“Xây dựng chuỗi giá trị cá tầm tại xã Khánh Phú, huyện Khánh Vĩnh, tỉnh Khánh Hòa”, để làm rõ việc phân chia lợi ích giữa các tác nhân tham gia vào chuỗi giá trị cá tầm, làm rõ tác nhân nào đang chi phối đến hoạt động của chuỗi trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nâng cấp chuỗi theo hướng giảm chi phí sản xuất và tăng lợi nhuận cho các tác nhân trong chuỗi theo tín hiệu của thị trường, giải quyết tốt bài toán về chi phí và lợi ích sẽ giúp nâng cao được hiệu quả kinh tế cho từng tác nhân tham gia vào chuỗi và cho toàn bộ chuỗi giá trị cá tầm, giúp nâng cao vị thế cạnh tranh lâu dài, bền vững cho chuỗi giá trị cá tầm tại xã Khánh Phú.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh
1.1 Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Theo Porter (1980), cạnh tranh trên thị trường là quá trình giành lấy thị phần và mục tiêu chính là đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình Để thành công, các doanh nghiệp cần có lợi thế cạnh tranh, được định nghĩa bởi Porter (1985) là khả năng cung cấp giá trị cao hơn cho khách hàng so với đối thủ và tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh không chỉ giúp doanh nghiệp có được "quyền lực thị trường" mà còn là yếu tố quyết định trong kinh doanh Mở rộng ra lý thuyết về lợi thế cạnh tranh quốc gia (Porter, 1990), lợi thế này bao gồm các nguồn lực và ưu thế của ngành, quốc gia, giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế vượt trội trên thị trường quốc tế Tuy nhiên, sức cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào sức cạnh tranh của các ngành trong nền kinh tế, và sức cạnh tranh của một ngành lại bắt nguồn từ năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Năm 1985, các nhà nghiên cứu nhấn mạnh rằng lợi thế cạnh tranh của một ngành hoặc doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào từng hoạt động riêng lẻ, mà còn vào sự liên kết chặt chẽ giữa các hoạt động đó Do đó, để xây dựng lợi thế cạnh tranh hiệu quả, cần tập trung vào việc thiết lập mối quan hệ hợp tác dọc giữa các tác nhân trong chuỗi giá trị, nhằm tối ưu hóa giá trị mang lại cho khách hàng.
Porter (1990) nhấn mạnh rằng thành công của các quốc gia trong lĩnh vực kinh doanh phụ thuộc vào ba yếu tố chính: lợi thế cạnh tranh quốc gia, năng suất lao động bền vững và sự hợp tác hiệu quả trong các cụm ngành Lý thuyết của ông giải thích rằng lợi thế cạnh tranh không chỉ đến từ các doanh nghiệp tham gia thương mại quốc tế mà còn từ vai trò của nhà nước trong việc hỗ trợ các ngành có tiềm năng Do đó, để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế, cần có sự hợp tác chặt chẽ giữa các tác nhân trong chuỗi giá trị và sự hỗ trợ từ các bên liên quan cũng như chính phủ.
1.2 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter
Porter (1980) đã giới thiệu mô hình năm lực lượng cạnh tranh nhằm phân tích sức cạnh tranh trong một ngành Mô hình này được xây dựng dựa trên lý thuyết cạnh tranh trong kinh tế học tổ chức (IO - Industrial Organization), trong đó đơn vị phân tích chủ yếu là ngành Qua đó, Porter đã mở rộng và phát triển mô hình này để cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh trong thị trường.
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh không chỉ áp dụng cho doanh nghiệp mà còn cho toàn ngành, trong đó cơ cấu ngành đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh Chính vì vậy, mô hình này được sử dụng phổ biến để phân tích sự cạnh tranh trong cả ngành lẫn doanh nghiệp.
Năm lực lượng cạnh tranh được áp dụng để phân tích tình hình cạnh tranh của mặt hàng cá ngừ sọc dưa tại thị trường Nha Trang, giúp làm rõ áp lực cạnh tranh mà từng tác nhân trong chuỗi giá trị phải đối mặt.
Theo Porter (1980), một doanh nghiệp chịu tác động từ năm lực lượng cạnh tranh chính, bao gồm: (i) khách hàng, (ii) nhà cung cấp, (iii) các đối thủ cạnh tranh hiện tại, (iv) các đối thủ tiềm ẩn, và (v) các sản phẩm/dịch vụ thay thế.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng trực tiếp đến từng yếu tố trong chuỗi giá trị Đối tượng khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuối, các nhà phân phối như bán buôn và bán lẻ, nậu vựa, công ty chế biến thủy sản xuất khẩu, và nhà nhập khẩu.
