Một số vấn đề lí luận về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm và bản chất của chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ "chiến lược" đã xuất hiện từ sớm trong quân sự và được áp dụng vào hoạt động kinh doanh từ những năm 60 của thế kỷ XX, dẫn đến sự ra đời của khái niệm "chiến lược kinh doanh" Qua thời gian, nhiều khái niệm và cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh đã hình thành Đầu thập kỷ 60, Chandler đã định nghĩa chiến lược là việc xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, cùng với việc thực hiện một chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó.
Đến những năm 1980, môn học quản trị chiến lược trở nên phổ biến, và Quinn đã định nghĩa chiến lược một cách tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, chính sách và chuỗi hành động thành một tổng thể chặt chẽ.”
Johnson và Scholes khẳng định rằng chiến lược kinh doanh là định hướng dài hạn cho các hoạt động của doanh nghiệp, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc tổ chức và phân bổ nguồn lực phù hợp trong một môi trường kinh doanh đang thay đổi, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.
Trong điều kiện hiện nay, ở Việt Nam cũng có khá nhiều quan điểm và cách tiếp cận thuật ngữ chiến lược kinh doanh Thường gặp nhiều trong đời
Chiến lược doanh nghiệp, chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh là những thuật ngữ quan trọng trong quản trị doanh nghiệp, phản ánh nhu cầu thực tiễn của nền kinh tế Những thuật ngữ này gắn liền với thực tế kinh doanh tại Việt Nam, trong đó chiến lược kinh doanh được định nghĩa là tập hợp các quyết định và hành động quản trị nhằm đạt được thành công lâu dài cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh được định nghĩa bởi các chuyên gia là một chương trình hành động tổng quát và dài hạn, nhằm hướng doanh nghiệp đến việc đạt được các mục tiêu đa dạng đã được xác định.
Chiến lược kinh doanh được định nghĩa là quá trình xác định các mục tiêu tổng quát nhằm phát triển doanh nghiệp, đồng thời sử dụng một cách tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để đạt được lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh, bất kể cách tiếp cận nào, chủ yếu tập trung vào việc xác định các mục tiêu tương lai của doanh nghiệp Nó liên quan đến khả năng huy động, khai thác, phân bổ và sử dụng nguồn lực hiệu quả, đồng thời xây dựng hệ thống chính sách và giải pháp cần thiết để đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Ngoài ra, bản chất của chiến lược kinh doanh còn được thể hiện ở những điểm sau:
Chiến lược kinh doanh hiệu quả cần phải kết hợp chặt chẽ giữa những cơ hội từ môi trường bên ngoài và các điểm mạnh nội tại của doanh nghiệp Vì vậy, việc nghiên cứu kỹ lưỡng vị thế cạnh tranh là điều cần thiết để xây dựng một chiến lược kinh doanh chính xác và phù hợp.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đóng vai trò là mô hình hoạt động, định hướng cho mọi hoạt động và là cơ sở để giải quyết các vấn đề phát sinh trong doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh thể hiện giá trị, tinh thần tiến thủ và ý chí của người lãnh đạo, đồng thời phản ánh sự đánh giá về hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, người lãnh đạo cần đánh giá chính xác các yếu tố này.
Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp, giúp hình thành một hệ thống quản lý hiệu quả và cạnh tranh Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp cần kết hợp chặt chẽ giữa sự sáng tạo trong quản lý với đổi mới về cơ chế, tổ chức và kỹ thuật Sự phối hợp này sẽ tối ưu hóa tác dụng của chiến lược kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động thiết yếu của doanh nghiệp, yêu cầu mọi thành viên hiểu rõ và thực hiện Để đảm bảo tính hiệu quả, chiến lược cần được chuyển đổi thành kế hoạch hàng năm và kế hoạch cụ thể cho từng bộ phận, đồng thời phải khả thi để thực hiện.
Như vậy có thể hiểu: “Hoạch định chiến lược là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp để thực hiện mục tiêu đó”
1.1.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp cần xác định rõ ràng con đường phát triển và phương thức tồn tại bền vững ngay từ khi thành lập Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì vị thế trên thị trường mà còn tạo sự đồng lòng giữa các thành viên trong tổ chức.
Phạm Thị Vân Anh, sinh viên CQ55/31.02, nhấn mạnh tầm quan trọng của trí tuệ và nỗ lực trong hành trình đạt được thành công chung Thành công này phụ thuộc vào việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả Một chiến lược kinh doanh đúng đắn không chỉ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững mà còn đảm bảo sự tồn tại lâu dài Tuy nhiên, hiện tại vẫn chưa có định nghĩa thống nhất về chiến lược kinh doanh, mặc dù nhiều học giả từ các quốc gia đã đưa ra những khái niệm khác nhau về vấn đề này.
“Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức” (GS Alfred D.Chandler, 1962)
“Chiến lược là mô hình về các mục tiêu chủ đích và kế hoạch để đạt được các mục tiêu đó” (GS KennethL.Andrews, 1965)
“Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức” (GS H.Igor Ansoff, 1965)
Trong suốt quá trình phát triển của kinh tế, đã có nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh Thông thường, một chiến lược kinh doanh sẽ bao gồm các thông số quan trọng như mục tiêu, phân khúc thị trường, và các phương pháp tiếp cận khách hàng hiệu quả.
