thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM I) Giới thiệu về công ty a)Quá trình hình thành và phát triển
Thực trạng kinh doanh của công ty
Công ty đã trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm trong lịch sử, nhưng tổng quan cho thấy rằng những thành công lớn nhất của công ty diễn ra từ thời kỳ chuyển đổi cơ chế thị trường.
Tất cả những thành quả đó thể hiện bằng việc năm
1982 được nhận huân chương lao động hạng 3 và năm
Trà thuốc Thuốc nang Hoàn mềm Hoàn cứng Thuốc n- ớ c Sản phẩm khá c
Viên nang phong tê thấp
Hoàn lục vị Thập toàn đạ i bổ Bổtrung ích khí
Hà xa đạ i tạ o Hoàn sâm lộc Hoàn lộc nhung Hoàn quy tì
Hoàn sá ng mắt Bổthận âm Hoàn bá t vị Bổthận d- ơng
Cao bá ch bộ Thuốc tiêu độc Thuốc ho bổphế thuốc xịt mũi oxy fastThuèc giun debelxolHoạ t huyết d- ỡ ng lã oCao sao vàng
Năm 2003, công ty vinh dự nhận huân chương lao động hạng 2, đánh dấu một thành tựu đáng tự hào của tập thể cán bộ công nhân viên Kể từ khi chuyển đổi xí nghiệp dược phẩm 3 thành công ty cổ phần, tình hình kinh doanh của công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ.
Kết quả đó được thể hiện qua bảng số liệu kinh doanh qua 2 năm 2003 và 2004:
Bảng 2:Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
(Nguồn phòng kế toán của FORIPHARM)
Bảng kết quả cung cấp cái nhìn tổng quan về doanh thu bán hàng và chi phí liên quan đến hoạt động kinh doanh, đồng thời cho thấy lợi nhuận thực tế mà công ty đạt được trong các năm 2003 và 2004.
Năm 2004, công ty đã ghi nhận những bước đột phá rõ rệt trong hoạt động kinh doanh, với doanh thu và lợi nhuận tăng mạnh so với năm 2003 Kết quả sản xuất và kinh doanh năm 2003 đã thể hiện một mức kinh doanh đáng chú ý.
Chỉtiêu Nă m 2003 Nă m 2004 So sá nh 2003-2004
4 Tỉsuất lợ i nhuận gộp/ dtt 21.94% 19.67% 0.00%
6 Chi phíquản lý doanh nghiệp 2.658.200.000 2.954.120.000 295.920.000 11.13%
7 Chi phíhoạ t động tài chính 622.102.000 761.786.000 139.684.000 22.45%
Năm 2004, FORIPHARM ghi nhận doanh thu tăng trưởng 39% so với năm 2003, đạt 39,8 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng tuyệt đối là 11,1 tỷ đồng Mặc dù lợi nhuận trước thuế đạt 608.098.000 đồng, công ty đã chi 31,9 tỷ đồng cho giá vốn hàng bán để đạt được kết quả doanh thu ấn tượng này.
Năm 2003, giá vốn hàng bán của công ty FORIPHARM đạt 22,3 tỷ đồng, tăng 43%, nhanh hơn mức tăng 39% của doanh thu Nguyên nhân tăng giá vốn hàng bán có thể do lượng hàng bán tăng, kéo theo chi phí nguyên liệu, vận tải, lưu kho và chi phí cho các trung gian thương mại Đặc biệt, năm 2004, công ty đã áp dụng nhiều biện pháp xúc tiến và tăng cường quảng cáo, dẫn đến chi phí quản lý doanh nghiệp cũng gia tăng Dù chi phí tăng, nhưng đây cũng là năm đầu tiên trong lịch sử FORIPHARM ghi nhận lợi nhuận vượt 1 tỷ đồng, đạt 1,2 tỷ đồng, tăng 202% so với 608 triệu đồng năm 2003, một con số ấn tượng.
