NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP
MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1 1 Doanh nghiệp và hoạt động sản xuất, cung ứng dịch vụ
Luật Doanh nghiệp (2005) tại Điều 4 định nghĩa doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, tài sản và trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật nhằm thực hiện các hoạt động kinh doanh Do đó, doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế, trong đó tổ chức được hiểu là tập hợp từ hai người trở lên liên kết theo những quy tắc nhất định để đạt được mục tiêu chung, và tổ chức kinh tế là tổ chức được hình thành để thực hiện các mục đích kinh tế.
Doanh nghiệp, từ góc độ quản trị, là một tổ chức kinh tế được thành lập theo quy định của pháp luật, thực hiện các hoạt động sản xuất và kinh doanh nhằm cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường và tạo ra lợi nhuận.
Sản phẩm là kết quả của hoạt động doanh nghiệp, theo bộ tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9000:2008, định nghĩa sản phẩm là "kết quả của các hoạt động hay các quá trình" Hoạt động ở đây được hiểu là những hoạt động có ích nhằm tạo ra của cải vật chất, trong khi quá trình là sự biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra Thông thường, sản phẩm được chia thành hai loại.
Sản phẩm vật chất là những sản phẩm có khối lượng và kích thước có thể cảm nhận bằng các giác quan của con người Khi được trao đổi trên thị trường, các sản phẩm vật chất này được gọi là hàng hóa, bao gồm các loại như hàng tiêu dùng và bất động sản.
Sản phẩm dịch vụ là kết quả của quá trình tương tác giữa nhà cung cấp và người tiêu dùng, nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng Trong các sản phẩm dịch vụ, yếu tố vật chất luôn hiện diện, nhưng với nhiều cấp độ khác nhau, như trong dịch vụ vận tải, giáo dục và tư vấn.
Để phân biệt sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ, cần dựa vào các tiêu chí cụ thể liên quan đến đặc tính của từng loại sản phẩm Việc quan sát thực tế sẽ giúp rút ra những kết luận chính xác Một số tiêu chí quan trọng để so sánh sự khác biệt giữa hai loại sản phẩm này đã được trình bày trong Bảng 1.
1 Luật Doanh nghiệp (2006), Hà Nội: Chính trị Quốc gia, tr 9
Bảng 1 Tiêu chí so sánh sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ
N Tiêu chí so sánh Sản phẩm vật chất Sản phẩm dịch vụ
1 Quá trình sản xuất Kết quả của quá trình biến đổi vật chất
Kết quả của hoạt động tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
2 Bản chất của sản phẩm
Hữu hình, dễ lượng hoá Thường là vô hình, khó lƣợng hoá
3 Chất lƣợng Dễ xác định và kiểm soát Khó xác định
4 Quyền sở hữu Chuyển quyền sở hữu khi mua-bán hoặc trao đổi
Không chuyển quyền sở hữu khi diễn ra dịch vụ
5 Hậu quả của sai sót Dễ khắc phục, ít nghiêm trọng hơn
Khó khắc phục và nghiêm trọng
6 Phạm vi tiếp xúc với người sử dụng
7 Khả năng dự trữ Có khả năng dự trữ Khó, thường là không dự trữ đƣợc
Doanh nghiệp cần thực hiện ba chức năng cơ bản để tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường, bao gồm marketing, sản xuất và tài chính.
Ngoài ba chức năng cơ bản, doanh nghiệp hiện đại còn có nhiều chức năng hỗ trợ hoạt động sản xuất kinh doanh như kế toán, nhân sự, cung ứng nguyên vật liệu, và quan hệ công chúng Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp có thể thay đổi tùy thuộc vào nhu cầu thực tế và đặc điểm sản phẩm.
Hình 1.Mối quan hệ giữa ba chức năng cơ bản của một doanh nghiệp
Sản xuất là một trong những chức năng cơ bản của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trực tiếp tạo ra sản phẩm Trong khi chức năng tài chính đảm bảo nguồn tài chính cho hoạt động doanh nghiệp và chức năng marketing nghiên cứu thị trường để thực hiện các giao dịch hàng hóa hiệu quả, sản xuất chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường và người tiêu dùng.
Tài chính Sản xuất Marketing
Hình 2 Sơ đồ quá trình sản xuất (cung ứng dịch vụ)
Ta có thể lấy một vài ví dụ để minh họa cho quá trình chuyển đổi, tạo giá trị gia tăng này ở doanh nghiệp (Bảng 2; Bảng 3)
Bảng 2 Quá trình tạo hoa quả đóng hộp Đầu vào Quá trình biến đổi Đầu ra
Bảng 3 Quá trình khám chữa bệnh Đầu vào Quá trình biến đổi Đầu ra
- Bác sĩ khám, chữa bệnh
- Dụng cụ, phương tiện khám, chữa bệnh
- Thực hiện thủ tục hành chính về khám, chữa bệnh
Bệnh nhân hồi phục sức khỏe
Quá trình sản xuất là một hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, thể hiện qua sự chênh lệch giữa tổng giá trị các yếu tố đầu vào và giá trị đầu ra Giá trị gia tăng không chỉ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh mà còn đóng góp vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
(sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ)
Các yếu tố đầu vào:
- tri thức (công nghệ, thông tin…);
- tài năng KD và năng lực QL
Quá trình chuyển đổi, tạo giá trị gia tăng
Giá trị gia tăng trong sản xuất và marketing là yếu tố quyết định đến lợi nhuận và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Nó không chỉ tạo ra của cải vật chất cho xã hội mà còn đảm bảo sự phát triển lâu dài Ngược lại, việc sản xuất không tạo ra giá trị gia tăng sẽ dẫn đến lãng phí và ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển của cả doanh nghiệp lẫn nền kinh tế.
Cung cấp dịch vụ là quá trình sản xuất sản phẩm dịch vụ thông qua sự tương tác giữa bên cung cấp và bên sử dụng Trong thực tế, có nhiều lĩnh vực tiêu biểu trong cung ứng dịch vụ mà chúng ta thường gặp.
dịch vụ của các cơ quan quản lý nhà nước (hải quan, thuế );
dịch vụ bán buôn và bán lẻ (hàng hoá);
dịch vụ tài chính (ngân hàng, môi giới, bảo hiểm );
dịch vụ y tế (bệnh viện, phòng khám );
dịch vụ phục vụ sinh hoạt (cắt tóc, biểu diễn );
dịch vụ thương mại (vận chuyển, tư vấn, thông tin );
Dịch vụ giáo dục, bao gồm trường học và trung tâm đào tạo, đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế phát triển, góp phần đáng kể vào tổng thu nhập quốc nội (GDP).
Quá trình sản xuất vật chất và cung ứng dịch vụ đều chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra, nhưng chúng có nhiều điểm khác biệt cơ bản Trong khi sản xuất vật chất tạo ra sản phẩm hữu hình, dịch vụ lại cung cấp giá trị vô hình cho khách hàng Thêm vào đó, sản phẩm vật chất có thể được lưu trữ và vận chuyển, trong khi dịch vụ thường diễn ra đồng thời với quá trình tiêu dùng Những khác biệt này ảnh hưởng đến cách thức quản lý và tiếp thị trong từng lĩnh vực.
