyết với nghề Việc phân công và bố trí lao động chưa hợp lý, dẫn đến tình trạng nhiều người có trình độ không được phát huy, trong khi 60% lao động làm trái ngành, ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả công việc và kinh doanh Hơn nữa, nguồn kinh phí dành cho đào tạo rất hạn chế, yêu cầu Công ty cần ưu tiên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như một nhiệm vụ chiến lược, từng bước cải thiện và hoàn thiện quy trình này.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI
Giới thiệu khái quát về Công ty CPDVDLĐSHN
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CPDVDLĐSHN
Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI
Tên tiếng Anh: HANOI RAILWAY SERVICE JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: HARATOUR
Trụ sở : Số 142 đường Lê Duẩn - quận Đống Đa – Hà Nội Điện thoại: 04.5182476, 04.8510576.
Công ty CPDV Lịch sử Hà Nội, được thành lập theo quyết định 3744/QĐ-BGTVT ngày 07/12/2004, là doanh nghiệp nhà nước đã được cổ phần hóa từ công ty dịch vụ du lịch đường sắt Đây là một đơn vị hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, mở tài khoản ngân hàng và sử dụng con dấu riêng.
Mục tiêu hoạt động của Công ty
Công ty hướng tới việc phát triển bền vững trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cam kết thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước, tối đa hóa lợi nhuận để gia tăng lợi tức cho cổ đông, đồng thời nâng cao thu nhập và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động.
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty CPDVDLĐSHN, tiền thân là công ty phục vụ đường sắt, được hình thành từ sự hợp nhất của công ty ăn uống đường sắt và trạm bán hàng trên tàu theo quyết định 3271/QĐ-TC ngày 9 tháng 12 năm 1970 của Bộ trưởng Bộ GTVT Đến năm 1989, công ty này được đổi tên thành Công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội theo quyết định số 836 ĐS/TC của Tổng cục trưởng Tổng cục đường sắt.
Để đáp ứng yêu cầu đổi mới nền kinh tế và cải thiện hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp nhà nước, cần căn cứ vào Nghị định 64/2002/NĐ-CP ban hành ngày 19 tháng 6 năm 2002.
Năm 2002, theo quyết định của Chính phủ về việc chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần, Công ty Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội đã chính thức chuyển sang mô hình công ty cổ phần.
3744/QĐ-BGTVT ngày 07 tháng 12 năm 2004 của Bộ trưởng Bộ GTVT.
Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội đã chính thức hoạt động từ ngày 1 tháng 4 năm 2005, theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103007241 do Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp.
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu:
Công ty CPDVDLĐSHN có chức năng chung là quản lý và điều hành doanh nghiệp trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đó là:
Chức năng kỹ thuật của doanh nghiệp là tạo ra sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo để đáp ứng nhu cầu khách hàng Chức năng thương mại tập trung vào việc thực hiện hiệu quả các hoạt động mua và bán hàng hóa, dịch vụ Chức năng tài chính đảm bảo quản lý tốt việc huy động và sử dụng nguồn vốn trong hoạt động công ty Cuối cùng, chức năng quản trị bao gồm dự báo, điều phối, kiểm soát và chỉ huy để các hoạt động của công ty phối hợp nhịp nhàng, đạt được mục tiêu kế hoạch đề ra.
Công ty chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực du lịch và dịch vụ du lịch, bao gồm tổ chức du lịch lữ hành cho khách trong và ngoài nước Ngoài ra, công ty còn kinh doanh thương mại tổng hợp, cung cấp các mặt hàng giải khát và thực phẩm công nghệ, đồng thời sản xuất bia và nước ngọt với tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm Đặc biệt, công ty chú trọng đến chất lượng phục vụ và uy tín trên thị trường, không ngừng đầu tư vào việc sửa chữa và mua sắm trang thiết bị, mang lại những kết quả tích cực và mở ra xu hướng phát triển mới.
2.1.2.3 Các hoạt động chủ yếu:
Kinh doanh du lịch bao gồm các hoạt động như lữ hành nội địa và lữ hành quốc tế, cùng với việc cung cấp các dịch vụ phục vụ khách du lịch Ngoài ra, lĩnh vực này còn mở rộng ra dịch vụ khách sạn và nhà hàng, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của du khách.