Khách hàng thường tạo áp lực về giá cả và chất lượng sản phẩm, có khả năng điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng Sức ép mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm số lượng khách hàng, khối lượng sản phẩm mua, mức độ khác biệt hóa sản phẩm, khả năng hội nhập dọc ngược chiều và khả năng nắm bắt thông tin thị trường liên quan đến giá cả, cung cầu và cạnh tranh.
Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng, cung cấp các yếu tố đầu vào cho công ty chế biến thủy sản xuất khẩu Các nhà cung cấp nguyên liệu như ngư dân, chủ nậu vựa và nhà bán buôn đảm bảo đầy đủ về số lượng, chất lượng, chủng loại và giá cả Sự đảm bảo này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành.
Quyền lực của nhà cung cấp được xác định bởi nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm mức độ tập trung của nhà cung cấp, số lượng và quy mô của họ, ảnh hưởng đến áp lực cạnh tranh và quyền lực đàm phán trong ngành Ngoài ra, số lượng sản phẩm cung ứng, mức độ khác biệt giữa các sản phẩm, sự sẵn có của sản phẩm thay thế, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp và khả năng hội nhập dọc thuận chiều cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định quyền lực của nhà cung cấp.
Đánh giá đối thủ cạnh tranh hiện tại là yếu tố quan trọng để hiểu mức độ cạnh tranh trong ngành Cường độ cạnh tranh thường phụ thuộc vào một số yếu tố chính, bao gồm số lượng và quy mô của đối thủ, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho, chi phí chuyển đổi, mức độ khác biệt hóa sản phẩm, cùng với các rào cản gia nhập và rút lui khỏi ngành.
Khi các đối thủ cạnh tranh lớn chiếm lĩnh thị trường, họ có khả năng thống trị và quyền lực trong đàm phán với nhà cung cấp, dẫn đến việc hình thành hệ thống phân phối tập trung Nếu chỉ có một vài đối thủ nắm giữ thị phần lớn, thị trường sẽ ít cạnh tranh và gần đến tình trạng độc quyền Ngược lại, khi không có đối thủ nào chiếm thị phần đáng kể, thị trường trở nên phân tán và cạnh tranh gia tăng, thường dẫn đến các cuộc chiến về giá Đối thủ tiềm ẩn, dù chưa tham gia vào ngành, có khả năng tạo ra áp lực cạnh tranh trong tương lai, tùy thuộc vào sức hấp dẫn của ngành, nguồn lực và năng lực của họ, cũng như các rào cản gia nhập như lợi thế quy mô, sự khác biệt sản phẩm, yêu cầu vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận kênh phân phối và bất lợi chi phí không liên quan đến quy mô.
Sản phẩm thay thế là những lựa chọn khác có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đặc biệt trong ngành thủy sản, nơi người tiêu dùng có thể chọn giữa nhiều loại thủy sản hoặc các sản phẩm thực phẩm khác Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm chi phí chuyển đổi, xu hướng tiêu dùng và mối quan hệ giữa giá cả và chất lượng Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã dẫn đến sự xuất hiện của các sản phẩm thực phẩm mới, có giá cả hợp lý và đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, từ đó tạo ra sức ép cạnh tranh mạnh mẽ hơn cho các doanh nghiệp trong ngành thủy sản.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành xuất khẩu thủy sản hiện nay, các công ty chế biến thủy sản cần xác định lợi thế cạnh tranh đặc biệt để nâng cao vị thế trên thị trường toàn cầu Việc xây dựng chuỗi giá trị bền vững giữa các nhà cung ứng và khách hàng được coi là giải pháp lâu dài cho ngành thủy sản Việt Nam, đặc biệt là tại Nha Trang, Khánh Hòa.
1.3 Mô hình lợi thế cạnh tranh quốc gia của Michael Porter
Lý thuyết về chuỗi giá trị
2.1 Khái niệm chuỗi giá trị
Theo Porter (1985), chuỗi giá trị bao gồm tất cả các hoạt động từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng trong doanh nghiệp, tạo ra giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ Các hoạt động này được chia thành hai loại: hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ Mỗi hoạt động trong chuỗi đều góp phần gia tăng giá trị cho sản phẩm, từ đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Hoạt động chính liên quan đến việc chuyển đổi vật lý và quản lý sản phẩm cuối cùng, bao gồm hậu cần đầu vào, sản xuất, hậu cần ra ngoài, marketing và bán hàng, cùng với dịch vụ khách hàng Trong khi đó, các hoạt động hỗ trợ như thu mua, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả của các hoạt động chính Phân tích mô hình chuỗi giá trị của Porter giúp doanh nghiệp nhận diện và tối ưu hóa các hoạt động này để gia tăng giá trị cho khách hàng.