Năm 2004, FORIPHARM được hưởng thuế suất 0% do chính sách thuế của nhà nước trong giai đoạn cổ phần hóa, tức là miễn thuế thu nhập Tuy nhiên, khi lợi ích này không còn, công ty sẽ cần áp dụng những biện pháp mới để duy trì mức lợi nhuận.
Tiếp đây chúng ta xem xét đến các loại chi phí của doanh nghiệp, đó là những thứ mà ta thấy năm
2004 có sự tăng nên nhiều so với năm 2003.
Bảng 3 : Cơ cấu chi phí của công ty FORIPHARM Đơn vị : đồng
Tổng chi phí của công ty FORIPHARM trong năm 2004 đạt 922,204,000 đồng, tăng 16% so với năm trước Sự gia tăng này chủ yếu đến từ chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp, trong khi chi phí hoạt động tài chính lại giảm Cụ thể, chi phí bán hàng đã tăng 486,600,000 đồng, từ 2,395,500,000 đồng năm 2003 lên 2,882,100,000 đồng năm 2004, tương ứng với mức tăng 20%.
Chỉtiêu Nă m 2003 Nă m 2004 So sá nh
Tổng chi phí của các hạng mục Sè tiÒn(®) TT% là 5.675.802.000 đồng, Sè tiÒn(®) TL% là 922.204.000 đồng, trong đó chi phí bán hàng chiếm 42% và 44% tương ứng cho hai hạng mục Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 22% so với năm trước, đạt 2.658.200.000 đồng, tương ứng với mức tăng tuyệt đối 595.920.000 đồng Chi phí hàng hóa tiêu thụ cũng ghi nhận sự gia tăng, với chi phí hàng hóa là 2.395.500.000 đồng cho Sè tiÒn(®) TT%.
Năm 2004, tổng chi phí hoạt động tài chính giảm 26% so với năm 2003, từ 622,102,000 đồng xuống còn 461,786,000 đồng, góp phần làm giảm tổng chi phí xuống còn 3,254,120,000 đồng.
Có việc tăng chi phí của năm 2004 so với năm
Đánh gía thực trạng tổ chức kênh
Kênh phân phối của FORIPHARM hiện tại kế thừa từ xí nghiệp dược trung ương 3, với đặc điểm là kênh truyền thống và dòng chảy tự do, nghĩa là các hoạt động không được quản lý chặt chẽ và thường xuyên xảy ra giao dịch mua đứt bán đoạn Tuy nhiên, từ khi chuyển đổi kinh tế và cổ phần hóa vào cuối năm 2003, kênh phân phối đã có những cải tiến đáng kể, thể hiện qua mối liên hệ bền vững và sự liên kết chặt chẽ hơn giữa các thành viên trong kênh Để hiểu rõ hơn về sự thay đổi này, chúng ta cần xem xét cấu trúc kênh phân phối hiện tại của FORIPHARM.
Cấu trúc kênh phân phối của FORIPHARM bao gồm các con đường đưa hàng hóa từ nhà máy sản xuất tại số 16 Lê Đại Hành, Hải Phòng đến tay người tiêu dùng Công ty sử dụng hai chi nhánh và một cửa hàng bán buôn để thuận tiện trong việc phân phối gần 70 mặt hàng Hàng hóa được chuyển từ nhà máy đến các chi nhánh trước khi đến tay các đại lý bán buôn và bán lẻ, đảm bảo sự tiếp cận hiệu quả với khách hàng.
Sơ đồ 1 : Mô hình cấu trúc kênh phân phối của công ty FORIPHARM
Cửa hàng dược phẩm số 18
Chi nhánh tại Hà Nội
Tp Hồ Chí Minh buônBán Bán lẻ
Cấu trúc kênh phân phối của cửa hàng số 18 và các chi nhánh là hoàn toàn đồng nhất Trong thị trường nội địa, công ty chia thành ba khu vực riêng biệt, không dựa trên công thức hay tiêu chí cụ thể nào, mà chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan và khoảng cách Ba khu vực này được hai chi nhánh và một cửa hàng bán buôn đảm nhận trong việc cung cấp hàng hóa.