-Hoạt động hỗ trợ vận tải hàng hoá và vận chuyển hành khách
-Kinh doanh thương mại, rượu bia, nước giải khát, thuốc lá điếu, công nghệ phẩm, hàng may mặc, máy móc thiết bị; Kinh doanh bất động sản;
-Dịch vụ vui chơi giải trí, thể dục thể thao.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:
Giai đoạn đầu, công ty có hơn 4000 cán bộ công nhân viên, nhưng đến năm 1989, số lượng giảm xuống còn 2000 do một số trạm trại và cửa hàng được giao lại cho các xí nghiệp liên hợp vận tải Sau khi chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang hạch toán kinh doanh độc lập, công ty đã tổ chức sắp xếp lại cơ cấu tổ chức Hiện tại, sau khi chuyển sang mô hình công ty cổ phần, số lượng cán bộ công nhân viên chỉ còn 127 người Công ty đang hướng đến việc xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ và hiệu quả, dựa trên chức năng nhiệm vụ đã được thiết lập.
2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 4
P Du lịch P.TCHC P ĐTKD P.TCKH
Các đơn vị trực thuộc
Trung tâm thương mại và
Khách sạn Khâm Thiên phía
Nam thể thao và hướng dẫn kinh doanh dịch vụ du lịch
Đại hội đồng cổ đông :
Là cơ quan quyền lực tối cao của công ty cổ phần, Hội đồng quản trị có trách nhiệm thảo luận và phê duyệt các báo cáo quan trọng sau Đại hội cổ đông thường niên và bất thường, bao gồm báo cáo tài chính hàng năm và báo cáo từ Ban kiểm soát về tình hình hoạt động của công ty.
4 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Hội đồng quản trị, được bầu bởi đại hội đồng cổ đông, có quyền hạn thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Hội đồng quản trị được quy định rõ ràng tại Điều lệ Công ty.
Là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ và quyền hạn qui định tại Điều lệ Công ty.
Chủ tịch Hội đồng quản trị :
Người được Hội đồng quản trị bầu ra có trách nhiệm đại diện Hội đồng giải quyết các công việc giữa hai kỳ họp theo thẩm quyền quy định trong Điều lệ Công ty Sau khi thực hiện các nhiệm vụ, người này phải báo cáo lại cho Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm về các quyết định đã đưa ra.
Giám đốc điều hành, được Hội đồng quản trị bổ nhiệm, có trách nhiệm thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông, đồng thời triển khai kế hoạch kinh doanh và đầu tư đã được thông qua Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của giám đốc điều hành được quy định bởi Đại hội đồng cổ đông.
Người giúp việc cho Tổng giám đốc, được giới thiệu và bổ nhiệm bởi Hội đồng quản trị, có trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ được giao bởi Tổng giám đốc và báo cáo trực tiếp cho vị lãnh đạo này.
Các phòng ban chức năng:
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN
2.2.1 Các nhân tố bên trong Công ty
2.2.1.1 Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác ĐT và PT NNL
Ban lãnh đạo Công ty nhận thức sâu sắc về vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong hoạt động và sự phát triển bền vững của tổ chức Họ luôn chú trọng và cam kết đầu tư nhiều hơn vào công tác đào tạo và phát triển nhân lực, xem đây là một trong những ưu tiên hàng đầu nhằm nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của Công ty.
Phòng Tài chính kế toán đóng vai trò chiến lược trong việc xây dựng và tổ chức nhân sự của Công ty, với mục tiêu thúc đẩy sản xuất kinh doanh Lãnh đạo Công ty đã chú trọng đến việc đánh giá lực lượng lao động để xác định phương hướng phát triển Hàng năm, Công ty lập kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực Tuy nhiên, do nhiều yếu tố tác động, ban lãnh đạo chưa đầu tư đầy đủ cho hoạt động đào tạo, dẫn đến nhiều kế hoạch chưa được phê duyệt, gây khó khăn cho công tác đào tạo và ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý người lao động.