Vào năm 1985, Porter đã chỉ ra rằng việc nhận diện những điểm yếu trong các hoạt động cần cải tiến là rất quan trọng, đồng thời cũng giúp phát hiện các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Năm 1985, các nhà nghiên cứu lập luận rằng mỗi hoạt động đều có khả năng tạo ra giá trị Hơn nữa, sự liên kết chặt chẽ và hiệu quả giữa các hoạt động này sẽ hình thành một nguồn lực mạnh mẽ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Mô hình phân tích chuỗi giá trị của Porter (1985) chỉ tập trung vào các hoạt động tạo giá trị trong nội bộ doanh nghiệp, nhưng với sự phát triển của tự do hóa thương mại, cách tiếp cận này đã được mở rộng ra ở cấp độ ngành, địa phương và quốc gia, đặc biệt là chuỗi giá trị sản phẩm toàn cầu Các nhà nghiên cứu như Kaplinsky (2000), Kaplinsky và Morris (2001), Gereffi (1994, 1999) cùng Gereffi và Korzeniewicz (1994) đã tiên phong trong việc áp dụng mô hình này Trong bối cảnh toàn cầu, chuỗi giá trị được hiểu là tổng hợp tất cả các hoạt động tạo ra giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ thông qua các giai đoạn sản xuất, gia tăng giá trị và phân phối Chuỗi giá trị bao gồm nhiều hoạt động phức tạp từ việc sản xuất nguyên liệu đầu vào đến việc phân phối sản phẩm hoàn chỉnh Trong chuỗi giá trị toàn cầu, sự tham gia của nhiều công ty và ngành nghề từ các quốc gia khác nhau là cần thiết để thực hiện các công đoạn tạo giá trị trước khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng Nghiên cứu này sẽ áp dụng định nghĩa mở rộng này để phân tích chuỗi giá trị sản phẩm thủy sản.
Chuỗi giá trị được hình thành và duy trì khi tất cả các bên liên quan hoạt động với mục tiêu tối đa hóa giá trị tạo ra (Kaplinsky và Morris, 2001; Jacinto và Pomeroy, 2011) Mỗi thành phần trong chuỗi giá trị đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu quả và sự phát triển bền vững của toàn bộ hệ thống.
Trong chuỗi cung ứng, 11 thành viên hoạt động như người mua hàng của nhau và cung cấp cho thành viên tiếp theo, tạo nên một hệ thống có mục đích chung Mặc dù mỗi thành viên có thể hoạt động độc lập, nhưng họ vẫn phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành mục tiêu chung Sự đóng góp của mỗi thành viên không chỉ tăng cường giá trị mà còn nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng ở mắt xích cuối của chuỗi.
2.2 Phân biệt chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng
Khi nghiên cứu chuỗi giá trị, một câu hỏi quan trọng là chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng có khác nhau hay không Cả hai đều giống nhau ở chỗ đều bao gồm mạng lưới các thành viên liên kết để cung cấp hàng hóa và dịch vụ tới người tiêu dùng Tuy nhiên, chuỗi cung ứng tập trung vào hiệu quả và chi phí cung cấp, nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua việc sử dụng hiệu quả nguồn lực Mục tiêu của chuỗi cung ứng là tối ưu hóa quy trình từ nguyên vật liệu đến sản phẩm hoàn thiện, bao gồm việc duy trì liên lạc với nhà cung cấp và tối ưu hóa chi phí vận chuyển Ngược lại, chuỗi giá trị tập trung vào việc tối đa hóa giá trị cho người tiêu dùng với chi phí thấp nhất Sự khác biệt chính giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị nằm ở việc chuỗi cung ứng tập trung vào hiệu quả cung cấp, trong khi chuỗi giá trị chú trọng vào giá trị cuối cùng cho người tiêu dùng.
Chiến lược giảm giá và cắt giảm chi phí không đủ để duy trì lợi thế thị trường lâu dài; các công ty cần cung cấp giá trị để biện minh cho giá sản phẩm Chuỗi cung ứng đã phát triển để kết nối nguồn cung và giá trị Theo định nghĩa từ Global Supply Chain Forum (1998), chuỗi cung ứng là hệ thống tích hợp của các quá trình kinh tế từ người sử dụng cuối cùng đến nhà cung cấp đầu tiên, cung cấp sản phẩm, dịch vụ và thông tin, tạo thêm giá trị cho người tiêu dùng và khách hàng tiềm năng Việc tăng cường giá trị cho khách hàng đang làm mờ đi ranh giới giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị.
2.3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter
Mỗi doanh nghiệp bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến thiết kế, sản xuất, bán hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm, được thể hiện qua chuỗi giá trị Trong cùng một ngành, mặc dù các doanh nghiệp có thể có chuỗi giá trị tương tự, nhưng các đối thủ cạnh tranh thường có sự khác biệt rõ rệt Ví dụ, People Express và United Airline đều hoạt động trong ngành hàng không nhưng sở hữu chuỗi giá trị khác nhau, từ quy trình lên máy bay đến chính sách phi hành đoàn Những khác biệt này là nguồn gốc chính của lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị của doanh nghiệp có thể điều chỉnh để tạo ra sự khác biệt trong dòng sản phẩm, đối tượng khách hàng, khu vực địa lý và kênh phân phối.
