CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBO MART CHI NHÁNH MIỀN NAM
Cơ sở lý thuyết và các khái niệm
1.1.1 Văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa là một khái niệm phức tạp với nhiều định nghĩa khác nhau Theo GS.TSKH Trần Ngọc Thêm, khái niệm này có thể được hiểu theo hai cách chính: nghĩa hẹp và nghĩa rộng.
Theo nghĩa hẹp, tùy theo khía cạnh xem xét mà văn hóa có nhiều cách hiểu
Văn hóa có thể được hiểu theo nhiều chiều hướng khác nhau: theo chiều sâu, nó phản ánh những giá trị tinh hoa như nếp sống và văn hóa nghệ thuật; theo chiều rộng, văn hóa thể hiện các giá trị trong từng lĩnh vực như văn hóa giao tiếp và văn hóa kinh doanh; và theo không gian, văn hóa chỉ ra những giá trị đặc thù của từng vùng miền, ví dụ như văn hóa Tây Nguyên hay văn hóa Nam Bộ.
Văn hóa được hiểu là tất cả những sáng tạo của con người, bao gồm ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật và các công cụ phục vụ cho cuộc sống hàng ngày Theo Bác Hồ, văn hóa là tổng hợp mọi phương thức sinh hoạt và biểu hiện mà con người phát triển để đáp ứng nhu cầu sống và yêu cầu sinh tồn.
Theo Federico Mayor, Tổng giám đốc UNESCO, văn hóa được hiểu theo nhiều cách khác nhau Đối với một số người, văn hóa chỉ là những kiệt tác vĩ đại trong tư duy và sáng tạo Trong khi đó, những người khác lại xem văn hóa là tất cả những yếu tố làm nên sự khác biệt của một dân tộc so với các dân tộc khác, từ những sản phẩm hiện đại tinh vi đến các tín ngưỡng và phong tục truyền thống.
2 “Hồ Chí Minh Toàn tập” (2000), Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, t.3, tr.431
Văn hóa bao gồm 6 ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao động Cách hiểu này đã được cộng đồng quốc tế công nhận tại Hội nghị liên chính phủ về các chính sách văn hóa tổ chức năm 1970 tại Venise.
Theo Đại từ điển tiếng Việt 3, văn hóa bao gồm những giá trị vật chất và tinh thần do con người tạo ra trong lịch sử, phản ánh nền văn hóa của các dân tộc và kho tàng văn hóa dân tộc Nó cũng đề cập đến đời sống tinh thần của con người, sự phát triển kinh tế và văn hóa, cùng với việc chú trọng đến đời sống văn hóa của nhân dân Bên cạnh đó, văn hóa còn liên quan đến tri thức khoa học và trình độ học vấn, thể hiện qua trình độ văn hóa và việc học các môn văn hóa Lối sống và cách ứng xử có trình độ cao cũng là một phần của văn hóa, như người có văn hóa hay gia đình văn hóa mới Cuối cùng, văn hóa còn được xác định qua những di vật của các thời kỳ cổ xưa, ví dụ như văn hóa Đông Sơn và văn hóa Rìu hai vai.
Văn hóa được định nghĩa là một hệ thống giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn Nó hình thành trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội, bao gồm những yếu tố có giá trị và hữu ích đối với cuộc sống con người.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp phân biệt một doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác, tương tự như văn hóa là đặc trưng phân biệt các dân tộc Vậy, khái niệm “văn hóa doanh nghiệp” được hiểu như thế nào?
Theo Edgar Schein, nhà nghiên cứu hàng đầu về văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức được định nghĩa là tập hợp các giả định cơ bản được hình thành, khám phá hoặc phát triển bởi các nhóm trong quá trình học hỏi cách giải quyết các vấn đề liên quan đến thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập nội bộ Những giả định này, khi hoạt động hiệu quả và được coi trọng, sẽ được truyền đạt cho các thành viên mới như những phương pháp đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận về các vấn đề.
3 Trung tâm Ngôn ngữ và Văn hóa Việt Nam (1999), “Đại từ điển tiếng Việt”, Nhà xuất bản Văn hóa Thông tin, tr 1796
4 Edgar H Schain (1995), “Ognizational Cutural and Leadership”, Jossey – Bass: San Francisco, tr.09
Theo Stephen P Robbins và Timothy A Judge (2012), văn hóa doanh nghiệp là hệ thống ý tưởng chung của các thành viên, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Joanne Martin mô tả rõ hơn các yếu tố cấu thành văn hóa, bao gồm chuẩn mực, câu chuyện, thủ tục, nguyên tắc, hành vi, nghi lễ, hệ thống trả công và biệt ngữ, mà chỉ những người trong tổ chức mới hiểu Những yếu tố này tạo nên bản sắc văn hóa của tổ chức.
Từ các khái niệm trên, ta có thể rút ra định nghĩa của văn hóa doanh nghiệp như sau:
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống giá trị, niềm tin và quan điểm mà tất cả các thành viên trong tổ chức đã thống nhất, ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi của từng cá nhân.
Về mặt hình thức, văn hóa doanh nghiệp bao gồm những dấu hiệu đặc trưng
Biểu trưng đóng vai trò quan trọng trong việc nhận diện văn hóa doanh nghiệp, giúp chúng ta nhận biết một cách trực quan qua các giác quan như thị giác, xúc giác và thính giác Hệ thống các biểu trưng này sẽ được phân tích chi tiết trong phần về những dấu hiệu đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp.
1.1.2 Tác động của văn hóa doanh nghiệp
Trong cuộc sống, thời gian làm việc tại công ty chiếm hơn một nửa tổng thời gian sinh hoạt của con người, vì vậy nhân viên luôn mong muốn có một môi trường làm việc phù hợp Một nơi có đồng nghiệp hòa nhã, sếp thân thiện, môi trường làm việc tốt và nhiều cơ hội phát triển là điều ai cũng khao khát Tất cả những yếu tố này thuộc về văn hóa doanh nghiệp, và một doanh nghiệp có nền văn hóa tốt sẽ khiến nhân viên yêu thích và gắn bó với tổ chức, ngay cả khi mức lương không cao như đối thủ hoặc khi công ty gặp khó khăn.