Mặc dù FORIPHARM hoạt động qua một kênh truyền thống, nhưng các hoạt động trong kênh chủ yếu mang tính tự phát Các dòng chảy trong kênh thể hiện sự không đồng nhất và thiếu tính tổ chức.
Dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất
Cửa hàng số 18, nằm cạnh công ty, cho phép xuất hàng trực tiếp từ kho chính mà không cần vận chuyển sản phẩm Cửa hàng này chịu trách nhiệm quản lý và phân phối sản phẩm đến các tỉnh như Hải Phòng, Thái Bình, Quảng Ninh, Hưng Yên, và Hải Dương Điều này có nghĩa là tất cả khách hàng trong khu vực này đều có thể mua hàng và đặt hàng tại cửa hàng số 18, từ đó nhận hàng hóa một cách thuận tiện.
Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh quản lý và bán sản phẩm cho các khu vực từ Đà Nẵng trở vào, với hàng hóa được chuyển đến mỗi hai tuần do khoảng cách xa từ trụ sở chính Lượng hàng nhập vào không thay đổi nhiều, vì chi nhánh không nắm bắt được thị trường để dự đoán nhu cầu và không có nỗ lực tăng sản lượng bán ra Do đó, lượng hàng được xác định dựa trên đơn đặt hàng trước đó và lượng hàng đã lấy trong thời gian qua.
Chi nhánh tại Hà Nội quản lý và bán hàng cho các địa phương khác, chiếm 2/3 sản lượng toàn công ty Do khoảng cách địa lý từ trụ sở chính, hàng hóa được vận chuyển lên chi nhánh Mỗi thứ Ba hàng tuần, một xe hàng từ công ty tại Hải Phòng được chuyển đến Hà Nội và ở lại đến thứ Sáu để hỗ trợ chi nhánh trong việc vận chuyển các đơn hàng lớn cho khách hàng.
Sau khi hàng hóa được chuyển đến các chi nhánh, chúng sẽ được phân phối đến khách hàng mà các chi nhánh này quản lý Mặc dù phương pháp này giúp doanh nghiệp giảm chi phí nhờ vào việc khai thác thị trường rộng lớn, nhưng một số khu vực lại khó tiếp cận do khoảng cách xa đến các chi nhánh.
Dòng đàm phán hay thương lượng
Tại FORIPHARM, các trung gian thường là khách hàng trực tiếp liên hệ qua điện thoại hoặc đến chi nhánh để thương thảo về giá cả, số lượng hàng hóa và phương thức giao nhận Do đội ngũ chi nhánh hiện tại còn mỏng, nên không có đội ngũ trình dược riêng để tiếp xúc với khách hàng, dẫn đến việc phụ thuộc vào sự chủ động của khách hàng Các thỏa thuận diễn ra nhanh chóng nhờ vào sự am hiểu sâu sắc của khách hàng về sản phẩm và giá cả Đối với các khách hàng lớn, công ty không yêu cầu văn bản ký kết hợp đồng, mà các thỏa thuận chủ yếu dựa trên sự đồng thuận miệng và uy tín Quá trình giao hàng, thanh toán và viết hóa đơn sẽ hoàn tất một giao dịch kinh doanh.
Dòng chuyển quyền sở hữu hàng hoá trong doanh nghiệp thường không diễn ra trực tiếp từ trụ sở chính đến khách hàng, mà qua các chi nhánh trung gian Khi hàng hoá được chuyển đến các chi nhánh, chỉ có phiếu xuất kho được lập, không có hoá đơn đỏ, vì đây là hàng luân chuyển nội bộ Hoá đơn đỏ chỉ được phát hành khi hàng được giao cho khách hàng Sau khi giao hàng, quyền sở hữu hàng hoá chuyển hoàn toàn sang khách hàng, doanh nghiệp không còn quyền gì đối với số hàng đó Điều này tạo ra một bất lợi cho doanh nghiệp trong việc quản lý kênh phân phối truyền thống.