Hình 2.1 Chuổi giá trị tổng quát
Chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị của doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động giá trị và lợi nhuận Hoạt động giá trị là những hoạt động vật lý và công nghệ đặc trưng, tạo ra sản phẩm có giá trị và tập hợp chi phí thực hiện Lợi nhuận có thể đo lường bằng nhiều cách và bao gồm cả lợi nhuận từ nhà cung cấp và kênh phân phối, điều này giúp phân biệt rõ nguồn gốc chi phí của doanh nghiệp Lợi nhuận từ nhà cung cấp và kênh phân phối cũng là một phần trong tổng chi phí mà người mua phải chi trả.
Mỗi hoạt động giá trị đều cần có nguồn thu mua đầu vào, lực lượng lao động (bao gồm người lao động và đội ngũ quản lý), cùng với một hình thức công nghệ nhất định để thực hiện chức năng của nó.
Các hoạt động giá trị có thể chia ra làm hai loại chính: Hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ
Hoạt động sơ cấp (Hình 2.1) bao gồm các hoạt động vật chất liên quan đến việc sản xuất, bán và chuyển giao sản phẩm cho khách hàng, cùng với các công tác hỗ trợ sau bán hàng.
Đầu vào trong quy trình logistics bao gồm các hoạt động như nhận, lưu trữ và di chuyển nguyên vật liệu, quản lý kho bãi, kiểm soát tồn kho, lên lịch trình vận chuyển và xử lý việc trả lại sản phẩm cho nhà cung cấp.
+ Sản xuất: là hoạt động chuyển nguyên vật liệu đầu vào thành sản phẩm hoàn thành
+ Đầu ra: gồm những hoạt động kết hợp thu thập, lưu trữ và phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất đến người mua
Marketing và bán hàng bao gồm các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, lựa chọn kênh phân phối, quản trị mối quan hệ trong kênh và định giá sản phẩm Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút khách hàng và tối ưu hóa doanh thu cho doanh nghiệp.
+ Dịch vụ khách hàng: (dịch vụ sau bán hàng) liên quan đến việc cung cấp dịch vụ nhằm gia tăng, duy trì giá trị của sản phẩm
- Hoạt động hỗ trợ: bao gồm các hoạt động như thu mua, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng của công ty
+ Thu mua: liên quan đến chức năng mua nguyên vật liệu đầu vào bao gồm nguyên vật liệu, các nhà cung cấp, máy móc…
+ Phát triển công nghệ: liên quan tới các bí quyết, quy trình, thủ tục, công nghệ được sử dụng
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình quan trọng trong doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động chiêu mộ, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, cũng như quản lý thù lao cho người lao động.
XÂY DỰNG CHUỖI GIÁ TRỊ CÁ TẦM TẠI XÃ KHÁNH PHÚ
Sơ đồ chuổi giá trị cá tầm
Hình 3.1 Mô hình chuỗi giá trị cá tầm tại xã Khánh Phú
Tại xã Khánh Phú, hoạt động nuôi, thu mua và tiêu thụ cá tầm đã hình thành ba kênh khác nhau, nhờ vào sự tham gia của thương lái và doanh nghiệp thu mua địa phương Sự đa dạng này giúp cung cấp cá tầm cho các nhà bán lẻ, nhà hàng, siêu thị và tiêu thụ nội địa Trong số các kênh cung ứng, kênh sản xuất thông qua trung gian là doanh nghiệp thu mua đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối giữa người nuôi và thị trường.
3.2) chiếm 75,79% tổng sản lượng cá tầm Kênh sản xuất thông qua trung gian là thương lái trong tỉnh (kênh 2.1 và kênh 2.2) chiếm 22,4% tổng sản lượng cá tầm
Kênh sản xuất tiêu thụ trực tiếp chiếm 1,81% tổng sản lượng cá tầm của xã Khánh
Chiếm 1,81% tổng sản lượng cá tầm của
- Kênh 1 (DNN→NTD) xã Khánh Phú
+ Kênh 2.1 (DNN→TLTT→NBL/ST→NTD)
+ Kênh 2.2 (DNN→TLTT→NH/KS→NTD)
Chiếm 22,4% tổng sản lượng cá tầm của xã Khánh Phú
(DNN→DNTM→CĐM→TLSG→NBL/ST→NTD)
(DNN→DNTM→CĐM→TLSG→NH/KS→NTD)
Chiếm 75,79% tổng sản lượng cá tầm của xã Khánh Phú
Những tác nhân tham gia trong chuổi giá trị cá tầm
Doanh nghiệp nuôi cá tầm đóng vai trò quan trọng trong việc sản xuất cá tầm thương phẩm, cung cấp sản phẩm cho các tác nhân khác trong chuỗi giá trị Đây là yếu tố đầu tiên tạo ra giá trị và lợi nhuận cho toàn bộ chuỗi Khi đến thời điểm thu hoạch, 100% doanh nghiệp thuộc hiệp hội nuôi cá tầm liên hệ với các doanh nghiệp thu mua, đưa ra kích cỡ cá để thương thảo giá cả Sau khi thống nhất giá, doanh nghiệp nuôi sẽ tiến hành xả ao và chờ doanh nghiệp thu mua đến thu hoạch.