5 Stephen P Robins và Timothy A Judge (2012), “Hành vi tổ chức”, Nhà xuất bản Lao động
6 Joanne Martin (1992), “Cuture in Ornirations”, New York: Oxford University Press, p.03
8 vẫn gắn bó với công ty, luôn làm việc với tinh thần trách nhiệm và sự tự giác cao nhất
Doanh nghiệp không coi trọng nhân viên thường xem họ chỉ là công cụ kiếm tiền, dẫn đến việc khai thác sức lao động một cách triệt để Khi nhân viên không còn giá trị, họ sẽ bị sa thải ngay lập tức Những vị sếp thiếu tôn trọng, thường xuyên nóng nảy và xúc phạm nhân viên sẽ tạo ra môi trường làm việc bất công, thiếu cơ hội phát triển Kết quả là, người lao động, đặc biệt là những người tài năng, sẽ không gắn bó lâu dài, chỉ coi đây là nơi trú ẩn tạm thời để kiếm sống.
Để thu hút và giữ chân nhân viên, việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực là rất quan trọng Một môi trường làm việc tốt không chỉ giúp thu hút nhân tài mà còn tạo điều kiện để nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
1.1.3 Những dấu hiệu đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp
Lý thuyết các nhân tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên
Vấn đề văn hóa doanh nghiệp đã được nghiên cứu từ lâu, đặc biệt là tác động của nó đến cam kết của nhân viên với tổ chức Nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997) đã chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt đến mức độ gắn bó của nhân viên Cụ thể, nghiên cứu xác định 8 nhân tố văn hóa quan trọng, bao gồm: (1) Giao tiếp trong tổ chức; (2) Đào tạo và phát triển.
Phần thưởng và sự công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu quả ra quyết định, khuyến khích chấp nhận rủi ro để sáng tạo và cải tiến Định hướng về kế hoạch tương lai giúp tạo ra một môi trường làm việc nhóm hiệu quả, đồng thời đảm bảo sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị.
Theo nghiên cứu của Zain và cộng sự (2009), có bốn nhân tố văn hóa doanh nghiệp chính ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức, bao gồm: giao tiếp trong tổ chức, làm việc nhóm, đào tạo và phát triển, cùng với khen thưởng và sự công nhận.
Năm 2012, Shah và cộng sự đã nghiên cứu và phát triển một mô hình văn hóa doanh nghiệp bao gồm năm yếu tố chính: (1) Định hướng con người, (2) Giao tiếp trong tổ chức, (3) Định hướng làm việc nhóm, (4) Môi trường làm việc, và (5) Bầu không khí làm việc.
(5) Chấp nhận rủi ro để sáng tạo) đã tác động tích cực đến cam kết gắn bó của nhân viên
Đỗ Thụy Lan Hương (2009) đã tiến hành nghiên cứu về tác động của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết của nhân viên tại TP.HCM, dựa trên mô hình của Ricardo và Jolly (1997) Nghiên cứu chỉ ra bảy nhân tố ảnh hưởng chính, bao gồm: (1) Giao tiếp trong tổ chức; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Phần thưởng và sự công nhận; (4) Chấp nhận rủi ro để sáng tạo và cải tiến; (5) Làm việc nhóm; (6) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị; và (7) Hiệu quả của việc ra quyết định Kết quả nghiên cứu được tổng hợp trong bảng để dễ theo dõi hơn.
Bảng 1.1 Tổng hợp các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức
Giao tiếp trong tổ chức x x x x Đào tạo và phát triển x x x
Phần thưởng và sự công nhận x x
Hiệu quả của việc ra quyết định x
Chấp nhận rủi ro để sáng tạo và cải tiến x x x Định hướng về kế hoạch tương lai x x x
Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị x x
Môi trường và bầu không khí nơi làm việc x
Tác giả đã tổng hợp từ các mô hình và tham khảo ý kiến của 6 nhân viên tại trụ sở chính miền Nam của công ty Cổ phần Bibo Mart để thiết lập mô hình văn hóa tổ chức, bao gồm 9 yếu tố quan trọng: (1) Giao tiếp trong tổ chức; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Phần thưởng và sự công nhận; (4) Hiệu quả của việc ra quyết định; (5) Chấp nhận rủi ro để sáng tạo và cải tiến; (6) Định hướng về kế hoạch tương lai; và (7) Làm việc nhóm.
(8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị; và cuối cùng là (9) Bầu không khí, môi trường tích cực
Sau đây xin giải thích một cách khái quát về các yếu tố được lựa chọn:
Giao tiếp trong tổ chức là quá trình tương tác và trao đổi thông tin đa chiều giữa các cấp bậc khác nhau, bao gồm thông tin về công việc, cuộc sống và chính sách nhân viên Sự giao tiếp này diễn ra giữa cấp trên và cấp dưới cũng như giữa các đồng nghiệp cùng cấp, tạo nên một môi trường làm việc hiệu quả và gắn kết.
Đào tạo và phát triển nhân viên là quá trình quan trọng, bao gồm đào tạo đầu vào cho nhân viên mới nhằm giúp họ nhanh chóng hòa nhập với công việc Ngoài ra, việc đào tạo lại cũng cần thiết khi nhân viên chuyển sang vị trí khác do không còn vị trí trống, và đào tạo chuyên sâu được thực hiện để nâng cao năng lực, đáp ứng nhu cầu phát triển của từng cá nhân trong tổ chức.
Phần thưởng và sự công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên, giúp họ cảm thấy nỗ lực của mình được đánh giá cao Khi thành tích của họ được ghi nhận, nhân viên sẽ có động lực làm việc chăm chỉ hơn và tăng cường sự gắn bó với tổ chức.
Việc ra quyết định đúng đắn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra kết quả tích cực cho công ty, từ đó mang lại động lực và hứng khởi cho toàn bộ đội ngũ Những quyết định hiệu quả không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.
Tôn trọng ý kiến của nhân viên không chỉ thể hiện sự coi trọng họ mà còn tạo động lực để họ cống hiến hết mình cho tổ chức Khi nhân viên cảm thấy được lắng nghe và đánh giá cao, họ sẽ trở nên gắn bó hơn với công việc và tổ chức, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự phát triển chung của cả đội ngũ.
Để thúc đẩy sự sáng tạo và cải tiến, doanh nghiệp cần chấp nhận rủi ro Những ý tưởng mới mẻ sẽ không thể phát triển nếu nhân viên bị hạn chế trong khuôn khổ an toàn Việc tạo điều kiện cho nhân viên dám mạo hiểm mà không phải chịu trách nhiệm quá nặng nề là rất quan trọng, vì điều này sẽ khuyến khích họ đóng góp những ý tưởng sáng tạo có giá trị.
Định hướng kế hoạch tương lai là yếu tố then chốt trong văn hóa doanh nghiệp, bao gồm mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược, ảnh hưởng đến hành vi tổ chức Việc chia sẻ rõ ràng những định hướng này giúp mỗi nhân viên nhận thức đúng đắn và đồng lòng trong từng bước đi của doanh nghiệp.