Những mục tiêu chiến lược chính sách và chuỗi hành động
Chiến lược xây dựng, phát triển trên cơ sở một số khái niệm chính như hiện trạng của doanh nghiệp, sản phẩm và thị trường kinh doanh
Chiến lược giải quyết những vấn đề không thể dự báo và biết trước
Chiến lược đòi hỏi một hệ thống chính sách giải pháp, sách lược hỗ trợ lẫn nhau
Quản trị chiến lược
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là lĩnh vực được nhiều chuyên gia và nhà quản trị quan tâm, với các quan điểm và khái niệm đa dạng tùy thuộc vào điều kiện và mục tiêu nghiên cứu Đây là một phương pháp độc lập nhằm chuyên trách công tác chiến lược của doanh nghiệp khi trình độ quản trị đã đạt yêu cầu Qua quá trình phát triển, quản trị chiến lược đã xuất hiện nhiều cách tiếp cận và khía cạnh khác nhau, phản ánh sự đa dạng trong quan điểm về quản trị chiến lược doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược, theo Fred R David, là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra Nó tập trung vào việc hợp nhất các lĩnh vực quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin, nhằm đảm bảo thành công cho tổ chức.
Quản trị chiến lược, theo Gary D Smith, là quá trình phân tích các môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu của tổ chức, và thiết lập các quyết định để thực hiện và đánh giá việc đạt được những mục tiêu này trong bối cảnh kinh doanh.
Quản trị chiến lược là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học, tập trung vào việc xây dựng, tổ chức, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng thể, nhằm giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.
Quản trị chiến lược là quá trình ra quyết định và thực hiện các hành động nhằm xây dựng và triển khai chiến lược, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu trong bối cảnh môi trường luôn thay đổi.
Quản trị chiến lược là phương pháp quản lý tập trung vào việc định hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Phương thức này dựa trên việc phân tích và dự báo toàn diện về môi trường kinh doanh.
Quản trị chiến lược là quá trình tổng hợp các hoạt động bao gồm hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược kinh doanh Mục tiêu của quản trị chiến lược là giúp doanh nghiệp tận dụng mọi cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa, từ đó hướng tới việc đạt được mục tiêu kinh doanh hiệu quả.
1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Tuy nhiên, mức độ chú trọng vào từng giai đoạn này có sự khác biệt giữa các công ty trong cùng ngành, giữa các lĩnh vực khác nhau, và thậm chí giữa các quốc gia khác nhau.
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định các công việc cần thực hiện trong công ty, nghiên cứu các yếu tố quan trọng từ môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, thiết lập mục tiêu dài hạn, và lựa chọn giữa các chiến lược thay thế Giai đoạn này thường được gọi là “lập kế hoạch chiến lược” Tuy nhiên, khác với lập kế hoạch chiến lược, quản trị chiến lược còn bao gồm thực thi và đánh giá chiến lược.
Các hoạt động nghiên cứu bao gồm việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty, một quá trình còn được gọi là nghiên cứu thị trường.
Sinh viên Phạm Thị Vân Anh (CQ55/31.02) đã nghiên cứu về kiểm soát môi trường trong doanh nghiệp Nghiên cứu này nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực chức năng của công ty Để làm điều này, có nhiều phương pháp được áp dụng để phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm việc tính toán các chỉ tiêu đánh giá mức độ trung bình trong ngành Các hình thức điều tra được phát triển để đánh giá các nhân tố nội bộ như tinh thần làm việc của nhân viên, hiệu quả sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng.
Mọi doanh nghiệp đều đối mặt với hạn chế về nguồn lực, buộc các nhà chiến lược phải lựa chọn chiến lược mang lại lợi ích cao nhất Trong giai đoạn hoạch định chiến lược, doanh nghiệp cần tập trung vào các sản phẩm cụ thể, đồng thời xác định thị trường, nguồn lực và công nghệ trong một khoảng thời gian nhất định Các chiến lược này không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài mà còn kéo dài ảnh hưởng tích cực cho công ty Những nhà chiến lược, với viễn cảnh rõ ràng về tương lai, có khả năng đưa ra quyết định phân tách hợp lý và điều chuyển nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc xác định rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp là rất quan trọng và thu hút sự chú ý của những người thực hiện Một mục tiêu cụ thể giúp ích cho việc thiết lập các mục tiêu và xây dựng chiến lược hiệu quả Giai đoạn hoạch định chiến lược được thực hiện thông qua các bước công việc cụ thể.
Hình 1.2: Các công việc của giai đoạn hoạch định chiến lược
Quá trình Hoạch định chiến lược
Xác: định nhiệm vụ và mụctiêu chiếnlược
Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanhnghiệp Đánh giá môi trường bên ngoài
Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá Đánh giá môi trường nội bộ
Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty
Phân tích và lựa chọn chiến lược
Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho doanh nghiệp
Nguồn : Giáo trình quản trị chiến lược, 2015, NXB Tài chính
Quá trình quản trị chiến lược không chỉ dừng lại ở việc đề ra chiến lược mà còn cần chuyển đổi từ ý tưởng thành hành động cụ thể Khi nhân viên và ban giám đốc nhận thức rõ nhiệm vụ và vai trò của mình trong công ty, việc thực hiện chuyển đổi này sẽ trở nên dễ dàng hơn Sự đồng thuận trong công việc sẽ góp phần quan trọng vào thành công của công ty.