2.2.1.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty
Sự kiện Việt Nam gia nhập WTO đã mở rộng thị trường du lịch toàn cầu, buộc Công ty phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh để cạnh tranh và thu hút khách quốc tế Để đạt được điều này, Công ty không chỉ dựa vào quảng cáo, marketing và khuyến mãi, mà còn cần một đội ngũ nhân viên nhiệt tình và có trình độ Do đó, Công ty ngày càng chú trọng vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý, thị trường và marketing nhằm quảng bá thương hiệu HARATOUR Với khẩu hiệu “khách hàng là thượng đế”, Công ty đã tổ chức nhiều tour du lịch hấp dẫn trong nước và quốc tế với dịch vụ chu đáo và giá cả hợp lý để thu hút khách du lịch.
2.2.1.3 Đặc điểm về lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty
Công ty CPDVDLĐSHN, trực thuộc ngành đường sắt Việt Nam, chưa chú trọng đúng mức đến công tác đào tạo nguồn nhân lực cho lĩnh vực du lịch Thiếu sự chỉ đạo và điều hành rõ ràng, nhận thức về hoạt động của Công ty vẫn chỉ dừng lại ở mức độ phụ trợ cho vận tải Bên cạnh đó, các lĩnh vực kinh doanh của Công ty chưa được quản lý tập trung, dẫn đến sự phân tán trong hoạt động của các đơn vị.
Tự lo lương là một bộ phận được giao khoán công việc cụ thể, đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức đào tạo nguồn nhân lực cho các hoạt động Sản phẩm của bộ phận này có tính xã hội cao và chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố khách quan như điều kiện tự nhiên, tâm lý xã hội và sự phát triển kinh tế Hơn nữa, nhân viên thường phải đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau, dẫn đến việc thực hiện đào tạo toàn diện cho nguồn nhân lực trong công ty gặp nhiều khó khăn.
2.2.1.4 Đặc điểm NNL của Công ty
Cơ cấu lao động phân theo lao động trực tiếp, gián tiếp:
Công ty hiện có 127 nhân viên, trong đó 15 nhân viên thuộc lao động gián tiếp và 95 nhân viên thuộc lao động trực tiếp, cùng với 6 nhân viên tự lo lương và một số nhân viên khác Tỷ lệ 6 nhân viên trực tiếp sản xuất sẽ có 1 nhân viên quản lý cho thấy cơ cấu nhân sự hợp lý Lao động trực tiếp bao gồm cả nhân viên phòng Du Lịch, những người này đóng vai trò quan trọng trong việc tiếp cận thị trường và cung cấp dịch vụ cho khách hàng Ngược lại, lao động gián tiếp bao gồm các vị trí quản lý kinh tế, kỹ thuật và hành chính, cùng với các nhân viên khác như y tế, lái xe và bảo vệ.
Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi, giới tính:
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 7
6 của Công ty nhưng độc lập về kinh doanh, hạch toán và chi trả lương cho nhân viên.
7 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
STT TRÌNH ĐỘ VĂN HOÁ
Kinh tế vận tải, KTXD 5 1 2 2
Kinh tế ăn uống công cộng 2 1 1
Kinh tế lao động 3 1 1 1 Đại học ngoại ngữ 10 8 2
Kế hoạch vật tư, thống kê 4 2 1 1
XD dân dụng và CN 1 1
Theo bảng thống kê, tỷ lệ lao động nam chiếm 45.67% và nữ chiếm 54.33%, cho thấy sự cân bằng giới trong Công ty Đội ngũ lao động tương đối trẻ, với 73% lao động dưới hoặc bằng 40 tuổi, trong đó 40% là dưới hoặc bằng 30 tuổi, thể hiện tiềm năng lớn về nguồn nhân lực năng động, phù hợp với lĩnh vực du lịch Tỷ lệ lao động trên 40 tuổi chiếm 27%, họ đóng vai trò quan trọng với nhiều năm kinh nghiệm, giúp dìu dắt lực lượng lao động trẻ Công ty cần có kế hoạch bồi dưỡng cho đội ngũ trẻ để chuẩn bị thay thế cho những lao động sắp nghỉ hưu trong tương lai.