Sản phẩm dịch vụ khác biệt hoàn toàn với sản phẩm vật chất, vì nó là kết quả của sự tương tác giữa nhà cung cấp và người tiêu dùng Trong khi quá trình sản xuất vật chất tập trung vào sự biến đổi của vật chất, thì cung ứng dịch vụ lại chú trọng vào hoạt động Sự khác biệt này tạo ra những tiêu chí so sánh quan trọng, chẳng hạn như mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong quá trình sản xuất.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP
Hệ thống các phương pháp nghiên cứu quản trị tác nghiệp trong sản xuất và dịch vụ dựa trên phương pháp luận nghiên cứu khoa học quản lý Có bốn hướng tiếp cận chính để giải quyết vấn đề quản trị: tiếp cận hệ thống, tiếp cận theo quá trình, tiếp cận theo tình huống và tiếp cận tổ hợp Các phương pháp phổ biến trong nghiên cứu quản trị tác nghiệp bao gồm mô hình hóa, thực nghiệm, toán kinh tế ứng dụng, xác suất, thống kê và điều tra xã hội học Tùy thuộc vào quy mô, tầm cỡ và mục đích nghiên cứu, các phương pháp có thể được sử dụng linh hoạt hoặc phát triển mới để phù hợp với yêu cầu nghiên cứu.
Cách tiếp cận hệ thống trong quản trị nghiên cứu vấn đề như một cấu trúc rõ ràng với các yếu tố và thành phần liên kết chặt chẽ theo nguyên tắc nhất định Nó xác định mục đích tồn tại của hệ thống, phát triển các phương án quyết định, và làm rõ mối quan hệ cũng như sự phụ thuộc giữa các thành phần, yếu tố và điều kiện có khả năng thay đổi trong bối cảnh của một hệ thống đồng nhất.
Cách tiếp cận theo quá trình trong quản trị xem xét vấn đề như một chuỗi các hoạt động quản lý liên tiếp trong không gian và thời gian xác định Phương pháp này giúp người nghiên cứu hiểu rõ mối quan hệ giữa các công đoạn sản xuất, từ đó tạo nền tảng vững chắc để cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận theo tình huống là phương pháp giải quyết vấn đề quản trị phổ biến, hỗ trợ nhà quản trị trong việc xử lý các tình huống mới mẻ mà doanh nghiệp chưa từng đối mặt Phương pháp này yêu cầu khả năng thu thập, đánh giá và phân tích thông tin, cùng với kỹ năng tổng hợp và nhận định xu hướng của các yếu tố trong hệ thống Đặc biệt, kỹ năng ra quyết định nhanh chóng và chính xác là yếu tố quan trọng để nhà quản trị áp dụng hiệu quả cách tiếp cận này.
Cách tiếp cận tổ hợp là phương pháp hệ thống, trong đó mối quan hệ giữa các yếu tố và thành phần được phân tích thông qua tổ hợp các phương pháp nghiên cứu từ các ngành khoa học liên quan Phương pháp này đặc biệt hiệu quả trong việc giải quyết các vấn đề quản lý trong hệ thống kinh tế mở, nơi có sự liên kết chặt chẽ với môi trường bên ngoài Trong khi cách tiếp cận hệ thống giúp ta có cái nhìn tổng quát về đối tượng nghiên cứu, thì cách tiếp cận tổ hợp lại hỗ trợ việc phối hợp và tích hợp trong quản lý hoạt động.
Mô hình hóa là phương pháp quan trọng trong quản lý, giúp giải quyết các vấn đề phức tạp thông qua việc thiết kế các mô hình thu nhỏ thể hiện nguyên tắc, cấu trúc và chức năng của tổ chức hoặc quy trình Quá trình mô hình hóa bao gồm các giai đoạn xác định mục đích, thiết kế mô hình, phân tích lý thuyết và thực nghiệm để kiểm chứng độ tin cậy, sau đó điều chỉnh mô hình dựa trên kết quả Các mô hình được chia thành hai loại cơ bản: mô hình vật lý, là phiên bản thu nhỏ bằng vật chất, và mô hình lý thuyết, dùng để mô phỏng hoạt động của nguyên tắc Hiện nay, các mô hình lý thuyết như lý thuyết trò chơi, lý thuyết xếp hàng, và mô hình lập trình tuyến tính được sử dụng phổ biến trong quản lý.
Phương pháp toán kinh tế là công cụ quan trọng trong nghiên cứu và ứng dụng giải quyết vấn đề quản lý, đặc biệt trong quản trị sản xuất Từ những năm 60 của thế kỷ trước, việc ứng dụng toán học vào kinh tế đã trở thành xu thế phát triển mạnh mẽ với các tên tuổi nổi bật như P Samuelson, V Leontief, V Kantorovich, và M Friedman Các mô hình toán học được sử dụng để tối ưu hóa sản xuất, hình thành giá, phân bổ nguồn lực và cân đối sản xuất giữa các ngành Đặc biệt, phương pháp toán kinh tế mang lại hiệu quả cao hơn khi kết hợp với phương pháp thực nghiệm.
Phương pháp thực nghiệm được đánh giá cao trong quản lý, vì nó là cách hiệu quả nhất để kiểm chứng giá trị của các ý tưởng và mô hình mới Thực nghiệm không chỉ giúp xác định giá trị thực tế của phát kiến mà còn xây dựng nền tảng khoa học cho các ý tưởng phù hợp với mục tiêu đề ra Tuy nhiên, thực nghiệm cần tuân thủ những nguyên tắc nhất định, bao gồm tính mục đích để tránh sự tùy tiện và đảm bảo định hướng đúng đắn Cần xác định rõ ràng ranh giới giữa điều kiện thực nghiệm và điều kiện thực tế, cũng như các yếu tố có thể gây sai lệch kết quả Những điều kiện cơ bản để thực nghiệm thành công bao gồm cơ sở khoa học, phương pháp luận, tổ chức, nhân sự, thông tin và tài chính.
Phương pháp nghiên cứu xã hội học là một công cụ quan trọng, được áp dụng rộng rãi để giải quyết các vấn đề liên quan đến con người và cộng đồng Phương pháp này giúp phân tích sự thay đổi trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản lý Nghiên cứu thường được tiến hành thông qua việc thu thập và xử lý thông tin về tâm tư, nguyện vọng, nhu cầu của các thành viên trong tổ chức, đối tác và người tiêu dùng, sử dụng các công cụ như phỏng vấn, điều tra, quan sát và nghiên cứu số liệu.
Quản trị tác nghiệp dựa trên các phương pháp nghiên cứu đặc thù như dự báo, định vị vị trí sản xuất, quản trị tiến độ, quản trị dự án, quản trị hàng dự trữ, quản trị cung ứng, và quản lý kiểm soát chất lượng sản phẩm Trong các chương tiếp theo, chúng ta sẽ khám phá chi tiết hơn về những phương pháp này.
NỘI DUNG CỦA MÔN HỌC QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP
Quản trị tác nghiệp là cấp quản lý điều hành trực tiếp hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp, đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện các chức năng như hoạch định chiến lược, lập kế hoạch tác nghiệp, tổ chức thực hiện, lãnh đạo nhân viên và giám sát kết quả Để thành công trong vai trò này, nhà quản trị cần có kiến thức và kỹ năng chuyên sâu, bắt đầu từ khả năng dự báo nhu cầu sản phẩm để lập kế hoạch sản xuất hiệu quả.