Thực thi chiến lược, hay còn gọi là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lược, là quá trình động viên nhân viên và ban giám đốc nhằm biến các chiến lược đã được hoạch định thành những hành động cụ thể.
Giới thiệu về công ty TNHH vận tải quốc tế Trường Giang –Chi nhánh Hà Nội
2.1.1 Thông tin chung về Công ty
Công ty TNHH vận tải quốc tế Trường Giang: được thành lập năm
2011, hoạt động trong lĩnh vực logistics:
Vận tải hàng không Vận tải đường biển Vận tải đường bộ Dịch vụ kho bãi …
Hồ sơ công ty Địa chỉ đăng ký kinh doanh: 4FI Số 6 Phùng Khắc Khoan, Quận 1, Thành Phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
Ngày đăng ký kinh doanh : 12/09/2000
Mã số thuế: 0302081534 TEL: 84-8-028 38274336/338/360 Fax: 84-8-38274 337/62910471 Web: http://tgi.com.vn/
Vốn điều lệ: 3.000.000.000( ba tỷ đồng) Giám đốc: Đào Ngọc Anh
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Chi nhánh công ty TNHH vận tải quốc tế Trường Giang tại Hà Nội được thành lập vào năm 2011 và đã hoạt động hiệu quả Ngày 12-9-2011, công ty đã nhận được giấy đăng ký kinh doanh từ Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội với mã số thuế doanh nghiệp là 0302081534-005.
2.1.2.1 Hình thức pháp lý của công ty, Quy mô vốn
Công ty TNHH vận tải quốc tế Trường Giang là một doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn với tối thiểu hai thành viên Với tư cách pháp nhân, công ty tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, thực hiện hạch toán độc lập và có khả năng tự chủ về tài chính, đồng thời sở hữu báo cáo tài chính riêng biệt.
Vốn điều lệ của công ty là 500.000.000(năm trăm triệu đồng)
Sau gần 10 năm hoạt động, công ty đã khẳng định vị thế là một trong những đơn vị cung cấp dịch vụ hậu cần uy tín Chúng tôi chuyên mạnh về xuất nhập khẩu, đặc biệt trên các tuyến Trung Quốc, Hồng Kông và Hàn Quốc, với trọng tâm vào nguyên phụ liệu cho ngành may mặc và giày dép.
Gần 10 năm qua công ty đã trở thành đối tác tin cậy của nhiều doanh nghiệp cả trong và ngoài nước trong hoạt động logistics
Một số khách hàng tiêu biểu như:
Công ty công nghệ và truyền thông Comtec Công ty TNHH thương mại Hà Nội
Công ty TNHH SHINTS BVT Công ty TNHH Honda Trading Việt Nam Công ty TNHH thực phẩm và đồ uống BBT
Sinh viên: Phạm Thị Vân Anh-CQ55/31.02 41
2.1.3 Chi nhánh Hà nội – Công ty TNHH Vận tải Quốc tế Trường Giang
Chi nhánh Hà Nội là đơn vị trực thuộc Công ty TNHH Vận tải Quốc tế Trường Giang, chi nhánh là đơn vị chủ lực của Công ty
Chi nhánh Hà Nội, tọa lạc tại số 131 Bùi Thị Xuân, Hai Bà Trưng, Hà Nội, được thành lập vào năm 2014 nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường kinh doanh của công ty Chi nhánh này có quyền kinh doanh các dịch vụ đã được công ty đăng ký.
Bộ phận chứng Bộ phận kế toán Bộ phận kinh từ doanh
Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý công ty
Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của từng bộ phận
Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất trong công ty, có nhiệm vụ điều hành và giám sát tất cả các hoạt động theo đúng quy định của nhà nước Trong quá trình ra quyết định, giám đốc nhận sự tư vấn từ các phòng ban và chịu trách nhiệm pháp lý về mọi hoạt động của công ty.
Bộ phận kế toán có nhiệm vụ ghi chép và phản ánh tất cả các nghiệp vụ kinh tế phát sinh của công ty vào sổ sách kế toán theo quy định của nhà nước Đảm bảo vốn cho các hoạt động kinh doanh và thực hiện thu hồi, thanh toán các khoản nợ là những trách nhiệm quan trọng của bộ phận này.
Bộ phận chứng từ có trách nhiệm soạn thảo và xử lý các chứng từ xuất nhập khẩu, bao gồm giấy báo hàng đến và khai báo thông tin hàng hóa với hải quan Họ cũng liên hệ với khách hàng và bộ phận hiện trường để thực hiện thủ tục thông quan cho lô hàng, cũng như phối hợp với khách hàng và nhà cung cấp để chuyển giao và nhận hàng.
Bộ phận kinh doanh đảm nhiệm việc chăm sóc khách hàng cũ, tìm kiếm khách hàng tiềm năng, báo giá, đàm phán giá cả và thương lượng hợp đồng Ngoài ra, bộ phận này còn hỗ trợ các phòng ban khác trong việc kiểm tra giá cả và sắp xếp lịch tàu, lịch bay.