Dòng thông tin trong kênh phân phối của FORIPHARM gặp nhiều vấn đề do thiếu hụt thông tin quan trọng về thị trường và khách hàng Hiện tại, chỉ một số thông tin như số lượng tiêu thụ, nhu cầu hàng hóa của các chi nhánh trong tương lai và tổng doanh thu được thu thập Thông tin về sản phẩm cạnh tranh chỉ được cung cấp khi các nhà quản trị yêu cầu nhân viên tại các chi nhánh báo cáo, và thường không được ghi chép thành văn bản mà chỉ là các báo cáo riêng lẻ từ những lần tiếp xúc với khách hàng.
Công cụ xúc tiến mà công ty thường sử dụng chủ yếu là công cụ đẩy, nhằm khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối thông qua nhiều hình thức khác nhau Một trong những biện pháp phổ biến là tặng quà cho khách hàng Tuy nhiên, do khách hàng chủ yếu là các trung gian bán hàng, nên những món quà này thường chỉ dừng lại ở họ và khó có thể đến tay người tiêu dùng, dẫn đến hiệu quả của các chương trình xúc tiến thấp.
Khách hàng của FORIPHARM thường phải thanh toán ngay sau khi mua hàng, và công ty ưu tiên hình thức thanh toán bằng tiền mặt để thuận tiện Số tiền thu được từ các chi nhánh sẽ được lưu trữ trong két, và vào cuối tháng, sau khi trừ đi các chi phí hoạt động, số tiền này sẽ được chuyển về công ty Bên cạnh đó, FORIPHARM cũng chấp nhận thanh toán bằng thẻ tín dụng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Để giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh và ứng phó với sự biến động của thị trường, công ty thực hiện nhiều hoạt động nhằm khuyến khích các trung gian mua hàng nhiều hơn Những trung gian này sẽ thay mặt công ty lưu trữ hàng hóa, giúp công ty tiết kiệm chi phí lưu kho hiệu quả.
Khách hàng của FORIPHARM chủ yếu là các công ty thương mại dược phẩm và cửa hàng thuốc, có thể dễ dàng đặt hàng qua điện thoại tại các chi nhánh của công ty Ngoài ra, khách hàng cũng có thể đến trực tiếp để giao dịch với nhân viên bán hàng Mặc dù có nhiều phương thức hiện đại như đặt hàng qua internet, công ty vẫn chưa áp dụng hình thức này.
Đánh giá thực trạng quản lý kênh cuả FORIPHARM
Doanh nghiệp luôn tìm cách đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng đúng địa điểm và thời gian, nhưng điều này rất khó khăn do sự phức tạp của nhiều công việc và công đoạn trong quản lý kênh Công ty dược phẩm FORIPHARM đã áp dụng nhiều phương pháp quản lý kênh, trong đó có quản lý hàng ngày để tối ưu hóa quy trình phân phối.
Để quản lý kênh hiệu quả, bước đầu tiên là thực hiện quản lý kênh hàng ngày một cách tốt nhất Công việc này bao gồm việc theo dõi và điều phối các dòng chảy trong kênh, với chuỗi hoạt động thường xuyên và lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường Trong kênh phân phối của FORIPHARM, những công việc này được thực hiện một cách đồng bộ và hiệu quả.
Quá trình tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng
Tại công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM, kênh phân phối được quản lý bởi phòng thị trường, với sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban khác để tối ưu hóa quy trình làm việc Qua nghiên cứu về quản lý kênh, quá trình tiếp nhận và xử lý đơn hàng của FORIPHARM tương tự như các công ty khác, nhưng điểm khác biệt lớn là quản lý hàng ngày tại công ty chính không có nhiều ý nghĩa, mà chủ yếu được thực hiện tại các chi nhánh và cửa hàng.
Quá trình phân phối hàng hóa diễn ra khi sản phẩm được chuyển đến các chi nhánh, nơi đây sẽ thực hiện vai trò trung chuyển để giao hàng đến tay khách hàng.