Cơ cấu lao động phân theo trình độ văn hoá chuyên môn
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và trình độ văn hoá chuyên môn 8
8 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Theo bảng thống kê, trình độ lao động trong Công ty ngày càng được nâng cao, với 48% lao động có trình độ đại học, cho thấy sự chú trọng của ban lãnh đạo đối với chất lượng nhân sự Đáng chú ý, phần lớn lao động có trình độ đại học là người trẻ, trong đó 31 người dưới 30 tuổi, 17 người từ 31 đến 40 tuổi và 13 người từ 41 tuổi trở lên Ngoài ra, có 37 lao động chỉ hoàn thành lớp 9 hoặc lớp 12 (chiếm 30%), chủ yếu từ 31-50 tuổi, làm công tác vệ sinh và quản lý tòa nhà 142 Lê Duẩn, không yêu cầu chuyên môn Sự phân công lao động này phù hợp với trình độ và nhu cầu của Công ty, không ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Cơ cấu công nhân phân theo bậc thợ
Công ty hiện có 65 công nhân, chiếm hơn 50% tổng lao động, trong đó có 12 nhân viên du lịch, 11 bảo vệ và 11 nhân viên phục vụ Các vị trí khác bao gồm lễ tân, buồng khách sạn và lái xe Công ty có 12 bậc thợ, với nhân viên phục vụ đạt bậc 12, trong khi các công nhân khác chỉ tối đa đến bậc 6 Điều này cho thấy để đạt được bậc cao nhất, người lao động cần nỗ lực rất lâu, dẫn đến việc thiếu động lực cho những người mới vào nghề.
2.2.2 Các nhân tố bên ngoài Công ty
2.2.2.1 Thực trạng thị trường lao động Việt Nam
Việt Nam có nhiều lợi thế trong thị trường toàn cầu nhờ lực lượng lao động trẻ và dồi dào, nhưng trình độ chuyên môn kỹ thuật còn thấp và cơ cấu phân bổ chưa hợp lý Nhiều ngành đào tạo thừa trong khi thiếu hụt công nhân kỹ thuật ở hầu hết các lĩnh vực Đào tạo quản lý cho cán bộ doanh nghiệp chủ yếu diễn ra theo hình thức vừa học vừa làm, dẫn đến việc thiếu kiến thức hệ thống trong quản lý khi doanh nghiệp mở rộng Hiện nay, lao động chất xám, đặc biệt là giám đốc và chuyên gia trong các lĩnh vực tài chính, ngân hàng, marketing và kỹ thuật đang khan hiếm Để giải quyết vấn đề này, một số công ty đã hợp tác với các trường đại học và cao đẳng nhằm cải thiện nội dung và phương pháp đào tạo, kết hợp giữa lý thuyết và thực hành để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
2.2.2.2 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ đã tác động sâu sắc đến các doanh nghiệp tại Việt Nam, đặc biệt là trong việc thay đổi tác phong làm việc, cách quản lý, và hiện đại hóa trang thiết bị Để không bị tụt hậu, cán bộ công nhân viên cần trang bị kiến thức và kỹ năng mới thông qua đào tạo và phát triển (ĐT & PT) Trước đây, hình thức và nội dung đào tạo còn hạn chế và kém hiệu quả, nhưng hiện nay, nhờ vào tiến bộ công nghệ, các chương trình đào tạo đã trở nên đa dạng hơn, bao gồm cả lĩnh vực công nghệ thông tin Việc áp dụng các thiết bị hiện đại như máy chiếu và phòng chiếu đã nâng cao chất lượng và hiệu quả của các buổi hội thảo và giảng dạy.
Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN
2.3.1 Bộ máy thực hiện công tác ĐT và PT NNL
Công ty có quy mô nhỏ, do đó hoạt động quản lý nguồn nhân lực được tích hợp với phòng Tổ chức Hành chính Phòng TCHC chịu trách nhiệm thực hiện công tác đào tạo, với nhiệm vụ lập kế hoạch và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên Chuyên viên phòng TCHC sẽ dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh và nhu cầu đào tạo của các phòng ban để xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể, trình lên Phó tổng giám đốc Sau khi được Phó tổng giám đốc phê duyệt, phòng TCHC sẽ tiến hành thực hiện chương trình đào tạo.