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ĐVT: triệu đồng
Năm Năm Năm Năm 2019 so Năm 2020 so
TT Chỉ tiêu 2018 2019 2020 với năm 2018 với năm 2019
Doanh thu bán hàng và cung cấp
Các khoản giảm trừ doanh
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10-
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Doanh thu hoạt động tài
Chi phí tài chính Trong đó
Sinh viên: Phạm Thị Vân Anh-CQ55/31.02 43 lãi vay
8 Chi phí quản lý kinh doanh 573 589 597 16 2.79 8 1.36
Lợi nhuận thuần từ hoạt
Tổng lợi nhuận kế toán
Chi phí thuế thu nhập
Lơi nhuận sau thuế thu
Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018-2020
Nguồn: Bộ phận chứng từ
* Phân tích các chỉ tiêu liên quan đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Chỉ tiêu 1-11)
Trong ba năm qua, công ty luôn đạt được lợi nhuận, cho thấy sự phát triển ổn định Các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp trong giai đoạn này cũng được duy trì ở mức tốt.
Lợi nhuận sau thuế (LNST) năm 2018 đạt 1,658.4 triệu đồng, tăng lên 1,717.6 triệu đồng vào năm 2019, tương ứng với mức tăng 59.2 triệu đồng (3.57%) Năm 2020, LNST tiếp tục tăng lên 1,893.6 triệu đồng, ghi nhận mức tăng 176 triệu đồng (10.25%) so với năm 2019 Mặc dù kết quả LNST năm 2018 khá lớn, nhưng mức tăng giữa năm 2018 và 2019 vẫn thấp hơn so với mức tăng của năm 2020.
Về doanh thu: Doanh thu năm 2019 tăng 6,61% do với doanh thu năm
2018 tương đương với khoảng 330 triệu đồng Doanh thu năm 2020 tăng 634 tr so với năm 2019 tương ứng với 11.92
Tổng doanh thu của công ty tăng chủ yếu nhờ vào sự gia tăng từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ Mặc dù doanh thu từ hoạt động tài chính có biến động và giảm dần trong ba năm qua, nhưng sự tăng trưởng mạnh mẽ từ bán hàng và dịch vụ đã bù đắp cho sự sụt giảm này Kết quả là tổng doanh thu vẫn ghi nhận mức tăng đáng kể.
Tổng chi phí trong năm 2020 đã tăng 12 triệu đồng so với năm 2019, trong khi năm 2019 cũng ghi nhận mức tăng 16 triệu đồng so với năm 2018 Sự chênh lệch về mức tăng giữa ba năm này không quá lớn.
Về mặt giá vốn hàng bán cũng tăng qua các năm Năm 2020 giá vốn là
2990 tr năm 2019 là 2584tr năm 2018 là 2344 tr Mức tăng giá vốn của năm
2020 so với 2019 là: 15.71% (tương ứng tăng 406tr), mức tăng giá vốn của năm 2019 so với năm 2018 là : 10.24%( tương ứng tăng 240tr)
Công ty TNHH vận tải quốc tế Trường Giang luôn chú trọng đến việc tối ưu hóa chi phí dịch vụ để phát triển mạnh mẽ trên thị trường Nhờ áp dụng hiệu quả các công nghệ kỹ thuật và tận dụng nguồn lực sẵn có, doanh thu của công ty vẫn tăng trưởng ổn định trong giai đoạn từ 2018 đến 2020, bất chấp những ảnh hưởng tiêu cực của khủng hoảng kinh tế do Covid-19.
Công tác quản lý chi phí của công ty đã đạt hiệu quả tương đối tốt, nhưng do lạm phát khiến giá cả hầu hết các mặt hàng tăng trong hai năm qua, dẫn đến chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty tăng đáng kể.
Mặc dù nền kinh tế quốc gia trải qua nhiều biến động trong hai năm qua, hoạt động kinh doanh của công ty vẫn duy trì sự ổn định tương đối, với lợi nhuận trước thuế khả quan.
Định hướng phát triển của công ty TNHH vận tải quốc tế Trường Giang-Chi Nhánh Hà Nội
3.1.1 Sứ mạng của Công Ty
Sứ mạng xây dựng chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hướng đi của doanh nghiệp, ảnh hưởng lớn đến sự thành công và khả năng cạnh tranh Do đó, việc xây dựng chiến lược hiện đang là ưu tiên hàng đầu tại nhiều doanh nghiệp, trong đó có công ty chúng tôi.
Công ty TNHH vận tải quốc tế Trường Giang đã xây dựng một chiến lược kinh doanh vững chắc, tạo nền tảng quan trọng cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
Sự tồn tại của các cơ hội việc làm đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết vấn đề việc làm cho người lao động, giúp họ có cuộc sống ổn định và nâng cao chất lượng cuộc sống.
3.1.2 Mục tiêu của Công ty
Kinh tế toàn cầu đang phát triển mạnh mẽ, với các hiệp định kinh tế thúc đẩy giao thương hàng hóa giữa các quốc gia Việt Nam cũng cần phát triển ngành Logistics để tăng cường tính hiệu quả và thuận tiện trong việc giao thương Do đó, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp là rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến sự phát triển bền vững của các công ty.