Hình 4.Nội dung cơ bản của quản trị tác nghiệp
3.2 Dự báo nhu cầu sản phẩm
Dự báo nhu cầu sản phẩm là yếu tố then chốt giúp nhà quản trị đưa ra quyết định quan trọng về sản xuất, bao gồm sản phẩm nào, cách thức sản xuất, đối tượng khách hàng và số lượng cần thiết Việc không nắm rõ nhu cầu thị trường có thể dẫn đến rủi ro lớn cho doanh nghiệp Một dự báo chính xác giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm chi phí và đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng Dự báo thường được thực hiện qua hai phương pháp: định tính, dựa trên khảo sát ý kiến chủ quan của nhóm người lớn, và định lượng, dựa trên phân tích dữ liệu lịch sử Sự kết hợp giữa hai phương pháp này sẽ mang lại kết quả dự báo gần với thực tế hơn.
Dự báo nhu cầu sản phẩm (Chương 2)
- Sản xuất sản phẩm gì? Số lƣợng bao nhiêu? Khi nào?
Quản trị dự trữ (Chương 6)
- Quản lý hàng tồn kho sao cho cụ thể sản xuất liên tục, không gây ứ đọng
- Phuơng pháp đảm bảo chất sản phẩm phù hợp với nhu cầu
- Các phương pháp quản lý và nâng cao chất lƣợng các hoạt động cung ứng dịch vụ
Hoạch định nhu cầu nguồn lực (Chương 5)
- Xây dựng kế hoạch chuẩn bị các nguồn lực cần và đủ, đúng thời điểm
Thiết kế sản phẩm và hoạch định công suất (Chương 3)
Tổ chức sản xuất (Chương 4)
- Bố trí lập lịch trình sản xuất, phân phối, điều độ công việc
3.3 Thiết kế sản phẩm và hoạch định công suất
Thiết kế sản phẩm là yếu tố then chốt quyết định thành công trong quá trình sản xuất Để doanh nghiệp tồn tại, sản phẩm phải có đặc tính phù hợp và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Để tạo ra một sản phẩm tốt, cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường hiệu quả và dự báo chính xác nhu cầu cũng như xu hướng thị trường Tuy nhiên, bên cạnh việc đáp ứng nhu cầu bên ngoài, sản phẩm mới cũng cần xem xét khả năng và nguồn lực của chính doanh nghiệp.
Sau khi dự đoán nhu cầu sản phẩm và hoàn tất thiết kế, nhà quản trị cần lập kế hoạch công suất Công suất được phân loại thành nhiều loại, bao gồm công suất thiết kế, công suất hiệu quả và công suất thực tế.
Công suất thiết kế là mức công suất tối đa theo thiết kế, trong khi công suất hiệu quả là mức công suất tối đa có thể đạt được trong điều kiện làm việc cụ thể, bao gồm nhà xưởng, tính chất sản phẩm, lịch làm việc và chất lượng nguyên vật liệu Công suất thực tế là công suất thực tế đạt được, không thể vượt quá công suất hiệu quả do nhiều vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc có thể làm giảm hiệu suất này.
Tổ chức sản xuất bao gồm các công việc mà nhà quản trị thực hiện nhằm sản xuất sản phẩm, sau khi đã nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường, thiết kế sản phẩm, lựa chọn quy trình công nghệ và hoạch định công suất.
Mục đích chính của tổ chức sản xuất là xây dựng chương trình sản xuất và cung cấp dịch vụ tối ưu, nhằm sử dụng hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu thị trường Để đạt được điều này, nhà quản trị cần thực hiện ba nhiệm vụ chiến lược: lập kế hoạch sản xuất tổng thể và chi tiết, tổ chức thực hiện hiệu quả, và kiểm tra, điều chỉnh kết quả so với kế hoạch Các công việc quan trọng bao gồm lựa chọn vị trí sản xuất, phân bổ và sắp đặt thiết bị, hoạch định quy trình lao động, chuẩn bị nguồn nhân lực, lập kế hoạch và lịch trình sản xuất, theo dõi tiến độ, và điều chỉnh để đảm bảo quá trình sản xuất an toàn và hiệu quả.
3.5 Hoạch định nhu cầu nguồn lực Để tổ chức sản xuất hiệu quả cần có kế hoạch chuẩn bị đầy đủ, kịp thời các nguồn lực cần thiết từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm đến nguồn nhân lực Hoạch định nhu cầu nguồn lực đảm nhận công việc này Công việc chuẩn bị nguồn lực cho quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ - luôn phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Tư tưởng quản trị chủ đạo của quá trình này là làm thế nào để đảm bảo sản xuất liên tục, không gián đoạn với chi phí vận hành thấp nhất Bắt đầu từ thập niên 60 của thế kỷ trước, với sự ra đời và phát triển của công nghệ thông tin, công việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn
Quản trị dự trữ là quá trình tối ưu hóa nguồn lực như nguyên vật liệu, bán thành phẩm và nhân lực để đáp ứng nhu cầu sản xuất kịp thời và giảm thiểu chi phí dự trữ cho doanh nghiệp Các chức năng cơ bản của quản trị dự trữ bao gồm đảm bảo đủ nguyên vật liệu cho sản xuất, duy trì nguồn dự trữ liên tục, ứng phó với khả năng cạn kiệt nguồn lực và tối ưu hóa chi phí sản xuất Việc quản trị dự trữ hiệu quả không chỉ giúp doanh nghiệp kiểm soát chi phí sản xuất mà còn gia tăng lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Quản trị dự trữ đóng vai trò then chốt trong quản trị tác nghiệp hiện đại, quyết định hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp Hệ thống Just in Time (JIT) đang được nhiều doanh nghiệp áp dụng, với mục tiêu hạn chế tối đa lượng hàng tồn kho, từ đó nâng cao hiệu suất và giảm chi phí.
0) lƣợng hàng dự trữ, xây dựng hệ thống cung ứng làm sao để đảm bảo cung cấp linh phụ kiện, hay bán thành phẩm chính xác, đúng yêu cầu về thời điểm, số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng Các công ty của Nhật Bản, đứng đầu là TOYOTA và HONDA là những công ty đi đầu trong lĩnh vực quản trị dự trữ theo tư tưởng JIT này
Sản phẩm được chia thành hai loại: sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ Sản phẩm vật chất là kết quả của quá trình biến đổi vật chất, trong khi sản phẩm dịch vụ là kết quả của sự tương tác Quản trị dịch vụ khác biệt với quản trị sản phẩm vật chất, đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức đa dạng về marketing, tác nghiệp, nhân sự và tài chính Giáo trình này sẽ tập trung vào ba vấn đề cơ bản: bản chất và phân loại dịch vụ, cấu trúc của hệ thống dịch vụ, và lý thuyết về hàng chờ trong cung ứng dịch vụ.
Chất lượng là yếu tố then chốt trong quản trị sản xuất, trải qua nhiều giai đoạn phát triển từ kiểm soát chất lượng sản phẩm cuối cùng đến quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và theo tiêu chuẩn ISO 9000:2008 Các công cụ như 5S, 6 Sigma, kaizen, TPS, LEAN và kanban đã được áp dụng rộng rãi để cải thiện quản lý chất lượng Tuy nhiên, thách thức lớn nhất mà các nhà quản lý hiện nay phải đối mặt là thay đổi tư duy và thái độ về chất lượng, khi mà nhiều người vẫn chưa hiểu rõ về quy trình này Chương 8 của giáo trình sẽ đi sâu vào vấn đề này.
LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA KHOA HỌC QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP
Từ thời cổ đại, con người đã xây dựng những công trình vĩ đại như Vạn Lý Trường Thành và Kim Tự Tháp, cho thấy khả năng tổ chức sản xuất phi thường của họ Tuy nhiên, chúng ta không có thông tin chi tiết về phương pháp tổ chức của người xưa, điều này làm cho khoa học quản trị sản xuất chưa thể hình thành sớm Phải đến cuộc cách mạng công nghiệp vào những năm 1770 ở Anh, khoa học quản lý sản xuất mới bắt đầu phát triển như một ngành độc lập Hơn hai thế kỷ qua, quản lý và quản trị tác nghiệp đã có những bước tiến đáng kể và nhiều mốc lịch sử quan trọng.
Bảng 5 Một số mốc lịch sử đáng nhớ
TT Giai đoạn Trường phái Nội dung Tác giả
1 1770 Cách mạng công nghiệp Anh Nền tảng khởi nguồn của qtsx
2 1764 Phát minh ra máy hơi nước
4 1776 Tác phẩm “Của cải của các quốc gia”
5 1911 Quản lý khoa học Nguyên tắc quản lý sản xuất
6 1911 Tâm lý công nghiệp Phân tích chuyển động
7 1912 Biểu đồ kế hoạch công việc Quản lý công việc bằng biểu đồ
8 1913 Sản xuất dây chuyền Lần đầu tiên đƣa sx dây chuyền vào hoạt động
9 1915 Áp dụng mô hình toán học vào quản lý dự trữ
10 1930 Nghiên cứu động cơ làm việc Elton Mayo
11 1935 Kiểm tra chất lƣợng bằng thống kê
Chọn mẫu và dùng thống kê để kiểm soát chất lƣợng
12 ~40 Nghiên cứu hệ thống hỗn hợp Phương pháp tổng hợp và lập trình tuyến
13 ~ 50-60 Nở rộ các phương pháp quản trị tác nghiệp
Mô hình hoá sx, lý thuyết xếp hàng, lý thuyết ra qđ, PERT, CPM
14 ~ 70 Ứng dụng rộng rãi máy tính điện tử trong sx
Dự báo, hoạch định nguồn lực (MRP), qt dự án, qt dự trữ
IBM, Joseph Orlicky, Oliver Wight (MRP)
15 ~80 Mô hình chiến lƣợc sản xuất Đại học Harvard
16 JIT, TQC, tự động hoá sx Toyota (Tai-Ichi
TQM Quản lý chất lƣợng tổng thể, ISO
Các tổ chức tiêu chuẩn chất lƣợng thế giới
18 Doanh nghiệp điện tử Internet, www Mỹ
19 Cải tổ qui trình sản xuất kinh doanh (reengineering business process)
Mô hình thay đổi triệt để qui trình hoạt động của DN
20 Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP ứng dụng CNTT quản lý toàn bộ nguồn lực DN
XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC SẢN XUẤT HIỆN ĐẠI
5.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức sản xuất hiện đại
Trong thế kỷ 21, nhân loại đang trải qua những biến đổi mạnh mẽ, mở ra một kỷ nguyên mới của toàn cầu hóa, kinh tế tri thức, công nghệ và những thay đổi về môi trường sinh thái toàn cầu Năm yếu tố cơ bản tạo nên sự thay đổi này bao gồm: cuộc cách mạng công nghệ thông tin, xu thế toàn cầu hóa, nền kinh tế hậu công nghiệp với nhiều đặc điểm mới, sự biến động dân số toàn cầu và những thay đổi về môi trường sinh thái Những yếu tố này đã có ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống chính trị xã hội, nhận thức của con người và đặt ra nhiều thách thức cho các tổ chức sản xuất hiện đại.
5.1.1 Đặc điểm mới của tổ chức sản xuất hiện đại
Kinh tế thế giới đang bước vào giai đoạn phát triển mới, yêu cầu các tổ chức kinh tế hiện đại phải thực hiện nhiều thay đổi lớn về chất để có thể tồn tại và thích ứng.
Với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và tri thức, các đơn vị kinh tế cần điều chỉnh tổ chức để đảm bảo tính linh hoạt và bền vững Sự thay đổi trong quan niệm về tổ chức sản xuất hiện đại cho thấy rằng chức năng của các đơn vị không chỉ là biến đổi nguồn lực thành sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường, mà còn là tập trung và sáng tạo nguồn lực để hình thành nhu cầu mới Một số đặc trưng của tổ chức sản xuất hiện đại được nêu rõ trong Bảng 6.
Bảng 6 So sánh một số thay đổi trong cách nhìn nhận tổ chức kinh tế hiện đại
Tiêu chí Tổ chức sản xuất thời công nghiệp Tổ chức sản xuất thời hậu công nghiệp
Xác định sản lƣợng tối ƣu bảo đảm cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả nhất
Sáng tạo và hình thành nhiều dạng sản phẩm và dịch vụ mới
Để tối ưu hóa sản xuất, mục tiêu là tạo ra khối lượng sản phẩm cao nhất có thể, từ đó mang lại nhiều lợi ích kinh tế Đánh giá hiệu quả sản xuất cần dựa trên cả khối lượng và chất lượng của nguyên liệu đầu vào Việc chú trọng đến điều kiện sản xuất cũng góp phần quan trọng trong việc nâng cao giá trị sản phẩm.
Nền kinh tế hiện đại đang chuyển từ việc đánh giá dựa trên số lượng sang chất lượng, điều này yêu cầu các tổ chức kinh tế phải thay đổi, đặc biệt là trong quan hệ sản xuất Người lao động, đặc biệt là lao động trí óc, là nguồn vốn quý giá nhất của doanh nghiệp Do đó, tạo ra môi trường dân chủ và cởi mở, khuyến khích sáng tạo và tăng cường sự tham gia của các thành viên vào quyết định quản lý là những nhiệm vụ chiến lược quan trọng của doanh nghiệp.
Quản trị tri thức là một chức năng mới trong quản trị học, với nhiệm vụ chính là phát hiện, tích hợp, hình thành và quảng bá vốn thông tin, kiến thức Quá trình quản trị tri thức trong các tổ chức sản xuất diễn ra qua nhiều giai đoạn, bao gồm các nhóm đối tượng như cá nhân, tổ lao động, tập thể chi nhánh và toàn thể tổ chức.
Tổ lao động độc lập là yếu tố then chốt đảm bảo tính linh hoạt cho các tổ chức sản xuất hiện đại Những nhóm này được thành lập để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể và sẽ được giải tán sau khi hoàn thành Do đó, người lao động cần có khả năng làm nhiều công việc khác nhau trong các tổ lao động khác nhau Để đáp ứng nhu cầu này, việc đào tạo một thế hệ lao động chuyên nghiệp, có kiến thức rộng và kỹ năng làm việc vững chắc là rất cần thiết.
Để tạo ra nội lực cạnh tranh cao, một tổ chức sản xuất cần xây dựng trên nền tảng tri thức tích lũy từ quá trình hoạt động Yếu tố quan trọng nhất bao gồm khả năng, trình độ chuyên nghiệp và kinh nghiệm của các thành viên Việc tăng cường và bồi đắp sức mạnh nội lực này là cần thiết theo từng giai đoạn phát triển tri thức trong tổ chức.