PT dưới sự chỉ đạo của cấp trên như: lên danh sách các đối tượng được đào tạo, thông báo nội dung, địa điểm học, chi phí đào tạo…
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ bộ máy quản lý nguồn nhân lực của Công ty 9
Phó tổng giám đốc phụ trách
Phòng TC-HC Chuyên viên phụ trách
Các phòng chuyên môn Các đơn vị trực thuộc
Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận:
Phó Tổng Giám đốc có trách nhiệm thẩm định, chỉ đạo và điều hành kế hoạch về lao động, bao gồm tuyển dụng, điều động và sắp xếp nhân sự Mục tiêu là cân đối nguồn nhân lực toàn công ty theo đúng quy chế và quy định hiện hành, nhằm đạt hiệu quả tối ưu trong hoạt động của doanh nghiệp.
Phòng TC-HC có nhiệm vụ tham mưu và giải quyết các vấn đề liên quan đến lao động, bao gồm tuyển dụng, quản lý và bố trí nhân lực, cũng như các chế độ phúc lợi cho người lao động Đồng thời, phòng cũng xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại cho từng bộ phận và cá nhân khi cần thiết, nhằm nâng cao năng lực lao động thông qua việc tăng lương hàng năm, bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao tay nghề và cập nhật kiến thức mới trong các lĩnh vực liên quan.
Các phòng, đơn vị trực thuộc chịu trách nhiệm quản lý và sử dụng nhân lực dựa trên các điều khoản đã được thỏa thuận giữa Tổng giám đốc Công ty và người lao động.
9 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Việc phân định rõ chức năng và nhiệm vụ giữa các cấp và bộ phận trong công tác đào tạo giúp nâng cao hiệu quả và tính kịp thời của quá trình này, tránh tình trạng chồng chéo Tuy nhiên, thực tế cho thấy bộ phận thực hiện đào tạo chỉ có một chuyên viên phụ trách, người này thiếu kinh nghiệm và chưa được đào tạo chuyên môn, dẫn đến hiệu quả công tác đào tạo chưa đạt yêu cầu.
2.3.2 Thực trạng xây dựng và thực hiện chương trình ĐT & PT NNL
Chương trình đào tạo được thiết kế và triển khai theo một quy trình tuần tự, chặt chẽ, với sự phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng giai đoạn.
Sơ đồ 2.3 Tiến trình đào tạo và phát triển NNL của Công ty 10
Chuyên viên các phòng ban, đơn vị trực thuộc
Xác định nhu cầu ĐT
Trưởng của các phòng ban, đơn vị trực thuộc Xem xét Không cần
Công ty Lập kế hoạch ĐT & PT
Xem xét phê duyệt Đạt
Thực hiện chương trình ĐT
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Tổng hợp kết quả và lưu hồ sơ
2.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo:
Xác định nhu cầu đào tạo là bước khởi đầu quan trọng trong việc xây dựng và triển khai chương trình đào tạo Trách nhiệm này thuộc về các chuyên viên trong các phòng ban, họ sẽ thực hiện việc xác định nhu cầu dựa trên các tiêu chí cụ thể.
Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL) gắn liền với kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Các chuyên viên từ các phòng ban sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp với mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Hàng năm, Tổng cục Du lịch gửi văn bản hướng dẫn kế hoạch chung về đào tạo và phát triển NNL.
Công ty PT NNL xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết về số lượng, trình độ và ngành nghề cần thiết, đồng thời xác định tỷ lệ chi phí đào tạo từ ngân sách sản xuất kinh doanh Dựa trên kế hoạch này, công ty sẽ phát triển các chỉ tiêu cụ thể phù hợp với yêu cầu công việc và điều kiện thực tế.
Phân tích công việc dựa trên bản tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ
Công ty đã xây dựng tiêu chuẩn viên chức chuyên môn cho các chức danh như Cán sự, chuyên viên, kỹ sư, chuyên viên chính và kỹ sư chính Tiêu chuẩn này quy định cụ thể chức trách, nhiệm vụ, phạm vi trách nhiệm, cùng với những yêu cầu về hiểu biết và trình độ cho từng chức danh Nó cũng là cơ sở cho việc tuyển dụng, định mức lao động, bố trí công việc, và xếp lương theo bảng lương viên chức chuyên môn Nội dung tiêu chuẩn chuyên môn được xác định dựa trên 4 yếu tố: chức trách, hiểu biết, yêu cầu và trình độ.
Dưới đây là ví dụ về qui định tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ đối với chuyên viên Nội dung tiêu chuẩn cán sự 11 :
- Xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện công việc được giao.