Mục tiêu dài hạn của công ty là mở rộng các tuyến vận tải hiện có bằng cách bổ sung thêm một số tuyến mới, nhằm thu hút thêm khách hàng và nâng cao dịch vụ.
Sinh viên: Phạm Thị Vân Anh-CQ55/31.02 65
Mục tiêu đến năm 2025: Từ tình hình kinh doanh năm 2020 và yêu cầu phát triển trong giai đoạn tới, BGĐ đề ra những nhiệm vụ chủ yếu sau:
Tuyển dụng thêm và đào tạo đội ngũ nhân lực có trình độ, kỹ năng quản lý, giao tiếp và tư vấn tốt
Để đáp ứng tối đa và tối ưu nhu cầu của khách hàng, việc tuyển dụng thêm nhân lực là cần thiết nhằm đảm bảo đủ nguồn lực thực hiện các công việc cần thiết.
Nâng cao năng lực cho các bộ phận và văn phòng, cùng với việc phát triển trình độ chuyên môn, giúp tạo ra những thế mạnh và đặc thù riêng, từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh bền vững trên thị trường.
Doanh thu phát triển tăng từ 15 - 20% mỗi năm, mục tiêu đến năm
2025 mức doanh thu bán hàng 10 tỷ
Xây dựng doanh nghiệp thành một công ty có uy tín và tên tuổi trên thị trường, chiến tỉ trọng 5% trong lĩnh vực thị trường
Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược của công ty TNHH vận tải quốc tế Trường Giang-Chi nhánh Hà Nội
3.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược Để thực hiện được việc này, chi nhánh Công ty cần xây dựng rõ ràng các mục tiêu của công ty, yêu cầu các bộ phận xây dựng các mục tiêu bộ phận để đảm bảo mục tiêu của công ty được thực hiện Mục tiêu này được coi như là kim chỉ nam cần phải thực hiện của các bộ phận trong một giai đoạn nhất định Việc xác lập được hệ thống mục tiêu đúng dăn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự thành công của tổ chức Hệ thống mục tiêu không phải được xây dựng chỉ để sau khi kết thúc hoàn toàn khâu phân tích môi trường kinh doanh Cũng như các bước công việc khac trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh hay trong hệ thống quản lí chiến lược đồng thời, việc thiết lập các mục tiêu dài hạn không phải là 1 "mắt xích" trong một chuỗi các công việc tuần tự mà nó có thể được tiến hành đồng thời với các khâu công việc khác Chẳng hạn ngay khi chiến lược đang thực hiện thì có thể có những thay đổi trong môi trường kinh doanh đòi hỏi ban lãnh đạo của tổ chức phải có những điều chỉnh phù hợp và ban lãnh đạo có thể nghĩ tới một khả năng là điều chỉnh các mục tiêu của mình Tất nhiên việc xây dựng các mục tiêu cần được dựa trên cơ sở có nhiều những nguồn thông tin phân tích môi trường kinh doanh đáng tin cậy cho nên chất lượng công tác nghiên cứu môi trường kinh doanh ảnh hưởng quyết định đến chất lượng của các mục tiêu được đề xuất Các mục tiêu dài hạn thường được cụ thể hoá chức năng nhiệm vụ của tổ chức nhưng rất nhiều khi nó còn làm được nhiều hơn thế khi mà nó buộc ban lãnh đạo cấp cao phải xem xét lại bản báo cáo nhiệm vụ hay sứ mệnh của tổ chức mình để thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh Các mục tiêu ngắn hạn là thường cụ thể và mang tính định lượng nhiều hơn các mục tiêu dài hạn Để xây dựng các mục tiêu chung cho toàn công ty, ban giám độc các phòng ban chức năng cần thảo ra các mục tiêu dự kiến trong phạm vi quyền hạn của mình rồi sau đó tiến hành thảo luận thống nhất quyết định Trong khi xây dựng các mục tiêu cho chiến lược kinh doanh thì các bộ phận liên quan trực tiếp như phòng kinh doanh, pháp chế Hàng hải, vật tư có vai trò quan trọng Sau khi thống nhất các mục tiêu của chiến lược kinh doanh thì các phòng chức năng các tổng hợp thành các mục tiêu ngắn hạn hàng năm và triển khai các kế hoạch tác nghiệp để thực hiện Các mục tiêu cần đảm bảo ở 1 mức độ nhất định nào đó Các mục tiêu lập ra dứt khoát không phải là để tống vào những ngăn tủ tài liệu lưu trữ để định kì lấy ra so sánh nó với kết quả thực hiện được Phải hết sức linh hoạt mềm dẻo trong việc nắm bắt các thông tin phản hồi và đặt câu hỏi: Liệu có phải sửa đổi gì trong hệ thống mục tiêu đã dặt ra không? Mặc dù đã thiết lập các mục tiêu chiến lược dài hạn cho 2-3 năm tới hoặc lâu hơn nữa nhưng hàng
Sinh viên: Phạm Thị Vân Anh-CQ55/31.02 67 năm công ty vẫn cần xem xét lại các mục tiêu này để tiến hành điều chỉnh cần thiết
3.2.2 Hoàn thiện phân tích môi trường kinh doanh
Chi nhánh công ty cần phải hoàn thiện việc phân tích các yếu tố mà ảnh hưởng trực tiếp tới việc hoạch định chiến lược của công ty
Ngành logistics đang chứng kiến sự gia tăng đáng kể về số lượng khách hàng do nhu cầu buôn bán và trao đổi hàng hóa giữa các quốc gia ngày càng lớn Chính sách hỗ trợ từ Chính phủ cũng tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho ngành này Khách hàng hiện nay ngày càng chú trọng đến chất lượng dịch vụ, thể hiện qua nhiều yếu tố khác nhau.