Làm việc nhóm là yếu tố quan trọng trong môi trường công sở, khi mà nhân viên thường tương tác và hợp tác trong các nhóm Thái độ, quy tắc và phương thức làm việc của nhóm ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của từng thành viên, từ đó quyết định mức độ gắn bó của họ với tổ chức.
Công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị là yếu tố then chốt, thể hiện qua sự công bằng trong các chính sách lương thưởng và chế độ đãi ngộ dành cho người lao động.
Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
Tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu cụ thể, như thể hiện trong hình 1.3 Mô hình hồi quy tuyến tính này có biến phụ thuộc là "sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức", cùng với 9 biến độc lập đã được lựa chọn trước đó.
Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu tác giả tự đề xuất
Giới thiệu khái quát về khái niệm văn hóa, văn hóa doanh nghiệp, vai trò cũng như những dấu hiệu đặc trưng để nhận biết
Mô hình nghiên cứu của đề tài tập trung vào sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức, với biến phụ thuộc là mức độ cam kết này Chín biến độc lập được xác định bao gồm: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Hiệu quả của việc ra quyết định, Chấp nhận rủi ro để sáng tạo và cải tiến, Định hướng về kế hoạch tương lai, Làm việc nhóm, Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị, và Bầu không khí, môi trường tích cực.
Giao tiếp trong tổ chức Đào tạo và phát triển
Hiệu quả của việc ra quyết định Định hướng về kế hoạch tương lai
Chấp nhận rủi ro để sáng tạo và cải tiến
Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
Bầu không khí, môi trường tích cực
Phần thưởng và sự công nhận
Cam kết gắn bó của nhân viên
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BIBO MART CHI NHÁNH MIỀN NAM
Tổng quan về công ty Cổ phần Bibo Mart chi nhánh miền Nam
2.1.1 Thông tin chung về công ty
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN BIBO MART
Tên tiếng Anh: BIBOMART JOYSTOCK COMPANY
Tên viết tắt: BIBOMART JSC
Mã số thuế: 0106384726 Địa chỉ: Số 618/34 đường Âu Cơ, phường 10, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí
Minh, Việt Nam Điện thoại: (+84)873.066.688 Logo:
Website: http://bibomart.com.vn
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Bibo Mart có một lịch sử hình thành độc đáo, bắt đầu từ một cửa hàng nhỏ chuyên bán sản phẩm cho mẹ và bé do bà Trịnh Lan Phương thành lập vào tháng 12 năm 2005 Khi đó, bà Phương đang làm trợ lý cho Giám đốc Điều hành tập đoàn FPT, nhưng cuộc sống của bà đã thay đổi khi con trai bà mắc bệnh Tự kỷ tăng động, cần sự chăm sóc và quan tâm đặc biệt Bệnh lý này khiến bé không thể ngồi yên, thiếu khả năng tập trung và tiếp thu kiến thức, điều này đã thúc đẩy bà Phương tìm kiếm các sản phẩm hỗ trợ tốt nhất cho con mình.
Nền giáo dục truyền thống tại Việt Nam thường không đáp ứng được nhu cầu chăm sóc cá nhân cho từng học sinh do số lượng lớp học đông Những trẻ em hiếu động thường phải tuân theo quy tắc nghiêm ngặt, nếu không sẽ bị phạt, như việc đứng ngoài nắng Đau lòng trước tình cảnh của con, một người mẹ đã quyết định từ bỏ công việc mơ ước với mức lương cao để ở nhà chăm sóc con Bà kiên nhẫn trò chuyện và tìm đến một trường tư nước ngoài, nơi giáo viên luôn dành sự tận tâm cho từng học sinh và dạy rằng "Mỗi đứa trẻ đều là thiên tài." Sau một thời gian, nhờ vào tình yêu thương và sự quan tâm, con bà đã trở nên bình thường như bao trẻ khác.
Trong thời gian này, bà Phương nhận ra nỗi vất vả của người mẹ, từ việc sinh con đến nuôi dạy và chăm sóc trẻ, trong khi vẫn phải lo toan mưu sinh Với sự thấu hiểu và cảm thông, bà quyết định khởi nghiệp bằng cách mở một chuỗi cửa hàng cung cấp đầy đủ các sản phẩm thiết yếu cho mẹ và bé, từ sữa, đồ dùng, đồ chơi đến quần áo Cửa hàng sẽ là nơi tập hợp tất cả những gì mẹ cần, giúp mẹ không còn phải vất vả di chuyển giữa các cửa hàng khác nhau.
Với số vốn 130 triệu đồng, Bibo Mart đã chính thức ra mắt cửa hàng đầu tiên tại Hà Nội, mang đến mô hình "One stop for mom and baby" - một điểm đến lý tưởng cho mẹ và bé.
Cửa hàng đầu tiên của Bibo Mart, mặc dù đơn giản và giống như một nhà trẻ, đã hiện thực hóa ước mơ của người mẹ Đến năm 2013, khi số lượng cửa hàng đạt tám, công ty Cổ phần Bibo Mart chính thức hoạt động với giấy phép kinh doanh số 0106384726, cấp ngày 06 - 12 - 2013 Bà Trịnh Lan Phương là người sáng lập và hiện đang giữ chức vụ Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm CEO của công ty.
Hình 2.1 Cửa hàng đầu tiên tại Hà Nội
Bibo Mart khai trương cửa hàng đầu tiên tại miền Nam trên đường Cộng Hòa, quận Tân Bình, TP.HCM vào tháng 9 năm 2013 Sau khi nhận được giấy phép kinh doanh, chi nhánh miền Nam đã chính thức hoạt động Đến nay, Bibo Mart đã có hơn 127 cửa hàng trên toàn quốc, trong đó khu vực phía Nam chiếm 61 cửa hàng.
Công ty hiện có 20% vốn đầu tư nước ngoài từ tập đoàn Sunitomo Nhật Bản, đứng đầu thị trường mẹ và bé về doanh số và uy tín Ngày 22 tháng 6 năm 2017, Bibo Mart được vinh danh trong chuyên mục Forbes Talks với chủ đề “Phát triển ngành bán lẻ” cùng với các tên tuổi lớn như FPT, Tiki, Lazada Vietnam, và Giao hàng nhanh, khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam.
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty
Bibo Mart là công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất, nhập khẩu và cung ứng sản phẩm cho mẹ và bé Công ty hiện đang cung cấp hai sản phẩm tự sản xuất nổi bật là Khăn ướt Miki và Tã giấy Miki.