Để đáp ứng nhu cầu mới trong cấu trúc tổ chức, các đơn vị sản xuất cần xây dựng một hệ thống quản lý rộng và phẳng, giảm thiểu số lượng cấp bậc Điều này đặc biệt quan trọng trong việc thiết lập mối quan hệ phản hồi hiệu quả từ cấp dưới lên cấp trên, đồng thời phân định rõ trách nhiệm và nghĩa vụ của từng lãnh đạo, tạo ra không gian quản lý đa chiều và linh hoạt.
5.1.2 Một số định định hướng phát triển của các tổ chức sản xuất hiện đại Đứng trước những thách thức lớn lao của một thế giới toàn cầu hóa với các vấn đề nổi cộm về biến đổi khí hậu, dân số, môi trường kinh doanh và đặc biệt là ảnh hưởng có tính chất quyết định của cuộc cách mạng công nghệ thông tin và công nghệ, tổ chức sản xuất – kinh doanh hiện đại cần phải thay đổi định hướng phát triển theo hướng:
Chú trọng hình thành và quản trị chiến lược sản xuất trong định hướng chiến lƣợc chung của doanh nghiệp;
Đảm bảo chất lƣợng toàn diện;
Rút ngắn thời gian sản xuất, tạo lợi thế cạnh tranh;
Đầu tƣ cập nhật công nghệ mới;
Phân quyền quản lý, cho phép người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định;
Không ngần ngại cải tổ các quá trình sản xuất kinh doanh;
Đặc biệt quan tâm đến phát triển bền vững, sản xuất thân thiện với môi trường.
MỘT SỐ MÔ HÌNH TỔ CHỨC SẢN XUẤT TIÊU BIỂU
6.1 Mô hình MRP (Materials Requirements Planing)- hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Mô hình MPR xuất hiện vào giữa những năm 70 của thế kỷ 20, cùng với sự bùng nổ công nghệ tin học, giúp đưa máy tính vào sản xuất Phần mềm chuyên dụng hỗ trợ các nhà quản lý lập kế hoạch, quản lý và điều chỉnh lịch trình cũng như nhu cầu nguyên vật liệu, từ đó tạo ra những sản phẩm phức tạp và linh hoạt với thị trường Mô hình này đặc biệt hiệu quả cho các dây chuyền sản xuất quy mô lớn với hàng vạn chi tiết Những người tiên phong trong lĩnh vực này bao gồm Joshep Orlicky từ IBM và các chuyên gia của Hiệp hội Quản lý dự trữ sản xuất Hoa Kỳ Hiện nay, MPR đã được phát triển thành MRP II, mở rộng khả năng hoạch định không chỉ nguyên vật liệu mà còn toàn bộ nguồn lực sản xuất.
6.2 Mô hình JIT, TQC và tự động hoá sản xuất
Vào giữa những năm 80 thế kỷ 20, Toyota và các doanh nghiệp Nhật Bản đã giới thiệu mô hình quản trị sản xuất JIT (Just In Time), nhằm tối ưu hóa quản lý nguyên liệu và hàng dự trữ Mô hình này yêu cầu nguyên vật liệu và linh kiện phải được cung cấp đúng thời điểm cần thiết, giúp doanh nghiệp duy trì nguồn lực tối thiểu cho sản xuất hàng loạt Nhờ vào việc giảm chi phí lưu kho và bảo trì, hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp được cải thiện rõ rệt.
Tương tự như mô hình JIT, TQC (Total Quality Control) kêu gọi xây dựng một hệ thống kiểm tra và kiểm soát chất lượng toàn diện trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp TQC nhằm nâng cao hiệu quả và đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng cao nhất.
Alongside the increasingly prominent JIT and TQC models, there is a clear trend towards automation in manufacturing, characterized by fundamental models such as CIM (Computer-Integrated Manufacturing), which integrates computer systems into production; FMS (Flexible Manufacturing Systems), which allows for adaptable manufacturing processes; and FOF (Factory of the Future), which emphasizes digitalization in production facilities.
6.3 Mô hình 5Ps (mô hình hoạch định chiến lƣợc sản xuất)
Do các nhà kinh tế của Harvard Business School khởi xướng vào đầu những năm
80 Họ đƣa ra mô hình quản trị sản xuất dựa trên 5 yếu tố cơ bản: People, Plants, Parts, Processes and Planning and Control Systems (5Ps) Các nhà khoa học cho rằng không thể có một nhà máy, phân xưởng sản xuất nào có thể đạt được hiệu quả sản xuất tối đa trên tất cả các lĩnh vực hoạt động, do đó nhà quản trị sản xuất phải dựa trên sự phân tích và quản lý 5Ps để hoạch định chiến lƣợc, chiến thuật phù hợp để DN có thể hoạt động hiệu quả nhất trong giới hạn nguồn lực cho phép
6.4 Mô hình TQM (Total Quality Management) và tiêu chuẩn hoá chất lƣợng
TQM, hay Quản lý chất lượng toàn diện, là sự phát triển tiếp theo của TQC, nổi bật với các tên tuổi như Edward Deming, Joseph Juran và Philip Crosby TQM tập trung vào khách hàng, sử dụng cải tiến liên tục như một công cụ, và yêu cầu sự cam kết chất lượng từ tất cả các thành viên trong tổ chức.
DN làm phương châm hành động
Một bước tiến quan trọng trong việc phát triển quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là chuẩn hóa thành văn bản thông qua Hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000, do Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế ban hành từ năm 1987, với phiên bản cập nhật mới nhất vào năm 2008.
6.5 Mô hình Tái thiết quá trình sản xuất - kinh doanh (Reengineering
Khác với TQM, mô hình RBP khuyến khích doanh nghiệp thực hiện cải cách toàn diện và mạnh mẽ trong quy trình sản xuất-kinh doanh, tạo ra một cuộc cách mạng thay vì chỉ là cải cách thông thường Mặc dù có vẻ mạo hiểm, nhưng nếu được áp dụng một cách hợp lý và dũng cảm, mô hình này có thể mang lại những kết quả vượt trội.
6.6 Mô hình quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management)
Mô hình này tập trung vào việc xây dựng một hệ thống quản trị liền mạch cho ba dòng chảy chính trong doanh nghiệp, bao gồm dòng thông tin, dòng vật chất-dịch vụ, và dòng tài chính Những dòng chảy này kết nối từ nhà cung ứng đến tay người tiêu dùng, nhằm tối ưu hóa quy trình kinh doanh và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Một trong những mô hình sản xuất thành công theo hình thức này là phương thức sản xuất đại trà, có khả năng đáp ứng nhiều đơn đặt hàng riêng lẻ, như được thể hiện qua Nhà máy xe đạp của Mashusita.
Hệ thống ERP (Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) là một công cụ quan trọng giúp mô hình hoạt động hiệu quả Thông tin chi tiết về mô hình này được trình bày trong mục VII.
6.7 Mô hình ERP - Enterprise Resource Planning
ERP (Enterprise Resource Planning) là hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, sử dụng công nghệ thông tin để quản lý hiệu quả tất cả các nguồn lực như nhân lực, tài chính và tư liệu sản xuất Hệ thống ERP không chỉ quản lý mà còn phân tích và kiểm tra tình trạng sử dụng nguồn lực, giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan và kịp thời điều chỉnh theo yêu cầu của nhà quản lý Việc ứng dụng ERP sẽ tạo ra cuộc cách mạng trong quản lý doanh nghiệp, với phần mềm thống nhất và đa năng, hỗ trợ quản lý các hoạt động từ kế hoạch, thống kê, kế toán đến điều hành Nhờ đó, ERP nâng cao tính linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh trước những thay đổi của môi trường kinh doanh.