Thời gian là yếu tố quan trọng trong việc tạo sự hài lòng cho khách hàng Độ tin cậy của thương hiệu cũng là điều mà khách hàng rất quan tâm Độ linh hoạt trong việc cung cấp sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng là điều cần thiết, vì họ luôn mong muốn sử dụng sản phẩm giải quyết được vấn đề của mình Do đó, việc tùy biến sản phẩm để phù hợp với nhu cầu khách hàng là rất quan trọng Để đáp ứng yêu cầu này, các chi nhánh cần xây dựng tiêu chuẩn quản trị khách hàng và chỉ số KPI trong công tác phục vụ khách hàng.
Nghiên cứu tại chi nhánh cho thấy hoạt động cung ứng dịch vụ của công ty diễn ra hiệu quả, mặc dù chất lượng dịch vụ của công ty tương đương với các dịch vụ cùng loại trên thị trường.
Mức độ quan tâm của khách hàng chủ yếu tập trung vào chất lượng sản phẩm, trong khi giá cả ít được chú ý hơn Khách hàng thường ít phàn nàn về sản phẩm sau khi sử dụng, nhưng lại có nhiều ý kiến về dịch vụ khách hàng và sự hạn chế trong chủng loại dịch vụ tại các chi nhánh Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, công ty cần tập trung đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên và áp dụng các hình thức đãi ngộ hợp lý nhằm khuyến khích tinh thần làm việc, từ đó thu hút thêm khách hàng.
Thứ hai: Đối thủ cạnh tranh
Theo dữ liệu từ Cơ sở dữ liệu quốc gia về đăng ký doanh nghiệp, tính đến hết tháng 3/2021, Việt Nam có 296.469 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics, chủ yếu tập trung tại các khu vực có hệ thống cảng và đường bộ thuận lợi như đồng bằng sông Hồng (38,8%) và Đông Nam Bộ (33,8%) Mặc dù số lượng doanh nghiệp lớn, nhưng phần lớn hoạt động theo phương thức nhỏ lẻ, chủ yếu là First Party Logistics (1PL) và Second Party Logistics (2PL) Hiện nay, Third Party Logistics (3PL) là phương thức phổ biến nhất trong cung cấp dịch vụ logistics, nhưng chỉ chiếm khoảng 16% tổng số doanh nghiệp, đa phần là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
Theo thống kê của Hiệp hội Các doanh nghiệp logistics Việt Nam (VLA) năm 2018, thị trường logistics Việt Nam có sự đa dạng trong dịch vụ, với 52% doanh nghiệp hội viên cung cấp dịch vụ nội địa và phần còn lại chủ yếu tập trung vào dịch vụ quốc tế.
Sinh viên Phạm Thị Vân Anh (CQ55/31.02) chỉ ra rằng, trong khu vực ASEAN, các doanh nghiệp logistics có tỷ lệ cạnh tranh cao, với 67% tại ASEAN, 59% tại Trung Quốc, 50% tại Nhật Bản, 45% tại EU, 43% tại Hàn Quốc và 38% tại Hoa Kỳ Các doanh nghiệp đa quốc gia sở hữu lợi thế về hợp đồng chuyên chở nhờ mối quan hệ với các hãng tàu lớn và chủ hàng toàn cầu, cùng với việc ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động logistics Ngược lại, doanh nghiệp logistics Việt Nam lại có thế mạnh trong việc đảm nhận vận tải nội địa, bao gồm khai thác cảng, vận tải bộ, đại lý thủ tục hải quan và dịch vụ kho bãi.
Ban lãnh đạo Chi nhánh và các bộ phận cần xác định các doanh nghiệp Logistics đang cạnh tranh với Chi nhánh tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc.
Hiện nay, sự phát triển mạnh mẽ của thương mại điện tử đã thu hút nhiều doanh nghiệp Logistics tham gia vào lĩnh vực này Trong số đó, có nhiều công ty cạnh tranh trực tiếp với nhau, tạo ra một thị trường sôi động và đa dạng.
Công Ty Vận tải biển Việt Nam (VOSCO) là một trong những đối thủ mạnh nhất trong ngành dịch vụ logistics, với doanh thu hàng năm gần 3000 tỷ đồng, chiếm 29% thị phần VOSCO chuyên về vận tải biển, không chỉ là chủ tàu mà còn tham gia vào các hoạt động thuê tàu, đại lý, giao nhận và sửa chữa tàu tại các cảng biển quốc tế lớn Đội ngũ thuyền viên và công nhân sửa chữa của VOSCO có đủ năng lực để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước Một đối thủ khác là Công ty cổ phần Vận tải và Thuê tàu biển Việt Nam (Vitranschart), sở hữu 18 tàu chở hàng với tổng trọng tải khoảng 300.000 tấn, đạt doanh thu 1.283 tỷ đồng trong năm 2019.