3.2 Doanh nghiệp thu mua cá tầm
Chỉ có 75,79% sản lượng cá tầm từ các doanh nghiệp nuôi được tiêu thụ qua kênh thu mua doanh nghiệp, trong khi 24,21% còn lại được bán trực tiếp hoặc thông qua thương lái tại thị trường Đà Lạt Điều này không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm, mà lợi nhuận chủ yếu đến từ sự chênh lệch giữa giá thu mua và giá bán.
Thương lái đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng cá tầm, họ mua sản phẩm từ doanh nghiệp nuôi hoặc thu mua và cung cấp cho các cơ sở bán lẻ, nhà hàng, siêu thị Tuy nhiên, thương lái không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm; lợi nhuận chủ yếu đến từ chênh lệch giữa giá thu mua và giá bán.
Theo điều tra thực tế, các doanh nghiệp nuôi cá tầm thường trực tiếp liên hệ với thương lái để thương thảo giá cả và tiến hành bán cá ngay tại ao nuôi.
Các doanh nghiệp nuôi cá sẽ thu hoạch triệt để và bán sản phẩm cho các doanh nghiệp thu mua, sau đó cá sẽ được vận chuyển về chợ đầu mối Bình Điền, Tân Bình, Tp Hồ Chí Minh Tại đây, thương lái sẽ mua cá để cung cấp cho người bán lẻ, nhà hàng và siêu thị trong thị trường Tp Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận Theo khảo sát, 30% sản lượng cá tầm được thương lái bán cho người tiêu dùng cá nhân, trong khi 70% còn lại được cung cấp cho nhà hàng và khách sạn.
3.4 Người bán lẻ, siêu thị
Người bán lẻ, bao gồm các tiểu thương trong chợ và siêu thị, đóng vai trò là kênh phân phối cho thương lái Tuy nhiên, họ không gia tăng giá trị cho sản phẩm mà chủ yếu thu lợi từ chênh lệch giá giữa thương lái và người tiêu dùng cuối cùng.
Tác nhân này đóng vai trò quan trọng trong chuỗi giá trị cá tầm bằng cách mua hàng từ các thương lái quen thuộc, đảm bảo nguồn cung cấp ổn định Họ chế biến các món ăn từ cá tầm để cung cấp cho người tiêu dùng, từ đó gia tăng giá trị và lợi nhuận cho chuỗi giá trị này Sự tham gia của họ cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của toàn bộ chuỗi giá trị cá tầm.
Phân tích hiệu quả kinh tế chuỗi giá trị cá tầm tại xã Khánh Phú
4.1 Phân tích chi phí và lợi nhuận biên cho mỗi tác nhân
Số tiền (đồng/kg) Chênh lệch (±)
Chi phí cải tạo ao nuôi 2.574 2.266 1.923 -12,0% -15,1%
Chi phí chữa bệnh cho cá 521 576 643 10,6% 11,6%
Chi phí khấu hao TSCĐ 11.993 11.920 10.400 -0,6% -12,8%
Tổng chi phí tăng thêm 4.254 4.546 4.543 6,9% -0,1%
Chi phí khấu hao TSCĐ 146 155 160 6,2% 3,2%
4 Người bán lẻ/Siêu thị
Bảng 4.1.1 Phân tích chi phí và lợi nhuận biên của các tác nhân trong chuổi giá trị cá tầm tại xã Khánh Phú Nguồn: Thu thập và tổng hợp
Bảng 4.1.1 cho thấy chi phí và lợi nhuận biên của các tác nhân trong chuỗi giá trị thủy sản cá tầm tại xã Khánh Phú trong 3 năm qua Doanh nghiệp nuôi cá tầm đã giảm chi phí sản xuất trung bình từ 119.968 đồng/kg năm 2018, với mức giảm 15,9% vào năm 2019 và thêm 1% vào năm 2020 Trong khi đó, chi phí nhân công của doanh nghiệp thu mua cá tầm chiếm khoảng 39% tổng chi phí, dẫn đến lợi nhuận biên không có sự thay đổi đáng kể trong 3 năm khảo sát, mặc dù lợi nhuận biên năm 2019 đã tăng so với năm 2018.