Hình 2.2 Tã giấy Miki và khăn ướt Miki
Những sản phẩm mà công ty đang phân phối là những sản phẩm thuộc những thương hiệu nổi tiếng hàng đầu thế giới như Hipp, Johnson baby, Nestle, Combi…
Hình 2.3 Những thương hiệu phân phối bởi Bibo Mart
Với hệ thống nhà xưởng hiện đại và chuỗi kho vận cung ứng hiệu quả, công ty cam kết cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng một cách nhanh chóng và kịp thời.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
Hình 2.4 Sơ đồ tổ chức chi nhánh miền Nam của công ty Cổ phần Bibo Mart
Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Phòng Hành chính – Nhân sự bao gồm hai mảng chính: Nhân sự và Hành chính Bộ phận Nhân sự đảm nhiệm việc hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và giữ chân nhân tài, đồng thời thực hiện chính sách lương thưởng cho nhân viên và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Trong khi đó, bộ phận Hành chính phụ trách kiểm kê và cung ứng văn phòng phẩm, giao nhận văn bản, truyền đạt thông tin giữa các bộ phận, cũng như tổ chức sự kiện cho văn phòng.
Phòng Tài chính – Kế toán chịu trách nhiệm lập kế hoạch tài chính hàng năm, ngắn hạn và dài hạn phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Phòng cũng theo dõi việc thực hiện kế hoạch tài chính, đề xuất các biện pháp điều chỉnh cần thiết, tổ chức công tác hoạch toán và thống kê theo quy định của Luật Kế toán và chuẩn mực kế toán Cuối cùng, phòng thực hiện tổng hợp và báo cáo về hoạt động tài chính theo chế độ kế toán hiện hành.
Phòng Marketing – Chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển chiến lược giá và các chương trình xúc tiến như khuyến mãi và quảng cáo nhằm tăng doanh số bán hàng tại cửa hàng Đơn vị này cũng chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược marketing hỗn hợp cho hai nhãn hàng tự sản xuất là khăn ướt Miki và tã giấy Miki, bao gồm các chiến lược về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối Đối với khách hàng, nhân viên chăm sóc khách hàng quản lý thông tin, tư vấn sản phẩm, giải đáp thắc mắc, hỗ trợ mua hàng và tiếp nhận phản hồi, khiếu nại, đồng thời phối hợp với các phòng ban để giải quyết vấn đề và thực thi các chính sách liên quan đến sản phẩm và khách hàng.
Phòng Kinh doanh là bộ phận quan trọng của công ty, có nhiệm vụ nắm bắt xu hướng thị trường và định hướng chiến lược kinh doanh ngắn và dài hạn Bộ phận này cũng đề xuất kế hoạch sản xuất và kinh doanh dựa trên tình hình thực tế, đồng thời tổ chức và kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch đó.
Phòng Phát triển hệ thống - Công nghệ thông tin chịu trách nhiệm thiết lập và bảo vệ an ninh cho hệ thống thông tin điện tử của doanh nghiệp và các cửa hàng Bộ phận này cũng thiết kế và quản lý trang thương mại điện tử, đồng thời vận hành và bảo trì hệ thống máy tính trong tổ chức.
Phòng Cung ứng – Kho vận đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hoạt động kinh doanh của hệ thống cửa hàng diễn ra suôn sẻ Bộ phận này có ba nhiệm vụ chính: đầu tiên là nhận hàng, kiểm tra và nhập kho; thứ hai là sắp xếp hàng hóa lên kệ theo phân loại, bảo quản và kiểm tra chất lượng hàng hóa đạt tiêu chuẩn; và cuối cùng là xuất hàng và vận chuyển đến cửa hàng theo yêu cầu đơn hàng.
ĐO LƯỜNG ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA
Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện với đối tượng là 41 nhân viên làm việc cố định và toàn thời gian tại văn phòng của công ty Bibo Mart ở khu vực miền Nam.
Để đảm bảo tính khách quan và xác thực cho bài nghiên cứu, tác giả đã tiến hành nghiên cứu theo hai giai đoạn: đầu tiên là nghiên cứu định tính, tiếp theo là nghiên cứu định lượng.
Tác giả tiến hành nghiên cứu định tính bằng cách thu thập dữ liệu thứ cấp từ tài liệu khoa học để xác định các biến quan sát sơ bộ Sau đó, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu với 3 nhân viên chuyên về xây dựng, đào tạo và chia sẻ văn hóa doanh nghiệp, cùng với 6 nhân viên từ các phòng ban khác, nhằm xác định và điều chỉnh các biến cần đo lường Cuối cùng, tác giả xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn với ngôn từ ngắn gọn, dễ hiểu và phù hợp với doanh nghiệp.
Sau khi hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát, tác giả đã tiến hành khảo sát với mẫu n = 41 Các bảng khảo sát được thu thập, chọn lọc và sau đó được nhập liệu, mã hóa, làm sạch bằng phần mềm SPSS 20.0 để tiếp tục phân tích qua các bước tiếp theo.
Thống kê mô tả dữ liệu thông qua việc so sánh tần suất giữa các nhóm khác nhau dựa trên các biến kiểm soát như giới tính, độ tuổi, kinh nghiệm làm việc và bộ phận chuyên môn Việc này giúp phân tích và hiểu rõ hơn về sự phân bố và đặc điểm của các nhóm trong nghiên cứu.
Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha là cần thiết để loại bỏ các biến không phù hợp Hệ số này có giá trị từ 0 đến 1, với ba quan điểm lý thuyết về khoảng đo lường thích hợp Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), hệ số Cronbach’s Alpha càng cao thì độ tin cậy càng lớn, nhưng nên giữ giá trị tối đa nhỏ hơn hoặc bằng 0,95 để tránh hiện tượng trùng lắp giữa các biến quan sát Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Cầm (2005) cho rằng hệ số từ 0,8 đến gần 1 cho thấy thang đo lường tốt, trong khi từ 0,7 đến gần 0,8 là thang đo có thể sử dụng.
Theo nghiên cứu năm 1998, hệ số từ 0,6 trở lên được coi là chấp nhận được khi khái niệm nghiên cứu là mới hoặc chưa từng được áp dụng trong bối cảnh nghiên cứu hiện tại.
Hệ số Cronbach’s Alpha chỉ cho biết mối liên kết giữa các đo lường, nhưng không xác định được biến nào cần giữ lại hoặc loại bỏ Để giải quyết vấn đề này, người ta thường sử dụng hệ số tương quan biến - tổng nhằm loại bỏ những biến không đóng góp nhiều cho việc mô tả khái niệm cần đo Theo Nunnally và Burnstein (1994), nếu hệ số này nhỏ hơn 0,3, biến đó được coi là biến rác và cần phải loại bỏ.