11 Nguồn: Trích tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty
- Theo dõi quá trình thực hiện công việc được giao.
- Tổng hợp báo cáo kết quả thực hiện công việc được giao.
- Quản lý, lưu trữ hồ sơ, tài liệu theo quy định
- Chịu sự chỉ đạo về nghiệp vụ của viên chức nghiệp vụ ở ngạch cao hơn.
- Nắm được các nguyên tắc, chế độ, thể lệ, thủ tục theo quy định chung của Nhà nước, ngành và của Công ty.
- Nắm được những kiến thức cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ thuộc lĩnh vực được giao.
Các nội dung công việc cụ thể do công ty qui định.
Có trình độ cao đẳng, trung cấp nghiệp vụ Biết sử dụng máy vi tính trong công tác chuyên môn.
Bảng trên chỉ ra rằng với các quy định rõ ràng về chức trách và yêu cầu trình độ, chúng ta có thể so sánh kết quả đánh giá của người lao động về trình độ, hiểu biết và hiệu quả công việc Điều này giúp xác định các thiếu sót trong công việc của họ Vì vậy, đây là cơ sở hữu ích để xác định nhu cầu đào tạo của Công ty.
Nhu cầu đào tạo các đơn vị đề nghị
Tùy thuộc vào yêu cầu công việc trong từng giai đoạn, các phòng ban có thể đề xuất với ban lãnh đạo Công ty về việc tạo điều kiện cho một số lao động tham gia đào tạo Đề xuất này cần nêu rõ số lượng lao động cần đào tạo, các kiến thức và kỹ năng cần thiết, thời gian đào tạo, cũng như chi phí đào tạo để Công ty có thể xem xét hỗ trợ.
Nhu cầu đào tạo tại các đơn vị đề nghị 20 15 12
Nhu cầu Công ty duyệt 20 15 12
Tỷ lệ % nhu cầu được Công ty duyệt 100% 100 % 100 %
Bảng 2.4 Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty qua các năm 12 Đơn vị tính: người
Trong ba năm qua, nhu cầu đào tạo từ các đơn vị đề nghị lên Công ty đã giảm dần, từ 20 người năm 2004 xuống còn 12 người vào năm 2006 Tất cả các đề nghị đào tạo đều được Công ty phê duyệt, cho thấy sự quan tâm của Công ty đối với việc nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên Tuy nhiên, do nguồn kinh phí hạn chế, việc hỗ trợ chi phí cho người lao động cũng bị giới hạn, chỉ một số ít trường hợp được hỗ trợ toàn bộ hoặc một phần, trong khi phần lớn phải tự túc chi phí Điều này góp phần làm giảm nhu cầu đào tạo tại các đơn vị.
Nhu cầu đào tạo từ các chuyên viên sẽ được trưởng phòng và các đơn vị xem xét tính cần thiết Nếu không cần thiết, nhu cầu sẽ không được phê duyệt; ngược lại, nếu cần thiết, nhu cầu sẽ được gửi đến phòng TC-HC của Công ty để lập kế hoạch đào tạo và phát triển.
2.3.2.2 Việc xác định mục tiêu ĐT:
Dựa trên nhu cầu đào tạo các phòng ban, đơn vị trực thuộc đề nghị mà phòng TC-HC sẽ xác định mục tiêu cho công tác đào tạo…
Công ty đã xác định mục tiêu chung cho công tác đào tạo, đó là:
12 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Tăng cường khả năng thực hiện công việc để thích ứng với những thay đổi và tác động từ bên ngoài; hoàn thành nhiệm vụ theo kế hoạch do cấp trên giao và kế hoạch phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty.
Tổng hợp công tác ĐT & PT NNL của Công ty CPDVDLĐSHN giai đoạn 2002-2007
Trong 5 năm qua, Công ty đã đạt được nhiều thành tích cũng như còn một số hạn chế trong công tác ĐT.