Trong năm 2020, tỷ lệ tăng trưởng so với năm 2019 đạt 0%, tuy nhiên, các thương lái trong và ngoài tỉnh đã trải qua sự giảm giá cả trong nhiều năm qua Mặc dù giá mua và giá bán đều giảm, tỷ lệ giảm giá mua vào lớn hơn đã dẫn đến việc lợi nhuận biên của thương lái tăng lên trong ba năm khảo sát Cụ thể, lợi nhuận biên năm 2019 so với năm trước đó cho thấy sự cải thiện đáng kể.
2019 tăng 9,0%; năm 2020 so với năm 2019 tăng 8,2%
Trong ngành bán lẻ và siêu thị, tổng chi phí tăng thêm chủ yếu bao gồm chi phí bảo quản, chi phí mặt bằng và chi phí nhân công, dao động khoảng 20.000 đồng/kg Lợi nhuận biên đã có sự biến động trong 3 năm qua, đặc biệt là giữa năm 2019 và năm hiện tại.
2018 giảm 20,7%, năm 2020 so với năm 2019 tăng 17,4%
Trong lĩnh vực nhà hàng và khách sạn, lợi nhuận biên trong ba năm khảo sát cho thấy sự biến động không đáng kể do giá bán ra thay đổi tương ứng với giá mua vào, dẫn đến tỷ lệ giảm nhẹ.
4.2 Phân tích hiệu quả kinh tế chuỗi giá trị cá tầm
Doanh nghiệp nuôi cá tầm nhận được 100% lợi ích từ tổng giá trị gia tăng và tổng lợi nhuận toàn kênh.
Trong kênh 2.1 (DNN→TLTT→NBL/ST→NTD), doanh nghiệp nuôi đóng góp 33,41% vào tổng giá trị gia tăng, trong khi thương lái trong tỉnh chiếm 27,47% và người bán lẻ/siêu thị chiếm 39,12% Về tổng lợi nhuận, doanh nghiệp nuôi chiếm 41,11%, thương lái 31,24%, và người bán lẻ/siêu thị giữ phần còn lại.
Trong kênh 2.2 (DNN→TLTT→NH/KS→NTD), doanh nghiệp nuôi đóng góp 17,44% vào tổng giá trị gia tăng, trong khi thương lái trong tỉnh chiếm 14,34% và nhà hàng/khách sạn đạt 68,22% Về tổng lợi nhuận, doanh nghiệp nuôi chiếm 22,47%, thương lái trong tỉnh 17,07%, và nhà hàng/khách sạn 60,45%.
Kênh 3.1 (DNN→DNTM→CĐM→TLSG→NBL/ST→NTD) cho thấy trong tổng giá trị gia tăng toàn kênh, doanh nghiệp nuôi chiếm 33,41%, doanh nghiệp thu mua chiếm 16,65%, thương lái Sài Gòn chiếm 10,82%, và người bán lẻ/siêu thị chiếm phần còn lại.
39,12% Tương tự, trong tổng lợi nhuận toàn kênh thì doanh nghiệp nuôi chiếm
43,12%, doanh nghiệp thu mua chiếm 16,60%, thương lái Sài Gòn chiếm 11,28%, người bán lẻ/siêu thị chiếm 29,00%
Trong kênh 3.2, giá trị gia tăng toàn kênh được phân bổ như sau: doanh nghiệp nuôi chiếm 17,44%, doanh nghiệp thu mua chiếm 8,69%, thương lái Sài Gòn chiếm 5,65%, trong khi nhà hàng và khách sạn chiếm tỷ lệ lớn nhất với 68,22%.
Trong tổng lợi nhuận toàn kênh, doanh nghiệp nuôi chiếm 23,06%, doanh nghiệp thu mua chiếm 8,88%, thương lái Sài Gòn chiếm 6,03%, và nhà hàng/khách sạn chiếm 62,03% Đơn vị tính được tính bình quân trên một kg thành phẩm (đồng/kg).
1.3 Giá trị gia tăng thuần (lợi nhuận)
2.1 Kênh DNN→TLTT→NBL/ST→NTD
2.1.3 Giá trị gia tăng thuần (lợi nhuận)
2.2 Kênh DNN→TLTT→NH/KS→NTD
2.2.3 Giá trị gia tăng thuần (lợi nhuận)
3.1 Kênh DNN→DNTM→CĐM→TLSG→NBL/ST→NTD
3.1.3 Giá trị gia tăng thuần (lợi nhuận)
3.2 Kênh DNN→DNTM→CĐM→TLSG→NH/KS→NTD
3.2.3 Giá trị gia tăng thuần (lợi nhuận)
Nguồn: Tác giả thu thập và tổng hợp
Bảng trên minh họa sự phân phối giá trị gia tăng và lợi nhuận cho các tác nhân trong chuỗi giá trị cá tầm, tính trung bình trên mỗi kilogram sản phẩm.