Ngoài ra còn các công ty khác như:
Công ty vận tải và Logistics – Viettel Post
Công ty vận tải và Logistics – Gemadept
Công ty vận tải và Logistics – Vietnam Post
Công ty vận tải và Logistics – Indo Trans Logistics Corporation (ITL) Công ty vận tải và Logistics TRANSIMEX
Công ty vận tải và Logistics – Expeditors
3.2.1.2.Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Thứ nhất: Hoạt động marketing
Đầu tư vào xây dựng thương hiệu cho Công ty TNHH Vận Tải Quốc Tế Trường Giang - Chi Nhánh Hà Nội là rất quan trọng để nâng cao nhận thức và sự hiện diện của công ty trên thị trường Để đạt được điều này, công ty cần áp dụng mạnh mẽ các giải pháp Digital Marketing Một trong hai chiến lược hiệu quả có thể được sử dụng để tối ưu hóa sự phát triển thương hiệu là việc tăng cường tương tác với khách hàng qua các nền tảng trực tuyến hoặc phát triển nội dung chất lượng cao để thu hút sự chú ý của đối tượng mục tiêu.
Chiến lược đẩy là phương pháp tiếp cận khách hàng thông qua các hình thức tương tác như quảng cáo banner trên website hoặc gửi tin nhắn SMS và email hàng loạt Mục tiêu của chiến lược này là giới thiệu sản phẩm và tìm kiếm đối tượng khách hàng phù hợp để tăng cường doanh số bán hàng.
Tìm theo khách hàng mục tiêu
Hiệu quả marketing trong ngành logistics phụ thuộc vào việc xác định đúng khách hàng mục tiêu của chi nhánh Cần phân tích các thị trường hiện tại và tìm ra thị trường tiềm năng nhất để tối ưu hóa chiến lược tiếp thị Việc này giúp sử dụng công cụ tìm kiếm hiệu quả cho các mặt hàng kinh doanh và vận chuyển, từ đó nâng cao hiệu quả marketing.
Tìm theo mặt hàng, theo mùa Đầu tư công cụ kinh doanh hiệu quả
Sinh viên: Phạm Thị Vân Anh-CQ55/31.02 71
Marketing trong ngành logistics đòi hỏi các công cụ kinh doanh hiệu quả và chi phí hợp lý cho hoạt động marketing và truyền thông Đây là khoản đầu tư quan trọng và cần thiết cho sự phát triển của chi nhánh Bên cạnh đó, chi nhánh có thể tận dụng sự hỗ trợ từ các công cụ đánh giá trực tuyến từ các tập đoàn truyền thông hàng đầu thế giới như Facebook và Google.
Một số giải pháp khác cho Công ty TNHH vận tải quốc tế Trường Giang-Chi nhánh Hà Nội
3.3.1 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
* Mục tiêu: Đảm bảo nguồn Tài chính để đáp ứng nhu cầu về vốn nhằm triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm
2025, tạo đà phát triển đến năm 2030
Tăng cường công tác quản lý các khoản phải thu, hạn chế tối đa lượng vốn bị chiếm dụng
Trước khi ký kết hợp đồng với khách hàng lớn, công ty cần phân loại và đánh giá khả năng thanh toán của họ Hợp đồng nên được thiết lập chặt chẽ, quy định rõ ràng về phương thức thanh toán và các hình thức phạt khi có vi phạm.
Theo dõi các khoản nợ và sắp xếp các khoản phải thu giúp công ty dễ dàng nhận biết các khoản đến hạn, từ đó có biện pháp hối thúc khách hàng kịp thời.
Huy động thêm vốn và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn:
Vốn là yếu tố thiết yếu cho hoạt động sản xuất kinh doanh, do đó, việc huy động và sử dụng vốn hiệu quả là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất Có nhiều nguồn huy động vốn, và việc lựa chọn nguồn nào cần dựa trên nguyên tắc hiệu quả kinh tế Đối với nhu cầu đầu tư chiều sâu hoặc mở rộng, doanh nghiệp nên ưu tiên huy động vốn tự bổ sung từ lợi nhuận để lại và quỹ khuyến khích phát triển sản xuất Phần còn lại có thể được vay tín dụng từ ngân hàng hoặc thu hút vốn liên doanh Ngoài ra, doanh nghiệp cần linh hoạt sử dụng các nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi, lợi nhuận chưa phân phối, và các khoản phải trả chưa đến hạn để tối ưu hóa nguồn lực tài chính.
Để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, công ty cần tăng tốc độ tiêu thụ nhằm cải thiện vòng quay vốn lưu động Trong cơ chế thị trường, việc dự trữ quá nhiều nguyên vật liệu sẽ làm tăng chi phí và làm chậm vòng quay vốn, do đó công ty nên hạn chế việc này Đồng thời, cần tối đa hóa việc giảm thiểu lãng phí trong quá trình sản xuất.