Công ty tổ chức nhiều khóa đào tạo đa dạng như đào tạo tại chức, bồi dưỡng ngắn hạn và nâng bậc lương, thu hút đông đảo lao động tham gia Các phương pháp đào tạo hiệu quả bao gồm luân chuyển công việc, hội thảo chuyên đề, và các cuộc thi kỹ năng Chương trình đào tạo phong phú không chỉ nâng cao kiến thức chuyên môn về tài chính, quản trị, ngoại ngữ, công nghệ thông tin, mà còn cập nhật thông tin về kinh tế xã hội, đặc biệt là sự kiện Việt Nam gia nhập WTO Thời gian khóa đào tạo linh hoạt, giúp người lao động có thể vừa học vừa làm.
Công ty sở hữu một hệ thống quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thống nhất, với các chức năng nhiệm vụ riêng biệt và sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận Điều này đảm bảo thông tin được truyền đạt chính xác và kịp thời Chương trình đào tạo được thiết kế và thực hiện theo quy trình tuần tự, chặt chẽ, với sự phân công rõ ràng trách nhiệm cho từng bộ phận, giúp công tác đào tạo diễn ra suôn sẻ.
Công ty đã chú trọng vào việc lựa chọn đội ngũ giáo viên chất lượng, tất cả đều có trình độ từ đại học trở lên và sở hữu kinh nghiệm giảng dạy phong phú Phương pháp sư phạm hiệu quả của các giáo viên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả đào tạo.
Theo đánh giá của người lao động, chương trình đào tạo đã mang lại nhiều lợi ích, với 62,5% cho rằng nó giúp cải thiện trình độ chuyên môn, 47,5% cảm thấy khả năng thực hiện công việc được nâng cao, 30% phản ứng nhanh hơn với tình huống, và 22% thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng lên Số lao động tham gia thi và đạt tiêu chuẩn nâng bậc lương ngày càng tăng, cho thấy chất lượng lao động cải thiện và sự quan tâm của người lao động đối với việc nâng cao trình độ bản thân ngày càng lớn.
Công ty chú trọng khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động tham gia đào tạo, tạo điều kiện thuận lợi để họ nâng cao trình độ, kiến thức và kỹ năng Chính sách bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo được thực hiện cụ thể cho từng trường hợp, giúp tận dụng tối đa nguồn nhân lực Tỷ lệ lao động được sử dụng sau đào tạo cao cho thấy hiệu quả trong việc khai thác nguồn nhân lực, đồng thời tạo động lực cho người lao động và bảo toàn nguồn nhân lực của công ty.
Công ty đã thực hiện hiệu quả các chính sách duy trì nguồn nhân lực, đặc biệt là thông qua các hình thức kích thích tài chính như lương và thưởng Việc tổ chức các chuyến đi nghỉ mát và tham quan không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn giúp họ gắn bó hơn, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau trong môi trường làm việc.
Cổ nhân có câu: “Nhân vô thập toàn”, điều này phản ánh thực tế công tác đào tạo và phát triển (ĐT & PT) của Công ty còn nhiều hạn chế Mặc dù đã đạt được một số thành tựu, nhu cầu ĐT chưa thực sự dựa trên yêu cầu công việc, dẫn đến việc bố trí và sắp xếp công việc không hợp lý Hơn 60% cán bộ công nhân viên (CBCNV) làm trái ngành, tạo ra khoảng cách lớn giữa yêu cầu công việc và trình độ hiện có Nhiều trường hợp CBCNV chỉ được sắp xếp vào vị trí làm việc rồi mới đi ĐT chuyên môn khi có cơ hội So sánh cho thấy nhiều vị trí còn thiếu hụt kiến thức và kỹ năng cần thiết, trong khi nhu cầu ĐT từ các đơn vị ngày càng thấp Chương trình ĐT năm 2006 chỉ ra rằng người lao động còn thiếu nhiều kỹ năng quan trọng như kỹ năng lãnh đạo, quản trị nhân lực, quản lý lao động - tiền lương, du lịch, khách sạn, ngoại ngữ và tin học.
Công ty hiện đang thực hiện công tác đào tạo và phát triển (ĐT & PT) một cách thụ động, chỉ xem xét nhu cầu ĐT khi nhận được thư mời từ các tổ chức trong và ngoài ngành hoặc khi có yêu cầu cấp bách từ công việc Điều này cho thấy sự thiếu hụt trong việc phân tích và lập kế hoạch lâu dài về nguồn nhân lực (NNL), dẫn đến việc không đáp ứng kịp thời nhu cầu ĐT của nhân viên.