17,44 - 100% giá trị gia tăng và 22,47 - 100% lợi nhuận tạo ra toàn chuỗi thuộc về doanh nghiệp nuôi cá tầm
Việc phân phối lợi ích trong chuỗi giá trị cá tầm hiện nay chưa hợp lý so với rủi ro và đầu tư của các doanh nghiệp nuôi Khảo sát thực tế cho thấy vốn đầu tư cho cơ sở hạ tầng thủy sản cá tầm đang ở mức cao, trung bình từ 7 tỷ đồng trở lên.
Doanh nghiệp nuôi cá tầm đang phải đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm rủi ro từ biến động thị trường và thời tiết khắc nghiệt, như thiên tai, lũ lụt và hạn hán Mặc dù có tiềm năng lợi nhuận lên tới 15 tỷ đồng/ha, nhưng hiện tại, thiếu động lực để áp dụng khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất đã làm giảm giá trị sản phẩm ngay từ đầu chuỗi Việc cải thiện điều này là cần thiết để tăng cường giá trị gia tăng cho sản phẩm và đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngành nuôi trồng thủy sản.
Trong 3 kênh giá trị cá tầm thì kênh 1 là kênh đem lại hiệu quả cao nhất vì không qua các tác nhân trung gian (doanh nghiệp thu mua, thương lái) vì vậy giá trị gia tăng và lợi nhuận được phân bổ toàn bộ cho doanh nghiệp nuôi Tuy nhiên, do giới hạn về khoảng cách giữa người tiêu dùng và địa điểm nuôi cá tầm, cũng như đường đi vào địa điểm nuôi cá tầm là đường đất, đá, sình nên người tiêu dùng khó có thể mua trực tiếp từ doanh nghiệp nuôi, vì vậy kênh tiêu thụ trực tiếp này chỉ chiếm tỷ trọng 1,81% trong tổng sản lượng mà các doanh nghiệp nuôi sản xuất
Kênh 3 là kênh có sự tham gia của tác nhân doanh nghiệp thu mua do việc cam kết giữa đơn vị sản xuất và đơn vị thu mua đây kênh chính tiêu thụ phần lớn sản lượng cá tầm hiện nay
Những tồn tại trong chuổi cá tầm xã Khánh Phú
Chuỗi giá trị sản phẩm cá tầm tại xã Khánh Phú bao gồm nhiều tác nhân như doanh nghiệp nuôi, doanh nghiệp thu mua, thương lái, người bán lẻ, siêu thị, nhà hàng và khách sạn Mặc dù các tác nhân đã có sự kết nối, nhưng vẫn thiếu sự kiểm tra, giám sát lẫn nhau và chưa có cơ chế chia sẻ rủi ro cũng như lợi ích, dẫn đến việc chưa hình thành một hệ thống khép kín từ sản xuất đến tiêu thụ.
Hiện nay, việc phân phối lợi ích trong chuỗi giá trị cá tầm chưa hợp lý, không tương xứng với mức độ rủi ro và đầu tư của các doanh nghiệp nuôi cá tầm.
Nhiều doanh nghiệp nuôi cá tầm vẫn chưa khai thác tối đa tiềm năng nguồn nước trong sản xuất Hiện nay, việc lạm dụng thuốc bảo vệ thực vật và thuốc cỏ đang trở thành vấn đề nghiêm trọng, gây ảnh hưởng xấu đến sức khỏe và sự phát triển của cá tầm.
Doanh nghiệp thu mua đóng vai trò quan trọng trong việc điều tiết và chi phối thị trường tiêu thụ cá tầm, nhưng hiện tại vẫn chưa kiểm soát được việc các doanh nghiệp nuôi bán cá tầm thương phẩm cho các thương lái Hơn nữa, doanh nghiệp thu mua còn yếu về quy mô và chưa thiết lập được mối liên kết trực tiếp với các siêu thị, nhà hàng và khách sạn.
Một số biện pháp cải tiến chuỗi giá trị cá tầm tại xã Khánh Phú
Áp dụng mô hình VietGAP giúp nâng cao năng suất, giảm ô nhiễm môi trường và đảm bảo an toàn thực phẩm, đồng thời phát triển bền vững nghề nuôi cá tầm Đối với xã hội, mô hình này khẳng định chất lượng sản phẩm thủy sản và nông sản Việt Nam, tăng kim ngạch xuất khẩu và giảm chi phí y tế, nâng cao chất lượng cuộc sống cộng đồng Đối với nhà sản xuất, VietGAP giúp kiểm soát an toàn thực phẩm từ khâu làm đất đến thu hoạch, tạo ra sản phẩm chất lượng cao và ổn định, đồng thời xây dựng lòng tin với nhà phân phối và người tiêu dùng Đối với doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu, nguồn nguyên liệu đạt tiêu chuẩn VietGAP đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra, duy trì uy tín và nâng cao doanh thu.