Khách hàng có thể đặt hàng qua điện thoại hoặc trực tiếp tại các đại lý, tùy thuộc vào vị trí địa lý Đối với khách hàng thân thuộc hoặc gần chi nhánh, việc gọi điện dễ dàng hơn Nếu khách hàng ở xa, họ thường phải sử dụng phương tiện cá nhân để đến đặt hàng Nhân viên tại chi nhánh có thể nhanh chóng xác định hàng hóa cần thiết dựa vào trí nhớ và tiến hành thỏa thuận giá cả ngay khi khách hàng đã hiểu rõ về sản phẩm và các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, nếu chi nhánh không đủ hàng để cung cấp, đơn đặt hàng có thể bị hủy hoặc khách hàng sẽ phải chờ đợi để nhận hàng từ trụ sở chính.
Quá trình giáo nhận và thanh toán
Để hàng hoá đến tay khách hàng, việc vận chuyển là cần thiết Có hai phương thức chuyển hàng: công ty giao hàng trực tiếp hoặc khách hàng tự đến lấy Nhiều khách hàng có phương tiện riêng và thường tự vận chuyển khi có điều kiện Tuy nhiên, khi cần, khách hàng sẽ yêu cầu công ty giao hàng Để đáp ứng nhu cầu này, công ty đã đầu tư ba xe tải: một xe 1 tấn tại chi nhánh Hà Nội, một xe tại cửa hàng số 18, và một xe dùng để vận chuyển hàng từ trụ sở chính Khi khoảng cách giữa khách hàng và chi nhánh hoặc cửa hàng gần và khối lượng hàng ít, công ty sẽ tận dụng đội ngũ xe ôm gần đó để giao hàng, do số lượng nhân viên tại chi nhánh hạn chế.
Thanh toán cho các đơn hàng là một thách thức lớn trong kinh doanh, khi mà việc bán hàng đã khó, việc thu tiền hàng lại càng khó hơn Để thúc đẩy doanh số, các công ty thường áp dụng nhiều biện pháp tài chính như cho nợ, trả chậm hoặc cung cấp chiết khấu cao Tuy nhiên, để tránh thâm hụt vốn, nhân viên bán hàng thường yêu cầu khách hàng thanh toán ngay, và số tiền này cần được ghi chép cẩn thận hàng ngày, thậm chí theo từng nhân viên.
Vấn đề định giá hàng hoá
Quản trị giá là một thách thức lớn đối với doanh nghiệp, đặc biệt là tại FORIPHARM, nơi định giá sản phẩm dựa trên chi phí Giám đốc điều hành Nguyễn Tất Đạt chia sẻ rằng "Định giá không chỉ là việc tạo ra giá bán mà còn là một nghệ thuật phức tạp, liên quan đến việc nắm bắt thị trường và thời cơ." Mặc dù giá gốc được tính toán từ tổng chi phí cộng với lãi dự kiến, nhưng nếu bán theo giá đó, công ty có thể không đạt được lợi nhuận Một số sản phẩm gặp khó khăn trong tiêu thụ và có tỷ lệ lợi nhuận thấp, do đó, việc điều chỉnh giá bán có thể kích thích tiêu dùng Nếu không bán những sản phẩm này, doanh nghiệp có thể không sử dụng hết công suất, dẫn đến nguy cơ phải cắt giảm nhân lực, gây tổn hại cho công ty.
Nhưng nói chung thì giá cả sản phẩm của của
FORIPHARM xác định giá sản phẩm dựa trên việc xem xét kỹ lưỡng chi phí và mong muốn lợi nhuận của giám đốc Mặc dù phương pháp này có thể không hoàn toàn phù hợp với nhu cầu hiện tại và khả năng chi trả của khách hàng, cũng như không tận dụng được sự biến động của thị trường, nhưng nó lại dễ thực hiện Công ty gặp khó khăn trong việc định giá chính xác hơn do thiếu thông tin cần thiết.