Bài nghiên cứu này thuộc loại “khái niệm mới trong bối cảnh nghiên cứu”, trong đó tác giả lựa chọn biến dựa trên tiêu chí hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn hoặc bằng 0,6 và hệ số tương quan giữa biến và tổng phải đạt từ 0,3 trở lên.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp quan trọng trong việc đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo Khác với phân tích Cronbach’s Alpha chỉ tập trung vào độ tin cậy, EFA giúp rút gọn biến thông qua việc xem xét mối quan hệ tuyến tính giữa các nhân tố và các biến quan sát.
Theo Mayers, L.S., Gamst, G., và Guuarino A.J (2000), trong phân tích EFA, phương pháp Principal Components Analysis kết hợp với phép xoay Varimax là phương pháp phổ biến nhất Để phân tích nhân tố được chấp nhận trong nghiên cứu, cần thỏa mãn bốn yêu cầu cơ bản.
+ Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) > 0,5;
+ Hệ số KMO (Laiser – Mayer – Olkin): 0,5≤ KMO ≤ 1 và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê với giá trị Sig < 0,5;
Kiểm định giả thiết được thực hiện thông qua phân tích hồi quy tuyến tính đa biến bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất, nhằm xác định mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Phân tích hồi quy giúp xác định yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Tác giả đề xuất phương trình hồi quy như sau:
CK = 0 + 1 *GT+ 2 *ĐT+ 3 *KT + 4 *QĐ+ 5 *ST+ 6 *ĐH+ 7 *LN+ 8 *CS+
CK: Sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức
GT: Giao tiếp trong doanh nghiệp ĐT: Đào tạo và phát triển
KT: Khen thưởng và sự công nhận
QĐ: Hiệu quả của việc ra quyết định
ST: Chấp nhận rủi ro để sáng tạo và cải tiến ĐH: Định hướng về kế hoạch tương lai
LN: Định hướng làm việc nhóm
CS: Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị
MT: Bầu không khí và môi trường làm việc
0 : Hằng số; 1 , 2 , 3 , 4 , 5 , 6 , 7 , 8 , 9 : Hệ số hồi quy
: Sai số ngẫu nhiên, biểu trưng cho các nhân tố không xác định được tác dộng lên biến phụ thuộc.
Sử dụng kiểm định phương sai One-way ANOVA để xác định sự khác biệt trong cam kết gắn bó với tổ chức giữa các bộ phận, độ tuổi và thâm niên làm việc Phương pháp này giúp phân tích liệu có sự khác nhau đáng kể trong mức độ cam kết giữa các nhóm khác nhau trong tổ chức.
Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố văn hóa doanh nghiệp là rất quan trọng, vì nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết của nhân viên Việc hiểu rõ những yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong văn hóa làm việc, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện hiệu quả hơn.
+ Thu thập dữ liệu sơ cấp: Thông tin từ phòng Hành chính – Nhân sự và phòng Tài chính –
Kế toán chi nhánh miền Nam của công ty Cổ phần Bibo Mart;
+ Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thông tin từ các tạp chí nghiên cứu khoa học, các công trình nghiên cứu trước đó
Hệ thống cơ sở lý thuyết về ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó của nhân
Phỏng vấn 3 nhân viên phòng hành chính – Nhân sự và 6 nhân viên ở các phòng ban còn lại
- Tham khảo mẫu đã có
- Hỏi ý kiến chuyên gia Xây dựng thang đo
Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát Thiết kế mẫu ban đầu
Thiết kế mẫu ban đầu
Hỏi ý kiến nhân viên và điều chình cho phù hợp
Thiết kế mẫu hoàn chỉnh
Phát phiếu khảo sát trực tiếp
Chọn lọc, mã hóa và nhập số liệu (SPSS 20.0)
Kiểm định thang đo, phân tích nhân tố
Phân tích hồi quy Kết luận và đề xuất giải pháp
Nghiên cứu chính thức
Thiết kế phiếu khảo sát
Tác giả tham khảo các mẫu khảo sát từ các nghiên cứu liên quan và xin ý kiến chuyên gia để xây dựng bảng danh mục câu hỏi Sau đó, tác giả tiến hành khảo sát thử với 10 nhân viên thuộc các bộ phận và độ tuổi khác nhau nhằm xác định những điều cần bổ sung hoặc sửa đổi, đảm bảo bảng câu hỏi hợp lý, ngắn gọn và dễ hiểu.
Nội dung bảng câu hỏi gồm 2 phần chính:
- Phần thông tin thống kê: Phần này bao gồm những câu hỏi để lấy thông tin cá nhân như giới tính, độ tuổi…
- Phần nội dung chính: Bao gồm những phát biểu được thiết kế theo mô hình nghiên cứu đã đưa ra
Tất cả các biến quan sát được đánh giá thông qua thang đo Likert với 5 mức độ từ 1 đến 5, trong đó 1 biểu thị "Hoàn toàn không đồng ý", 2 là "Không đồng ý", 3 là "Không đồng ý cũng không phản đối", 4 thể hiện "Đồng ý", và 5 là "Hoàn toàn đồng ý".