Khi mua hệ thống ERP, doanh nghiệp nhận được ba sản phẩm chính: ý tưởng quản lý, chương trình phần mềm và hệ thống mạng giao tiếp Việc lựa chọn và ứng dụng công nghệ ERP có ý nghĩa quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến số phận doanh nghiệp, vì ERP là kết quả của cách mạng trong quản lý và công nghệ thông tin Tuy nhiên, sự thành công của việc áp dụng ERP phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó trình độ công nghệ nền tảng của công ty là rất quan trọng Nếu không cẩn thận, nhiều doanh nghiệp có thể gặp phải tình trạng “tiền mất, tật mang” khi triển khai hệ thống ERP.
CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU (global supply chain, GSC): MÔ HÌNH SẢN XUẤT MỚI TRONG THẾ KỶ 21
MÔ HÌNH SẢN XUẤT MỚI TRONG THẾ KỶ 21
Xu thế toàn cầu hóa đã kết nối các hoạt động sản xuất kinh doanh thành chuỗi toàn cầu, dẫn đến sự xuất hiện của nhiều khái niệm như chuỗi cung ứng, chuỗi sản xuất – kinh doanh và chuỗi giá trị Sự chuyển đổi từ quản trị doanh nghiệp theo chức năng sang quản trị theo các dòng chảy kinh doanh là cốt lõi của vấn đề Chuỗi cung ứng tập trung vào việc chuyển giao vật chất, tài chính và thông tin từ nhà cung ứng đến người tiêu dùng, trong khi chuỗi giá trị chú trọng vào việc tạo ra giá trị từ các mắt xích trong chuỗi cung ứng Do đó, chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng là hai khái niệm không thể tách rời; để quản lý hiệu quả, nhà quản trị cần đồng thời quan tâm đến cả hai, vì chuỗi cung ứng không thể tạo ra giá trị nếu không hiệu quả, và ngược lại, giá trị khó có thể được tạo ra nếu không có một chuỗi cung ứng hoạt động tốt.
Vào những năm 80 của thế kỷ trước, khái niệm chuỗi cung ứng đã được các nhà nghiên cứu sử dụng để mô tả sự kết nối giữa các hoạt động sản xuất kinh doanh Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều công đoạn từ cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất, tiêu thụ đến chăm sóc khách hàng, nhằm biến nguyên vật liệu thô thành sản phẩm cuối cùng đến tay người tiêu dùng.
4 Nguyễn Văn Minh, Olek Bannuk (2006), Hiệu quả ứng dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP-
Chuỗi cung ứng là tập hợp các hoạt động trong nội bộ một công ty nhằm tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, bao gồm nghiên cứu thị trường, thiết kế, cung ứng vật tư, sản xuất, kho vận, phân phối và dịch vụ chăm sóc khách hàng Từ góc nhìn rộng hơn, chuỗi cung ứng kết nối nhiều doanh nghiệp và quốc gia, với mục tiêu tạo ra giá trị gia tăng lớn nhất cho sản phẩm cuối cùng Ngoài việc tối ưu hóa quy trình sản xuất, chuỗi cung ứng còn tác động đến các vấn đề môi trường và xã hội, như áp lực lên tài nguyên thiên nhiên và ảnh hưởng đến tầng lớp dân nghèo Hiện nay, có ba hướng tiếp cận chính về chuỗi cung ứng: phương pháp chuỗi từ những năm 40, lý thuyết chuỗi giá trị của M Porter (1985) và lý thuyết chuỗi giá trị toàn cầu từ các nhà nghiên cứu như Kaplinsky và Gereffi vào cuối thập niên 90.
Phương pháp chuỗi (filie’re) Filie’re có nghĩa là chuỗi, mạch Ban đầu, phương
5 Kaplinsky, R (1999) "Globalisation and Unequalization: What Can Be Learned from Value Chain Analysis." Journal of Development Studies 37(2), tr 21
6 Gereffi, G and M Korzeniewicz, Eds (1994) Commodity Chains and Global Capitalism London, Praeger;
Gereffi, G (1999) A Commodity Chains Framework for Analysing Global Industries; Porter, M E (1985)
Lợi thế cạnh tranh trong nông nghiệp tại các nước đang phát triển, đặc biệt là thuộc địa của Pháp, được phân tích thông qua các vùng nguyên liệu như cao su, bông, café và dừa Phân tích này nhấn mạnh sự kết nối giữa hệ thống sản xuất địa phương với ngành chế biến, thương mại, xuất khẩu và tiêu dùng cuối cùng Khái niệm chuỗi được sử dụng để mô tả dòng chuyển động của các hoạt động, tương tự như chuỗi giá trị, nhưng chủ yếu tập trung vào mối quan hệ vật chất và các công cụ kỹ thuật định lượng Mặc dù khái niệm chuỗi chưa chú trọng nhiều đến giá trị tạo ra và các hình thức quản trị, một số nghiên cứu gần đây đã bắt đầu khắc phục nhược điểm này, tạo ra sự tương đồng giữa phân tích chuỗi và phân tích chuỗi giá trị.
Việc đánh giá chuỗi kinh tế và tài chính, như được trình bày trong nghiên cứu của Durufleá, Fabre và Yung (1988), đã được áp dụng trong các dự án phát triển do Pháp tài trợ vào thập niên 80 và 90 Nghiên cứu này tập trung vào việc tạo thu nhập và phân phối trong chuỗi hàng hóa, đồng thời phân tích chi phí và thu nhập giữa các thành phần trong chuỗi, cả nội địa lẫn quốc tế Qua đó, nó giúp xác định ảnh hưởng của chuỗi đến nền kinh tế quốc dân và đóng góp của nó vào GDP thông qua phương pháp ảnh hưởng (“méthode des effets”).
Gần đây, các nghiên cứu tại đại học Paris-Nanterre và các tổ chức như CIRAD, INRA, và IRAM đã tập trung vào chiến lược quản trị và mối quan hệ tương tác giữa các thành viên trong chuỗi nông nghiệp Các tác giả đã phân tích hệ thống mối quan hệ, mục tiêu, nhiệm vụ, kết quả và những trở lực ảnh hưởng đến hoạt động của các thành viên Nghiên cứu của Hungon (1985) đã chỉ ra bốn loại hình quy định tác động đến chuỗi hàng hóa nông nghiệp ở châu Phi, bao gồm quy định trong nước, quy định thị trường, quy định quốc gia và quy định kinh doanh nông nghiệp quốc tế Moustier và Leplaideur (1989) đã phát triển khung phân tích tổ chức chuỗi hàng hóa, tập trung vào việc lập hồ sơ, phân tích chiến lược, tối ưu hóa giá cả và thu nhập, nhằm chuyên môn hóa hoạt động của nông dân và thương nhân trong lĩnh vực nông nghiệp.