Số lượng lao động được cử đi đào tạo còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào cán bộ quản lý có kinh nghiệm, trong khi nhân viên trẻ thiếu kinh nghiệm lại chưa được quan tâm đúng mức Điều này dẫn đến hiệu quả đào tạo không cao và không tạo động lực cho lao động trẻ, những người sẽ là hạt nhân phát triển sự nghiệp của công ty trong tương lai Do đó, cần ưu tiên đào tạo cho đội ngũ lao động trẻ để tăng cường sự gắn bó và tích cực làm việc trong công ty.
Việc dự tính chi phí đào tạo hiện nay chưa phản ánh đúng nhu cầu thực tế của người lao động, vì nó chủ yếu dựa vào chi phí của những năm trước Hơn nữa, chi phí đào tạo chưa được hạch toán đầy đủ, chỉ tính đến các chi phí trực tiếp như thuê giáo viên, phòng học và chi phí học tập, mà chưa xem xét các chi phí cơ hội liên quan đến việc học Do đó, không thể đánh giá toàn diện hiệu quả của công tác đào tạo chỉ thông qua chi phí đào tạo.
Mức chi phí đào tạo bình quân hiện nay còn thấp, không đủ để người lao động trang trải cho học tập, phương tiện đi lại và ăn ở, đặc biệt là với những người học xa nhà Họ chủ yếu phải tự lo chi phí, trong khi công ty chỉ hỗ trợ một phần nhỏ Điều này là một trong những nguyên nhân khiến số lượng lao động được đào tạo hàng năm vẫn còn hạn chế Nhiều lao động có nhu cầu đào tạo nhưng không đủ điều kiện kinh tế, dẫn đến việc không chỉ không thúc đẩy động lực học tập mà còn làm giảm sút động lực lao động của họ.
Công tác đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo hiện nay còn nhiều thiếu sót, chưa phản ánh đầy đủ hiệu quả kinh tế và lợi ích lâu dài của công tác này Công ty chưa áp dụng phương pháp đánh giá hiệu quả lâu dài của chương trình đào tạo, như việc so sánh chi phí đầu tư với lợi ích thu được sau khi người lao động hoàn thành khóa học, bao gồm năng suất lao động, lợi nhuận và doanh thu Hiện tại, việc đánh giá chỉ dựa vào kết quả bài thu hoạch ngay sau khóa đào tạo, điều này không đủ để xác định tính hiệu quả thực sự của chương trình, cũng như không đánh giá được sự phù hợp của nội dung và phương pháp giảng dạy, khả năng áp dụng kiến thức và kỹ năng vào thực tế công việc, cũng như mức độ cải thiện trong thực hiện công việc.
Công ty hiện tại chỉ áp dụng chính sách khuyến khích vật chất mà chưa chú trọng đến khuyến khích tinh thần và giáo dục tư tưởng cho người lao động tham gia đào tạo Hơn nữa, công ty cũng chưa xác định rõ mục tiêu cụ thể cho từng đối tượng và loại hình đào tạo, dẫn đến việc thiếu định hướng về kiến thức, kỹ năng mà người lao động cần đạt được sau mỗi khóa đào tạo, bất kể là ngắn hạn hay dài hạn, cũng như mức độ hoàn thành công việc được giao.
Công tác ĐT & PT của Công ty còn tồn tại những hạn chế trên là do những nguyên nhân sau:
Thiếu hụt cán bộ phụ trách công tác đào tạo và phát triển là một vấn đề nghiêm trọng Hiện tại, bộ phận thực hiện công tác này chỉ có một chuyên viên duy nhất, người chưa được đào tạo chuyên môn và còn thiếu kinh nghiệm Điều này dẫn đến việc thiếu kỹ năng trong xử lý tình huống công việc và quản lý các chương trình đào tạo hiệu quả.
Nguồn kinh phí dành cho đào tạo còn hạn chế và chưa được sử dụng hiệu quả Do ngân sách eo hẹp, chỉ một số ít người được cử đi đào tạo, nhưng lại xảy ra tình trạng không hợp lý khi những người cần đào tạo không được chọn, trong khi những người không cần lại được cử đi Điều này dẫn đến hiệu quả chi phí đào tạo không đạt yêu cầu, gây lãng phí.