Diễn đạt và mã hóa thang đo
Sau khi tiến hành hiệu chỉnh hợp lý, thang đo hiện tại được hệ thống và mã hóa lại như trong bảng sau:
Bảng 2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo
STT Mã số Các phát biểu Nguồn tham khảo
I Giao tiếp trong doanh nghiệp
Các chính sách liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng
Rocardo và Jolly (2003); Zain & Cộng sự (2009); Shah & Cộng sự (2012); Đỗ Thụy Lan Hương
Phỏng vấn chuyên gia và
02 GT2 Cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc
03 GT3 Khuyến khích tăng cường trao đổi thông tin giữa các đồng nghiệp và các bộ phận
04 GT4 Quản lý giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn trong công việc nhân viên
II Đào tạo và phát triển
05 ĐT1 Được đào tạo kiến thức và kỹ năng đầu vào cần thiết để thực hiện công việc Rocardo và Jolly (2003);
Zain & Cộng sự (2009); Shah & Cộng sự (2012); Đỗ Thụy Lan Hương
Phỏng vấn chuyên gia và nhân viên
06 ĐT2 Tạo điều kiện để nhân viên tham gia các khóa đào tạo để phát triển
07 ĐT3 Nhân viên có nhiều cơ hội để phát triển và thăng tiến trong công việc
08 ĐT4 Biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến
III Khen thưởng và sự công nhận
09 KT1 Doanh nghiệp thực hiện các chế độ khen thưởng đúng như cam kết
Rocardo và Jolly (2003); Zain & Cộng sự (2009);
Phỏng vấn chuyên gia và nhân viên
10 KT2 Chính sách khen thưởng và công nhận được truyền đạt rõ ràng
11 KT3 Khen thưởng và công nhận dựa trên chất lượng công việc
12 KT4 Nhận được phản hồi từ cấp trên về chất lượng và thành tích công việc
IV Hiệu quả của việc ra quyết định
13 QĐ1 Được phép tham gia vào việc đưa ra các quyết định quan trọng Rocardo và Jolly (2003); Đỗ Thụy Lan Hương
Phỏng vấn chuyên gia và nhân viên
14 QĐ2 Lấy ý kiến phản hồi từ anh/chị trước khi ra các quyết định quan trọng
15 QĐ3 Quyết định sáng suốt mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp
16 QĐ4 Thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất
V Chấp nhận rủi ro để sáng tạo và cải tiến
17 ST1 Nhân viên được khuyến khích học hỏi từ những sai lầm do sáng tạo Rocardo và Jolly (2003);
Shah & Cộng sự (2012); Đỗ Thụy Lan Hương
Phỏng vấn chuyên gia và
18 ST2 Doanh nghiệp đánh giá cao ý tưởng sáng tạo của nhân viên
19 ST3 Nhân viên luôn được khuyến khích đổi mới phương pháp thực hiện công việc
20 ST4 Những cải tiến hiệu quả được thưởng bằng tiền hoặc hình thức khác nhân viên
VI Định hướng về kế hoạch tương lai
21 ĐH1 Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của doanh nghiệp được chia sẻ rõ ràng
Rocardo và Jolly (2003); Đỗ Thụy Lan Hương
Phỏng vấn chuyên gia và nhân viên
22 ĐH2 Nhân viên ủng hộ chiến lược, tầm nhìn, mục tiêu của doanh nghiệp
23 ĐH3 Doanh nghiệp có chiến lược phát triển rõ ràng
24 ĐH4 Các cấp quản lý luôn hoạch định trước những thay đổi có thể tác động đến kết quả kinh doanh
VII Định hướng làm việc nhóm
25 LN1 Làm việc nhóm luôn được khuyến khích và thực hiện
Rocardo và Jolly (2003); Zain & Cộng sự (2009); Shah & Cộng sự (2012);
Phỏng vấn chuyên gia và nhân viên
26 LN2 Thành viên nhóm sẵn sàng hợp tác với nhau và làm việc như một đội
27 LN3 Thích làm việc với mọi người trong bộ phận
28 LN4 Các phòng ban luôn hợp tác, hỗ trợ nhau để hoàn thành công việc
VIII Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị
29 CS1 Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển, khen thưởng trong doanh nghiệp là công bằng Đỗ Thụy Lan Hương
Phỏng vấn chuyên gia và nhân viên
30 CS2 Tiền lương và phân bổ thu nhập công bằng
31 CS3 Quy trình xét nâng lương hay thăng chức đều rõ ràng minh bạch
32 CS4 Nhất quán trong việc thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên
IX Bầu không khí và môi trường làm việc
33 MT1 Nhân viên trong doanh nghiệp hòa đồng, thoải mái trao đổi với nhau để thực hiện công việc
Kiểm định thang đo
34 MT2 Nhân viên thường trò truyện, quan tâm, chia sẻ kinh nghiệm làm việc và kinh nghiệm sống
Phỏng vấn chuyên gia và nhân viên
35 MT3 Nhân viên làm việc chuyên nghiệp, nghiêm túc
36 MT4 Nhân viên hỗ trợ nhau hoàn thành công việc
Sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức
37 CK1 Nỗ lực hết mình giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu Mowday & Cộng sự
Ricardo & Jolly (1997); Meyer & Ellen (1988); Đỗ Thụy Lan Hương
Phỏng vấn chuyên gia và nhân viên
38 CK2 Chấp nhận mọi phân công để có thể làm việc trong doanh nghiệp
39 CK3 Trung thành, sẵn sàng làm việc lâu dài với doanh nghiệp
40 CK4 Giới thiệu, mời người giỏi đến làm việc tại doanh nghiệp
41 CK5 Tin tưởng vào mục tiêu phát triển của tổ chức
2.3.1 Mô tả dữ liệu thu thập Đối tượng thu thập dữ liệu là những nhân viên làm việc cố định, toàn thời gian tại văn phòng chi nhánh phía Nam của công ty Cổ phần Bibo Mart Tổng số phiếu khảo sát phát ra là 41, thu về là 41 và toàn bộ đều sử dụng được
Bảng 2.3 Bảng thông tin nhân khẩu của đối tượng hồi đáp
Loại thông tin Tần suất Phần trăm Phần trăm hợp lệ
Cơ cấu về giới tính
Cơ cấu về độ tuổi
Cơ cấu về kinh nghiệm làm việc
Cơ cấu về bộ phận làm việc
Nguồn: Xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0
Trong khối văn phòng chi nhánh miền Nam của công ty, trong tổng số 41 nhân viên, nữ chiếm 63,4% và nam chiếm 36,6%, phản ánh sự phù hợp với tính chất thương mại của doanh nghiệp Đối tượng nhân viên chủ yếu là những người trẻ tuổi, từ 22 đến dưới 35 tuổi, chiếm tới 85,4%, trong khi đó, tỷ lệ nhân viên dưới 22 tuổi và từ 35 đến dưới 50 tuổi đều là 7,3%, không có nhân viên nào trên 50 tuổi Về kinh nghiệm làm việc, 43,9% nhân viên có thâm niên từ 1 đến dưới 3 năm.
35 dưới 5 năm là 13 người, đạt tỷ lệ 31,7% Có nhiều kinh nghiệm nhất là trên 5 năm chỉ có 9,8%, còn lại mới vào nghề chưa tới một năm chiếm 14,6%
Lực lượng lao động với sự kết hợp giữa độ tuổi và kinh nghiệm đa dạng mang lại sự năng động và ổn định, đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển không ngừng của doanh nghiệp trong ngành bán lẻ Sự kế thừa và truyền thừa kinh nghiệm giữa các thế hệ giúp doanh nghiệp thích ứng tốt hơn với những thay đổi trong thị trường.