Ngoài việc tính giá dựa trên chi phí, công ty đã áp dụng phương pháp định giá hớt váng để tối đa hóa lợi nhuận trong giai đoạn thâm nhập thị trường Phương pháp này cho phép định giá sản phẩm cao hơn giá trị thực, nhưng chỉ áp dụng cho những sản phẩm có đặc tính riêng biệt và không có đối thủ cạnh tranh FORIPHARM đã sử dụng phương pháp này cho nhiều sản phẩm như hoạt huyết dưỡng lão, bổ thận âm và thập toàn đại bổ Mặc dù đây là một phương pháp định giá hiện đại, nhưng không phải lúc nào cũng mang lại hiệu quả cao.
Công việc lưu kho tại FORIPHARM đã được hiện đại hóa, nhưng chưa hoàn chỉnh do thiếu sự đồng bộ trong việc thu nhận thông tin từ các chi nhánh Tại trụ sở chính ở Hải Phòng, công ty đã đầu tư vào hệ thống máy móc và phần mềm tiên tiến, trong khi các chi nhánh tại TP HCM và Hà Nội cũng có công cụ hiện đại để quản lý tồn kho Tuy nhiên, hệ thống tại các chi nhánh chưa liên lạc được với trụ sở chính và không đồng bộ với chương trình lưu kho hiện tại Công ty nhận thấy vấn đề này và đang có kế hoạch cải thiện để các chi nhánh có thể báo cáo thông tin tồn kho hàng ngày, từ đó hỗ trợ điều chỉnh sản xuất và lập kế hoạch vận chuyển hiệu quả hơn.
Hiện nay, sản phẩm được vận chuyển giữa các chi nhánh mà không ghi hóa đơn thuế, gọi là hàng luân chuyển Đây là hàng của công ty chỉ chuyển từ địa điểm này sang địa điểm khác Khi xuất hàng cho khách hàng, thuế sẽ được ghi thêm vào giá bán Việc sử dụng máy tính trong quản lý kho giúp công việc trở nên nhẹ nhàng hơn, cho phép các trưởng chi nhánh kiểm soát lượng sản phẩm và thông tin khách hàng hiệu quả Tuy nhiên, thông tin này vẫn chưa được chuyển về trụ sở chính tại Hải Phòng Trong khi đó, tại cửa hàng chính ở Hải Phòng, thông tin về lượng tiêu thụ và hàng nhập, xuất kho đều được cập nhật đầy đủ.
Vấn đề tăng cường dòng xúc tiến
Doanh nghiệp cần sử dụng công cụ xúc tiến như một yếu tố cạnh tranh quan trọng để gia tăng hiệu quả bán hàng Việc lập kế hoạch phối hợp giữa hoạt động xúc tiến và các công cụ marketing khác là cần thiết Tại FORIPHARM, các hoạt động xúc tiến như quảng cáo, khuyến mại và chương trình khuyến mại trực tiếp cho trung gian bán hàng đã mang lại hiệu quả khả quan Hàng năm, đặc biệt trong những năm gần đây, công ty đã đầu tư nhiều chi phí và công sức cho các hoạt động xúc tiến Cụ thể, vào năm 2004, công ty đã chi gần 3 tỷ đồng trên tổng doanh thu.
Công ty đã chi 39 tỉ đồng, tương đương 8.9% tổng doanh thu, cho hoạt động xúc tiến và bán hàng, trong đó 1,5 tỉ đồng được dành riêng cho quảng cáo Mặc dù khoản chi này không lớn so với nhiều công ty khác trên thị trường, nhưng trong bối cảnh công ty vừa chuyển sang cổ phần hoá, đây là dấu hiệu tích cực Những con số này cho thấy FORIPHARM đang rất chú trọng vào việc tăng cường sức cạnh tranh và nâng cao nhận thức của khách hàng về thương hiệu và sản phẩm của mình.
Hoạt động xúc tiến trong kênh phân phối của FORIPHARM thường thiếu sự phối hợp đồng bộ với các thành viên khác trong kênh Hiện tại, việc tiếp cận người tiêu dùng cuối cùng qua các hoạt động xúc tiến, ngoài quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, gặp nhiều khó khăn Một ví dụ điển hình là chương trình tặng quà kèm theo sản phẩm, nhưng những sản phẩm kèm này thường không đến tay người tiêu dùng do bị giữ lại tại các trung gian.