Mô hình chuỗi giá trị của M Porter, được giới thiệu vào cuối thập kỷ 80, nhấn mạnh rằng nguồn lợi cạnh tranh không thể được xác định nếu chỉ nhìn vào doanh nghiệp một cách tổng thể Ông đề xuất phân tách hoạt động kinh doanh thành các hoạt động phức tạp liên kết chặt chẽ từ nghiên cứu thị trường, thiết kế, sản xuất, vận chuyển đến phục vụ sau bán hàng Các hoạt động này tạo thành một chuỗi thống nhất, duy trì và gia tăng giá trị qua từng công việc M Porter đã phân nhóm các hoạt động thành 9 nhóm chính, bao gồm 5 mắt xích chính và 4 mắt xích phụ, giúp doanh nghiệp tự định vị trên thị trường và đánh giá năng lực cạnh tranh Chuỗi giá trị hỗ trợ doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách trả lời hai câu hỏi cơ bản: làm thế nào để cung cấp sản phẩm có giá trị tương đương với đối thủ nhưng với chi phí thấp hơn.
2) có cách gì để sản xuất đƣợc sản phẩm mà khách hàng muốn mua với giá cao hơn
Chiến lược khác biệt hóa đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích chuỗi giá trị, giúp doanh nghiệp xác định và phát huy lợi thế cạnh tranh Qua đó, doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị độc đáo, từ đó nâng cao vị thế trên thị trường.
Marije Boomsma và các tác giả đã biên soạn "Sổ tay thực hành phân tích chuỗi giá trị" nhằm nâng cao hiệu quả chuỗi giá trị cho người nghèo Tài liệu này được phát triển trong khuôn khổ chương trình Nâng cao hiệu quả thị trường cho người nghèo, do tổ chức SNV phối hợp với CIRAD, VAAS và IPSARD tài trợ.
8 Michael Porter (1985) Competitive Advantage N.Y.: The Free Press
Hình 5.Mô hình chuỗi giá trị của M Porter
Trong chuỗi giá trị, các hoạt động chính được chia thành 5 nhóm cơ bản, như đã mô tả trong Hình 5 Tuy nhiên, cách phân chia này mang tính tương đối, vì tính chất, số lượng và yêu cầu chất lượng của các hoạt động có thể khác nhau tùy thuộc vào ngành nghề và đặc điểm của từng doanh nghiệp Dưới đây là những đặc trưng cơ bản của các nhóm này.
Hoạt động logistics bên trong bao gồm các quy trình như vận chuyển, giao nhận, lưu giữ và phân phối các nguồn lực cần thiết cho sản xuất Những hoạt động này bao gồm bốc dỡ hàng hóa, vận chuyển trong kho, kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu và hàng dự trữ, điều vận và thanh toán với nhà cung cấp Tất cả các hoạt động này diễn ra trong nội bộ của doanh nghiệp hoặc tổ chức kinh tế được khảo sát.
Hoạt động sản xuất bao gồm tất cả các quá trình chuyển đổi nguồn lực đầu vào thành sản phẩm đầu ra, với sự đa dạng và phong phú tùy thuộc vào loại hình sản xuất Các hoạt động này bắt đầu từ thiết kế, sản xuất thử, thử nghiệm, đến sản xuất đại trà, kiểm tra chất lượng, đóng gói và lưu kho Ngoài ra, còn có các hoạt động hỗ trợ như sửa chữa và bảo dưỡng máy móc thiết bị Những hoạt động này có thể diễn ra tại các phân xưởng, nhà máy hoặc trung tâm sản xuất, có thể tập trung ở một địa bàn hoặc phân bổ toàn cầu.
Cở sở hạ tầng Nguồn nhân lực Trình độ phát triển công nghệ Bảo đảm kỹ thuật – nguyên vật liệu
Sản xuất Logistics bên ngoài
Phục vụ sau bán hàng
Các hoạt động phụ trợ
Hoạt động logistics bên ngoài bao gồm các quy trình thu gom, lưu trữ và vận chuyển sản phẩm hoàn chỉnh đến tay người tiêu dùng.
Xử lý đơn hàng, lập lịch trình và tổ chức giao hàng hiệu quả là những yếu tố quan trọng để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách chính xác và kịp thời, đồng thời giảm thiểu chi phí.
Marketing và bán hàng là những hoạt động quan trọng nhằm đảm bảo sự trao đổi hàng hóa và dịch vụ trên thị trường một cách hiệu quả Chúng tập trung vào các yếu tố cơ bản của marketing-mix như nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả, thiết lập kênh phân phối và xúc tiến bán hàng Đặc biệt, bán hàng và xúc tiến bán hàng được chú trọng rất nhiều trong quá trình này.
QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP
8.1 Chức năng và nhiệm vụ cơ bản của nhà quản trị tác nghiệp
Chức năng là các hoạt động định kỳ được thiết kế cho mỗi vị trí công việc, trong khi nhiệm vụ là những vấn đề cần giải quyết để đạt được các mục tiêu tương ứng với chức năng đó Nhà quản trị tác nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo kết quả làm việc của hệ thống sản xuất và cung ứng dịch vụ trong doanh nghiệp Mặc dù hoạt động của nhà quản trị có thể khác nhau tùy thuộc vào đặc thù ngành nghề, nhưng có thể phân loại thành một số nhóm chức năng chính.
Ra quyết định là chức năng cơ bản và quan trọng nhất của nhà quản trị, đóng vai trò nền tảng cho việc thực hiện các chức năng quản lý khác Trình độ của nhà quản lý được đánh giá qua khả năng ra quyết định chính xác và kịp thời Giá trị của một quyết định quản lý được xác định bởi ba yếu tố chính: thời gian, không gian và hiệu quả.
Nhà quản trị cần xác định chiến lược sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường và khả năng sản xuất của doanh nghiệp Việc tư vấn cho ban giám đốc về phát triển sản phẩm là rất quan trọng, đồng thời lập kế hoạch hành động để triển khai hiệu quả chiến lược đã được lựa chọn.
Tổ chức hoạt động sản xuất bao gồm việc triển khai kế hoạch đã được phê duyệt từ khâu hoàn chỉnh thiết kế, xác định công suất, lựa chọn công nghệ và hình thức sản xuất, cũng như chọn và bố trí địa điểm Ngoài ra, cần hoạch định nguồn lực, lập lịch trình sản xuất, quản trị dự trữ và đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Kiểm tra thực hiện là hoạt động quan trọng mà nhà quản trị cần duy trì liên tục trong quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ Quản lý chất lượng toàn diện hiện nay là công cụ hiệu quả nhất hỗ trợ nhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ này một cách tốt nhất.
Quản trị nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ Việc quản lý nguồn nhân lực hiệu quả không chỉ tạo động lực cho người lao động mà còn giúp họ phát huy tối đa khả năng, đóng góp vào quá trình sáng tạo vì lợi ích chung Nhà quản trị cần điều phối và quản lý các mối quan hệ trong bộ phận, đảm bảo sự kết nối và hợp tác hiệu quả giữa các thành viên Để thực hiện các chức năng này, nhà quản trị phải giải quyết những nhiệm vụ cơ bản nhằm duy trì sự phối hợp và hiệu quả trong hoạt động của tổ chức.