2.3.2 Đánh giá dộ tin cậy thang đo
Trong nghiên cứu này, độ tin cậy của các thang đo sẽ được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Cụ thể, thang đo được chọn khi hệ số Cronbach’s Alpha đạt từ 0,6 trở lên và hệ số tương quan biến - tổng tối thiểu là 0,3 Dưới đây là kết quả đánh giá cho từng biến đo lường cụ thể.
Bảng 2.4 Cronbach’s Alpha của thang đo “g iao tiếp trong doanh nghiệp”
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Các chính sách liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng
Cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc 11.51 1.856 432 475
Khuyến khích tăng cường trao đổi thông tin giữa các đồng nghiệp và các bộ phận 11.29 2.012 236 622
Quản lý giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn trong công việc
Hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại là 0,589, chưa đạt yêu cầu Biến “GT2” có hệ số tương quan biến tổng dưới 0,3 Khi loại bỏ biến này, hệ số Cronbach’s Alpha tăng lên 0,622, do đó quyết định loại bỏ biến “GT2”.
“GT2” ra khỏi thang đo Tuy nhiên, sau khi bỏ biến “GT2”, tuy hệ số tương quan
Hệ số Cronbach’s Alpha của “GT1” là 0,673, cho thấy thang đo này chấp nhận được, mặc dù tổng số biến vẫn lớn hơn 0,3 (0,33) Tuy nhiên, vì hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến này lại cao hơn, nên quyết định tiếp tục loại biến “GT1” để cải thiện độ tin cậy của thang đo.
Bảng 2.5 Cronbach’s Alpha của thang đo “ Đào tạo và phát triển”
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến Được đào tạo kiến thức và kỹ năng đầu vào cần thiết để thực hiện công việc
Tạo điều kiện để nhân viên tham gia các khóa đào tạo để phát triển
Nhân viên có nhiều cơ hội để phát triển và thăng tiến trong công việc
Biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến 11.27 1.751 610 522
Hệ số Cronbach’s Alpha cho biến "Đào tạo và phát triển" đạt 0,689, cho thấy độ tin cậy của thang đo Tất cả các biến đều có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0,3, ngoại trừ biến "ĐT1", vì vậy biến này sẽ được loại ra khỏi thang đo.
Bảng 2.6 Cronbach’s Alpha của thang đo “ Khen thưởng và sự công nhận”
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Doanh nghiệp thực hiện các chế độ khen thưởng đúng như cam kết
Chính sách khen thưởng và công nhận được truyền đạt rõ ràng
Khen thưởng và công nhận dựa trên chất lượng công việc 10.88 4.010 681 767
Nhận được phản hồi từ cấp trên về chất lượng và thành tích công việc
Thang đo “Khen thưởng và sự công nhận” được đánh giá là tốt với hệ số Cronbach’s Alpha cao đạt 0,824, cùng với tất cả các biến đều đạt yêu cầu về hệ số tương quan biến – tổng.
Bảng 2.7 Cronbach’s Alpha của thang đo “ Hiệu quả của việc ra quyết định”
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến Được phép tham gia vào việc đưa ra các quyết định quan trọng 10.78 1.726 442 355
Lấy ý kiến phản hồi từ anh/chị trước khi ra các quyết định quan trọng
Quyết định sáng suốt mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp 10.34 2.230 161 561
Thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất 10.22 1.126 648 057
Nhân tố “hiệu quả của việc ra quyết định” có Cronbach’s Alpha ban đầu là 0,527, với các biến quan sát QĐ1 và QĐ4 có hệ số tương quan biến – tổng trên 0,4 Tuy nhiên, biến QĐ2 và QĐ3 có tương quan thấp (0,105 và 0,161) Sau khi loại bỏ QĐ2 và QĐ3, hệ số Cronbach’s Alpha tăng lên 0,647, và các biến còn lại đều đạt yêu cầu về hệ số tương quan biến – tổng, xác nhận rằng đây là thang đo chấp nhận được.
Bảng 2.8 Cronbach’s Alpha của thang đo “ Chấp nhận rủi ro để sáng tạo và cải tiến”
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Nhân viên được khuyến khích học hỏi từ những sai lầm do sáng tạo
Doanh nghiệp đánh giá cao ý tưởng sáng tạo của nhân viên
Nhân viên luôn được khuyến khích đổi mới phương pháp thực hiện công việc
Những cải tiến hiệu quả được thưởng bằng tiền hoặc hình thức khác
Hệ số Cronbach’s Alpha của biến “ Chấp nhận rủi ro để sáng tạo và cải tiến” là
Hệ số Cronbach’s Alpha ban đầu là 0,583, không đạt yêu cầu Sau khi loại bỏ biến “ST1” do hệ số tương quan biến – tổng chỉ đạt 0,218, nhỏ hơn 0,3, hệ số Cronbach’s Alpha tăng lên 0,612 Tuy nhiên, khi loại biến “ST2”, hệ số Cronbach’s Alpha lại cao hơn kết quả vừa nhận được, vì vậy biến “ST2” cũng cần được loại bỏ khỏi thang đo.
Bảng 2.9 Cronbach’s Alpha của thang đo “ Định hướng về kế hoạch tương lai”
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của doanh nghiệp được chia sẻ rõ ràng
Nhân viên ủng hộ chiến lược, tầm 10.49 2.106 351 605
39 nhìn, mục tiêu của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có chiến lược phát triển rõ ràng 10.63 1.988 417 560
Các cấp quản lý luôn hoạch định trước những thay đổi có thể tác động đến kết quả kinh doanh
Hệ số Cronbach’s Alpha chung bằng 0,633 là chấp nhận được nhưng biến
“ĐH4” có hệ số tương quan biến – tổng bằng 0,255 (0,05) cho thấy phương sai sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức giữa hai giới tính không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê Vì vậy, phân tích ANOVA có thể được áp dụng.
Bảng 2.22 Kiểm định One-way ANOVA theo giới tính
Bình phương trung bình F Sig
Nguồn: Xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20.0
Kết quả phân tích cho thấy với giá trị Sig = 0,652 (>0,05), không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ cam kết gắn bó với tổ chức giữa hai nhóm giới tính.
Khác biệt về độ tuổi
Bảng 2.23 Kiểm định phương sai giữa hai nhóm độ tuổi Độ tuổi
Kiểm định Levene df1 df2 Sig
Nguồn: Xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20.0
Theo bảng 2.23, giá trị sig = 0,197 (>0,05) cho thấy phương sai sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức giữa hai giới tính không khác biệt một cách có ý nghĩa thống kê Do đó, phương pháp phân tích ANOVA có thể được áp dụng.