3.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
Lao động, đối tượng lao động và công cụ lao động là ba yếu tố cốt lõi trong quá trình sản xuất Do đó, sự hiệu quả của chiến lược sản xuất phụ thuộc chủ yếu vào yếu tố con người, bao gồm trình độ, kiến thức và kinh nghiệm của người lao động.
Tình trạng tay nghề của công nhân trong công ty hiện tại không đồng đều, với một số có trình độ cao trong khi những người khác chưa đạt yêu cầu Do đó, việc nâng cao tay nghề cho công nhân trở thành nhiệm vụ cấp bách, song song với việc tái cấu trúc cơ cấu lao động trong công ty.
Việc đào tạo và bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, kỹ năng tay nghề là cần thiết cho công ty để đáp ứng yêu cầu về kế hoạch và chương trình đào tạo phù hợp Đối với đội ngũ nhân viên, công ty cần triển khai các chương trình đào tạo thường xuyên nhằm nâng cao trình độ Đối với đội ngũ cán bộ quản lý, công ty nên áp dụng các biện pháp khuyến khích, khen thưởng hoặc các biện pháp hành chính để thúc đẩy hiệu quả công việc.
Chỉ nên bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo những cá nhân có đức tính, tài năng, thể hiện tinh thần trách nhiệm cao, có trình độ chuyên môn vững vàng, nhân cách tốt và khả năng quản lý phù hợp với cơ chế thị trường.
Sinh viên: Phạm Thị Vân Anh-CQ55/31.02 79
Thưởng phạt bằng vật chất, lên lương trước thời hạn cho những người đóng góp nhiều trí tuệ, sáng tạo trong sự phát triển của công ty
Công ty cần có biện pháp xử lý hợp lý đối với cán bộ không đủ năng lực chuyên môn, có thể bằng cách bố trí công việc khác hoặc cho thôi việc khi cần thiết Đối với đội ngũ cán bộ chuyên môn, việc trang bị kiến thức về kinh tế, ngoại ngữ và tin học là rất quan trọng; do đó, công ty nên tạo điều kiện cho họ theo học văn bằng hai tại các trường đại học Ngoài ra, việc đào tạo và lựa chọn những người có sức khỏe tốt, tính trung thực, nhanh nhẹn cùng các kỹ năng cần thiết là cần thiết để ứng phó hiệu quả với các vấn đề phát sinh.
3.3.3 Giải pháp về chi phí
Với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật, chất lượng sản phẩm ngày càng được cải thiện, dẫn đến việc giá cả sản phẩm trở thành mối quan tâm hàng đầu Do đó, Công ty TNHH Vận tải Quốc tế Trường Giang - Chi nhánh Hà Nội cần chú trọng đến các yếu tố giảm chi phí để ổn định giá dịch vụ.
Xây dựng Công ty TNHH vận tải quốc tế Trường Giang-Chi nhánh
Hà Nội trở thành một thương hiệu xứng tầm khu vực
Giữ vững thị phần hiện tại đối với khách hàng truyền thống
Mở rộng và phát triển thị trường
Thực hiện chiến lược Marketting, Công ty sẽ tập trung vào hai chiến lược cụ thể sau: Xâm nhập thị trường, phát triển thị trường
Chiến lược Marketing phục vụ cho chiến lược xâm nhập thị trường
Hiện tại, giá sản phẩm của công ty rất cạnh tranh trong ngành, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ Điều này phù hợp với mục tiêu của công ty, đó là mở rộng thị trường trên toàn quốc.
Công ty thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng thông qua truyền thông, sử dụng nhiều phương tiện để tác động trực tiếp và mang lại lợi ích vật chất cho khách hàng Đồng thời, việc quảng bá thương hiệu cũng được chú trọng để nâng cao nhận thức và giá trị thương hiệu trong lòng người tiêu dùng.
Tổ chức giới thiệu với khách hàng lớn về chất lượng dịch vụ, trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ
Cung cấp thông tin thường xuyên về giá cả là cách hiệu quả để giữ chân khách hàng Việc chuyển giao bản báo giá đến tận tay khách hàng giúp họ cập nhật những thông tin mới nhất về giá bán, điều kiện thanh toán và các chính sách khuyến mại Điều này không chỉ thu hút khách hàng mà còn tăng cường sự tin tưởng và khuyến khích họ thực hiện giao dịch.
3.4.1 Kiến nghị với Nhà nước Đẩy mạnh cải cách các thủ tục hành chính trong lĩnh vực thuế, hải quan, xuất khẩu theo hướng thực hiện cơ chế một đầu, một cửa, đơn giản hóa các thủ tục Chấn chỉnh bộ máy hoạt động của các cơ quan quản lý góp phần quản lý, sử dụng và khai thác hiệu quả nguồn vốn đầu tư Hoàn thiện cơ chế quản lý xuất nhập khẩu, cần đơn giản hóa các thủ tục nhập nguyên vật liệu, nhập mẫu hàng, nhập bản vẽ để việc thực hiện các hợp đồng gia công của các doanh nghiệp không mất nhiều thời gian và ít gặp những khó khăn trở ngại
Nhà nước cần khẩn trương cải thiện hệ thống thông tin kinh tế và dự báo thị trường, nhằm giúp các doanh nghiệp kịp thời nắm bắt thông tin và xu hướng mới nhất.