- Bảo đảm đƣợc một hệ thống sản xuất mềm dẻo, cùng lúc có thể sản xuất hàng loạt, đồng thời lại sẵn sàng phục vụ khách hàng đơn lẻ;
- Bảo đảm rút ngắn tối đa thời gian hoàn thành nhiệm vụ của các qui trình sản xuất để góp phần nâng cao sức cạnh tranh cho DN;
- Lãnh đạo hệ thống sản xuất trong điều kiện quốc tế hoá, điều hành một hay nhiều mắt xích trong hệ thống chuỗi cung ứng toàn cầu;
- Thiết lập công nghệ sản xuất mới đáp ứng nhu cầu thực tiễn;
- Nhanh chóng đạt được mức chất lượng cần thiết, đúng nhu cầu của thị trường;
- Quản lý nguồn nhân lực đa văn hóa tham gia vào quá trình trực tiếp tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp;
- Thực hiện hiệu quả quá trình bảo vệ môi trường
8.2 Quá trình ra quyết định của nhà quản trị
Ra quyết định là quá trình xác định vấn đề và lựa chọn hành động phù hợp để đạt được mục tiêu, đóng vai trò quan trọng trong quản lý Lee Iacocca, một nhà quản trị nổi tiếng, đã nhấn mạnh rằng "tính quyết định" là phẩm chất cốt lõi của một giám đốc giỏi Dù có công nghệ và dữ liệu hiện đại, việc tổng hợp thông tin và hành động vẫn là điều cần thiết Tuy nhiên, không phải nhà quản trị nào cũng có khả năng đưa ra quyết định đúng đắn, vì quá trình này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như điều kiện môi trường, nguồn lực doanh nghiệp, mục tiêu kinh doanh, cũng như thời cơ và rủi ro Như ông cha ta đã nói: thiên thời, địa lợi, nhân hòa.
Về cơ bản quá trình ra quyết định của nhà quản lý bao gồm mấy bước:
1 Hình thành và nhận diện vấn đề
2 Xác định mục đích, nhiệm vụ và các tiêu chí để lựa chọn quyết định, xác định giới hạn để ra quyết định
3 Thu thập, xử lý thông tin, hình thành các phương án lựa chọn
6 Tổ chức thực hiện quyết định
7 Kiểm tra, kiểm soát, điều chỉnh
Quyết định trong quản trị được phân loại thành ba trường hợp dựa trên mức độ thông tin và điều kiện thực tế: ra quyết định trong điều kiện thông tin xác định, không xác định và mạo hiểm Một công cụ hữu ích cho các nhà quản trị trong quá trình này là cây quyết định, một sơ đồ hình cây thể hiện các lựa chọn và hậu quả tương ứng Để hiểu rõ hơn về vấn đề này, độc giả có thể tham khảo các cuốn sách cơ bản về quản trị học.
PHÂN LOẠI QUÁ TRÌNH TÁC NGHIỆP
9.1 Phân loại theo quá trình sản xuất
Phân loại theo số lượng sản phẩm Với hình thức phân loại này quá trình sản xuất đƣợc chia thành:
Sản xuất đơn chiếc là hình thức sản xuất với số lượng sản phẩm hạn chế, thường chỉ một hoặc vài sản phẩm, chủ yếu dựa trên đơn đặt hàng riêng Phương thức này cho phép tạo ra nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau, như trong xây dựng nhà ở hay thiết kế thời trang.
- Sản xuất hàng loạt: sản xuất với số lượng sản phẩm tương đối lớn, nhưng chủng loại không nhiều
Quá trình sản xuất có thể được phân loại theo hình thức tổ chức thành ba loại chính: sản xuất liên tục, sản xuất gián đoạn và sản xuất theo dự án Mỗi loại hình này có những đặc điểm riêng, phù hợp với từng nhu cầu và mục tiêu sản xuất cụ thể.
Theo mối quan hệ với khách hàng, quá trình sản xuất được phân loại thành hai loại chính: sản xuất để dự trữ và sản xuất theo nhu cầu.
Trong cuốn sách "Quản trị học" của Nguyễn Hải Sản (2009), tác giả trình bày những khái niệm cơ bản về quản trị Henry Mintzberg (2010) trong tác phẩm "Nghề quản lý: Những tư tưởng hàng đầu về quản lý" đã khám phá các khía cạnh quan trọng của nghề quản lý Bên cạnh đó, Gary Hamel và Bill Breen (2010) trong "Tương lai của quản trị" đã dự đoán những xu hướng và thách thức trong lĩnh vực quản trị hiện đại.
Phân loại sản phẩm theo kết cấu bao gồm ba loại chính: sản phẩm có kết cấu hội tụ, sản phẩm có kết cấu phân kỳ, và sản phẩm với kết cấu phân kỳ có điểm hội tụ.
9.2 Phân loại theo hình thức cung ứng dịch vụ
Quá trình cung ứng dịch vụ có thể được phân loại dựa trên một số tiêu chí cơ bản, tương tự như sản xuất sản phẩm vật chất Hai tiêu chí chính bao gồm: i) mức độ nhu cầu của khách hàng và ii) mức độ tham gia của khách hàng vào quá trình cung cấp dịch vụ.
Dựa trên nhu cầu của khách hàng, dịch vụ có thể được phân loại thành hai loại chính: dịch vụ thông dụng phục vụ nhu cầu đại trà và dịch vụ theo đơn đặt hàng riêng lẻ, phục vụ cho một hoặc một nhóm khách hàng cụ thể.
Theo mức độ tham gia của khách hàng vào quá trình cung cấp dịch vụ, có thể phân thành:
Dịch vụ cung ứng hiện nay thường yêu cầu sự tham gia trực tiếp của khách hàng trong quá trình hình thành sản phẩm, như trong các lĩnh vực vận chuyển hành khách, giáo dục và y tế Sự tương tác này không chỉ nâng cao trải nghiệm của khách hàng mà còn đảm bảo sản phẩm cuối cùng đáp ứng đúng nhu cầu và mong đợi của họ.
Dịch vụ cung ứng hiện đại thường có sự tham gia gián tiếp của khách hàng, như trong các lĩnh vực bảo hiểm, sửa chữa, mua sắm trực tuyến và đào tạo từ xa Những hình thức này không chỉ mang lại sự tiện lợi mà còn giúp khách hàng tiết kiệm thời gian và chi phí.
Tài liệu tham khảo cho Chương I
1 Luật Doanh nghiệp (2006), Hà Nội: Chính trị Quốc gia
2 Trương Đoàn Thể và các tác giả khác (2002), Quản trị sản xuất và tác nghiệp: Giáo trình, Hà Nội: Thống kê, 2002 tr.7-33
3 Đồng Thị Thanh Phương (2002), Quản trị sản xuất và dịch vụ, Hà Nội: Thống kê, 2002 tr 5-25
4 Đặng Minh Trang (2003), Quản trị sản xuất và tác nghiệp,Hà Nội: Thống kê,
5 Chase Richard B (2001), Operations Management for Competitive Advantage: 9nd e., McGraw-Hill, 2001 p.4-54
6 Nguyễn Hải Sản (2009), Quản trị học, Hà Nội: Thống kê
7 Henry Mintzberg (2010), Nghề quản lý: Những tư tưởng hàng đầu về quản lý, HN.: Alphabooks, Thế giới
8 Gary Hamel, Bill Breen (2010), Tương lai của quản trị, HN.: Alphabooks, ĐHKTQD.
9 Nguyễn Văn Minh, Olek Bannuk (2006), Hiệu quả ứng dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP-System): Lý thuyết và thực tiễn Hà Nội: Tạp chí Kinh tế Đối ngoại, số 15-2006, tháng 01-2006, tr 33-37.