Việc áp dụng tiêu chuẩn VietGAP giúp doanh nghiệp giảm chi phí và thời gian kiểm tra mẫu thủy sản đầu vào, đồng thời giảm nguy cơ sản phẩm bị cấm nhập khẩu hoặc bị kiểm tra 100% do không đạt yêu cầu về dư lượng hóa chất Đối với người tiêu dùng, VietGAP đảm bảo cung cấp sản phẩm an toàn vệ sinh thực phẩm, tạo quyền đòi hỏi cho họ và giúp họ dễ dàng nhận biết sản phẩm đạt tiêu chuẩn thông qua chứng nhận VietGAP Điều này không chỉ thúc đẩy người dân mà còn khuyến khích các nhà sản xuất cải tiến quy trình sản xuất, từ đó cung ứng những sản phẩm nông nghiệp chất lượng cao cho xã hội.
Áp dụng tiêu chuẩn VietGAP trong nuôi cá tầm mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp và hộ nuôi, từ việc nâng cao chất lượng sản phẩm đến tăng cường uy tín trên thị trường Việc tuân thủ tiêu chuẩn này không chỉ giúp cải thiện quy trình sản xuất mà còn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về an toàn thực phẩm.
- Tạo ra sản phẩm cá tầm an toàn và chất lượng
- Được hưởng những chính sách hỗ trợ theo Quyết định số 01/2012/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 09/01/2012
- Giảm thiểu được rủi ro, dịch bệnh trong quá trình nuôi và tăng năng suất nuôi
Sản phẩm cá tầm đạt tiêu chuẩn VietGAP sẽ được thị trường Việt Nam và Quốc tế đánh giá cao, giúp việc lưu thông trở nên dễ dàng hơn.
Tăng cường niềm tin của các thị trường khó tính đối với thực phẩm an toàn là rất quan trọng, đồng thời bảo vệ người tiêu dùng khỏi nguy cơ thực phẩm không an toàn, có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe.
- Giá cả của sản phẩm cá tầm luôn ổn định
Để tạo lợi thế cạnh tranh cho chuỗi giá trị cá tầm, doanh nghiệp cần nâng cao thương hiệu của mình, không chỉ trong tỉnh mà còn trên toàn quốc Việc này giúp tăng cường sự nhận diện và uy tín của sản phẩm, từ đó thu hút nhiều khách hàng hơn và mở rộng thị trường tiêu thụ.
- Tạo lập một ngành nuôi cá tầm bền vững với việc giảm thiểu tác động tiêu cực tới môi trường và đảm bảo lợi ích xã hội
- Góp phần thay đổi thói quen sản xuất, cách suy nghĩ của hộ nuôi cá tầm cũng như doanh nghiệp nuôi về sản xuất bền vững
Như vậy, ngoài những hiệu quả kinh tế lâu dài, sản xuất theo tiêu chuẩn
VietGAP đã tạo ra sự chuyển biến tích cực trong nhận thức và hành động của các trang trại nuôi trồng thủy sản, giúp doanh nghiệp hiểu rằng chất lượng sản phẩm là yếu tố sống còn để duy trì và phát triển Ngoài ra, việc nuôi trồng theo tiêu chuẩn VietGAP còn thúc đẩy kết nối giữa sản xuất và thị trường, tăng cường lợi thế cạnh tranh trong chuỗi giá trị sản phẩm cá tầm, từ đó mang lại lợi ích và thu nhập cao hơn cho doanh nghiệp.
30 tầm, từng bước xây dựng thương hiệu cho ngành nuôi cá tầm tại xã Khánh Phú đạt an toàn và bền vững
- Tăng cường liên kết trong chuỗi giá trị
Để tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho chuỗi giá trị cá tầm, cần thiết phải đảm bảo nguồn cung ứng đầu vào và thiết lập mối liên kết chặt chẽ giữa các tác nhân trong chuỗi, đặc biệt là giữa sản xuất và tiêu thụ, nhằm hình thành một chuỗi khép kín hiệu quả.
Các doanh nghiệp trong chuỗi cá tầm đang tăng cường hợp tác nghề nghiệp và trao đổi kinh nghiệm với các đơn vị, doanh nghiệp phát triển cá tầm trên toàn quốc Đặc biệt, họ chú trọng đến việc hợp tác với các doanh nghiệp tại Lâm Đồng, Sapa – Lào Cai, Lai Châu, cùng với các nhà sản xuất thức ăn trong nước Mục tiêu là giải quyết hiệu quả từng vấn đề trong quá trình sản xuất.
Hợp đồng thương mại thương mại
Hiệp hội cá nước lạnh, Ngân hàng NN&PTNN
Doanh nghiệp thu mua cá tầm
Doanh nghiệp nuôi cá tầm
Các cơ sở cung cấp đầu vào
Chính sách hỗ trợ của Nhà nước