Bảng 2.24 Kiểm định One-way ANOVA theo các nhóm độ tuổi Độ tuổi
Bình phương trung bình F Sig
Nguồn: Xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20.0
Kết quả phân tích cho thấy với mức ý nghĩa Sig = 0,180 (>0,05), không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ cam kết gắn bó với tổ chức giữa hai nhóm giới tính.
Bảng 2.25 Kiểm định phương sai giữa các nhóm kinh nghiệm làm việc
Nguồn: Xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20.0
Theo bảng 2.25, giá trị sig = 0,788 (>0,05) cho thấy phương sai sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức giữa hai giới tính không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê Do đó, phân tích ANOVA có thể được áp dụng.
Kiểm định Levene df1 df2 Sig
Bảng 2.26 Kiểm định One-way ANOVA theo các nhóm thâm niên
Bình phương trung bình F Sig
Nguồn: Xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20.0
Kết quả phân tích cho thấy với mức ý nghĩa Sig = 0,292 (>0,05), không tồn tại sự khác biệt thống kê có ý nghĩa về mức độ cam kết gắn bó với tổ chức giữa hai nhóm giới tính.
Bảng 2.27 Kiểm định phương sai giữa các nhóm bộ phận làm việc
Nguồn: Xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20.0
Theo bảng 2.27, giá trị sig = 0,361 (>0,05) cho thấy phương sai sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức giữa hai giới tính không khác biệt một cách có ý nghĩa thống kê Do đó, phân tích ANOVA có thể được áp dụng.
Kiểm định Levene df1 df2 Sig
Bảng 2.28 Kiểm định One-way ANOVA theo các nhóm bộ phận làm việc
Bình phương trung bình F Sig
Nguồn: Xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20.0
Kết quả phân tích cho thấy mức ý nghĩa Sig = 0,346 (>0,05), cho phép khẳng định rằng không tồn tại sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ cam kết gắn bó với tổ chức giữa hai nhóm giới tính Do đó, chúng ta có thể kết luận rằng không có sự khác biệt đáng kể nào giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, thâm niên và bộ phận làm việc đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
2.5 Đánh giá mức độ hài lòng chung về các yếu tố văn hóa doanh nghiệp
Sau khi kiểm định mô hình hồi quy, để đưa ra giải pháp cụ thể và hiệu quả, cần thống kê đánh giá của nhân viên về từng yếu tố văn hóa doanh nghiệp Việc xác định những yếu tố nào được đánh giá cao và yếu kém sẽ giúp cải thiện môi trường làm việc Dưới đây là bảng tổng hợp kết quả thống kê của tác giả.
Bảng 2.29 Đánh giá của nhân viên đối với từng yếu tố văn hóa doanh nghiệp
Nhân tố Biến Nhỏ nhất
Lớn nhất TB TB cho yếu tố Đào tạo và phát triển
Nhân viên có nhiều cơ hội để phát triển và thăng tiến trong công việc 2 5 3.49
Biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến 2 5 3.71
Cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc 3 5 3.63
Khen Doanh nghiệp thực hiện các chế độ 2 5 3,71 3,55
55 thưởng và sự công nhận khen thưởng đúng như cam kết
Chính sách khen thưởng và công nhận được truyền đạt rõ rang 2 5 3,59
Nhận được phản hồi từ cấp trên về chất lượng và thành tích công việc 3 5 3,59 Được phép tham gia vào việc đưa ra các quyết định quan trọng 2 4 3,15
Các chính sách liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp đều được thông báo đầy đủ, rõ rang 2 5 3,83
Tiền lương và phân bổ thu nhập công bằng 2 5 3,46 Định hướng về kế hoạch tương lai
Nhân viên ủng hộ chiến lược, tầm nhìn, mục tiêu của doanh nghiệp 3 5 3,61
3,54 Doanh nghiệp có chiến lược phát triển rõ rang 3 5 3,46 Định hướng làm việc nhóm
Thành viên nhóm sẵn sàng hợp tác với nhau và làm việc như một đội 3 5 3,93
3,63 Các phòng ban luôn hợp tác, hỗ trợ nhau để hoàn thành công việc 2 5 3,34
Bầu không khí, môi trường làm việc
Nhân viên trong doanh nghiệp hòa đồng, thoải mái trao đổi với nhau để thực hiện công việc
3,62 Nhân viên hỗ trợ nhau hoàn thành công việc 2 5 3.56
Dựa trên bảng kết quả, có thể thấy rằng tất cả các yếu tố hiện tại đều không được nhân viên đánh giá cao, với điểm trung bình của các biến con nằm trong khoảng từ 3,2 đến 3,9 Chưa có yếu tố nào đạt mức thang đo 4, cho thấy sự đồng ý từ phía nhân viên vẫn còn hạn chế.
Giải thích nguyên nhân cụ thể cho từng nhân tố:
Đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố quan trọng, nhưng hiện tại chính sách đào tạo của doanh nghiệp chưa được thực hiện hiệu quả, dẫn đến việc nhân viên không nắm rõ thông tin cần thiết cho công việc Bên cạnh đó, các chính sách về lương thưởng cũng chưa rõ ràng, khiến nhân viên cảm thấy thiếu cơ hội thăng tiến và dễ nảy sinh ý định rời bỏ tổ chức.
Bibo Mart, một doanh nghiệp đang phát triển, cần chú trọng vào việc khen thưởng và công nhận nhân viên Việc này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn góp phần giảm thiểu chi phí hiệu quả trong quá trình hoạt động.
Một trong những nguyên nhân chính khiến công ty hạn chế chính sách khen thưởng là con số 56 Theo quy định hiện tại, công ty chỉ áp dụng hai loại thưởng.
Thưởng Combando, hay còn gọi là thưởng “Cửa hàng mới khai trương”, áp dụng cho các nhân viên Marketing, IT, Kỹ thuật hạ tầng, Kế toán, Kiểm soát viên, chuyên viên Đào tạo và Nhân sự tham gia mở cửa hàng mới Để đủ điều kiện nhận thưởng, các nhân viên này cần hoàn thành tốt nhiệm vụ theo bảng mô tả công việc và cửa hàng mới phải đạt mức doanh thu quy định.
Thưởng Bô lão được áp dụng cho Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc khối (ASM), Trưởng ban và thành viên ban Cố vấn Để đủ điều kiện nhận thưởng, các đối tượng này cần làm việc đến hết năm 2019 hoặc đến khi công ty phát hành đợt cổ phiếu đầu tiên (IPO), đồng thời phải đạt ít nhất 70% chỉ tiêu thách thức trong các tháng nắm giữ, theo quy định trong mô tả công việc.
